Social Media Marketing. Krankenhäuser im Web 2.0

Erhöhung der Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen in der Gesundheitswirtschaft


Bachelorarbeit, 2011
93 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Eingrenzung der Betrachtung
1.3 Aufbau und Vorgehensweise
1.4 Verständnis zentraler Begriffe

2 Marketing und Krankenhäuser
2.1 Krankenhäuser im Wandel der Zeit
2.1.1 Allgemeine Entwicklungstrends
2.1.2 Entwicklung der Trägerschaftsanteile
2.1.3 Entwicklung der Personalstruktur
2.2 Begriffsklärung „Marketing“
2.2.1 Marketingdefinition
2.2.2 Dienstleistungsmarketing
2.2.3 Sozialmarketing
2.3 Adaption des Marketingbefriffs auf den Krankenhaussektor
2.4 Notwendigkeit des Krankenhausmarketing
2.5 Besonderheiten des Krankenhausmarketing
2.5.1 Alleinstellungsmerkmale der Krankenhausleistungen
2.5.2 Ziel- und Anspruchsgruppen des Krankenhausmarketing
2.5.3 Zufriedenheit der Patienten und sonstigen Anspruchsgruppen
2.5.4 Marketing-Konzept des Krankenhausmarketing
2.5.5 Krankenhaus als Marke
2.6 Ethische Grenzen des Krankenhausmarketing
2.7 Rechtliche Möglichkeiten und Grenzen des Krankenhausmarketing
2.7.1 Heilmittelwerbegesetz (HWG)
2.7.2 Musterberufsordnung für Ärzte (MBO-Ä)
2.7.3 Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)
2.7.4 Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung (GWB)
2.7.5 Telemediengesetz (TMG)
2.8 Zwischenfazit I

3 Social Media Marketing - Krankenhäuser im Web 2.0
3.1 Begriffsklärung „Social Media Marketing“
3.1.1 Web 2.0
3.1.2 Social Media
3.1.3 Social Media Marketing
3.2 Krankenhäuser im Web 2.0
3.3 Nutzen des Social Media Marketing für Krankenhäuser
3.4 Notwendigkeit des Social Media Marketing für Krankenhäuser
3.5 Social Media Ziele im Krankenhausmarketing
3.6 Social Media Strategien im Krankenhausmarketing
3.7 Relevante Social Media Plattformen
3.7.1 Facebook: Das Social Network
3.7.2 Twitter: Der Microblogging-Dienst
3.7.3 YouTube: Das Videoportal
3.8 Return on Investment im Social Media Marketing
3.9 Social Media Monitoring
3.10 Zwischenfazit II

4 Klinikum Bielefeld 2.0
4.1 Vorstellung des Unternehmens Klinikum Bielefeld gem. GmbH
4.2 Analyse der Umsetzung in der Praxis
4.2.1 Facebook.com/klinikumbielefeld
4.2.2 Twitter.com/klinik_news & klinik_jobs
4.2.3 Youtube.com/klinikumbielefeld
4.2.4 Klinikumbielefeld.de
4.3 Handlungsempfehlungen

5 Schlussbetrachtung

Literaturquellenverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Rechtsquellenverzeichnis

Anhang

Auswertung Online-Marketingaktivitäten in 50 Krankenhäusern

Facebook Statistiken (Insight) Klinikum Bielefeld

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung der Trägerschaftsanteile

Abb. 2: Leistungsnachfrage und -finanzierung im Gesundheitswesen

Abb. 3: Ziel- und Anspruchsgruppen des Krankenhausmarketing,

Abb. 4: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Abb. 5: Marketing-Konzept-Pyramide

Abb. 6: Dienstleistungs-Markt-Matrix

Abb. 7: Marketing-Mix und erweiterter Marketing-Mix

Abb. 8: Interaktionsfelder des Markenbildungsprozesses zwischen Patient und Krankenhaus

Abb. 9: Web 2.0 & Social Media

Abb. 10: Marketingaktivitäten von 50 Krankenhäusern im Web 2.0

Abb. 11: Zusammenstellung negativer Äußerungen über Krankenhäuser im Facebook

Abb. 12: Konkurrenz in vorgeschlagenen Videos

Abb. 13: Vorgeschlagene Videos auf YouTube deaktivieren

Abb. 14: Vorbildliche Statusmeldung Nr. 1

Abb. 15: Vorbildliche Statusmeldung Nr. 2

Abb. 16: Eventueller Verstoß gegen §11 Abs. 1 Nr. 5 HWG,,

Abb. 17: Videoinformationen

Abb. 18: Social Media Buttons im Kopfbereich der Website

Abb. 19: Social Media Buttons in der Sidebar der Website

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Allgemeine Entwicklungstrends in der Krankenhauslandschaft

Tab. 3: Problemstellungen und Lösungsansätze durch Marketing

Tab. 4: Alleinstellungsmerkmale der Krankenhausleistungen

Tab. 5: Katalog des § 11 HWG und dessen Aussagen

Tab. 6: KPIs für Facebook, Twitter und YouTube,,

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die deutsche Gesundheitswirtschaft unterlag in den vergangenen Jahren einem kontinuierlichen Strukturwandel, der zum einen durch den medizintechnischen Fortschritt und zum anderen durch den demografischen Wandel vorangetrieben wurde. Trotz Gesundheitsreformen und Änderungen im Finanzierungssystem, steigen die Kosten weiterhin an und verursachen ein schwerwiegendes Finanzierungsproblem.

Da die Akteure der Gesundheitswirtschaft folglich vor der Herausforderung stehen, mit den verfügbaren Ressourcen eine medizinisch optimale Versorgung sicherzustellen, müssen sie ökonomisch effizient handeln. Vor diesem Hintergrund nimmt die Zahl der privaten Einrichtungen in der Gesundheitswirtschaft signifikant zu. Darüber hinaus wächst der Wettbewerb.

Um sich in diesem Wettbewerb langfristig behaupten zu können, müssen die Akteure der Gesundheitswirtschaft ihre Unternehmensführung auf den Markt ausrichten und die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt stellen. Dies gelingt vornehmlich durch professionelles Marketing.

Auch in diesem Bereich ist ökonomisch effizientes Handeln unabdingbar. So müssen Marketingstrategien entwickelt und mit dem vorhandenen Budget in Marketingmaßnahmen umgesetzt werden, die möglichst optimal zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Da das Budget eine festgelegte Größe darstellt, kann eine Effizienzsteigerung ausschließlich durch die Erhöhung der Wirksamkeit der Marketingmaßnahmen erreicht werden.

Aus diesem Grund ist das Ziel dieser Arbeit, die Marketingmaßnahmen in der Gesundheitswirtschaft zu untersuchen, um Optimierungspotenziale herauszustellen und folglich Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Effizienz zu geben.

1.2 Eingrenzung der Betrachtung

Die deutsche Gesundheitswirtschaft erstreckt sich von Krankenhäusern, Reha-Klini- ken und Arztpraxen, über Medizintechnik und Pharmaindustrie, bis hin zur Fitness- und Wellnessbranche.

Vor diesem Hintergrund ist es nahezu unmöglich, allgemeingültige Aussagen über Marketingmaßnahmen in der Gesundheitswirtschaft zu treffen. Hierfür wäre eine individuelle branchenspezifische Betrachtung der einzelnen Marketingmaßnahmen und Wirtschaftszweige erforderlich, die jedoch den Rahmen dieser Bachelorarbeit übersteigen würde.

