Erfolgsfaktoren von regionalen Clustern – eine Analyse am Fallbeispiel „Silicon Saxony“

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 PORTER’S CLUSTER-ANSATZ
2.2 ERFOLGSFAKTOREN

3. FALLBEISPIEL: EMPIRISCHE ERGEBNISSE FÜR OSTDEUTSCHLAND
3.1 MIKROELEKTRONIK-CLUSTER „SILICON SAXONY“
3.1.1 Entstehungshistorie
3.1.2 Vision und Ziele
3.1.3 Unterstützung und Förderer
3.2 AUSWIRKUNGEN DES CLUSTERS AUF DRESDEN UND SACHSEN
3.2.1 Arbeitsmarkt
3.2.2 Produktivität
3.2.3 Innovationen
3.2.4 Wettbewerbsfähigkeit
3.3 ERFOLGSFAKTOREN FÜR SILICON SAXONY: PRAXIS VS. THEORIE
3.4 KRITISCHE ANMERKUNGEN

4. FAZIT

Literaturverzeichnis

Anhang

Abstract

Da die Wettbewerbsfähigkeit von Regionen einen immer wichtiger werdenden Be- standteil der Regionalpolitik darstellt, befasst sich diese Seminararbeit mit der Analy- se der Erfolgsfaktoren von regionalen Clustern und Netzwerken. Dabei wird beson- ders auf Ansätze zur Erfolgsmessung eingegangen. Ausgehend von Michael Porter’s Definition des Cluster-Begriffs werden aus der Fachliteratur mögliche kritische Fakto- ren für den Erfolg abgeleitet. Es wird untersucht, inwiefern sich die genannten Aspek- te auf den Erfolg des Clusters auswirken. Anschließend wird auf Basis von empiri- schen Forschungsergebnissen zum Mikroelektronik-Cluster „Silicon Saxony“ in Dres- den dargestellt, wie sich der Erfolg des Clusters in der regionalen Wirtschaftslage widerspiegelt. Betrachtet werden hierzu die Cluster-Ausdehnung, die Entwicklung des Arbeitsmarktes, die Produktivität und die Innovationskraft der Region. Die Er- gebnisse zeigen, dass erfolgreiche Cluster im Zeitverlauf wachsen, sich mehr Unter- nehmen als Partner in ein Cluster einbinden und neue Unternehmen gegründet wer- den. Des Weiteren erhöht sich die Innovationstätigkeit der partizipierenden Unter- nehmen, da die Unternehmen von gemeinsamen Forschungsaktivitäten profitieren, wodurch wiederum die internationale Wettbewerbsfähigkeit steigt.

Diese Feststellungen belegen, dass im Zeitalter der Globalisierung die beste Strategie nicht gezwungenermaßen in globaler Ausrichtung besteht, sondern die lokale branchenspezifische Zusammenarbeit von Unternehmen, Hochschulen und der Politik den nötigen Wettbewerbsvorteil vor der Konkurrenz ausmachen kann. Einschränkend ist allerdings anzumerken, dass sich auch ein Cluster nicht vor internationalem Konkurrenzkampf, z.B. über den Preis der Produkte, schützen kann. Auf dem Gebiet der Erfolgsmessung von Clustern besteht noch erheblicher Forschungsbedarf, um die Auswirkungen von Clustern präziser analysieren zu können.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die Voraussetzungen für ein Cluster

Abb. 2 Das Cluster Initiative Performance Model

Abb. 3 Silicon Saxony

Abb. 4 Die Netzwerkfunktion

Abb. 5 Die Wertschöpfungskette im Cluster

Abb. 6 Der Arbeitsmarkt in Dresden

Abb. 7 Die Arbeitsproduktivität in Dresden

Abb. 8 Patentanmeldungen nach Bundesländern und Regierungsbezirken

Abb. 9 Patentanmeldungen der Wissenschaft 2005

Abb. 10 Patentanmeldungen nach technischen Gebieten

1. EINLEITUNG

Unternehmen sehen sich in der heutigen Zeit immer größeren Herausforderungen gegenüber. Im Zeitalter der Globalisierung müssen sie schneller und flexibler auf sich verändernde Rahmenbedingungen reagieren als jemals zuvor. Die Welt wird turbu- lenter, komplexer und weniger vorhersehbar und die Kunden anspruchsvoller. Sie fordern von den Unternehmen, höhere Qualität zu geringeren Kosten anzubieten.

