Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung


Diplomarbeit, 2011
44 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen und Begriffserklärungen
2.1 Kundenzufriedenheit
2.2 Kundenbindung
2.3 Beschwerdebegriff und –arten
2.4 Beschwerdemanagement
2.5 Handlungsmöglichkeiten der Kunden bei Unzufriedenheit

3 Das Beschwerdemanagement im kundenorientierten Unternehmen
3.1 Ziele und wesentliche Aufgaben des Beschwerdemanagements
3.2 Aufgaben des direkten Beschwerdemanagementprozesses
3.2.1 Stimulierung
3.2.2 Annahme
3.2.3 Bearbeitung und Reaktion
3.3 Aufgaben des indirekten Beschwerdemanagementprozesses
3.3.1 Analyse
3.3.2 Controlling
3.4 Beschwerdezufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung
3.4.1 Entstehung von Beschwerdezufriedenheit
3.4.2 Bindungswirkung von Beschwerdezufriedenheit

4 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement
4.1 Personalmaßnahmen
4.1.1 Qualifikation
4.1.2 Unternehmenskultur
4.2 Organisation
4.2.1 Dezentrale Organisation
4.2.2 Zentrale Organisation
4.2.3 Duale Organisation

5 Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Ein zunehmender Wettbewerbsdruck und stagnierende Märkte kombiniert mit einem heterogenen Konsumentenverhalten drängten Unternehmen in den letzten Jahren zu einer Veränderung ihrer Handlungsweise. Konzentrierte man sich zum Anfang der 1990er Jahre noch überwiegend auf die Transaktionsmaximierung, stehen heute vielmehr der Kunde und der Aufbau einer langfristigen Kundenbeziehung im Fokus. Das Konzept Customer Relationship Management und Marktforschungen zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gewannen zunehmend an Bedeutung. So ergaben empirische Forschungsergebnisse, dass Kundenzufriedenheit eine zentrale Determinante für eine langfristige Kundenbindung darstellt und damit maßgeblich für den Geschäftserfolg beiträgt.

Andererseits haben die Unternehmen in den letzten Jahren erkannt, dass Kundenunzufriedenheit erhebliche negative Konsequenzen, wie Abwanderung und negative Mundkommunikation, haben kann und daher Handlungsbedarf gesehen, um diesen Konsequenzen entgegenzuwirken. Ein Unternehmen muss hierfür ein konsequentes Kundenbeziehungs- und Kundenbindungsmanagement betreiben und als Ziel die Kundenzufriedenheit anstreben. Um diese Ziele zu erreichen schafft die Implementierung eines professionellen Beschwerdemanagements eine hervorragende Grundlage. Wichtig ist aber vor allem, dass Beschwerden auch vom Unternehmen gewünscht sind und aktiv stimuliert werden.

Für ein Unternehmen und für jeden einzelnen Mitarbeiter dürfen daher die eingehenden Beschwerden kein unabdingbares Übel sein, sondern müssen vielmehr als große Chance gesehen werden, um den unzufriedenen Kunden wieder zufriedenzustellen und um aus Unternehmenssicht eine Erhöhung der Kundenbindung, sowie eine Reduzierung und Beseitigung von Schwachstellen zu erreichen.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darlegung der Frage, wie Beschwerdemanagement zur Kundenbindung beiträgt und wie dabei ein erfolgreiches Beschwerdemanagement gestaltet werden sollte, um das Ziel Kundenbindung zu erreichen.

1.2 Vorgehensweise

Die Arbeit ist in einer dreigliedrigen Struktur aufgebaut. Zunächst wird ein grundlegendes Verständnis zur Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und weiteren Begriffen, die im Zusammenhang mit dem Beschwerdemanagement stehen, erläutert. Weiterhin wird beschrieben, welche Handlungsmöglichkeiten ein Kunde bei erlebter Unzufriedenheit hat.

Darauf aufbauend werden im Kapitel 3 die Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements dargestellt und im Rahmen des direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozesses definiert, wie ein Beschwerdemanagement gestaltet sein sollte und welche Elemente es enthalten muss, um Kunden- und Beschwerdezufriedenheit und daraus ableitend Kundenbindung optimal zu erreichen.

