Strategische Frühwarnsysteme

Instrumente zur Identifizierung und Prävention von Krisen


Bachelorarbeit, 2010

68 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Zielsetzung und Vorgehensweise

3. Kontrollsysteme
3.1 Operative Kontrolle
3.2 Strategische Kontrolle
3.2.1 Entwicklung
3.2.2 Kontrollelemente
3.2.2.1 Prämissenkontrolle
3.2.2.2 Durchführungskontrolle
3.2.2.3 Strategische Überwachung

4. Frühwarnsysteme
4.1 Operative Frühwarnsysteme
4.2 Strategische Frühwarnsysteme
4.2.1 Entwicklung der Frühwarnung
4.2.2 Das Konzept der schwachen Signale (weak signals)
4.2.3 Aufgaben der strategischen Frühwarnung
4.2.3.1 Wahrnehmung
4.2.3.2 Dokumentation
4.2.3.3 Interpretation
4.2.3.4 Weiterleitung
4.2.4 Ressourcen der strategischen Frühwarnung
4.2.4.1 Finanzielle Mittel
4.2.4.2 Informationsressourcen
4.2.4.3 Datenverarbeitungskapazitäten
4.2.4.4 Hilfsinstrumente
4.2.4.5 Personelle Kapazitäten
4.2.4.6 Organisationale Voraussetzungen
4.2.5 Kritische Würdigung der strategischen Frühwarnung

5. Strategische Frühwarnung als Teil der strategischen Kontrolle
5.1 Strategische Frühwarnung als Teil der Prämissenkontrolle
5.2 Strategische Frühwarnung als Teil der Durchführungskontrolle
5.3 Strategische Frühwarnung als Teil der strategischen Überwachung
5.4 Zusammenfassung

6. Fazit und Ausblick

Anhang: Beispiele für Diskontinuitäten und Prämissen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die strategische Planung und strategische Kontrolle

Abbildung 2: Der strategische Kontrollprozess

Abbildung 3: Zeitliche Reichweite und Dichte der Frühwarninformationen

Abbildung 4: Auswirkungen der Frühwarnung auf die Gewinnkurve eines Unternehmens

Abbildung 5: Die vier Generationen strategischer Frühaufklärung

Abbildung 6: Kernaufgaben der strategischen Frühwarnung

Abbildung 7: Scanning und Monitoring in der Praxis

Abbildung 8: Informationsquellen

Abbildung 9: Rollen im Frühwarnprozess

Abbildung 10: Die strategische Frühwarnung innerhalb der strategischen Kontrolle

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale des strategischen und operativen Managements

Tabelle 2: Chance oder Bedrohung

Tabelle 3: Merkmale der operativen und strategischen Frühwarnung

Tabelle 4: Alternative Reaktionsstrategien

Tabelle 5: Reaktionsstrategien in Abhängigkeit vom Ungewissheitsgrad

Tabelle 6: Basisaktivitäten einer strategischen Frühwarnung

Tabelle 7: Kommunikationsmedien und deren Informationsgehalt

1. Einleitung

„CIA Invest in ‘Future’ of Web Monitoring”[1] lautete der Titel des US-amerikanischen Techno­logie-Magazins „Wired“. Was wie eine Verschwörung klingt, ist der Versuch, mit Hilfe der frei zugänglichen Informationen im Internet, die Zukunft vorherzusagen. Das Unternehmen „Re­corded Future“ durchsucht dafür Webseiten, Blogs, Twitter und weitere Netzwerke, um Verknüpfungen zwischen Personen, Organisationen und Handlungen darzustellen. Aus den daraus gewonnenen Knotenpunkten sollen Attentate, Überfälle und ähnlich geplante Ereig­nisse frühzeitig erkannt und verhindert werden können. Doch nicht nur der amerikanische Nachrichtendienst hat ein vitales Interesse an der Vorhersage von zukünftigen Ereignissen, sondern auch jedes Unternehmen, das den Umwelteinflüssen ausgesetzt ist.[2] Ähnlich der CIA müssen Unternehmen Signale identifizieren, die marginale Hinweise auf kritische Ereig­nisse geben. Eine Nichtbeachtung dessen kann auch für ein Unternehmen verheerende Auswirkungen haben. Darüber hinaus haben die zunehmende Komplexität[3] und Dynamik der Umwelt sowie der durch die Globalisierung gestiegene Wettbewerb zur Folge, dass der zeit­liche Vorlauf von Ereignissen, die die Existenz von Unternehmen gefährden können, immer weiter abnehmen.[4] Dementsprechend sinkt die verfügbare Reaktionszeit und die heute noch als vielversprechend betrachtete Strategie kann morgen schon obsolet sein. Aus diesem Grund müssen Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile durch ein aktives strategisches Ma­nagement schützen und versuchen, die Entwicklungen der Ereignisse frühestmöglich zu erkennen. Um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern und die sich bietenden Chan­cen zu nutzen, wurde das theoretische Konzept der Frühwarnung entwickelt. Deren Kerngedanke ist, dass sich zukünftige Entwicklungen durch schwache Signale ankündigen.[5] Aufgabe der Frühwarnung ist es deshalb, diese Signale zu identifizieren, zu analysieren und Reaktionsstrategien zu entwickeln.[6]

2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, neben der allgemeinen Darstellung der Frühwarnung, den Aufbau und die Funktionsweise der strategischen Frühwarnsysteme näher zu erläutern. Dabei soll die folgende Leitfrage beantwortet werden:

Wie können Frühwarnsysteme zur Krisenidentifikation und -prävention beitragen?