In einer Gegenentwicklung zur Globalisierung scheinen jedoch die lokalen Standort- faktoren ebenfalls begehrter zu werden. Dies zeigt sich in der Anzahl der Initiativen in Europa, die den Ausbau von sogenannten Clustern und die Stärkung von Kompeten- zen der Regionen zum Ziel haben. Doch wie erfolgreich ist die Strategie der Lokali- sierung wirklich um die Einflüsse der Globalisierung abzufedern? Können Mitglieder in regionalen Netzwerken ebenso erfolgreich sein wie global agierende Unterneh- men? Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Erfolgsfaktoren von regionalen Clustern und versucht Antworten auf oben gestellte Fragen zu geben.

Der erste Teil beschäftigt sich mit grundlegenden Überlegungen und der Darstellung von Porter’s Clusterkonzept, das den Anstoß für die regionalpolitische Förderung von Clustern gegeben hat. Aus diesem Konzept werden Erfolgsfaktoren für Cluster und Netzwerkinitiativen abgeleitet - ergänzt um weitere erfolgskritische Aspekte aus der Fachliteratur - bevor die dort getroffenen Hypothesen an einem Fallbeispiel aus der Praxis überprüft werden. Herangezogen werden hierfür Daten und Kennzahlen des Mikroelektronik-Clusters „Silicon Saxony“ im Großraum Dresden. Es wird geprüft, in wie weit sich der Cluster tatsächlich positiv auf die Parameter auswirkt, die die Wett- bewerbsfähigkeit der Region bestimmen. Zum Abschluss wird die Cluster-Politik an- hand von aktuellen Entwicklungen kritisch reflektiert und die Erfolgsfaktoren in ihrer Bedeutung für den Cluster abgewogen.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Um die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe und Modelle nachvollziehen zu können, sind vorab einige theoretische Grundlagen nötig. Aus diesem Grund wird zunächst der Ansatz des Harvard-Professors Michael E. Porter zu Clustern umrissen, dann die Begriffe „Cluster“ und „Clusterinitiative“ voneinander abgegrenzt und schließlich auf diejenigen Faktoren eingegangen, die einen erfolgreichen Cluster kennzeichnen.

2.1 Porter’s Cluster-Ansatz

Michael Porter forscht seit den 1990er Jahren auf dem Feld der Cluster-Strukturen und hat mit seinen Erkenntnissen starke Impulse für eine clusterorientierte Regional- politik gesetzt. Er stellte fest, dass sich besonders wettbewerbsstarke Branchen geo- graphisch konzentrieren, wie z.B. die Schuhindustrie in Norditalien oder das Silicon Valley in den USA. Diese regionale Verdichtung bezeichnet er als „Cluster“, die er genauer als „[...] geographic concentrations of interconnected companies and institu- tions in a particular field“¹ definiert. Cluster bilden sich durch den Zusammenschluss von verschiedensten Akteuren: konkurrierenden Unternehmen einer Branche, Unter- nehmen aus angrenzenden Branchen, spezialisierten Zulieferern, (Finanz- )Dienstleistern, Kunden und anderen Organisationen wie Hochschulen und staatli- chen Institutionen. Cluster erstrecken sich dabei oft über große Teile der Wertschöp- fungskette um in Kooperation den Anforderungen des schnelllebigen Wirtschaftsge- schehens gerecht zu werden.²

Die Gründe für eine lokale Konzentration liegen darin, dass es in der heutigen Zeit nicht mehr so sehr darauf ankommt, wo man den günstigen Zugang zu Inputfaktoren hat, sondern dass man mit höherer Produktivität einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern erwirbt. Dies erfordert permanente Innovation, die durch die Kooperation im Cluster erreicht werden soll. Weitere Ziele sind u.a. die Schaffung von Arbeitsplätzen in der Region, Kostenreduktion durch Synergie-Effekte zwischen den Cluster-Partnern und die Unterstützung von FuE-Projekten um die Innovationskraft zu erhöhen und wettbewerbsfähige Produkte zu erzeugen.³

Auf die Voraussetzungen für die Entstehung eines Clusters soll zur vollständigen Darstellung des Cluster-Ansatzes ebenfalls hingewiesen werden. Das DiamantModell⁴ (vgl. Abb. 1 im Anhang) stellt die wichtigsten Bestimmungsfaktoren und deren Wirkungsgeflecht zusammenfassend dar.