Kapitel 4 beschreibt die grundlegenden Voraussetzungen und Überlegungen, die zur Implementierung eines professionellen Beschwerdemanagements notwendig sind.

2 Theoretische Grundlagen und Begriffserklärungen

2.1 Kundenzufriedenheit

Zufriedenheit hat eine fundamentale Bedeutung für die Gesellschaft und für jeden einzelnen Menschen. Die Erreichung von Zufriedenheit ist eines der grundlegenden Ziele der Menschheit. Durch Zufriedenheit ist die Grundlage für das Wohlergehen vom Menschen geschaffen, Unternehmen sind erfolgreich und ökonomische sowie politische Strukturen sind stabil. Alle diese Parteien profitieren in ihrem tagtäglichen Handeln von der Verschaffung und dem Erhalt zufriedenstellender Ergebnisse. Die sprachlichen Wurzeln entstammen aus dem englischen Wort „Satisfaction“ – aus dem lateinischen abgeleitet von satis (dt.: genug) und facere (dt.: tun). Zufriedenheit ist demnach dann entstanden, wenn die Bedürfnisse einer Person zur Genüge befriedigt wurden.1

Der Konsument bzw. Kunde hat im Vorfeld bestimmte Erwartungen an die Leistung. Er vergleicht und bewertet seine wahrgenommenen Eigenschaften der Leistung vor, während und nach dem Kauf von Produkten oder Dienstleistungen. Ist die Abweichung zwischen erlebter und erwarteter Leistung positiv, wird der Kunde ein Gefühl von Zufriedenheit empfinden. Im Falle einer negativen Diskrepanz tritt Unzufriedenheit auf. Ist die Leistung allerdings in etwa gleich oder identisch mit der Erwartungshaltung, entsteht ein Gefühl der Indifferenz.2

Dieses Konstrukt ermittelt eine erste Erklärung des Beschwerdeverhaltens. Sind die Erwartungen eines Kunden sehr enttäuscht worden, beschwert er sich. Insbesondere bei einer großen Diskrepanz, welche beim Kunden nicht mal die Mindesterwartungen erfüllen konnte, wird eine starke Verärgerung ausgelöst, die die Geschäftsbeziehung gefährden kann.3

Kundenzufriedenheit hat außerdem eine wichtige Bedeutung für die Kundenbindung. Sie ist die Voraussetzung für den langfristigen Geschäftserfolg, denn nur der zufriedene Kunde entscheidet sich erneut für die Leistungen eines Unternehmens. Die Kundenzufriedenheit kann somit einen großen Teil dazu beitragen, ob der Geschäftserfolg von kurzfristiger oder langfristiger Dauer ist. Eine hohe Kundenzufriedenheit entwickelt sich immer mehr zu einem bedeutsamen Wettbewerbsvorteil.4 Allein aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten ist es für ein Unternehmen sinnvoll, Kunden langfristig zu binden. Einer Berechnung von Hart, Heskett und Sasser zufolge kostet es etwa fünfmal soviel, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten. Die Strategie der Kundenbindung kann daher als bedeutend günstiger angesehen werden.5 Auch sind zufriedene Kunden häufig dazu bereit, ihre positiven Erfahrungen weiterzugeben und somit kostenlose Werbung für das Unternehmen zu betreiben.6 Wichtig ist jedoch, dass nur die profitablen Kunden dauerhaft gehalten werden sollen. Es macht wenig Sinn, die Kundenbindungsrate grundsätzlich zu erhöhen und auch Kunden mit einzubeziehen, die mehr Kosten verursachen als Profit einbringen. Daher muss der Kundenstamm segmentiert werden und bei den Kunden, die aufgrund einer Kundenerfolgsrechnung langfristig keine Gewinne versprechen, auf Marketing-Maßnahmen verzichtet werden.7