Da die Frühwarnung aus mangelnder Akzeptanz nur selten in den Unternehmen explizit implementiert werden,[7] soll außerdem die Frage geklärt werden, ob die bereits weiterverbrei­tete strategische Kontrolle die Aufgaben der strategischen Frühwarnung übernehmen kann.

Ausgangspunkt dieser Arbeit ist das von Schreyögg und Steinmann entwickelte Modell der strategischen Kontrolle.[8] Es verdeutlicht zum einen die Abgrenzung zur operativen Perspek­tive und ist darüber hinaus eine Grundüberlegung für die vorletzte Generation der Frühwarnsysteme. Anschließend wird der grundlegende Ansatz der operativen Frühwarnung beschrieben. Da der Fokus dieser Arbeit auf den strategischen Frühwarnsystemen liegt, widmet sich der Hauptteil den Zielen und Aufgaben der strategischen Frühwarnung. Darüber hinaus soll der Praxisbezug durch die Betrachtung der einzelnen Instrumente und der benö­tigten Ressourcen thematisiert und das Konzept der strategischen Frühwarnung kritisch gewürdigt werden. Im vorletzten Kapitel steht die Verknüpfung der strategischen Kontrolle mit der strategischen Frühwarnung im Mittelpunkt. Dabei wird jedes einzelne Kontrollelement bezüglich der Aufgaben, der anwendbaren Instrumente und der daraus entstehenden Syner­gie-Effekte analysiert. Im Anschluss erfolgt eine Zusammenfassung der gewonnen Erkenntnisse. Den Abschluss dieser Arbeit bildet ein Ausblick über weitere Entwicklungs­möglichkeiten der strategischen Frühwarnung.

3. Kontrollsysteme

Kontrollen besitzen innerhalb von Unternehmen den Charakter einer Überwachung und dementsprechend ist es ihre Aufgabe, geplante und realisierte Größen zu vergleichen.[9] Die geplante Komponente ist normativ und stellt den „Soll“-Zustand dar. Der „Ist“-Zustand be­zieht sich dagegen auf empirisches Datenmaterial und bildet damit die realisierte Komponente.[10] Wenn die verglichenen Größen voneinander abweichen, werden außerdem die dafür verantwortlichen Ursachen analysiert.[11] Über das Grundschema hinausgehend existieren unterschiedliche Interpretationen über weitere Kontrollelemente und deren Anord­nung.[12] Trotz der unterschiedlichen Formen hat die Kontrolle das Ziel, Defizite im System aufzuspüren und den Realisierungsgrad der Unternehmenspläne festzustellen.[13] In der Be­triebswirtschaft wird die Kontrolle aufgrund ihrer verschiedenen Zeitperspektiven und Bezugsgrößen in operative und strategische Kontrollen differenziert. In der folgenden Tabelle 1 sind zentrale Kennzeichen des strategischen und operativen „Denkens, Entscheidens und Handelns“[14] gegenübergestellt. Die einzelnen Merkmale charakterisieren die jeweiligen Di­mensionen und können ebenfalls für die Differenzierung der Kontrollen herangezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Merkmale des strategischen und operativen Managements[16]

Auf Basis dieser Unterscheidungskriterien sollen die operative und strategische Kontrolle im Folgenden einzeln näher betrachtet werden. Da der Fokus dieser Arbeit auf der strategi­schen Kontrolle und Frühwarnung liegt, soll die operative Kontrolle für das bessere Verständnis der Differenzierung nur skizzenhaft dargestellt werden.

3.1 Operative Kontrolle

Die operative Kontrolle ist durch ihren Bezug zur operativen Planung in der Sichtweise ein­geschränkt.[17] Ihr Ziel ist es, auf Basis des quantitativen Datenmaterials Abweichungen zu dokumentieren und durch Abweichungsanalysen relevante Erkenntnisse für zukünftige Ent­scheidungen zu gewinnen. Diese Abweichungen resultieren aus dem Vergleich der Normgröße (z.B. Soll-Wert) mit der zu prüfenden Größe (z.B. Ist-Wert). Welche Art der Normgröße und zu prüfenden Größe gewählt wird, hängt von der Zielsetzung der Kontrolle ab. Unter anderem gibt es folgende Kontrollmöglichkeiten:[18]

a) Bei der Ergebniskontrolle wird der Ist-Wert dem Soll-Wert gegenübergestellt (Feedback­Kontrolle). Mit Hilfe dieses Vergleichs kann überprüft werden, ob das Ziel erreicht worden ist und wie hoch die etwaigen Abweichungen sind.
b) Inwieweit die Planvorgaben am Ende des Zeitraumes erfüllt werden, kann mit der Soll- Wird-Kontrolle festgestellt werden (Feedforward-Kontrolle). Die geplanten Soll-Werte wer­den mit den hochgerechneten Ist-Werten[19] verglichen. Anhand der daraus resultierenden Abweichung kann eine Tendenz über die Wahrscheinlichkeit, dass die Planvorgaben er­füllt werden, abgeleitet werden.