Aus diesem Grund wird der Krankenhaussektor als Hauptgegenstand der Untersuchung herangezogen. Dabei stehen das Krankenhausmarketing und insbesondere die Maßnahmen des Social Media Marketing im Zentrum der Betrachtung. Für den Praxisteil dieser Arbeit konnte das Unternehmen Klinikum Bielefeld gem. GmbH als Partner gewonnen werden.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Um ein grundlegendes Verständnis für die krankenhausspezifischen Problemstellungen zu schaffen, wird im zweiten Kapitel der Arbeit zunächst der Strukturwandel in der deutschen Krankenhauslandschaft anhand der vorherrschenden Entwicklungen dargelegt. Anschließend wird der Marketingbegriff geklärt und unter Berücksichtigung des Aufgabenspektrums und der Funktion von Krankenhäusern, auf den Krankenhaussektor adaptiert. Die Frage der Notwendigkeit des Krankenhausmarketing wird hiernach vor dem Hintergrund des eingangs dargelegten Strukturwandels abgehandelt.

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Besonderheiten sowie die ethischen und rechtlichen Grenzen und Möglichkeiten des Krankenhausmarketing erörtert. Dadurch werden wichtige theoretische Grundlagen vermittelt sowie der Handlungsrahmen für die weitere Vorgehensweise abgesteckt. Das zweite Kapitel wird danach durch ein Zwischenfazit abgeschlossen.

Das dritte Kapitel beginnt zunächst mit einer kurzen Einführung in Social Media. Anschließend wird durch die Interpretation einer Analyse der Marketingaktivitäten von 50 Krankenhäusern im Web 2.0 ein signifikantes Optimierungspotenzial in den Raum gestellt und kritisch hinterfragt.

Infolgedessen werden die Zielsetzungen des Social Media Marketing sowie die Besonderheiten, die es bei der Entwicklung von Social Media Strategien zur Erreichung der Ziele zu beachten gilt, thematisiert.

Daraufhin werden die für das Krankenhausmarketing relevanten Social Media Plattformen Facebook, Twitter und YouTube vorgestellt und hinsichtlich ihrer Potenziale und ihres Nutzens untersucht.

Um Möglichkeiten zur Beurteilung der Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen aufzuzeigen, wird zuletzt der Return on Investment im Social Media Marketing beleuchtet sowie die Funktionsweise des Social Media Monitoring vorgestellt. Auch das dritte Kapitel wird durch ein Zwischenfazit abgeschlossen.

Im vierten Kapitel werden die Aktivitäten des Klinikum Bielefeld gem. GmbH auf den Social Media Plattformen Facebook, Twitter und YouTube analysiert sowie kritisch in Augenschein genommen. Dabei werden auf Basis des erlangten Expertenwissens über Social Media Marketing in Krankenhäusern, Denkanstöße und Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der Wirksamkeit der Marketingmaßnahmen gegeben.

Abgeschlossen wird die Ausarbeitung im fünften und letzten Kapitel mit einer reflexiven Schlussbetrachtung.

1.4 Verständnis zentraler Begriffe

Bei der Verwendung des Begriffs „Patient“ ergibt sich in der Regel aus dem Kontext, ob ein potenzieller Patient, oder ein Patient im eigentlichen Sinne des Krankenhauses gemeint ist.

Der Begriff „Diagnosis Related Groups“ (DRG) lässt sich als „Diagnosebezogene Fallgruppen“ übersetzen. DRGs sind ökonomisch-medizinische Klassifikationssysteme, mit denen Patienten anhand der gestellten Haupt- und Nebendiagnosen in einheitliche, medizinisch sinnvolle Gruppen eingeteilt werden. Unabhängig von der Liegezeit und den anfallenden Kosten erhalten die Krankenhäuser einen Pauschalbetrag.1

Der Begriff „demografischer Wandel“ beschreibt die Bevölkerungsentwicklung bezüglich der Altersstruktur. In Deutschland sind sinkende Geburtenzahlen bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung die Ursache für den zahlenmäßigen Rückgang der Bevölkerung und den Anstieg des Durchschnittsalters.2

Wenn in dieser Arbeit bei personenbezogenen Begriffen vermehrt die männliche Schreibweise verwendet wird, dann ist dies ausschließlich sprachökonomisch begründet. Die verwendeten Bezeichnungen gelten selbstverständlich gleichermaßen für Männer und Frauen.

2 Marketing und Krankenhäuser

2.1 Krankenhäuser im Wandel der Zeit

Seit Beginn der neunziger Jahre hat in der deutschen Krankenhauslandschaft ein Strukturwandel stattgefunden. Die nachfolgenden Trends beziehen sich auf die Entwicklung im Zeitraum von 1991 bis 2009.

2.1.1 Allgemeine Entwicklungstrends

Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes verringerte sich die Zahl der Krankenhäuser von 2.411 auf 2.084. Dies ist ein Rückgang um 327 Häuser respektive um 13,6%. Die Gesamtzahl der aufgestellten Betten, die zur stationären Versorgung der Bevölkerung zur Verfügung standen, verringerte sich um 24,4%; gleichzeitig sank die Auslastung der Betten um 6,6%. Während die durchschnittliche Verweildauer im Jahr 1991 bei 14 Tagen lag, dauerte ein Krankenhausaufenthalt im Jahr 2009 nur noch 8 Tage. Lediglich die Fallzahlen stiegen im Laufe der Zeit um insgesamt 18,2%.3 Eine Übersicht über die beschriebenen Entwicklungstrends verschafft Tabelle 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Allgemeine Entwicklungstrends in der Krankenhauslandschaft4

Die Krankenhäuser der herkömmlichen Art entwickeln sich zunehmend zu modernen Wirtschaftsunternehmen.5 Diese Entwicklung begründet sich vor dem Hintergrund der 2004 verbindlich eingeführten Abrechnung über diagnosebezogene Fallgruppen (DRG). Anders als bei der zuvor verwendeten Abrechnungsform der tagesgleichenPflegesätze, wird bei dem DRG-System jede Diagnose mit einer festgelegten Fallpauschale vergütet. Auf diese Umstellung lässt sich die kontinuierliche Senkung der Verweildauer zurückführen, denn je länger ein Patient im Krankenhaus verweilt, desto weniger bleibt von der vergüteten Pauschale übrig. Eine weitere Konsequenz des neu eingeführten Systems, ist die Zunahme des unter Krankenhäusern herrschenden Wettbewerbs um Patienten.

Die Krankenhäuser stehen somit vor der Herausforderung, die Patienten mit den vorhandenen Ressourcen möglichst optimal zu versorgen, sodass die Kosten nicht die Erlöse übersteigen. Um dies zu meistern müssen sie den richtigen Weg zwischen Profit, Ethik, Leistungseffizienz und Patientenorientierung finden und einschlagen.6 Erschwerend kommen das veränderte Anspruchsdenken der Patienten, der schnelle Fortschritt in der Medizintechnik und der demografische Wandel hinzu.