Das Streben nach Kundenzufriedenheit unterliegt im Unternehmen dem ökonomischen Imperativ und muss daher dem Unternehmen mehr einbringen, als sie kostet. Um das Hauptziel „Gewinn“ immer beizubehalten, muss die Kundenzufriedenheit als Mittel zur Steigerung von Umsatz und Gewinn angesehen werden. Aus Kostengründen kann das Ziel nicht darin liegen, die Kundenzufriedenheit zu maximieren. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Gewinn enge Zusammenhänge bestehen. Das Beschwerdemanagement ist ein geeignetes Mittel, um das Ziel der Kundenbindung zu realisieren.8

2.2 Kundenbindung

„Der Begriff Kundenbindung bezieht sich auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung als einer nicht zufälligen Folge von Markttransaktionen zwischen Lieferant und Kunde.“9 Er wird häufig auch als Relationship Marketing oder Beziehungsmanagement bezeichnet und findet in der Literatur keine einheitliche Definition. Ältere Definitionen bezogen sich bei der Bindung des Kunden zunächst nur auf das tatsächliche Kaufverhalten. Ein Kunde war lediglich dann loyal, wenn er eine Leistung erneut nachgefragt hat. Die Kundenbindung wurde damit auf das vergangenheitsbezogene, beobachtbare und tatsächliche Wiederkaufverhalten reduziert. Eine Berücksichtigung kognitiver und affektiver Prozesse blieben zunächst unbeachtet, bis später auch verhaltenswissenschaftliche Ansichtsweisen im Zusammenhang mit der Kundenbindung integriert wurden, um damit auch die Verhaltensabsicht für einen Wiederkauf zu untersuchen.10

Homburg und Bruhn verstehen vor diesem Hintergrund unter Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten.“ Dies zeigt, dass Kundenbindung sowohl aus nachfrager- als auch anbieterbezogener Sicht interpretiert werden kann. Die anbieterbezogene Sicht beschreibt die zu ergreifenden auf den vorhandenen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen, um die Geschäftsbeziehung mit diesen Kunden auch in Zukunft zu pflegen und zu intensivieren. Die kundenbezogene Sicht umfasst dagegen eher kaufverhaltensrelevante und intentionale Aspekte.11

2.3 Beschwerdebegriff und –arten

Viele Kunden verwenden in ihren Anfragen an ein Institut den Begriff „Beschwerde“. Doch gibt es auch einige Kunden, die ihre Unzufriedenheit in einer höflichen Anfrage formulieren, betonen sich nicht beschweren zu wollen, aber eine Wiederholung des Vorfalls im Sinne des Unternehmens doch besser vermieden werden sollte. Auch stellen Personen Forderungen an ein Unternehmen, die weder Kunde noch potenzieller Kunde sind. In diesen Fällen muss ein Unternehmen unterscheiden, welche Äußerung als Beschwerde einzustufen ist.

Um eine Differenzierung verschiedener Beschwerdearten zuzulassen, ist eine Definition, die den Beschwerdebegriff in seinem Verständnis sehr allumfassend beschreibt, erforderlich:

Nach dem Duden entspricht das Verb „beschweren“ in etwa dem „schwerer machen, belasten, drücken, belästigen, betrüben“ und lässt sich vom Adjektiv „schwer“ ableiten. Seit dem 14. Jahrhundert ist der Ausdruck „sich beschweren“ mit „sich (über Drückendes) beklagen“ gleichzusetzen.12

Wimmer und Stauss verstehen Beschwerden als „Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber Unternehmen oder auch Drittinstituten mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.“13

Also handelt es sich um verbale oder schriftliche Äußerungen, aus denen hervorgeht, dass der Beschwerdeführer unzufrieden ist. Hier kommt es aber nicht nur auf die Nutzung des Begriffs Beschwerde an, sondern vielmehr auf das Ausmaß der Unzufriedenheit, die seine Äußerung herbeiführt. Zusammengefasst kann eine Artikulation einer Person, die auf eine Leistung oder ein Verhalten des Unternehmens abzielen, welche nicht vollständig die Erwartungen befriedigte, als Beschwerde angesehen werden.14