Nach der Analyse folgt ggf. die Ausarbeitung von Gegensteuerungsmaßnahmen, um die ursprünglichen Planziele zu erreichen.[20] Wenn Korrekturen notwendig sind, wird im Gegen­satz zur strategischen Kontrolle nicht die Strategie angepasst, sondern die Ausführung der Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele überarbeitet. Die operative Sichtweise entspricht dem „doing the things right“ wobei die strategische Perspektive mit dem „doing the right things“ gleichgesetzt werden kann.[21] Deshalb kann die operative Kontrolle eingesetzt werden, um die Arbeit der Mitarbeiter zu steuern und zu kontrollieren.[22] Die operative Kon­trolle ist aufgrund der relativ einfachen Datenbeschaffung eine elementare Methode, um Projekte, Funktionsbereiche, Geschäftsbereiche und die Unternehmensebene quantitativ zu überprüfen.[23] Dennoch ist ihre größte Schwäche die enge Verknüpfung mit der Planung[24], da eine „Kontrolle [...] ohne Planung undenkbar“[25] ist. Als Zwillingsfunktion zur Planung spie­geln sich die dort gemachten Fehler auch in der Kontrolle wider. Deshalb muss innerhalb der Analyse untersucht werden, inwieweit die Planung den gegebenen Umständen entspricht und wo der Grund für die Abweichung liegt.[26] Da die operative Kontrolle aber keine qualitati- ven Informationen wie z.B. die Änderung der Umweltzustände berücksichtigt, muss sie durch die strategische Kontrolle ergänzt werden.

3.2 Strategische Kontrolle

Die Ausarbeitung und Umsetzung einer Strategie im Sinne des strategischen Managements benötigt für ihre Durchführung Zeit. Besonders die Strategieimplementierung ist oftmals sehr langwierig, sodass eine Kontrolle, die den gesamten Zeitraum der Strategieformulierung und -umsetzung überwacht, für das Management unerlässlich ist.[27] Vor diesem Hintergrund wur­den verschiedene Konzepte der strategischen Kontrolle entwickelt.[28] Das von Steinman und Schreyögg entwickelte Modell der strategischen Kontrolle[29] ist der Ausgangspunkt für die neueren Entwicklungen der strategischen Kontrolle[30] und ist außerdem das meistzitierte Werk in diesem Bereich[31]. Im Folgenden soll deshalb näher auf die von ihnen entwickelte Konzeption der strategischen Kontrolle eingegangen werden.

3.2.1 Entwicklung

Das primäre Ziel der strategischen Kontrolle ist der Aufbau und die Sicherung der Erfolgspo­tentiale.[32] Folglich unterscheidet sie sich von der operativen Kontrolle im Wesentlichen durch ihre langfristige Perspektive. Die strategische Kontrolle hat ihren Ursprung in der Budgetkon­trolle,[33] welche auch in der operativen Kontrolle angewandt wird. Dennoch kann die Soll-Ist- Kontrolle innerhalb der strategischen Kontrolle nur bedingt angewandt werden.[34] Diese Ein­schränkung resultiert aus dem Ablauf der Feedback-Kontrolle. Da letzteres auf den geplanten Soll-Größen basiert, ergibt sich das Problem, dass die Kontrolle von der Planung abhängig ist.[35] „Eine Kontrolle der strategischen Planung im Sinne des üblichen Soll/Ist­Vergleiches anhand einer Überwachung der späteren Zielerreichung nützt normalerweise nicht mehr viel. Sie bringt nur späte Erkenntnisse, wie man vorher hätte entscheiden und handeln müssen“[36]. Die Soll-Ist Kontrolle folgt zeitlich immer den strategischen Maßnahmen. Die Wirkung der Maßnahmen schlägt sich jedoch nicht sofort im Ergebnis der Kontrolle nie­der, sodass das Ergebnis der Strategieimplementierung erst im späteren Stadium der Um­setzung erfasst werden kann. Für eine Revision ist es zu diesem Zeitpunkt aber oftmals zu spät oder sie ist nur noch mit einem hohen Aufwand zu bewerkstelligen.[37] Darüber hinaus erfasst die Feedback-Kontrolle keine Veränderungen der Umweltzustände. Obwohl sich die Planannahmen (Prämissen) verändert haben, würde eine Übereinstimmung der Soll- und Ist-Werte keinen Anlass zur Planänderung geben. Die der Planung zugrunde gelegten Faktoren würden sich in diesem Fall gegenseitig kompensieren und keinen Einfluss auf das Kontrollergebnis haben.[38] Zum Beispiel könnte sich eine Bank vor der Finanzmarkt­krise entschieden haben, hypothekenbesicherte Wertpapiere zu kaufen. Auf Basis der jeweiligen Ratings wurde das Bonitätsrisiko im Risikomanagement der Bank berücksichtigt. Der periodische Vergleich des geplanten Gesamtrisikos mit dem erreichten Risiko rief bei einer konstanten Risikobeurteilung keine Bedenken für weitere Investitionen hervor. Tatsäch­lich hat sich in der Realwirtschaft aber ein negativer Trendbruch vollzogen, der sich nur deshalb nicht im Risikomanagement niedergeschlagen hat, weil die Ratingagenturen ihre Beurteilung nicht an die rasante Veränderung der Ausfallraten angepasst haben. Für die Bank hatte die alleinige Betrachtung der Rating-Kennzahlen verheerende Folgen, da das Risiko so nicht vollständig abgebildet wurde. Letztendlich ist die Annahme, dass das Gesam­trisiko einen Maximalwert nicht überschreitet, hinfällig geworden. Die implementierte Strategie wurde somit ungeeignet, um die Erfolgspotentiale aufrecht zu erhalten. Ein recht­zeitiges Eingreifen war in diesem Fall nicht mehr möglich.