Die modernen Patienten sind, aufgrund ihres zunehmenden Gesundheitsbewusstseins, bereit in ihre Gesundheit zu investieren. Sie haben hohe Ansprüche, sind kritischer, mündiger, besser informiert und wollen mitentscheiden. Die Behandlung gemäß den neuesten medizinischen Erkenntnissen wird zum Selbstverständnis. Dies setzt ständige Investitionen in kostenintensive Medizintechnik voraus, wodurch sich der Kostendruck auf die Krankenhäuser erhöht. Auch das Spektrum der Patienten hat sich mit der Zeit verändert. Durch die demografische Entwicklung nehmen Multimorbidität (Mehrfacherkrankungen) und chronische Erkrankungen zu. Die Folge ist der kontinuierliche Anstieg der Fallzahlen.7,8,9

Die wachsende Nachfrage nach Gesundheitsleistungen führt im derzeitigen Gesundheitssystem zu einem schwerwiegenden Finanzierungsproblem. Die Einnahmen der Gesetzlichen Krankenversicherung entwickeln sich nicht mit der gleichen Dynamik wie die Ausgaben. Demzufolge entsteht eine Finanzierungslücke.10

2.1.2 Entwicklung der Trägerschaftsanteile

Wie bereits erwähnt waren die Krankenhäuser nach der Umstellung auf das DRG System dazu angehalten, wirtschaftlich effizient zu arbeiten. Den öffentlichen Krankenhäusern ist die Ökonomisierung - im Gegensatz zu den ohnehin gewinnorientiert arbeitenden privaten - im Wesentlichen schwerer gefallen. Defizitäre Häuser wurden geschlossen, fusioniert oder von privaten Trägerschaften aufgekauft. Dementsprechend stieg der Anteil der privaten Krankenhäuser von 14,8% im Jahr 1991 auf 32,0% im Jahr 2009 und hat sich somit verdoppelt. Im gleichen Zeitraum ging der Anteil öffentlicher Häuser von 46,0% auf 31,1% sowie der Anteil gemeinnütziger Häuser von 39,1% auf 36,9% zurück.11 Abbildung 1 visualisiert die Strukturänderung in der Krankenhauslandschaft, dabei wird die voranschreitende Privatisierung deutlich sichtbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung der Trägerschaftsanteile12

2.1.3 Entwicklung der Personalstruktur

Am 31.12.2009 wurden im deutschen Krankenhaussektor 1.111.625 Beschäftigte gezählt. Der Zeitreihenvergleich von 1991 bis 2009 zeigt ungleichmäßige Schwankungen zwischen 1.063.154 und 1.153.200, im Durchschnitt wurden ca. 1,1 Millionen Personen beschäftigt. Im gleichen Zeitraum stieg die Zahl der Beschäftigten im ärztlichen Dienst um 24,2%, hingegen reduzierte sich das nichtärztliche Personal insgesamt um 5,0%, darunter Schüler und Auszubildende um 16,2%. Einen Überblick über die Personalentwicklung in der Krankenhauslandschaft verschafft Tabelle 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Entwicklung der Personalstruktur13

Aus den allgemeinen Entwicklungstrends ist hervorgegangen, dass die Fallzahlen aufgrund der demografischen Entwicklung kontinuierlich steigen. Auf Personalebene ergibt sich daraus ein erhöhter Personalbedarf, dessen Deckung in mehreren Hinsichten mit Problemen einhergeht. Da die Krankenhäuser aus Existenzgründen ökonomisch Handeln müssen und die Personalkosten, mit 70% einen großen Anteil der Gesamtkosten ausmachen, wird hier oft versucht Kosten einzusparen.14 Die Entwicklung der Personalstruktur bestätigt dies mit einem Rückgang des nichtärztlichen Personals. Ein weiteres zentrales Problem ist - wenngleich das ärztliche Personal einen deutlichen Zuwachs erfährt - der Fachkräftemangel im Gesundheitswesen. In einer Studie der Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsforschungsinstitut heißt es:

„2020 werden in Deutschland nach Vollzeitstellen berechnet fast 56.000 Ärzte sowie 140.000 Pflege- und andere nicht-ärztliche Fachkräfte fehlen. Bis 2030 droht die Personallücke in der Gesundheitsversorgung sogar auf über 950.000 Fachkräfte anzuwachsen [...]“ 15

In Anbetracht dieser Prognosen ist der Rückgang der nichtärztlichen Schüler und Auszubildenden eine folgenschwere Entwicklung. Bei wachsendem Bedarf wird mehr Fachpersonal in den Ruhestand entlassen, als Nachwuchs zur Verfügung steht. Ohne Änderungen im System ist ein nahender Versorgungsnotstand nicht auszuschließen.

2.2 Begriffsklärung „Marketing“

2.2.1 Marketingdefinition

Der Begriff „Marketing“ stammt ursprünglich aus dem Englischen und lässt sich mit „Vermarktung“ übersetzen. In der wissenschaftlichen Literatur gibt es inzwischen viele unterschiedliche Definitionen des Marketingbegriffs, eine einheitliche Definition existiert hingegen nicht.16,17 Dennoch beinhalten die im Folgenden aufgeführten Definitionen zum Teil vergleichbare Ansätze:

Meffert u.a. definieren Marketing als „[...] Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.“18 Dabei sollen durch „[... ] eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse [... ] die Unternehmensziele verwirklicht werden.“19

Ähnlich ist die Auffassung von Ennker und Pietrowski, nach der Marketing durch „[...] die Ausrichtung aller relevanten Unternehmensaktivitäten auf die Wünsche und Bedürfnisse der Anspruchsgruppen [...]“20 gekennzeichnet ist.

Auch in der Begriffsklärung von Düssel, die Marketing als „[...] ganzheitliche Ausrichtung einer Person, einer Idee eines Projektes, einer Organisation oder eines Unternehmens auf den Markt [...]“21 beschreibt, sind Analogien erkennbar.

Für Kotler u.a. ist Marketing demgegenüber „[...] ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“22

Naheliegend bezeichnet Kreyher Marketing als „[...] ,Sozialtechnik‘ zur Marktbeeinflussung und als Methode zur Gestaltung von Austauschbeziehungen [...]“.23

Einige der bereits genannten Kernaussagen fasst die aktuelle Definition der „American Marketing Association" (AMA) vom Oktober 2007 zusammen:

"Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large."24

(„Marketing bezeichnet die Aktivitäten, Institutionen und Prozesse zur Erstellung, Kommunikation, Bereitstellung und den Austausch von Angeboten, die für die Kunden, Klienten, Partner und die Gesellschaft insgesamt einen Wert haben.“)

Die aufgeführten Definitionen sind weit gefasst und geben ausreichend Interpretationsspielraum. So kann aus ihnen abgeleitet werden, dass Marketing über die Kernbereiche der Betriebswirtschaftslehre hinaus geht und sich zum Beispiel auch mit soziologischen und psychologischen Aspekten auseinandersetzt.25 Weiterhin kann Marketing als konsequent auf den Markt ausgerichtete Unternehmensführung verstanden werden, bei der die Befriedigung der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen im Zentrum steht. Die unternehmerische Aufgabe des Marketing besteht folglich darin, die kontinuierliche Markt- und Bedürfnisveränderung zu erfassen, um rechtzeitig Wettbewerbsvorteile aufzubauen.26

2.2.2 Dienstleistungsmarketing

Kurz nach dem Ende des zweiten Weltkrieges bezeichnete der französische Ökonom Jean Fourastie die Entwicklung der europäischen Volkswirtschaft als „Marsch in die Dienstleistungsgesellschaft“.27 Einhergehend mit dem Übergang von der Industriein die Dienstleistungsgesellschaft, wurde eine differenzierte Betrachtung der marktorientierten Unternehmensführung erforderlich.28

So lässt sich in der heutigen Zeit zwischen Produkt- und Dienstleistungsmarketing unterschieden. Der Unterschied besteht im Wesentlichen darin, dass Dienstleistungen immaterielle Güter sind und der Kunde somit kein physisch greifbares Produkt erhält. Aufgrund dieser Tatsache können Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert, gelagert oder transportiert werden.