Subsumiert sollen Kundenbeschwerden

- „auf ein kritikwürdiges Verhalten der Unternehmung aufmerksam machen
- eine Änderung des kritikwürdigen Verhaltens bewirken
- das zugrundeliegende Problem lösen
- Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigungen erreichen und / oder
- Zufriedenheit wiederherstellen“15

Aber nicht nur Kunden eines Unternehmens können Beschwerden anbringen. Auch dritte Personen können auf einen Missstand im Unternehmen aufmerksam machen, der vielleicht nicht soviel mit der Leistungsfähigkeit des Produkts zu tun hat, sondern eher mit externen Faktoren, wie bspw. die Umweltschädigung durch verwendete Inhaltsstoffe o. Ä. Darüber hinaus ist es möglich, dass Institutionen, wie z. B. die Medien, nicht nur einen konkreten Einzelfall kritisieren, sondern vielmehr auf eine generelle Lösung eines Problems aus sind.16

Eine Artikulation, die die Unzufriedenheit des Betroffenen gegenüber dem Unternehmen zum Ausdruck bringt, erfolgt meist durch den Betroffenen persönlich. Dieser kann allerdings auch einen indirekten Weg wählen und eine Drittinstitution, wie etwa eine Verbraucherorganisation, die Medien oder Schlichtungsstellen als „Anwalt“ seiner Interessen beauftragen. In diesen Fällen tritt das Drittinstitut, anstatt der Kunde, als Beschwerdeführer auf und informiert das Unternehmen bzw. die Öffentlichkeit.17

Oft wird in der Praxis bei einer Beschwerde auch von einer Reklamation gesprochen. Kunden wenden sich häufig in der Nachkaufphase an das Unternehmen, um Unzufriedenheit über eine gewünschte Leistung zu äußern, die nicht zum entsprechend gewünschten Ergebnis geführt hat. Dementsprechend will der Kunde dann eine verbesserte oder neue Leistung, Kaufpreiserstattungen bzw. Schadensersatz. Ist ein Kunde allerdings gewillt, für diese Forderung Ansprüche an das Unternehmen zu stellen und diese auch ggf. über den juristischen Weg durchzusetzen versucht, spricht man von einer Reklamation. „In diesem Fall bezeichnet der Begriff „Reklamation“ die Teilmenge von Beschwerden, in denen Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen an Produkt oder Dienstleistung explizit oder implizit mit einer rechtlichen Forderung verbinden, die gegebenenfalls juristisch durchgesetzt werden kann.“18

Entsprechend der Abgrenzung der Begriffe „Beschwerde“ und „Reklamation“ wird in dieser Arbeit eine Reklamation als Teilmenge und Spezialfall von Beschwerden verstanden und im Folgenden nur noch von der Beschwerde ausgegangen.

Eine umfassende und zusammenfassende Definition stellt Fürst dar, der unter einer Beschwerde „jede schriftliche, telefonische oder persönliche Unzufriedenheitsäußerung eines potenziellen oder tatsächlichen Kunden gegenüber dem Hersteller oder einem Absatzmittler (...), die sich auf ein wahrgenommenes Problem mit der Kernleistung, der Zusatzleistung und/oder dem Verhalten von Mitarbeitern eines Anbieters vor, während oder nach dem Kauf bezieht und die darauf abzielt, auf Basis eines vorhandenen oder nicht vorhandenen kaufrechtlichen Anspruchs Wiedergutmachung zu erreichen, auf das Problem aufmerksam zu machen, ein solches Problem mit dem Anbieter nicht noch einmal zu erleben und/oder dem Ärger über das Problem Luft zu machen.“19 versteht.