Zusammenfassend kann die Soll-Ist-Kontrolle nur dann als strategische Kontrolle angewandt werden, wenn die Planung bereits alle zukünftig auftretenden Ereignisse berücksichtigt. Das würde implizieren, dass die Umwelt und deren Wirkungszusammenhänge vollständig be­schrieben werden können. Da Unternehmen in einer dynamischen, komplexen und sich schnell verändernden Umwelt agieren, können in der Realität nicht alle zukünftigen Gege­benheiten in der Planung berücksichtigt werden.[39] Aus diesem Grund wird die Komplexität durch „Ausblendung“[40] reduziert.[41] In der Planung werden demnach nur die vom Planer[42] als relevant eingeschätzten Aspekte berücksichtigt. Die Unternehmensplanung basiert somit auf einem „Selektionsfilter [, der] selbst nie irrtumsfrei sein kann“[43]. Darüber hinaus nimmt die Ungewissheit der zukünftigen Entwicklung mit der Länge des Planungsho- rizontes zu.[44] Aus diesem Grund kann die Soll-Ist-Kontrolle nicht die Aufgaben der strategi­schen Kontrolle übernehmen.

Infolgedessen haben Schreyögg und Steinmann eine strategische Kontrolle entwickelt, die dem selektiven Vorgehen kompensatorisch gegenübertritt.[45] [46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Abbildung 1 verdeutlicht diesen Ansatz schematisch. Der selektiven Planung stehen zum einen die selektive Prämissen- und Durchführungskontrolle gegenüber. Sie haben das Ziel die Selektion der Planung zu überprüfen und zu überwachen. Zum anderen wirkt die strate­gische Überwachung mit ihrer ungerichteten Suche[47] als Kompensation der durch die selektive Prämissensetzung vernachlässigten Bereiche. „Alle Kontrollarten - also die strate­gische Kontrolle insgesamt - stehen in einem kompensatorischen Verhältnis zum selektiven Planungsprozeß“[48].

Eine weitere Aufgabe der strategischen Kontrolle ist die Überwachung des Planungszeit­raums,[49] sodass die in der Zwischenzeit möglicherweise aufgetretenen Änderungen der Planungsprämissen in der weiteren Planung berücksichtigt werden können. Die Kontrolle wird damit zur Bedingung damit eine Planung überhaupt möglich ist.[50] Außerdem steht die Kontrolle nicht mehr am Ende des strategischen Regelkreislaufes, sondern begleitetet den gesamten Planungs- und Realisierungsprozess als Alarmsystem. Entgegen der periodischen Überprüfung, wie sie innerhalb der operativen Kontrolle durchgeführt wird, ist die strategi­sehe Kontrolle eine permanente Überwachung. Letztendlich soll auf Basis der Kontrollergeb­nisse entschieden werden, ob die Planung und die Maßnahmen der Durchführung einer Revision bedürfen und an die Veränderungen angepasst werden müssen. Doch die schnelle Umweltentwicklung würde zu einer häufigen Revisionsnotwendigkeit führen, sodass die Unternehmen selbst entscheiden müssen, ab wann eine Revision sinnvoll ist.[51] [52]

Das von Schreyögg und Steinmann entwickelte Kontrollmodell basiert auf drei Kontrollele- menten, welche aufgrund der unterschiedlichen Inhalte und Ziele auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sind. Der Aufbau wird in der Abbildung 2 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf der höchsten Ebene befindet sich die strategische Überwachung. Ihre Aufgabe ist es, die einzelnen Planungs- und Implementierungsprozesse sowie die Prämissen- und Durchfüh­rungskontrolle mit dem Beginn der Strategieformulierung als übergeordnete Kontrolle zu überwachen. Zum gleichen Zeitpunkt beginnt die Prämissenkontrolle die Festlegung der Prämissen zu kontrollieren. Als fortlaufende Kontrolle prüft sie während des Planungs- und Implementierungsprozesses außerdem die Validität der Pämissen. Mit dem Beginn der Stra­tegieimplementierung wird das dritte Kontrollelement, die strategische Durchführungs­kontrolle, aktiv. Ihre Funktion ist es, die Umsetzung der gewählten Strategie zu überprüfen. Ab diesem Zeitpunkt wirken alle drei Kontrollelemente zusammen, um das Selektionsrisiko der strategischen Planung zu kompensieren

3.2.2 Kontrollelemente

Jede Ebene der strategischen Kontrolle hat eine eigene Aufgabe und ein eigenes Ziel, so- dass in den folgenden Kapiteln die Wirkungsweise der einzelnen Kontrollelemente dargestellt wird.

3.2.2.1 Prämissenkontrolle

Wie in der Abbildung 2 dargestellt, befindet sich die Prämissenkontrolle auf der mittleren Ebene des strategischen Kontrollprozesses. Sie beginnt im Rahmen der Strategieformulie­rung, denn ihr Ziel ist es, die für die Komplexitätsreduktion gesetzten Annahmen fortlaufend zu überwachen.[53] Da das Unternehmen die internen und externen Prämissen[54] am Anfang der Planung festlegt,[55] muss außerdem sichergestellt werden, dass die Annahmen nicht bereits während des Planungsprozesses aufgrund von Umweltveränderungen unbrauchbar geworden sind.[56] Weil bereits geringe Abweichungen weitreichende Konsequenzen haben, bedürfen jene Prämissen, die sich auf schwache Prognosen beziehen und im strategischen Konzept einen kritischen Stellenwert haben, einer besonders hohen Kontrollintensität.[57] Die für das Unternehmen relevanten Prämissen werden aus der Umwelt- und Szenarioanalyse sowie der internen Ressourcenanalyse abgeleitet.[58] Für die Kontrolle werden innerhalb der Planung kritische Annahmen und Schwellenwerte festgelegt, sodass sie teilweise formalisiert durchgeführt werden kann.[59] Durch den Selektionsprozess wird eine große Anzahl an mögli­chen Umständen ausgeschlossen.[60] Folglich ist die Kontrolle gerichtet und bedarf einer Kompensation, die von der strategischen Überwachung übernommen wird.[61]