Da Dienstleistungen nicht transportierbar sind, muss der Kunde beziehungsweise dessen Objekt, an dem eine nutzenstiftende Wirkung vollzogen werden soll, denDienstleister aufsuchen. Andernfalls kann sich auch der Dienstleister zum Kunden begeben. Häufig wird für die Erbringung eines Dienstes die kooperative Mitwirkung des Kunden benötigt, hier als Beispiel die Behandlung im Krankenhaus.29

Weiterführend definieren Meffert und Bruhn Dienstleistungen auf Basis konstitutiver Merkmale wie folgt:

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...] und / oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten [...] verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne [...] und externe Faktoren [...] werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen [...] und deren Objekten [...] nutzenstiftende Wirkungen [...]zu erzielen (Ergebnisorientierung).“30

2.2.3 Sozialmarketing

Das Marketing in gemeinnützigen Organisationen (Non-Profit-Organisationen), wie zum Beispiel Krankenhäusern, Sozialstationen oder Hilfsorganisationen, wird Sozialmarketing genannt. Gemeinnützige Organisationen verfolgen in der Regel keine Gewinnabsichten, aus diesem Grund stehen beim Sozialmarketing, neben der Pflege beziehungsweise Aufbesserung des Images, primär soziale Ziele im Vordergrund.

Auch wenn keine direkte Nachfrage vorhanden ist kann diese künstlich geschaffen werden. Die mangelnde Akzeptanz der Brustkrebsvorsorge in Deutschland stellt zum Beispiel eine negative Nachfrage und somit auch ein Bedürfnis der Gesellschaft dar. Darauf reagierte die Deutsche Krebsgesellschaft (DKG) indem sie passend zur Frau- enfußball-Weltmeisterschaft 2011 in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Fußball Bund (DFB) eine Präventionskampagne startete. Teil dieser Kampagne ist unter anderem ein kurzer TV-Werbespot.31,32

2.3 Adaption des Marketingbefriffs auf den Krankenhaussektor

Um den Marketingbegriff auf den Krankenhaussektor zu adaptieren ist es zunächst notwendig, das Aufgabenspektrum und die Funktion von Krankenhäusern genauer zu untersuchen. Nach dem deutschen Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) werden Krankenhäuser wie folgt definiert:

„Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können [...]“.33

Aus der Definition geht hervor, dass die Aufgaben der Krankenhäuser aus Diagnostik, Therapie, Geburtshilfe, Verpflegung und Unterbringung bestehen; infolgedessen sind sie dem Dienstleistungssektor zuzuordnen. Aus volkswirtschaftlicher Sicht dienen Krankenhäuser der Daseinsvorsorge und haben die Aufgabe, den unerschöpflichen Gesundheitsbedarf der Bevölkerung zu decken.

In Anbetracht dieser Tatsachen setzt sich das Krankenhausmarketing aus dem Dienst- leistungs- und Sozialmarketing zusammen. Aufgrund des Wandels in der Krankenhauslandschaft und der damit einhergehenden Entwicklung der Trägerschaftsanteile, haben sich die Unternehmensziele vieler Krankenhäuser verändert. Demzufolge sind die Anteile des Dienstleistungs- und Sozialmarketing, je nach Trägerschaft und Unternehmenszielen, unterschiedlich stark ausgeprägt.34

Vor diesem Hintergrund lassen sich die verschiedenen Definitionsansätze des Marketingbegriffs (Kap. 2.2.1) wie folgt auf den Krankenhaussektor adaptieren:

Krankenhausmarketing ist die Analyse, Planung, Koordination und Kontrolle aller ganzheitlich auf den Gesundheitsmarkt ausgerichteten Aktivitäten eines Krankenhauses, bei denen durch die dauerhafte Befriedigung der Wünsche und Bedürfnisse der Anspruchsgruppen, in einem vorgegebenen Rahmen der Daseinsvorsorge, die von der Krankenhausträgerschaft gesetzten Ziele verwirklicht werden.

2.4 Notwendigkeit des Krankenhausmarketing

Vor dem Hintergrund des Strukturwandels in der deutschen Krankenhauslandschaft und der einhergehenden Ökonomisierung, nimmt der Wettbewerb unter Krankenhäusern zu. Um sich in diesem Wettbewerb erfolgreich behaupten zu können, ist es nicht ausreichend, lediglich Optimierungspotenziale auszuschöpfen und hochqualitative Leistungen anzubieten.35 Zusätzlich müssen Krankenhäuser neue Trends und Strukturen frühzeitig erkennen, damit sie sich rechtzeitig darauf einstellen und flexibel reagieren können.36 Dazu bedarf es einer aktiv und bewusst gestalteten Beziehung zu den einzelnen Anspruchsgruppen am Markt.37

Um für Patienten, Einweiser und andere Anspruchsgruppen attraktiv zu bleiben, müssen Krankenhäuser ihre Stärken und besonderen Kompetenzen nach außen kommunizieren.38 Zudem muss das medizinische Leistungsspektrum auf den regionalen Markt und die Bedürfnisse der Patienten ausgerichtet und dort mit einer positiven Außenwirkung verankert werden.39

Dennoch kommt es bei gesetzlich festgelegten medizinischen Leistungen zu der Situation, dass den Patienten mehrere Krankenhäuser mit dem gleichen Leistungsangebot zur Auswahl stehen. Folglich müssen die Leistungserbringer versuchen eine Differenzierung durch nichtmedizinische Serviceleistungen zu erreichen.40 Papenhoff und Platzköster beschreiben diese Situation kurz und prägnant: „Wenn der Patient medizinisch überall gleich gut behandelt wird, entscheidet ab einem gewissen Punkt die Qualität der Speisekarte.“41

Die Anforderungen hinsichtlich des zunehmenden Wettbewerbs lassen sich also wie folgt zusammenfassen:

- Angebot hochqualitativer Leistungen
- Erkennen von Markt- und Bedürfnisveränderungen
- Beziehung zu den Anspruchsgruppen am Markt
- Kommunikation der Stärken und besonderen Kompetenzen
- Ausrichtung auf den Markt
- Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen

Rückblickend auf die Definition des Krankenhausmarketing (Kap. 2.3) ist davon auszugehen, dass sich die genannten Anforderungen vornehmlich durch den gezielten Einsatz von Marketinginstrumenten bewältigen lassen. So können zum Beispiel die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen systematisch erfasst, analysiert und nach Möglichkeit befriedigt werden.42 Die Notwendigkeit von Marketing für Krankenhäuser begründet sich jedoch nicht zuletzt durch den zunehmenden Wettbewerb. Wie die nachfolgende Tabelle 3 zeigt, kann Marketing auch für andere krankenhausspezifische Problemstellungen als Lösungsansatz herangezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Problemstellungen und Lösungsansätze durch Marketing43

2.5 Besonderheiten des Krankenhausmarketing

2.5.1 Alleinstellungsmerkmale der Krankenhausleistungen

Krankenhausleistungen sind in der Regel Dienstleistungen. Daraus ergeben sich eine Reihe von Besonderheiten. So muss der Patient zum Beispiel für eine Behandlung ein Krankenhaus aufsuchen und bei der Leistungserbringung durch einen Arzt gegebenenfalls kooperativ mitwirken. Die nachfolgende Tabelle 4 führt die wesentlichen Alleinstellungsmerkmale der Krankenhausleistungen auf und erläutert sie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Alleinstellungsmerkmale der Krankenhausleistungen44

Besonders gestaltet sich auch die Nachfrage und Finanzierung von Krankenhausleistungen im Gesundheitswesen. Der Patient richtet seine Leistungsnachfrage entweder direkt an das Krankenhaus, oder an einen niedergelassenen Arzt, der durch die Einweisung des Patienten selbst zum Nachfrager wird. Die erbrachten Leistungen des Arztes und Krankenhauses werden nicht vom eigentlichen Leistungsnachfrager bezahlt, sondern von einer Krankenkasse, die sich wiederum durch Beiträge des Patien- ten finanziert.45 Eine Übersicht über die Zusammenhänge der genannten Interaktionen gibt die folgende Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Leistungsnachfrage und -finanzierung im Gesundheitswesen46

Wie bereits festgestellt intendiert ein umfassendes Marketing-Verständnis die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen. Beim Krankenhausmarketing steht demzufolge die Befriedigung der Patientenbedürfnisse im Mittelpunkt. Da die Bedürfnisse jedoch zum Teil von fachkundigen Medizinern formuliert und von Krankenkassen finanziert werden, muss das Krankenhausmarketing auch diese Anspruchsgruppen berücksichtigen. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich das nachfolgende Kapitel genauer mit den Ziel- und Anspruchsgruppen des Krankenhausmarketing.