2.4 Beschwerdemanagement

Als Beschwerdemanagement gilt vielerorts eine eigene Abteilung, die die alleinige Verantwortung für den Umgang mit Beschwerden besitzt. In vielen großen Unternehmen gibt es diese Abteilung auch, doch das Management einer Beschwerde beginnt in den meisten Fällen nicht erst hier, sondern direkt bei den Mitarbeitern, die im direkten Kundenkontakt stehen.20

Wie in Kapitel 2.1 bereits angedeutet, äußern Kunden häufig in der Nachkaufphase ihre Unzufriedenheit. In der Marketingliteratur spielt das Beschwerdemanagement daher eine zentrale Rolle bei der Gestaltung des After-Sales-Marketings, dessen Aufgabe die interaktive Ausgestaltung und die Pflege der Nachkaufbeziehungen zum Kunden sind. Als Management in einem Unternehmen gilt, dass bestimmte Ziele mit bestimmten Maßnahmen erreicht werden sollen. „Managementaufgaben stellen unternehmenspolitische Aufgaben dar, die immer Entscheidungen über Ziele und einzusetzende Mittel verlangen.“ Das Beschwerdemanagement signalisiert daher die Art und Weise des Umgangs innerhalb eines Unternehmens mit Beschwerden. Beschwerden sollen als Mittel zur Realisierung von konkreten Unternehmenszielen betrachtet werden.21

„Das Beschwerdemanagement beinhaltet einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich. Es umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift.“22

Innerhalb des Beschwerdemanagements kann zwischen einer aktiven und reaktiv-passiven Form unterschieden werden. Während die reaktiv-passive Form nur versucht, dass momentane Kundenproblem zu lösen, umfasst die aktive Form im Rahmen einer langfristigen Orientierung, die Beschwerde als Chance für Verbesserungen im Unternehmen zu sehen und somit Unzufriedenheit zukünftig vorzubeugen.23 Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem aktiven Beschwerdemanagement, denn nur mit diesem Form des Beschwerdemanagements kann eine langfristige und gut funktionierende Kundenbindung realisiert werden.

Als übergeordnetes Ziel eines Unternehmens mit Beschwerdemanagement gilt es, den Gewinn und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Dies soll durch eine Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit erreicht werden. Auch sollen negative Auswirkungen auf das Unternehmen infolge von Kundenunzufriedenheit minimiert und die in Beschwerden enthaltenen Indikatoren auf Verbesserungsmöglichkeiten und Schwächen im Betrieb genutzt werden.24

Beschwerdemanagement ist nicht nur eine Angelegenheit für die Mitarbeiter mit Kundenkontakt und in der entsprechenden Abteilung. Vielmehr muss es, ebenso wie das Kundenzufriedenheitsmanagement, im Führungssystem und im Zielsystem des Unternehmens berücksichtigt werden. Das Ziel der Kundenzufriedenheit müssen alle Mitarbeiter in allen Hierarchieebenen verinnerlichen und im Tagesgeschäft umsetzen.25

2.5 Handlungsmöglichkeiten der Kunden bei Unzufriedenheit

Im Fall der Unzufriedenheit stehen dem betroffenen Kunden verschiedene Verhaltensoptionen zur Verfügung, wobei diese Optionen, abgesehen von Inaktivität, auch untereinander gleichzeitig auftreten können:

- Abwanderung
- Negative Mundkommunikation
- Inaktivität
- Widerspruch / Beschwerde

Viele Kunden wandern nach einer erlebten Unzufriedenheit mit einem Unternehmen, gleich von diesem ab, weil sie die Konfrontation mit dem Unternehmen als zu aufwendig oder vergeblich ansehen.26 Die Abwanderung steht häufig in direktem Zusammenhang mit der Unzufriedenheit. So sind 68 von 100 Kunden nach einer Studie der Volkswagen AG aufgrund von Unzufriedenheit abgewandert und haben sich einen neuen Anbieter gesucht.