3.2.2.2 Durchführungskontrolle

Der Strategieformulierung folgt die Umsetzung der Strategie, deren Implementierung durch die Durchführungskontrolle überwacht wird. Um die langfristige Umsetzung kontrollieren zu können, werden kurzfristigere Handlungsziele in Form von Meilensteinen formuliert.[62] Etwai­ge Abweichungen zwischen dem geplanten und dem tatsächlichen Prozessstand werden durch eine Feedback-Kontrolle erfasst. Neben dem Fortschritt der Implementierung misst sie außerdem die Umsetzungsgeschwindigkeit. Durch die operative Nähe befindet sich die Durchführungskontrolle in der Abbildung 2 auf der untersten Ebene. Die benötigten Informa­tionen werden erst durch das Ergreifen strategischer Schritte verfügbar, sodass die Kontrolle nur ex ante, gerichtet, selektiv und strukturiert durchgeführt werden kann.[63] Letztendlich soll mit ihr die Frage geklärt werden, ob mit den eingesetzten Maßnahmen die strategische Ge­samtrichtung beibehalten werden kann oder ob es einer Strategieänderung bedarf.[64] Denn „während [...] die operative Kontrolle nach Umsteuerungsmaßnahmen innerhalb einer gege­benen Strategie fragt, interessiert sich die strategische Durchführungskontrolle für solche Informationen aus dem Prozeß der Strategierealisierung, die die Notwendigkeit einer Strate­gieänderung signalisieren können“[65]. Darüber hinaus dient die Durchführungskontrolle zur Planfortschrittskontrolle neuer strategischer Projekte. Sie gibt nicht nur einen Aufschluss darüber, ob die strategische Umsetzung im Plan liegt, sondern prüft ebenfalls die Zukunfts­fähigkeit dieser. Bei einer Über- oder Unterschreitung der im Vorfeld definierten kritischen Werte ist zu erwarten, dass die Kosten der Korrekturmaßnahmen die zu erwartende Rendite betragsmäßig übersteigen. Damit unterstützt die strategische Überwachung die Organisation bei der Entscheidung, ob ein Projekt fortgesetzt oder frühzeitig abgebrochen werden soll.[66]

3.2.2.3 Strategische Überwachung

Als übergeordnete Kontrolle umspannt die strategische Überwachung den gesamten Kon- trollprozess. Auf der höchsten Ebene ist es ihre Aufgabe, die Schwächen des selektiven Kontrollprozesses durch eine ungerichtete Suche nach schwachen Signalen[67] zu kompensie­ren. Je früher solche Krisensymptome erkannt werden, desto größer sind die Vorbereitungszeit und das Alternativspektrum für mögliche strategische Reaktionen.[68] Im Verlauf der Krise nehmen die Symptome stark zu, sodass sie dementsprechend nicht unbe­rücksichtigt bleiben können. Folglich nimmt die Komplexität im Zeitverlauf ab.[69] Jedoch verbraucht das Abwarten möglicherweise auch die Zeit, die für eine Strategierevision not­wendig gewesen wäre.[70] Demgegenüber ist eine Reaktion auf ein schwaches, unbestimmtes Signal mit der Gefahr verbunden, dass die Kosten der Strategieänderung höher sind, als der Mehrwert, der durch die frühzeitige Umsteuerung geschaffen werden kann. Das Risiko der

Fehlanpassung muss deshalb sorgfältig abgewogen werden. Um eine ungerichtete Suche durchführen zu können, bedarf es möglichst vieler Sensoren sowie unterschiedlicher Erfah­rungsbereiche und Wahrnehmungsqualitäten.[71] Darum sollte die Kontrolle nicht formalisiert und ebenfalls nicht durch eine einzelne Person durchgeführt werden.[72] Zusätzlich darf sich die strategische Überwachung nicht nach der Routine des Planungskalenders richten, son­dern sollte umgekehrt die Notwendigkeit und den Zeitpunkt einer Neuplanung bestimmen.[73]

Da die Komplexität und Dynamik der Umwelt eine ungerichtete Suche in der Praxis unrealis­tisch werden lassen, ist die strategische Überwachung eine reine logische Konsequenz, die aus dem selektiven Prozess der Durchführungs- und Prämissenkontrolle entstanden ist. Trotzdem führt auch eine gerichtete Überwachung in der Praxis zu einer kompensatorischen Funktion. Nämlich immer dann, wenn die aus den schwachen Signalen gewonnen Erkennt­nisse in die Prämissen- und Durchführungskontrolle einfließen.

Die strategische Kontrolle ist in diesem Sinne eine Ausgangskonfiguration, die sich Unter­nehmen auf ihre Bedürfnisse und Ressourcen anpassen können. Letzteres bestimmt auch die Implementierung und organisatorische Gestaltung der strategischen Kontrolle. Dabei ist darauf zu achten, dass die Intuition und Urteilsfähigkeit des Managements nicht einge­schränkt wird.[74]

Angrenzend zur strategischen Überwachung befinden sich die Frühwarnsysteme. Als Wei­terentwicklung der strategischen Überwachung steht die Frühwarnung in den Folgenden Kapiteln im Mittelpunkt, wobei die operative Frühwarnung nur skizzenhaft dargestellt wird und der Fokus auf den strategischen Frühwarnsystemen liegt.