2.5.2 Ziel- und Anspruchsgruppen des Krankenhausmarketing

Auf dem Gesundheitsmarkt sind Krankenhäuser von diversen Marktteilnehmern umgeben, die jeweils unterschiedliche Interessen vertreten. Darum ist es sinnvoll die Gesamtmenge der Marktteilnehmer in mehrere kleine Ziel- und Anspruchsgruppen zu segmentieren.

Eine Zielgruppe umfasst alle Marktteilnehmer mit gemeinsamen Interessen, Bedürfnissen oder einem vergleichbaren Nutzen an einem Produkt oder einer Leistung. Zielgruppen müssen genauestens analysiert und anschließend definiert werden, damit ihre Vertreter am Markt gefunden und durch spezielle Marketing-Konzepte explizit angesprochen werden können. Zur Analyse und Definition der Zielgruppen werden die nachfolgenden Kriterien herangezogen:47

- Sozio-Geographische Kriterien (z.B.: Wohnort, Arbeitsplatz, Nielsengebiete)
- Sozio-Demographische Kriterien (z.B.: Alter, Geschlecht, Familienstand)
- Sozio-Ökonomische Kriterien (z.B.: Einkommen, Beruf, Bildungsstand)
- Verhaltenskriterien (z.B.: Freizeitverhalten, Medienverhalten)
- Psychographische Kriterien (z.B.: Meinungen, Einstellungen, Motive)48

Eine Anspruchsgruppe umfasst hingegen alle Marktteilnehmer mit gleichartigen Ansprüchen an gegenwärtigen oder zukünftigen unternehmerischen Tätigkeiten. Die Analyse und Definition konzentriert sich dabei vor allem auf den tatsächlichen oder spekulativen Einfluss der Anspruchsgruppen. Um langfristig den Unternehmenserfolg und ein positives Image sicherzustellen, muss das Krankenhausmarketing bei seinen Entscheidungen die Ansprüche der einzelnen Anspruchsgruppen berücksichtigen (Social Responsiveness).49

Die folgende Abbildung 3 verschafft eine grobe Übersicht über die Ziel- und Anspruchsgruppen des Krankenhausmarketing.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ziel- und Anspruchsgruppen des Krankenhausmarketing50,51

2.5.3 Zufriedenheit der Patienten und sonstigen Anspruchsgruppen

Aus Gründen der besseren Verständlichkeit beziehen sich die Aussagen dieses Kapitels auf die Patienten im Krankenhaus. Sonstigen Anspruchsgruppen soll dadurch keine geringe Bedeutung beigemessen werden, sie sollten stets mitgedacht werden.

Nach dem Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (Abb. 4) lassen sich im Wesentlichen drei Klassen von Anforderungen unterscheiden, die maßgeblich für die Zufriedenheit der Patienten sind:

Basisanforderungen: Die Erfüllung dieser Anforderungen gilt grundlegend als Selbstverständnis und führt daher zu keiner besonderen Zufriedenheit. Werden die Anforderungen hingegen nicht erfüllt, verursacht dies Unzufriedenheit. (Beispiel: Ruhe im Patientenzimmer wird als selbstverständlich vorausgesetzt, wohingegen ständiger Baulärm zu Unzufriedenheit führt).

Leistungsanforderungen: Je nachdem wie diese Anforderungen erfüllt werden, fällt die Zufriedenheit aus. Werden sie gar nicht erfüllt, führt dies zu Unzufriedenheit. Eine durchschnittliche Erfüllung hat keinen Effekt. Werden die Anforderungen jedoch übertroffen, so führt dies zu erhöhter Zufriedenheit. (Beispiel: Ist die Qualität des Krankenhausessens schlecht, so werden die Patienten unzufrieden sein. Ist die Qualität hingegen besser als von den Patienten erwartet, so macht sich dies durch besondere Zufriedenheit bemerkbar).

Begeisterungsanforderungen: Diese Anforderungen werden nicht vorausgesetzt und haben daher bei Nichterfüllung auch keine Auswirkung auf die Zufriedenheit. Werden sie dennoch erfüllt, so löst dies Begeisterung aus.52 (Die Patienten erwarten von einem Pflege-Nachttisch, dass sie darin ihre privaten Sachen aufbewahren und das Klappbrett zum Essen nutzen können. Befindet sich eingebaut im Klappbrett jedoch ein Computer mit Touchscreen und Internetzugang, so werden die Patienten begeistert sein).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit53

Aus dem Kano-Modell geht hervor, dass die Anforderungen der Patienten einen Einfluss auf deren Zufriedenheit haben. An dieser Stelle muss das Krankenhausmarketing überlegt handeln. Wird den Patienten zum Beispiel durch Kommunikationsmaßnahmen ein absolut unübertreffliches Krankenhaus suggeriert, so werden diese extrem hohe Anforderungen an einen bevorstehenden Aufenthalt stellen. Können diese Anforderungen nicht durch ein hohes Leistungsniveau erfüllt werden, so werden die Patienten nach ihrer Entlassung enttäuscht und unzufrieden das Krankenhaus verlassen. Sind die bei den Patienten hervorgerufenen Anforderungen hingegen zu gering, so besteht die Gefahr, dass die Patienten ein anderes, für sie attraktiver wirkendes Krankenhaus aufsuchen. Es gilt also den richtigen Mix zu finden, um die Zufriedenheit der Patienten sicherzustellen. Denn ein hohes Maß an Zufriedenheit gewährleistet treue und loyale Patienten.

In Anbetracht dieser Tatsache ist es für das Krankenhausmanagement besonders hilfreich zu wissen, wie zufrieden die Patienten sind. Um dies herauszufinden müssen die Erwartungen der Patienten analysiert und die Zufriedenheit gemessen sowie durch Patientenbefragungen erfasst werden.

Analyse der Patientenerwartung: Es stellt sich ganz allgemein die Frage, welche Erwartungen die Patienten haben, wenn sie an Krankenhausleistungen denken. Weiterhin muss untersucht werden, wie die Patienten diese Leistungen wahrnehmen und wie zufrieden sie mit dem vorhandenen Leistungsangebot sind. Letztlich kommt die Frage auf, worin sich die Erwartung, Leistungswahrnehmung und Zufriedenheit der Patienten bei den Hauptkonkurrenten unterscheiden.

Messung der Patientenzufriedenheit: Die Patientenzufriedenheit kann zum Beispiel durch ein kontinuierliches Beschwerdemanagement erfasst werden. Darüber hinaus muss den Patienten ermöglicht werden, konstruktive Kritik und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Gängige Methoden sind die Anwesenheit eines Ansprechpartners während des Krankenhausaufenthaltes, die Patientenbefragung beim Entlassungsgespräch sowie die schriftliche Befragung im Anschluss an die Entlassung.