Dadurch erkennt das Unternehmen einen komplementären Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenloyalität.27

Im Zuge der Abwanderung kann der Kunde auch eine negative Mundkommunikation einleiten, indem er in seinem sozialen Umfeld bzw. in Internetportalen über seine negativen Erfahrungen berichtet. Dadurch, dass der unzufriedene Kunde den Sachverhalt selbst erlebt hat und keine eigennützigen Zwecke damit erfolgt, wird die Mundkommunikation bei Dritten häufig als sehr glaubwürdig und überzeugend aufgenommen.28

Einige Kunden erscheinen trotz Unzufriedenheit als Inaktiv gegenüber dem Unternehmen. Aufgrund von Kosten oder Unbequemlichkeiten, wandern sie nicht ab und betreiben auch keine Mundkommunikation. Die Inaktivität als dritte Reaktionsmöglichkeit des Kunden hat für Unternehmen kurzfristig keine Relevanz. Langfristig gesehen kann die zugrundeliegende Unzufriedenheit sich verhaltenswirksam auswirken. Diese Kunden sind keineswegs mehr als loyal einzustufen. Bei wiederholtem Auftreten von Problemen kann das zuvor erlebte Unzufriedenheitsgefühl reaktiviert werden und zu einer noch „schärferen Beurteilung des Problems und einem höheren Handlungspotenzial des Kunden führen.“29

Die Beschwerde ist also nur eine Möglichkeit, die ein Kunde als Reaktion auf seine Unzufriedenheit nutzen kann. Für ein Unternehmen stellt sich nun die Frage, wie sie den Kunden dazu bekommt, sich zu beschweren und unter welchen Umständen er das so oder so tut. Empirische Untersuchungen zeigen, dass sich etwa mehr als 70% der unzufriedenen Kunden nicht beschweren, sondern inaktiv sind bzw. abwandern.30

Welche Einflussgrößen müssen also gegeben sein, damit sich ein Kunde auch wirklich beschwert? Systematische Analysen anhand der empirischen Beschwerdeforschung zeigen, dass vor allem das Ausmaß der Unzufriedenheit, die kundenbezogene Faktoren, unternehmensbezogene Faktoren, geschäftsbeziehungsbezogenen Faktoren, markt-/branchenbezogenen Faktoren und problembezogenen Faktoren das Beschwerdeverhalten beeinflussen.

Ausgangspunkt für eine Beschwerde ist ein aus Kundensicht negatives Erlebnis. Nach einer Vielzahl von empirischen Arbeiten, beeinflusst der Grad der Unzufriedenheit auch das Ausmaß des Beschwerdeverhaltens und hat zudem auch Einfluss auf die Form des Beschwerdeverhaltens.31

Der kundenbezogene Einflussfaktor ist in der Literatur sehr umstritten. Der Einfluss sozio-demographischer Charakteristika auf das Beschwerdeverhalten kommt in der Literatur zu recht widersprüchlichen Ergebnissen. Hier gibt es verschiedene Ansichten, wie sich das Geschlecht (einige sagen Frauen haben einen höheren Beschwerdeanteil – andere behaupten das Gegenteil) oder der Familienstand auf das Verhalten bei Unzufriedenheit auswirken. Zusammenfassend scheinen lediglich die Faktoren Alter, Bildungsniveau und Einkommenshöhe die Wahrscheinlichkeit einer Beschwerde von Kunden bis zu einem gewissen Grad zu beeinflussen. Die psychographischen Charakteristika gelten im Bezug auf das Beschwerdeverhalten als erwiesen. Beschwerdeführer, verfügen durchschnittlich über eine „größere und positive Beschwerdeerfahrung, eine positive Einstellung zum Beschweren, ein stärkeres Selbstbewusstsein, das Ausmaß der sozialen Aktivitäten und ein größeres Durchsetzungsvermögen“ als unzufriedene Personen, die sich nicht beschweren.“32

Bei den unternehmensbezogenen Faktoren zeigt sich, dass die Aufgeschlossenheit von Unternehmen Beschwerden anzunehmen, sich positiv auf die Beschwerdewahrscheinlichkeit auswirkt. Zudem besagen empirische Studien, dass sich mit der einer Beschwerde verbundene Kosten (monetär und nicht-monetär) negativ auf die Beschwerdewahrscheinlichkeit auswirken. Die zu erwartende Wiedergutmachung des Unternehmens und die Einfachheit sich bei diesem zu beschweren beeinflussen hingegen die Beschwerdewahrscheinlichkeit wieder positiv.33