4. Frühwarnsysteme

„Die Frühwarnung[75] hat die Aufgabe, Veränderungen in der Umwelt sowie Veränderungen in der Unternehmung selber so frühzeitig aufzuzeigen, dass geeignete Maßnahmen ergriffen werden können, bevor der Unternehmung ein Schaden erwächst oder eine Chance entgeht“[76]. Erkennt und bewältigt man diese Risiken nicht, können sie die Erhaltung und die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens gefährden.[77] Aus diesem Grund wird im Rahmen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) mit der Neufassung des §91 Absatz 2 Aktiengesetz für gewisse Unternehmen ein Frühwarn­system im Risikomanagement implizit vorgeschrieben.[78] Um Risiken und Chancen frühzeitig identifizieren zu können, ist die Frühwarnung immer zukunftsbezogen. Je früher Verände­rungen erkannt werden, umso mehr Zeit bleibt dem Management die Reaktionsmaßnahmen einzuleiten.[79] Andererseits können weit in der Zukunft liegende Veränderungen nur schwer prognostiziert werden, sodass dem Unternehmen noch nicht bewusst ist, ob es sich um ein Risiko oder um eine Chance handelt und mit welcher Wahrscheinlichkeit sie eintreten wer­den. Um geeignete Maßnahmen durchführen zu können, ist die frühzeitige Einordnung der Veränderung für das Unternehmen von großer Bedeutung.[80]

- Nicht antizipierte Entwicklungen sind immer eine Bedrohung, da sie von der Konkur­renz erkannt und als Wettbewerbsvorteil verwendet werden können.[81]
- Spät erkannte Veränderungen können sowohl eine Bedrohung als auch eine Chan­ce sein. Je nachdem in welchem Stadium sie erkannt werden und wie die Konkurrenz auf sie reagiert.[82]
- Früh erkannte Entwicklungen sind am ehesten als eine Chance einzuschätzen. Denn durch die frühzeitige Antizipation verschafft sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, da es vor anderen Marktteilnehmern Reaktionsstrategien einlei­ten kann.[83]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Chance oder Bedrohung[84]

Mit der Tabelle 2 wird noch einmal deutlich wie wichtig es ist, zukünftige Entwicklungen zu erkennen und zu berücksichtigen.

Auf Basis ihrer zeitlichen Voraussicht kann die Frühwarnung in operative und strategische Frühwarnsysteme unterschieden werden.[85] Operative Systeme haben das Ziel, die auf den kurzfristigen Erfolg einflussnehmenden Risiken zu identifizieren. Unter strategischen Früh­warnsystemen versteht man dagegen das Aufspüren der für den langfristigen Erfolg kritischen Risiken sowie den sich positiv auswirkenden Chancen.[86]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[87]

Die Abbildung 3 zeigt die operative und strategische Frühwarnung in drei Dimensionen. Demzufolge fließen die Erkenntnisse der operativen Frühwarnung in das operative Geschäft mit ein. Aufgrund der kürzeren Vorausschau sind die Daten wesentlich detaillierter als die Informationen auf der strategischen Ebene. Dagegen fließen die langfristigen Erkenntnisse der strategischen Frühwarnung in die Planung ein. Da auf dieser Ebene wenige detaillierte Informationen vorliegen, wird vor allem auf Erfahrungswerte zurückgegriffen. Darüber hinaus unterscheiden sich die beiden Frühwarnsysteme außerdem in der Durchführung und den Anforderungen an die beteiligten Personen. Die Tabelle 3 gibt einen Überblick über die wich­tigsten Unterscheidungskriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Merkmale der operativen und strategischen Frühwarnung[88]

Trotz dieser Unterschiede sind operative und strategische Frühwarnsysteme als gleichwerti­ge, sich ergänzende und teilweise auch überschneidende Systeme zu betrachten. [89] Sie dienen deshalb als gemeinsame Basis für die Planung und als Informationssystem für die Unternehmensführung.

In den folgenden Kapiteln werden die operativen und strategischen angesichts ihrer unter­schiedlichen Charakteristika separat behandelt. Außerdem wird auf die in der Tabelle 1 und in der Tabelle 3 genannten Unterscheidungskriterien nähereingegangen.

4.1 Operative Frühwarnsysteme

Neben dem bereits oftmals implementierten Krisenmanagement helfen operative Frühwarn­systeme beim Schutz vor einer möglichen Krise.[90] In der Unternehmensorganisation sind für diesen Prozess das Controlling und deren Subsysteme verantwortlich. Die Nutzung einzelner Subsysteme hat den Vorteil, dass das spezifische Wissen aus den täglichen Aufgaben bes­ser für die jeweilige Risikoerkennung genutzt werden kann. Die Risiken können wiederum in zwei Klassen unterteilt werden. Zum einen ist das Unternehmen externen Risiken wie z.B. den Marktveränderungen, der allgemeinen Wirtschaft und der technologischen Entwicklung ausgesetzt. Daneben gibt es aber auch interne Risiken wie z.B. die Forschung und Entwick­lung, die Personalkosten oder aber auch z.B. das Produktionsrisiko. Die erhobenen Daten sind in den meisten Fällen gut strukturiert und quantifizierbar.[91] Dafür wird das Datenmaterial überwiegend in elektronischen Informationssystemen gesammelt und aufbereitet.[92] Für die weitere Analyse und Interpretation werden den Kennzahlen Erwartungswerte zugeordnet und auf Basis einer Soll-Ist-Kontrolle miteinander verglichen. Im Falle einer signifikanten Abweichung werden weitere Maßnahmen eingeleitet und die nächsthöhere Hierarchieebene über die eingetretene Abweichung informiert.[93] Für die praktische Umsetzung der operativen Frühwarnung nutzen Unternehmen vor allem die folgenden drei Instrumente.[94]

