Low Cost Carrier im Langstreckengeschäft

Lässt sich das Geschäftsmodell von AirAsia X auf europäische Low Cost Carrier übertragen?


Bachelorarbeit, 2011
114 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Darstellungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

IV Kurzfassung / Abstract

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und inhaltliche Eingrenzung
1.2 Zielsetzung, Aufbau und methodische Herangehensweise der Arbeit
1.3 Begriffsdefinition

2 Grundlagen von Low Cost Carriern
2.1 Southwest Airlines
2.2 Die Liberalisierung in Europa
2.3 Low Cost Airlines in Europa
2.4 Das Geschäftsmodell
2.4.1 Strategische Orientierung
2.4.2 Eigenschaften des Low Cost Carrier-Geschäftsmodells
2.4.3 Eigenschaften des Network Carrier-Geschäftsmodells
2.5 Zwischenfazit

3 Die ökonomischen Besonderheiten einer Langstrecke
3.1 Definition
3.2 Besonderheiten einer Langstrecke
3.3 Kontextspezifische Relevanz

4 Best Practice Beispiel: AirAsia X
4.1 Die Entstehungsgeschichte von AirAsia X
4.2 Das Geschäftsmodell
4.3 Die Übertragbarkeit der Erfolgsfaktoren
4.3.1 Übertragbarkeit auf andere Low Cost Carrier
4.3.2 Übertragbarkeit auf andere Regionen

5 Mögliche Entwicklungen in der Zukunft

6 Resümee

V Literaturverzeichnis

VI Anhang

II Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Begriffsabgrenzung.

Darstellung 2: Etappen des Liberalisierungsprozesses in Europa.

Darstellung 3: Marktanteil der Low Cost Carrier in Europa (2000-2006).

Darstellung 4: Porters generische Wettbewerbsstrategien.

Darstellung 5: Vier Bausteine des No-Frills-Konzeptes.

Darstellung 6: Aufteilung der Low Cost-Kunden und der ''neuen" Passagiere.

Darstellung 7: Preissegmente der Sitzkontingente für eine typische LCA.

Darstellung 8: Kostenvorteile der LCC gegenüber NC.

Darstellung 9: Aufschlüsselung des Kostenvorteils von LCC gegenüber NC.

Darstellung 10: Verschiebung des Marktanteils.

Darstellung 11: Gegenüberstellung von Low Cost- und Full Service-Konzept.

Darstellung 12: Übersicht der verschiedenen Definitionen von Streckenlängen.

Darstellung 13: Langstreckenkosten (6.000 km) sind linear zur Sitzplatzanzahl.

Darstellung 14: Stückkostenverlauf im Vergleich zur Streckenlänge.

Darstellung 15: Marktanteil der Low Cost Carrier aus Südostasien.

Darstellung 16: Passagierraumgestaltung der A330 und A340.

Darstellung 17: Preisstruktur von AirAsia und AirAsia X.

Darstellung 18: Unternehmensstrategie.

Darstellung 19: Starker Wachstum der Mega-Cities in Asien.

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

IV Kurzfassung / Abstract

Diese Arbeit behandelt das Thema Low Cost Carrier im Langstreckengeschäft. Das Geschäftsmodell der traditionellen Low Cost Carrier basiert auf Kostenvorteilen, ausgerichtet auf Kurzstreckenflüge. Versuche, diese Wettbewerbsvorteile auf der Langstrecke zu übertragen, sind bisher gescheitert. Jedoch operiert seit über vier Jahren die malaysische Low Cost Airline AirAsia X erfolgreich auf der Langstrecke. Bisher wurde in der Literatur stets gefragt, ob das Geschäftsmodell von Low Cost Carriern auf die Langstrecke übertragbar ist. Daher soll in dieser Arbeit untersucht werden, ob sich das Geschäftsmodell von AirAsia X auf die europäische Billigairlines übertragen lässt, da die Airline eine besonders erfolgreiche Strategie zu verfolgen scheint. Es wird besonders auf die möglichen Erfolgsfaktoren des Geschäftsmodells von AirAsia X wie beispielsweise der stark wachsende asiatische Markt, die Strategie der Flugzeugauslastung, sowie Markenstrategie zur Verkaufssteigerung von Zusatzleistungen eingegangen. Um die Fragestellung beantworten zu können, stützt sich die Verfasserin des Textes unter anderem auf Interviews mit Experten, die in der Luftfahrtbranche tätig sind. In der Schlussbetrachtung wird sich herausstellen, dass sich das Geschäftsmodell der AirAsia X nicht ohne weiteres auf europäische Low Cost Carrier übertragen lässt, da sich bestimmte Voraussetzungen in Europa ganz anders darstellen. Doch der Luftverkehrsmarkt birgt – vor allem in Asien, Nahen Osten und Südamerika – großes Wachstumspotential für Low Cost Airlines im Langstreckengeschäft.