Die geschäftsbezogenen Faktoren zeigen, dass mit einer zunehmenden Geschäftsbeziehungszufriedenheit und einer hohen Investition in die Geschäftsbeziehung die Beschwerdewahrscheinlichkeit ansteigt.34

Markt- bzw. Branchencharakteristika haben ebenfalls Einfluss auf das Beschwerdeverhalten. So gibt es markt- bzw. branchenspezifische Unterschiede in Bezug auf den Anteil der Beschwerdeführer. Als Grund sind u.a. die Verfügbarkeit von Anbieteralternativen oder die Fähigkeit des Konsumenten das Produkt nach seiner Qualität zu beurteilen, aufzuführen.35

Unter den problembezogenen Faktoren fallen die „von Kunden vorgenommene Zuschreibungen von Ursachen für wahrgenommene Probleme.“ Dies erfolgt anhand der Lokalität, Dauerhaftigkeit und Steuerbarkeit der Problemursachen. Lokalität stellt dar, wer die Schuld für das aufgetretene Problem bekommt. Dauerhaftigkeit beschreibt die Wahrscheinlichkeit, mit der ähnliche Probleme bei diesem Anbieter wieder auftreten werden und Steuerbarkeit bezieht sich aus Sicht des Kunden auf die Möglichkeit der Verhinderung eines Problems. Des Weiteren hat die Art und Bedeutung des Problems Einfluss auf die Reaktion unzufriedener Kunden. Je nachweisbarer und ernster das Problem ist, desto höher die Wahrscheinlichkeit einer Beschwerde. Und auch bei der Art und Wichtigkeit des Produkts, das mit dem Problem in Verbindung steht, ist eine Beeinflussung des Beschwerdeverhaltens zu erkennen. Zusammenhänge gibt es hier zwischen der Höhe des Kaufpreises und der Dauer und Frequenz des Gebrauchs, die einen positiven Einfluss auf das Beschwerdewahrscheinlichkeit haben.36

Stauss und Seidel führen zudem noch die situationsspezifischen Faktoren auf. In einer bestimmten Situation verhält sich der Kunde evtl. anders, als er es normalerweise tun würde. So kann Zeitdruck den Kunden dazu veranlassen, doch von einer Beschwerde abzusehen oder die Anwesenheit von Begleitperson oder Dritten ihn dazu veranlassen, sich doch zu beschweren und diese Beschwerde sogar besonders massiv vorzutragen.37

[...]


1 Vgl. Borth, Beschwerdezufriedenheit und Kundenloyalität im Dienstleistungsbereich, 2004, S. 11

2 Vgl. Schöber, Organisatorische Gestaltung von Beschwerdemanagementsystemen, 1997, S. 12

3 Vgl. Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 60

4 Vgl. Simon, Homburg, 1995 zitiert nach Heckelmann, Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 24

5 Vgl. Hart, Heskett, Sasser, 1991, zitiert nach Heckelmann, Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 26

6 Vgl. Homburg, Rudolph, zitiert nach Heckelmann, Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 27

7 Vgl. Heymowsky, Pokorny, zitiert nach Heckelmann, Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 28

8 Vgl. Simon, Homburg, 1995, ebenso Stauss, Seidel, 1995, ebenso Wimmer, 1984, zitiert nach Heckelmann, Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 29-30

9 Plinke, 1989, Rieker, 1995, zitiert nach Peter, Kundenbindung als Marketingziel, 1999, S. 7

10 Vgl. Rams, 2001, ebenso Braunstein, 2001, ebenso Nießling, 2006, ebenso Kumar, Shah, 2004, ebenso Morgan, 2000, ebenso Meffert, 1992, ebenso Wangenheim, 2003, zitiert nach Brock, Beschwerdeverhalten und Kundenbindung, 2009, S. 8-9

11 Vgl. Homburg, Bruhn, 2005, in Anlehnung an Diller, 1981, zitiert nach Brock, Beschwerdeverhalten und Kundenbindung, 2009, S. 9