- Kennzahlensysteme
- Quantitative Projektionen
- Indikatoren

Kennzahlensysteme

Kennzahlensysteme reduzieren in erster Linie die komplexen, quantifizierbaren Situationen in einem Unternehmen. Mit Hilfe der Kennzahlen hat das Management die Möglichkeit aktu­elle Abläufe strukturiert zu erfassen und die Kommunikation zwischen den einzelnen Bereichen und Hierarchien zu vereinfachen. Die erhobenen Kennzahlen können wiederum den geplanten Werten gegenübergestellt und das Ergebnis auf mögliche Ursachen hin ana­lysiert werden.[95] Neben den Daten aus der Vergangenheit können für einen Benchmark aber auch Kennzahlen verschiedener Unternehmensbereiche verwendet werden.[96] Allerdings birgt das System für die Risikoidentifikation zwei gravierende Schwächen. Zum einen basie­ren die Kennzahlen auf bereits vorhandenem Datenmaterial und können Veränderungen somit nur ex post erkennen. Zum anderen sind die verwendeten Kennzahlen oftmals im Voraus definiert, sodass der Blick auf mögliche Krisen eingeschränkt ist.[97]

Quantitative Projektion

Ein weiteres Instrument der operativen Frühwarnung ist die Projektion oder Extrapolation. Ausgangspunkt sind Geschäftskennzahlen oder Kennzahlensysteme die bestimmte Um­stände eines Unternehmens beschreiben. Die Ist-Kennzahlen werden extrapoliert und mit den Soll-Kennzahlen verglichen.[98] Der Vergleich von extrapolierten und geplanten Zahlen eröffnet dem Management die Möglichkeit zukünftige Entwicklungen zu erkennen und das

Unternehmen durch geeignete Maßnahmen darauf vorzubereiten. Da die Soll-Ist-Kontrolle der Planung naturgemäß nachgestellt und erst nach einem gewissen Zeitverlauf sinnvoll ist, entsteht zwischen den beiden Zeitpunkten ein Zeitfenster, das durch die Soll-Ist-Kontrolle nicht abgedeckt wird. Dieses Problem wird mit der Projektionstechnik geschlossen. Aufgrund der Verwendung von Kennzahlen wirken sich die bereits genannten Nachteile auch auf diese Technik aus. Darüber hinaus enthalten Planzahlen immer die Gefahr, dass sie nicht alle zukünftigen Entwicklungen widerspiegeln. Deshalb kann das Ergebnis der Extrapolation mit den Planzahlen zu falschen Entscheidungen führen.[99]

Indikatoren

Im Gegensatz zu den Kennzahlensystemen und der Projektion können die Indikatoren auch von qualitativen Phänomenen abgeleitet[100] und Veränderungen bereits im latenten Stadium identifiziert werden.[101] Zu den möglichen Indikatoren zählen u.a. der Zinssatz, Ifo- Geschäftsklimaindex und die Umsätze einzelner Kunden. Letzteres veranschaulicht noch einmal den Unterschied zu den Kennzahlensystemen und der Projektion. So kann der sich rückläufig entwickelnde Umsatz einer Kundengruppe oder eines einzelnen Kunden über den geplanten Erwartungen liegen, sodass keine negative Soll-Ist-Abweichung entsteht. Diverse Kennzahlen des Umsatzes wie z.B. das positive Verhältnis aus Umsatz pro Kunde würden dem Management keinen Anlass zum Handeln geben. Zusätzlich könnte die Projektion des Ist-Wertes weiterhin einen positiven Trend suggerieren. Erst durch die Betrachtung der Um­sätze im Zeitverlauf wird die rückläufige Entwicklung ersichtlich. In diesem Beispiel könnte ein Indikator die prozentuale Veränderung der Umsätze zu bestimmten Zeitpunkten messen und bei Unterschreitung eines vorgegebenen Wertes das Frühwarnsystem aktivieren. Da keine unendliche Anzahl an Indikatoren implementiert werden kann, erfolgt die Überwachung der Veränderungen immer nur gerichtet.[102] Ein Teil der Umwelt wird daher immer ausge­blendet.

Zusammenfassend haben alle operativen Frühwarnsysteme das Ziel, kurzfristige Gefahren zu erkennen, sodass das Management frühzeitig auf diese Entwicklung reagieren kann. Die Reaktionen führen ebenso wie in der Durchführungskontrolle zu einer Anpassung der Aus­führungsweise der Maßnahmen. Die Anpassung der Strategie an die Veränderungen bleibt innerhalb der operativen Frühwarnsysteme unberührt.

[...]


[1] Shachtman, N. (2010), online: http://www.wired.com/dangerroom/2010/07/exclusive-google-cia/

[2] Vgl. ebenda

[3] Komplexe Systeme sind durch viele Freiheitsgrade mit einer hohen Sensitivität gekennzeichnet. Bei näherer Betrachtung des Systems sind die Entwicklungen unvorhersehbar. Aus der Entfernung kann es dagegen unter Umständen den Anschein erwecken, dass sich gewisse Zustände deterministisch verhalten. Vgl. Pengg, H. (2003), S. 58

[4] Vgl. Konrad, L. (1991), S. 255

[5] Vgl. Kapitel 4.2.2

[6] Vgl. Kapitel 4.2.3

[7] Vgl. Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (1993), S. 6

[8] Vgl. Kapitel 3.2

[9] Vgl. Alisch, K. (2004), S. 1742

[10] Vgl. Ohland, L. R. (1988), S. 23

[11] Vgl. Alisch, K. (2004), S. 1742

[12] Vgl. Ohland, L. R. (1988), S. 24

[13] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 392

[14] Ohland, L. R. (1988), S. 43

[15] Vgl. Gälweiler, A. (1980), S. 52 ff.