Zur bewussten Förderung von Clustern werden in vielen Fällen „Clusterinitiativen“ von der Regierung gegründet, die nach Sölvell/Lindqvist/Ketels (2003) folgendermaßen definiert sind:

„ Clusterinitiativen sind organisierte Bemühungen zur Steigerung des Wachstums und der Wettbewerbsf ä higkeit eines Clusters innerhalb einer Region unter Beteiligung von Clusterunternehmen, ö ffentlicher Hand und/oder der Forschungsgemeinde “ . ⁵

Es existieren aber auch Initiativen, die aus den Unternehmen heraus nach dem Bootom-up-Prinzip gebildet werden. Die Ziele sind in diesem Fall vorrangig auf die Stärkung von Innovations- und Wettbewerbskraft der Unternehmen ausgerichtet.

Zur Evaluierung von Clusterinitiativen haben Sölvell und Kollegen auf Grundlage der Global Cluster Initiative Survey (GCIS) ein Modell entwickelt, das sämtliche Einflussgrößen auf die Leistung einer Clusterinitiative berücksichtigt und Stärken und Schwächen der Initiativen verdeutlicht (vgl. Abb. 2 im Anhang).⁶

2.2 Erfolgsfaktoren

In diesem Kapitel werden die verschiedenen Erfolgsfaktoren, die in der Forschungsliteratur behandelt werden, dargestellt. Sie wirken sich direkt auf den Erfolg eines Unternehmens oder - in diesem Fall - eines Clusters aus, indem sie die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.

Zu den äußeren Faktoren zählt ein ausgewogenes Gemisch an kompetenten Ak- teuren: Cluster werden nur entstehen, wenn bereits eine „kritische Masse“⁷ an Un- ternehmen und Institutionen in der Region vorhanden ist. Die Ergebnisse der GCIS Studie zeigen ergänzend, dass die Präsenz einiger leistungsstarker Unternehmen und eine fortschrittliche Forschungsgemeinde einen starken Einfluss auf die positive Entwicklung eines Clusters haben⁸. Außerdem sind anspruchsvolle Kunden vor Ort wichtig, da aufgrund der räumlichen Nähe besonders schnell und präzise auf deren Wünsche, die oftmals einen Trend andeuten, reagiert werden kann. Die Unternehmen können ihre Innovationsbemühungen frühzeitig darauf konzentrieren und dadurch einen Wettbewerbsvorteil generieren.⁹

Entscheidend für die Motivation und das Engagement der Akteure sind motivierende Zielsetzungen, die zum einen auf die Bedürfnisse und Interessen aller Partner ab- gestimmt und zum anderen anhand von quantifizierten und greifbaren Teilzielen ope- rationalisiert werden. Jedes Mitglied muss seinen eigenen Nutzen und den Beitrag zum Erfolg erkennen können um die Bereitschaft zur aktiven Zusammenarbeit zu fördern, weshalb Methoden der Erfolgsmessung und ein Wirkungs-Controlling der Aktivitäten eine entscheidende Rolle spielen. Durch eine gemeinsame wirtschaftliche Vision werden die Identifizierung mit dem Cluster und die Kooperationsbereitschaft gestärkt. Motivation entsteht außerdem durch den „Imageeffekt“¹⁰ im Cluster, da man stets einen guten Eindruck bei seinen Partnern hinterlassen möchte.

Erfolg oder Misserfolg hängen auch stark von der Kompetenz der Cluster-Manager ab. Das Management ist verantwortlich dafür, die Cluster-Aktivitäten zu koordinieren und dafür zu sorgen, dass sich alle Mitglieder aktiv an der gemeinsamen Sache beteiligen und den Nutzen nicht aus den Augen verlieren.