Zufriedenheitsbefragungen: Durch die schriftliche oder telefonische Befragung der Patienten, kann deren Zufriedenheit ebenfalls erfasst werden. Dabei müssen die Fragen zielgerichtet und konkret formuliert werden, sodass Fehlinterpretationen ausgeschlossen werden können. Eine weitere Form der Zufriedenheitsbefragung ergibt sich durch die sogenannten „Mystery Patients“. Die mysteriösen Patienten sind Testpatienten, deren Aufgabe darin besteht, den Krankenhausalltag aus Sicht der Patienten zu erleben. Dabei untersuchen sie zum Beispiel die Freundlichkeit des Personals, die Orientierung im Krankenhaus, die Erreichbarkeit von Ärzten, die Qualität der Aufklärung oder den Umgang mit Beschwerden.

Anhand der Ergebnisse der im einzelnen beschriebenen Vorgehensweisen können klare Aussagen über die Zufriedenheit der Patienten getroffen werden. Das Krankenhausmarketing hat nun die Aufgabe aus offengelegten Missständen Strategien und Maßnahmen zu entwickeln, um die Situation zu verbessern.54

2.5.4 Marketing-Konzept des Krankenhausmarketing

Aus der Marketingdefinition (Kap. 2.2.1) ist hervorgegangen, dass die Aufgabe des Marketing darin besteht, die kontinuierliche Markt- und Bedürfnisveränderung zu erfassen. Dieser dynamische Analyse- und Anpassungsprozess erfordert ein MarketingKonzept, das „[...] Marketingziele, Marketingstrategien und die operative Umsetzung in konkrete Marketingmaßnahmen im Marketing-Mix sowie die Erfolgskontrolle der eingeleiteten Maßnahmen [...]“55 umfasst. Die nachfolgende Abbildung 5 zeigt den Aufbau eines Marketing-Konzepts.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Marketing-Konzept-Pyramide56

2.5.4.1 Marketingziele

Um Marketing- und Unternehmensziele zu verfassen, muss das normative Krankenhausmanagement vorerst eine Unternehmensvision formulieren. Diese versteht sich als Zukunftsprognose und beschäftigt sich folglich mit der Fragestellung, wo sich das Krankenhaus in der Zukunft sieht. Sie muss dabei unternehmensspezifisch, marktbezogen und möglichst realistisch sein.

Unter Berücksichtigung der Unternehmensvision wird anschließend eine Unternehmensmission formuliert, die den Unternehmenszweck konkretisiert. Sie gibt Antworten auf die Fragen, was das Krankenhaus ist, was es macht und wofür es steht. Somit bestimmt sie grundlegend den Handlungsrahmen und die Handlungsrichtung.

Basierend auf dieser Grundlage kann das normative Krankenhausmanagement konkrete Marketing- und Unternehmensziele verfassen.57 Dabei wird zwischen drei Arten von Zielen differenziert:

Wertziele (z.B.: Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Kapitalrendite, Umsatzrentabilität, Liquidität, Kreditwürdigkeit, Kapitalstruktur).

Sachziele (z.B.: Leistungserstellung zur Bedarfsdeckung, Leistungsqualität, Prozessqualität, Implementierung neuer Verfahren, Marktanteil, Marktgeltung).

Sozialziele (z.B.: Zufriedenheit, Kundenbindung, Präferenzen, Image, Unabhängigkeit, Dialog mit relevanten Anspruchsgruppen).58

2.5.4.2 Marketingstrategien

Um die Marketing- und Unternehmensziele zu realisieren, muss das strategische Krankenhausmanagement Marketingstrategien entwickeln. Dazu sind detaillierte Kenntnisse über das eigene Unternehmen, die Anspruchsgruppen und die Mitbewerber unabdingbar. Marketingstrategien analysieren die Ausgangssituation im Unternehmen und formulieren Grundsatzanweisungen und Verhaltenspläne zur Erreichung eines vorgegebenen Soll-Zustandes. Aus diesem Grund müssen die Marketing-Aktivitäten hinsichtlich ihres Beitrages zur Zielerreichung messbar sein. Es wird zwischen den folgenden Marketingstrategien unterschieden:

Dienstleistungsentwicklung: Entwicklung neuer Dienstleistungen und Angebote für bereits bestehende Märkte.

Diversifikation: Entwicklung neuer Dienstleistungen und Angebote für neue Märkte zur Erschließung neuer Betätigungsfelder.

Marktdurchdringung: Verstärkter Absatz von bereits vorhandenen Dienstleistungen und Angeboten in bereits bestehenden Märkten.

Markterweiterung: Erschließung neuer Märkte für bereits vorhandene Dienstleistungen und Angebote.59,60

Die nachfolgende Abbildung 6 visualisiert die einzelnen Konstellationen von Dienstleistungen und Märkten sowie die zugehörigen Marketingstrategien in der Ansoff-Ma- trix.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Dienstleistungs-Markt-Matrix61

Krankenhäuser können ihre Marketingstrategien zum Beispiel auf die folgenden Marketingbereiche ausrichten:

Qualitätsmerkmale (z.B. technische und fachliche Ausstattung, Spezialgebiete, oder vielfältige Behandlungsmöglichkeiten).

Definierte Patientengruppen (z.B.: Kinder, Jugendliche, Senioren, Schwangere, onkologische Erkrankungen).

Zusatzleistungen (z.B.: Patiententransport, Wellness-Angebote, Kooperation mit anderen Fachkliniken, Patientenmanagement).

Unternehmenskommunikation (z.B.: Image der Klinik, Auftritt nach Außen, Bekanntheitsgrad des ärztlichen Personals).

Abgrenzung zu Mitbewerbern (z.B.: Medizinische Spezialisierung, nichtmedizinische Serviceleistungen, Etablierung neuer Methoden, Forschung und Entwicklung).62

2.5.4.3 Maßnahmen im Marketing-Mix

Die Marketingstrategien werden mit dem Marketing-Mix in konkrete Aktionen und Maßnahmen umgesetzt. Der Marketing-Mix im klassischen Marketing setzt sich aus vier operativen Bereichen zusammen. In Lehrbüchern wird häufig von dem Konzept der „4 P“ gesprochen, die für die englischen Bezeichnungen der Kernelement des Marketing-Mix, also „Product“, „Price“, „Placement“ und „Promotion“, stehen.63

Product (Produkt): Definition und Gestaltung der Produkte und Leistungen nach den Bedürfnissen der Kunden (z.B.: Funktionalität, Leistungsumfang, Design, Verpackung, Service, Qualität, Wertigkeit, Image).

Price (Preis): Angemessene Preisgestaltung um entsprechend von den Kunden akzeptiert zu werden (z.B.: Basispreise, Rabatte, Incentives, Mengenzuschläge, Zahlungsbedingungen).

Place (Distribution): Einfache, schnelle und kostengünstige Verteilung der Produkte und Leistungen an den Kunden (z.B.: Absatzkanäle, Absatzmittler, Standorte, Lagerhaltung, Transport).