[16] In Anlehnung an Ohland, L. R. (1988), S. 44

[17] Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.; et al. (2005), S. 405

[18] Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 169 ff.

[19] Vgl. Kapitel 4.1

[20] Vgl. Ohland, L. R. (1988), S. 67

[21] Vgl. Piller, F. (2009), S. 391

[22] Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 170

[23] Vgl. Piller, F. (2009), S. 391

[24] Wobei der Zeitvergleich, wie z.B. die Ist-Ist-Kontrolle, ausgeschlossen wird.

[25] Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 392

[26] Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 173

[27] Vgl. Eschenbach, R.; Eschenbach, S.; et al. (2008), S. 8

[28] Vgl. Gälweiler, A. (1979); Lorange, P. (1980), Naumann, C. (1982)

[29] Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985)

[30] Vgl. Ahrend, K.-M. (2001), S. 30

[31] Anzahl Zitate gemäß Google-Scholar-Suche mit dem Suchbegriff „Strategische Kontrolle“ am 08.07.2010

[32] Vgl. Gälweiler, A. (1980), S. 53 ff.

[33] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 391

[34] Vgl. Koontz, H.; Bradspies, R. W. (1972), S. 29

[35] Vgl. Ohland, L. R. (1988), S. 133

[36] Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 391

[37] Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1986), S. 747

[38] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 392 f.

[39] Vgl. ebenda, S. 395

[40] Ebenda, S. 394

[41] Vgl. ebenda, S. 395

[42] Wenn in dieser Arbeit von einer männlichen Person gesprochen wird, soll durch diese Formulierung stets auch der Fall einer weiblichen Person mit eingeschlossen sein.

[43] Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 394

[44] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 396

[45] Vgl. Ohland, L. R. (1988), S. 218 ff.

[46] In Anlehnung an Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 407

[47] Die ungerichtete Suche, „[is a] general exposure to information where the viewer has no specific purpose in mind with possible exception of exploration.“ In Aguilar, F. J. (1967), S. 19

[48] Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 407

[49] Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1986), S. 748

[50] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 396

[51] Vgl. ebenda, S. 397ff.

[52] In Anlehnung an Steinmann, H.; Schreyögg, G.; et al. (2005), S. 290

[53] Vgl. Schäffer, U. (2009), S. 52

[54] Beispiele für Prämissen befinden sich im Anhang

[55] Vgl. Hahn, D. (1987), S. 15

[56] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1986), S. 45

[57] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (l985), S. 401

[58] Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 174

[59] Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1986), S. 758

[60] Vgl. Ohland, L. R. (1988), S. 221

[61] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 401

[62] Vgl. Schäffer, U. (2009), S. 52

[63] Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 175

[64] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 403

[65] Ebenda, S. 403

[66] Vgl. Ohland, L. R. (1988), S. 222

[67] Vgl. Kapitel 4.2.2

[68] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 404

[69] Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1986), S. 750

[70] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 405

[71] Vgl. Ohland, L. R. (1988), S. 159

[72] Vgl. Schreyögg, G. (1984), S. 68 ff.

[73] Vgl. Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1986), S. 48

[74] Vgl. Goold, M.; Quinn, J. J. (1990), S. 52

[75] Auch wenn die Frühwarnung im historischen Sinne nur das Erkennen von Risiken beinhaltet (Vgl. Zimmermann, T. P. H. (1992), S. 72), so umfasst der Begriff in dieser Arbeit auch die Identifikation von Chancen und wird als Synonym für die Frühaufklärung und Früherkennung verwendet.

[76] Gomez, P. (1983), S. 11

[77] Vgl. Hahn, D. (1987), S. 137

[78] Vgl. Reimer, M.; Fiege S. (2009), S. 274

[79] Vgl. Hahn, D. (1987), S. 146

[80] Vgl. Micic, P. (2001), S. 26

[81] Vgl. Gilad, B. (2004), S. 7

[82] Vgl. Stoll, M. (2007), S. 63

[83] Vgl. Stoll, M. (2007), S. 63

[84] In Anlehnung an Micic, P. (2001), S. 26

[85] Vgl. Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (1993), S. 10 f.

[86] Vgl. Roll, M. (2004), S. 41

[87] In Anlehnung an Ulrich, H. (1987), S. 234

[88] In Anlehnung an Moldenhauer, R. (2009), S. 345

[89] Vgl. Nick, A. (2008), S. 56

[90] Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 177

[91] Vgl. Krystek, U.; Müller-Stewans, G. (1997), S. 11 f.

[92] Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 109 ff.

[93] Vgl. Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (1993), S. 15 ff.

[94] Vgl. Alisch, K. (2004), S. 2235

[95] Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 156 f.

[96] Vgl. Reimer, M.; Fiege, S. (2009), S. 38

[97] Vgl. Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (1993), S. 59

[98] Vgl. Kirschkamp, A. (2007), S. 11

[99] Vgl. Baisch, F. (2000), S. 78

[100] Vgl. Wiedmann K.-P. (1985), S. 313 ff.

[101] Vgl. Gomez, P. (1983), S. 16

[102] Vgl. Kirschkamp, A. (2007), S. 11f.

Ende der Leseprobe aus 68 Seiten

Details

Titel
Strategische Frühwarnsysteme
Untertitel
Instrumente zur Identifizierung und Prävention von Krisen
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
68
Katalognummer
V181876
ISBN (eBook)
9783656051305
ISBN (Buch)
9783656051589
Dateigröße
922 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Frühwarnsystem, Strategisches Management, Contingency Management, Strategische Kntrolle
Arbeit zitieren
Ronny Radlach (Autor), 2010, Strategische Frühwarnsysteme, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181876

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