Für eine effiziente Nutzung der Ergebnisse aus gemeinsamen Cluster-Aktivitäten ist ein hohes Maß an Vertrauen sowohl zwischen den Unternehmen, als auch zwischen Unternehmen und dem privaten und öffentlichen Sektor unabdingbar.¹¹ Akteure, die sich als gleichwertige Partner sehen und Vertrauensbeziehungen pflegen (was auf regionaler Ebene leichter ist, da keine Kultur- oder Sprachbarrieren bestehen), haben eine höhere Bereitschaft, das erworbene Wissen untereinander zu teilen. Dieser Wissenstransfer¹², der durch die verkürzten Kommunikationswege erleichtert wird, ist ein wesentlicher Treiber der Innovations- und Wettbewerbskraft eines Clusters. Des Weiteren wird die Innovationsfähigkeit, die ein weiterer Erfolgsfaktor ist, durch die Senkung von Risiko und Kosten bei gemeinsamen Forschungsexperimenten ge- fördert.¹³

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Produktivität. Die Senkung von Transaktions- und Transportkosten durch mehr Flexibilität bei einer höheren Lieferantendichte trägt ebenso zu einer Steigerung der Produktivität bei wie der bessere Zugang zu qualifizierten Mitarbeitern, die den Clusterakteuren in einem Pool zur Verfügung stehen, und spezialisierten Zulieferern.

Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass kompetente Akteure, anspruchs- volle Kunden und gutes Management ebenso wie Motivation, Wissenstransfer, Inno- vationskraft und Produktivitätssteigerungen letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit in nationaler wie auch in internationaler Hinsicht erhöhen (vgl. Fallbeispiel in Kapitel 3) und damit Gründe dafür sind, dass sich Unternehmen vorzugsweise in bestehenden Clustern ansiedeln. Durch das Cluster-Wachstum potenzieren sich die vorher ge- nannten Aspekte und bilden eine sich selbst verstärkende Spirale zu einem erfolgrei- chen Cluster.

3. FALLBEISPIEL: Empirische Ergebnisse für Ostdeutschland

Im folgenden Kapitel wird untersucht, welche Faktoren in Ostdeutschland, speziell in Sachsen, den „Wiederaufbau Ost“ beschleunigt haben, ob Sachsen im nationalen Vergleich an Attraktivität gewonnen und welchen Beitrag die Clustertheorie als neue Strukturpolitik geleistet hat - dargestellt am Beispiel „Silicon Saxony“.

3.1 Mikroelektronik-Cluster „Silicon Saxony“

3.1.1 Entstehungshistorie

Nach der Wiedervereinigung Deutschlands sah sich Ostdeutschland zu Beginn der 1990er Jahre mit einem erheblichen Modernisierungs- und Produktivitätsrückstand (63 % Produktivität in der Elektronikindustrie¹⁴ ) im Vergleich zu Westdeutschland konfrontiert. Aufgrund der Kombinatsbildung in der DDR stellte sich keine effiziente Arbeitsteilung ein, was zu einem Technologieniveau führte, das mehrere Jahre hinter dem der internationalen Konkurrenz lag. Hinzu kam, dass im Rahmen der Restruktu- rierung nach 1990 viele Arbeitsplätze abgebaut wurden, wodurch andererseits das Qualifikationsniveau der übrigen Beschäftigten stieg, was neben der Kooperationsbe- reitschaft der Unternehmen - sowohl zu früheren, als auch zu neuen Partnern - ein wichtiges Merkmal zur Überwindung der Strukturschwäche darstellte. Nachteilig für die Clusterbildung in Ostdeutschland war jedoch der hohe Anteil an westdeutschen und ausländischen Investoren, die v.a. die FuE-Abteilungen aus dem Osten in ihre Niederlassungen verlegten, ihre eigenen Kontakte nutzten und aufgrund ihrer Wett- bewerbsposition nicht auf regionale Kooperationen angewiesen waren¹⁵.