Promotion (Kommunikation): Kunden über verschiedene Kommunikationsformen auf Angebote aufmerksam machen und Kaufbereitschaft steigern (z.B.: Werbung, Direktwerbung, Public Relation, Product Placement, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf).64,65

Aus der Adaption des Marketingbefriffs auf den Krankenhaussektor (Kap. 2.3) ist hervorgegangen, dass das Aufgabenspektrum von Krankenhäusern in den Bereich des Dienstleistungsmarketing einzuordnen ist. Aus diesem Grund gelten zusätzlich eine Reihe von Besonderheiten, die mit dem rein produktorientierten klassischen Marke- ting-Mix nicht ausreichend beschrieben werden können. Folglich kann der klassische Marketing-Mix um die Bereiche „Process“, „People“ und „Physical Evidence“ erweitert werden.66

Process (Prozess): Alle Prozesse, Abläufe und Arbeitsschritte, die zur Erstellung einer Dienstleistung notwendig sind, um die Kundenzufriedenheit sicherzustellen (z.B.: Prozessoptimierung, Arbeitsorganisation, Logistikkonzeption).

People (Personen): Alle Personen, die mit den Kunden in Kontakt kommen, haben durch ihr Auftreten, ihre Fachkompetenz und ihre Handlungen einen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit (z.B.: Personalquantität, Sachschulungen, Persönlichkeitsentwicklung, Qualität der Kundenkommunikation, Gratifikationen).

Physical Evidence (Physischer Beweis): Kunden können die Qualität der Dienstleistung nicht beurteilen, da sie nicht physisch greifbar ist. Daher muss zu Ersatzlösungen gegriffen werden, die einen physischen Bezug herstellen (z.B.: Gebäude, Ausstattung, Kundenempfang, Kundenbetreuung, Zertifikate, Urkunden, Policen).67,68

Abbildung 7 stellt die Erweiterung des klassischen Marketing-Mix für das Dienstleistungsmarketing dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Marketing-Mix und erweiterter Marketing-Mix69

2.5.4.4 Erfolgskontrolle der Maßnahmen

Die Erfolgskontrolle gibt Aufschluss über die Wirksamkeit der operativ umgesetzten Marketingmaßnahmen. Durch eine Abweichungsanalyse (Soll-Ist-Vergleich) wird ermittelt, inwieweit die zuvor festgelegten Ziele erreicht worden sind.

Der Erreichungsgrad von Wert- oder Sachzielen kann aufgrund fester Kennzahlen, wie zum Beispiel Gewinn, Umsatz oder Marktanteile, relativ einfach ermittelt werden. Schwieriger gestaltet es sich hingegen bei den Sozialzielen, da die Patientenzufriedenheit oder das Image einer Einrichtung nicht anhand von konkreten Zahlen messbar sind. Doch auch bei Sozialzielen ist eine Erfolgskontrolle zwingend notwendig. Das Krankenhausmanagement muss schließlich wissen, ob und in welchem Umfang die eingeleiteten Marketingmaßnahmen wirken. Nur so kann es beurteilen, ob der Einsatz der Ressourcen und finanziellen Mittel gerechtfertigt ist und in welcher Höhe das Budget für weitere Marketingmaßnahmen ausfallen muss. Wichtige Fragestellungen zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Kommunikationsmaßnahme zur Imagesteigerung eines Krankenhauses könnten zum Beispiel sein:

Inwieweit erinnern sich die Zielgruppen an die kommunizierte Botschaft und an welche Botschaft erinnern sich die Zielgruppen am häufigsten?

Wie haben die Zielgruppen die Botschaft wahrgenommen und entspricht diese Wahrnehmung der Intention?

Hat die Botschaft die Einstellung zum Krankenhaus verändert und wenn ja, resultiert aus der veränderten Einstellung ein verändertes Verhalten gegenüber dem Krankenhaus?

Erhöht sich im Anschluss an die Kommunikationsmaßnahme die Anzahl der Fälle, oder ändert sich das Fallspektrum, weil auf eine besondere Leistungsfähigkeit hingewiesen wurde?

Aus den Fragestellungen geht hervor, dass die Messung der Reaktionen der Zielgruppen sowie der Erfüllungsgrad hinsichtlich der Zielsetzung entscheidend für die Beurteilung der Wirksamkeit der Kommunikationsmaßnahme sind.70

2.5.5 Krankenhaus als Marke

Das im Jahr 1995 in Kraft getretene deutsche Markengesetz (MarkenG) definiert eine Marke wie folgt:

„Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.‘71

Der Definition zufolge besteht die Funktion einer Marke darin, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens zu kennzeichnen, damit sich diese von den Waren oder Dienstleistungen anderer Unternehmen unterscheiden.

In Krankenhäusern ist eine Kombination von Wort- und Bildmarken längst gebräuchlich, Klangmarken hingegen sind nur geringfügig verbreitet. Die Alleinstellung der Wortmarken ist aufgrund der recht allgemeinen Namen von Krankenhäusern meist regional begrenzt. So liefert zum Beispiel die Suche nach „Marien“ unter deutschen Krankenhausnamen derzeit rund 107 Treffer.72

Ähnlich ist die Situation bei den Bildmarken. Krankenhäuser nutzen häufig allgemeine medizinische Symbole wie das Kreuz oder den von einer Schlange umwundenen Äskulapstab, der als Symbol des ärztlichen und pharmazeutischen Standes gilt.

Immer häufiger wird das Erscheinungsbild der Wort- und Bildmarken durch einen Markenclaim, auch Slogan genannt, ergänzt. Ein Markenclaim transportiert eine klare Botschaft - zum Beispiel einen Grundsatz aus dem Unternehmensleitbild - und steigert den Wiedererkennungswert. Die nachfolgende Aufführung von Markenclaims deutscher privater Krankenhausketten zeigt, dass die Unternehmen in ihren Aussagen unterschiedliche Prioritäten setzen und klare Stellungen beziehen:73

Röhn-Klinikum AG: „Spitzenmedizin für jedermann.“

Asklepios Kliniken: „Gemeinsam für Gesundheit.“

Helios Kliniken: „Jeder Moment ist Medizin.“

Konsumenten bringen Marken oftmals mit bestimmten Eigenschaften in Verbindung. Diverse Experimente haben gezeigt, dass Versuchspersonen bei der Bewertung von etikettierten Produkten dazu neigen, bestimmte Marken vorzuziehen. Erfolgt die Bewertung der selben Produkte hingegen ohne Etiketten, so sind die zuvor beschriebenen Präferenzen nicht mehr zu beobachten. Marken haben also psychologisch betrachtet einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Konsumenten und somit auch auf deren Entscheidungen und Handlungen.74

[...]


1 Vgl. Jochmann, W., Gechter, S. (2007): Strategisches Kompetenzmanagement, Berlin / Heidelberg, Springer, S. 62.

2 Vgl. Sisignano, A. (2001): Kommunikationsmanagement im Krankenhaus - So informieren Sie professio­nell und effizient, Neuwied / Kriftel, Leuchterhand, S. 18-19

3 Vgl. Statistisches Bundesamt (2011): Grunddaten der Krankenhäuser 2009, Fachserie 12 Reihe 6.1.1, Wiesbaden, S. 8-10.

4 In Anlehnung an: Statistisches Bundesamt (2011), S. 10

5 Vgl. Riegl, G. F. (2000): Krankenhaus-Marketing & Qualitäts-Management - Großes Handbuch für das Erfolgs-Management in Hospitälern, Augsburg, PR.&P., S. 5.

6 Vgl. Borchmann, U. (2010): Krankenhausmarketing für Krankenhäuser der Grund- und Regelversorgung - Wie Patienten ein Krankenhaus sehen, veröffentlichte Masterarbeit, Universität Bielefeld - Fakultät für Ge­sundheitswissenschaften, S. 8-9.