12 Vgl. Duden, 2006, zitiert nach Brock, Beschwerdeverhalten und Kundenbindung, 2009, S. 17

13 Wimmer, 1985, ebenso Stauss, 1989, zitiert nach Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 49

14 Vgl. Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 49

15 Wimmer, 1985, ebenso Stauss, 1989, zitiert nach Schöber, Organisatorische Gestaltung von Beschwerdemanagementsystemen, 1997, S. 16

16 Vgl. Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 49

17 Vgl. ebd., 2007, S. 50

18 Vgl. Hansen, 1990, zitiert nach Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 49

19 Fürst, Beschwerdemanagement, 2005, S. 10

20 Vgl. Homburg, Werner, 1998, zitiert nach Fürst, Beschwerdemanagement, 2005, S. 10,

21 Vgl. Günter, Platzek, 1992, zitiert nach Heckelmann, Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 64

22 Vgl. Wimmer, 1985, ebenso Hansen, Jeschke, Schöber, 1995, zitiert nach Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 79

23 Vgl. Günter, Huber, Beschwerdemanagement als Instrument der Customer Integration, 1987, ebenso Hansen, Jeschke, 1991, zitiert nach Raab, Beschwerdemanagement in Kreditinstituten, 1997, S. 8

24 Vgl. Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 79

25 Vgl. Günter, Platzek, 1992, zitiert nach Heckelmann, Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 64

26 Vgl. Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 64 ff.

27 Vgl. Chojnacki, 1994, ebenso Wilson 1991, ebenso Gierl, 1993, ebenso Spengler 1987, zitiert nach Schöber, Organisatorische Gestaltung von Beschwerdemanagementsystemen, 1997, S. 14 ff.

28 Vgl. Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 64

29 Vgl. Riemer, 1986 zitiert nach Schöber, Organisatorische Gestaltung von Beschwerdemanagementsystemen, 1997, S. 14, ebenso Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 65

30 Vgl. Hansen, 1990, ebenso Wilson, 1991, zitiert nach Schöber, Organisatorische Gestaltung von Beschwerdemanagementsystemen, 1997, S. 17

31 Vgl. Bolfing, 1989, ebenso Johnston, 1998, ebenso Zeelenberg, Pieters, 2004, zitiert nach Fürst, Beschwerdemanagement, 2005, S. 15-16

32 Vgl. Meffert, Bruhn, 1981, ebenso Smart, Martin, 1993, ebenso Bolfing, 1989, ebenso Mason, Himes, 1973, ebenso Singh, 1990, ebenso Keng, Richmond, Han, 1995, zitiert nach Fürst, Beschwerdemanagement, 2005, S. 16

33 Vgl. Bolfing, 1989, ebenso Richings 1980, ebenso Morris, Reeson, 1987 zitiert nach Fürst, Beschwerdemanagement, 2005, S. 17

34 Vgl. Ping, 1993 und 1997, zitiert nach Fürst, Beschwerdemanagement, 2005, S. 18

35 Vgl. Didow, Barksdale, 1982, ebenso Singh, 1990, zitiert nach Fürst, Beschwerdemanagement, 2005, S. 18

36 Vgl. Folkes, 1984, ebenso Meffert, Bruhn, 1981, ebenso Richins, 1987, ebenso Blodgett, Anderson, 2000, ebenso Folkes, Koletsky, Graham, 1987, ebenso Hansen 1997, ebenso Best 1981, ebenso Best, Andreasen, 1977 zitiert nach Fürst, Beschwerdemanagement, 2005, S. 18-19

37 Vgl. Stauss, Seidel, Beschwerdemanagement, 2007, S. 70

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung
Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Hannover
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
44
Katalognummer
V182159
ISBN (eBook)
9783656056201
ISBN (Buch)
9783656056072
Dateigröße
601 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Abschlussarbeit der Leibniz-Akademie (Institut für nebenberufliche Weiterbildung). Bestandteil zum Titel Betriebswirt (VWA)
Schlagworte
Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Beschwerdemanagement, TQM, Beschwerdezufriedenheit
Arbeit zitieren
Marcel Bodendieck (Autor), 2011, Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenbindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/182159

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