In Dresden liegen positivere Ausgangsbedingungen vor: Es gilt als dynamischer Forschungs- und Entwicklungsstandort. Das Zentrum Mikroelektronik Dresden (ZMD, gegründet 1961) und das Kombinat Robotron, das 1969 gegründet wurde und zu Spitzenzeiten knapp 70.000 Mitarbeiter beschäftigte¹⁶, begründen die Verwurzelung der Mikroelektronik in dieser Region. Zahlreiche heutige Kooperationspartner sind aus Ausgründungen der beteiligten Unternehmen hervorgegangen.

Die Landesregierung setzte sich stark für den Erhalt der Mikroelektronik in Sachsen ein, trieb 1994 die Ansiedlung von Siemens Microelectronics Center (SIMEC) voran, das sich schließlich für die Vorzüge Dresdens als Fertigungs- und Entwicklungsstandort für Logikbausteine und Speicherchips entschied und Gründungsmitglied von „Silicon Saxony“ wurde.

Mitte 1999 siedelte sich zusätzlich der amerikanische Mikroprozessoren-Hersteller AMD an, der zwar nur geringe Kooperationsbeziehungen aufbaute, aber dafür sorgte, dass weitere Niederlassungen amerikanischer Unternehmen gegründet wurden.¹⁷ 2006 entstand als Ausgründung von Infineon Technologies AG¹⁸ der Speicherchiphersteller Qimonda AG, der in Dresden seinen unternehmensweit bedeutsamsten Entwicklungs- und Fertigungsstandort hat.¹⁹ Allein diese drei Großunternehmen beschäftigen zusammen ca. 8.100 Arbeitskräfte.

Um die Netzwerkaktivitäten zwischen den großen Unternehmen und deren Zulieferernetzen zu verstärken, wurden verschiedene Initiativen gegründet, von de- nen der am 19.12.2000 gegründete „Silicon Saxony e.V.“ die erfolgreichste ist. Initia- tor war das TechnologieZentrum Dresden mit Frau Haupold²⁰ als Schlüsselfigur, da sie einen wesentlichen Beitrag zur Überzeugung der großen Unternehmen für die Vorteile der Cluster-Kooperation leistete. Der Verein wurde mit zunächst 20 Mitglie- dern gegründet und umfasst 2008 bereits 265 Unternehmen mit 35.000 Mitarbeitern.

Der Cluster umfasst die gesamte Wertschöpfungskette der Mikroelektronik von For- schung über Design, Zulieferung und Herstellung bis hin zur Anwendung (vgl. Abb. 5). Von der Politik wird der Cluster weiter gefasst: Danach erwirtschaften 44.000 Beschäftigte in 1.200 Unternehmen der Mikroelektronik und Informations- und Kommunikationstechnologie einen Jahresumsatz von 6 Mrd. Euro und machen Silicon Saxony zum bedeutendsten Mikroelektronikstandort Europas.²¹

3.1.2 Vision und Ziele

Die Ziele des Clusters definiert die Initiative „Silicon Saxony e.V.“, die für das Management des Clusters verantwortlich ist, in Absprache mit den Unternehmen.

„ Unsere Vision ist die Entwicklung der Region Sachsen zu einem führenden und global erfolgreichen Mikroelektronikstandort zum Vorteil der Mitgliedsun ternehmen von Silicon Saxony. “

Um diese Vision zu verwirklichen stellt der Verein den ständigen Austausch von In- formationen, die Bündelung von Erfahrungen und Know-how zur Unterstützung der Unternehmen und Forschungseinrichtungen in den Vordergrund. Dies wird durch eine Mitgliederplattform, Foren und eine interaktive Homepage gewährleistet, auf der die Unternehmen ein Profil über sich erstellen und für den Standort werben können. Daneben betreiben die Unternehmen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen und för- dern die Arbeitsplatzvermittlung durch eine Jobbörse auf ihrer Homepage. Durch die- se kooperationsfördernden Maßnahmen versucht der Verein eine Verbindung zwi- schen den KMUs, den großen „Leuchttürmen“ und den Forschungseinrichtungen zu schaffen (vgl. Abb. 4).