7 Vgl. Riegl (2000), S. 5.

8 Vgl. Kreyher, V. J. (2001): Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing - Chancen, Strategien und Erfolgsfaktoren,Heidelberg, R.v. Decker‘s, S. IX-X.

9 Vgl. Sisignano (2001), S. 24.

10 Vgl. Laser, J. (2005): Die zukünftigen Finanzierungsprobleme der gesetzlichen Krankenversicherung und deren Lösungsansätze, unter besonderer Berücksichtigung der Modelle von Rürup und Lauterbach, 1. Aufl., München, Grin, S. 4.

11 Vgl. Statistisches Bundesamt (2011), S. 8.

12 In Anlehnung an: Statistisches Bundesamt (2011), S. 13.

13 In Anlehnung an: Statistisches Bundesamt (2011). S. 11.

14 Vgl. Ennker, J., Pietrowski, D. (2009): Krankenhausmarketing - Ein Wegweiser aus ärztlicher Perspektive, Darmstadt, Steinkopff, S. 20.

15 PricewaterhouseCoopers (2010): Fachkräftemangel im Gesundheitswesen, Frankfurt am Main, online in Internet: URL: http://www.pwc.de/de/pressemitteilungen/2010/gesundheitssystem-vor-dem-kollaps-2030-fe hlen-eine-million-fachkraefte.jhtml [24.06.2011].

16 Vgl. Elste, F. (2004): Marketing und Werbung in der Medizin - Erfolgreiche Strategien für Praxis, Klinik

und Krankenhaus, Wien, Springer, S. 7.

17 Vgl. Ennker u. Pietrowski (2009), S. 7.

18 Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2008): Marketing - Grundlagen marktorientierter Unterneh­mensführung - Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 10. vollst. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden, Gab­ler, S. 11.

19 Ebenda, S. 11.

20 Ennker u. Pietrowski (2009), S. 7.

21 Düssel, M. (2006): Handbuch Marketingpraxis - Von der Analyse zur Strategie - Ausarbeitung der Taktik - Steuerung und Umsetzung in der Praxis, 1. Aufl., Berlin, Cornelsen, S. 15.

22 Kotler, P., Armstrong, G., Wong, V., Saunders, J. (2011): Grundlagen des Marketing, 5. aktualisierte Aufl., München, Peason Studium, S. 39.

23 Kreyher (2001), S. 4.

24 American Marketing Association (2007): Marketing Defined, online in Internet: URL: http://www.marketing power.com/ResourceLibrary/MarketingNews/Pages/2008/42/1/MN11508Keefe.aspx [14.06.2011].

25 Vgl. Elste (2004), S. 7-8

26 Vgl. Gabler Verlag: Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Marketing, online in Internet: URL: http://www.wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1286/marketing-v8.html [16.06.2011].

27 Jean Fourastie (*1907), französischer Ökonom.

28 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2009): Dienstleistungsmarketing - Grundlagen - Konzepte - Methoden, 6. vollst. neubearb. Aufl., Wiesbaden, Gabler, S. 3.

29 Vgl. Papenhoff, M., Platzköster, C. (2010): Marketing für Krankenhäuser und Reha-Kliniken - Marktorien­tierung & Strategie, Analyse & Umsetzung, Trends & Chancen, Heidelberg, Springer Medizin, S. 16.

30 Meffert u. Bruhn (2009), S. 18-19.

31 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 5-6.

32 Vgl. Deutsche Krebsgesellschaft (2011): Nimm dir die Zeit - Der Spot zur Präventionskampagne, Berlin, online in Internet: URL: http://www.krebsgesellschaft.de/wub_frauenfussball_2011_spot,176721.html [30.06.2011].

33 KHG - Gesetz zur wirtschaftlichen Sicherung der Krankenhäuser und zur Regelung der Krankenhaus­pflegesätze (Krankenhausfinanzierungsgesetz), § 2 KHG.

34 Vgl. Borchmann (2010), S. 14.

35 Vgl. Ennker u. Pietrowski (2009), S. 151.

36 Sisignano (2001), S. 22.

37 Vgl. Kreyher (2001), S. 5.

38 Vgl. Ennker u. Pietrowski (2009), S. 95.

39 Vgl. ebenda, S. 151.

40 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 5-6.

41 Ebenda, S. 5.

42 Vgl. Sisignano (2001), S. 17-18.

43 In Anlehnung an: Maucher, T. (2010): Das Krankenhaus im World Wide Web - Wie Kliniken erfolgreich im Internet auftreten können, Hamburg, Diplomica, S. 12.

44 In Anlehnung an: Ennker u. Pietrowski (2009), S. 12.

45 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 8-9.

46 In Anlehnung an: Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 9.

47 Vgl. ebenda, S. 189-190.

48 Vgl. Sisignano (2001), S. 34.

49 Vgl. Gabler Verlag: Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Anspruchsgruppen, online in Internet: URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1202/anspruchsgruppen-v6.html [29.06.2011].

50 In Anlehnung an: Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 25-30.

51 Vgl. Sisignano (2001), S. 35-36.

52 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 78-79.

53 Noriaki Kano (*1940), japanischer Ökonom.

54 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 80-81

55 Ennker u. Pietrowski (2009), S. 8.

56 In Anlehnung an: Elste (2004), S. 24.

57 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 40-42.

58 Vgl. Meffert u. Bruhn (2009), S. 138.

59 Vgl. Ennker u. Pietrowski (2009), S. 151-152.

60 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 42.

61 In Anlehnung an: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff.

62 Vgl. Ennker u. Pietrowski (2009), S. 152.

63 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 13-16

64 Vgl. Ennker u. Pietrowski (2009), S. 8.

65 Vgl. SDI-Research: Marktforschungslexikon, Stichwort: Marketing-Mix, online in Internet: URL:

http://www.sdi-research.at/lexikon/marketing-mix.html [03.07.2011].

66 Vgl. Ennker u. Pietrowski (2009), S. 15-16.

67 Vgl. ebenda, S. 15-16.

68 Vgl. SDI-Research, Stichwort: Marketing-Mix.

69 In Anlehnung an: Ennker u. Pietrowski (2009), S. 16.

70 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 111-112.

71 § 3 Abs. 1 MarkenG.

72 VIVAI Software AG (2011): Kliniksuche, Stichwort: Marien, online in Internet: URL: http://www.kliniken.de [01.07.2011].

73 Vgl. Papenhoff u. Platzköster (2010), S. 120-121.

74 Vgl. Elste (2004), S. 276.

Ende der Leseprobe aus 93 Seiten

Details

Titel
Social Media Marketing. Krankenhäuser im Web 2.0
Untertitel
Erhöhung der Wirksamkeit von Marketingmaßnahmen in der Gesundheitswirtschaft
Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
93
Katalognummer
V183226
ISBN (eBook)
9783656074366
ISBN (Buch)
9783656074717
Dateigröße
2805 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Ein Artikel über diese Bachelorarbeit wurde bereits in den Fachmagazinen KTM und KMA veröffentlicht. Darüber hinaus wurden 2011 auf der weltweit größten Medizinmesse Medica am Stand des KKC einige Ergebnisse vorgestellt.
Schlagworte
Social Media, Social Media Marketing, Marketing, Krankenhausmarketing, Krankenhaus, Gesundheitswirtschaft, Bachelorarbeit, Marketingmaßnahmen, Web 2.0, Healthcare Marketing, Gesundheitsökonomie, Online-Marketing, Facebook, Twitter, YouTube, Website, Gesundheitsmarketing, Wirksamkeit
Arbeit zitieren
Tobias Grawinkel (Autor), 2011, Social Media Marketing. Krankenhäuser im Web 2.0, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/183226

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