Ein weiteres Ziel ist eine überregionale Vernetzung, die bereits begonnen wurde, mit der Vision eines „Silicon Europe“. So bestehen bspw. Kooperationen zu Mikroelektronik-Clustern in Kärnten, Grenoble und Schottland.²² Nach außen betreibt der Cluster aktiv internationales Standortmarketing auf Messen und Konferenzen, u.a. beim Namensvetter Silicon Valley, und richtet jährlich ein internationales Symposium in Dresden aus. Auch die Schnittstellen Optoelektronik und Biotechnologie werden in die Aktivitäten des Clusters mit einbezogen.

3.1.3 Unterstützung und F ö rderer

Das Land Sachsen und der Bund förderten die Ansiedlung von SIMEC und AMD mit insgesamt 1,87 Mrd. DM (ca. 30 % der Investitionssumme der beiden Unternehmen), die europäische Kommission unterstützte SIMEC mit weiteren 450 Mio. DM.²³ Bis jetzt seien lt. dem Verband der Elektrotechnik (VDE) 2 Mrd. Euro Subventionen nach Dresden geflossen.²⁴

Während die Unternehmen gefördert werden, erhält der Netzwerkverein keine finan- zielle Unterstützung der öffentlichen Hand, sondern muss die Projekte durch Mit- gliedsbeiträge, ehrenamtliche Tätigkeiten der Mitglieder und Spenden der Förderer, wie z.B. der sächsischen Sparkasse, Ernst & Young, oder des TechnologieZentrums Dresden, finanzieren²⁵.

[...]

¹ Porter (1998), S. 78.

² Vgl. ebd., S. 78.

³ Vgl. Scheer/von Zallinger (2007), S. 5.

⁴ Vgl. weiterführend Porter (2000), S. 19-21.

⁵ Sölvell/Lindqvist/Ketels (2003), S. 15.

⁶ Das Modell kann im Rahmen dieser Arbeit nicht ausführlich erläutert werden. Vgl. weiterführend Sölvell/Lindqvist/Ketels (2003).

⁷ Die kritische Masse bezeichnet eine branchenspezifische Firmenpopulation (sowohl in Bezug auf die Anzahl, als auch auf die Größe der Unternehmen) und lokale Umgebungsbedingungen, wie z.B. Infrastruktur, verfügbares Humankapital und öffentlichen Forschungseinrichtungen. Vgl. hierzu Brenner/ Fornahl (2003), S. 5-8.

⁸ Vgl. Sölvell/Lindqvist/Ketels (2003), S. 46.

⁹ Vgl. Porter (1998), S. 83.

¹⁰ Schramm-Klein (2005), S. 547.

¹¹ Vgl. Sölvell/Lindqvist/Ketels (2003), S. 46.

¹² Vgl. Scheer/von Zallinger (2007), S. 4.

¹³ Vgl. hierzu und zum folgenden Absatz Porter (1998), S. 81-83. 5

¹⁴ Schätzung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung, vgl. Bruch-Krumbein/Hochmuth (2000), S. 95.

¹⁵ Vgl. zum gesamten Absatz Bruch-Krumbein/Hochmuth (2000), S. 95-182; aufgrund des geringen Umfangs der Arbeit kann nicht detaillierter auf die Rahmenbedingungen eingegangen werden.

¹⁶ Vgl. Merkel (2005), S. 2.

¹⁷ Vgl. Bruch-Krumbein/Hochmuth (2000), S. 172.

¹⁸ SIMEC wurde 1999 zu Infineon Technologies Dresden.

¹⁹ Zu den Unternehmensprofilen vgl. Auszüge im Anhang oder www.silicon-saxony.net -> Mitglieder.

²⁰ Gitta Haupold: Ehemalige Angestellte bei ZMD, heute Leiterin des TZ Dresden (Nord).

²¹ Vgl. Schindlbeck (2008).

²² Vgl. Haupold/Vocke (2005), S. 335.

²³ Vgl. Bruch-Krumbein/Hochmuth (2000), S. 252.

²⁴ Vgl. Schindlbeck (2008).

²⁵ Vgl. Haupold/Vocke (2005), S. 331 und die Rubrik „Förderer“ auf www.silicon-saxony.net.