This thesis at hand deals with the issue of low-cost carriers in long-haul business. The business model of traditional low-cost carrier is based on cost advantages focused especially on short-haul flights. Attempts to transfer these advantages to long-haul have failed. However, a Malaysian low-cost airline AirAsia X has operated successfully in the long-haul business for more than four years. Recent research always based on the question if the business model of low-cost carrier is transferable to long-haul flights whereas this paper will be examine whether AirAsia X’s business model is transferable to European low-cost airlines, because the airline seems to follow a very successful strategy. In particular, the following key factors will be considered: fast growing Asian market, the strategy of aircraft utilization and the brand strategy which should increase sales of ancillary services. To answer the question the author of this text also relies on interviews with experts of the aviation industry. In conclusion, it will be revealed that AirAsia X’s business model cannot be easily transferred to European low-cost carriers due to circumstances comparable to those in Europe. Nonetheless, air traffic market has a large growth potential for low-cost airlines in long-haul business, especially in Asia, the Middle East and South America.

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, ob Low Cost Carrier (LCC) im Langstreckengeschäft dauerhaft rentabel bestehen können. Hierbei wird sowohl auf europäische Billigairlines als auch auf AirAsia X eingegangen und ein Vergleich zur Beantwortung dieser Frage angestrebt.

1.1 Problemstellung und inhaltliche Eingrenzung

Low Cost Airlines (LCA) haben sich zu einem festen Bestandteil des Luftverkehrs entwickelt. Sie bieten aufgrund von spezieller Organisationsstrategien wesentlich günstigere Flugpreise an als etablierte Netzwerk Carrier. Nicht nur in den USA oder in Europa werden ihre Billigangebote reichlich akzeptiert, sondern auch in Ländern wie Südamerika, dem Nahen Osten oder Asien. Diese Airlines haben in den vergangenen Jahren das Reiseverhalten von Privatpersonen gravierend geprägt und einen großen Marktanteil erlangen können. Jedoch sind sowohl die europäischen, als auch die amerikanischen Luftverkehrsmärkte durch ein Überangebot diverser Fluggesellschaften (weitestgehend) gesättigt, woraus sich die Frage nach innovativen Neuerungen ableitet.

Low Cost Carrier und Luftfahrtexperten diskutieren seit einigen Jahren, ob sich das Geschäftsmodell von LCC, das üblicherweise nur für die Kurzstrecke konzipiert wurde, erfolgreich und langfristig auf die Langstrecke übertragen lässt. AirAsia X ist nach eigenen Aussagen ein erfolgreiches Beispiel dafür, dass eine Fluggesellschaft auf der Langstrecke operieren und gleichzeitig deutlich günstigere Tarife als traditionelle Airlines anbieten kann.

Bisher sind einige Untersuchungen, die sich mit dem Thema LCC auf der Langstrecke beschäftigen, in der Fachliteratur zu finden. Der Unterschied dieser Arbeit zu den bisherigen Untersuchungen liegt in der Fokussierung europäischer LCC und des Geschäftsmodells von der malaysischen LCA AirAsia X, die bisher sehr erfolgreich auf der Langstrecke operiert und somit einigen Kritiken eines solchen Konzepts widerlegt.

Das Geschäftsmodell europäischer Low Cost Carrier lässt sich hinsichtlich verschiedener Aspekte analysieren. In dieser Arbeit wird besonders auf deren elementare Eigenschaften bezug genommen und weniger ein Vergleich mit Charter Carriern angestrebt, da in der Literatur Uneinigkeit darüber herrscht, ob Charter Carrier mit ihrer Strategie den LCC zuzuordnen ist oder nicht bzw. ob sie sogar die ersten LCC auf der Langstrecke bilden. Dies betrifft jedoch nach Meinung der Verfasserin ein anderes Themenfeld, über das weitere Forschungsarbeiten wünschenswert wären. Ebenso wird aus Gründen des beschränkten Umfangs auf einen Vergleich mit anderen Verkehrsmitteln in Europa verzichtet.

1.2 Zielsetzung, Aufbau und methodische Herangehensweise der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es herauszuarbeiten, ob sich das Langstreckengeschäftsmodell von AirAsia X auf europäische Low Cost Carrier übertragen lässt. Um das zu erreichen, sollte zunächst ein Grundverständnis von Low Cost Carriern vermittelt werden. Aus diesem Grund erfolgt zu Beginn eine Begriffsabgrenzung, da verschiedene Definitionen des Low Cost-Konzepts in der Literatur uneinheitlich kursieren. Anschließend erfolgt im zweiten Kapitel ein kurzer Überblick über die Anfänge von Low Cost Carriern und über die zentrale Rolle von Southwest Airlines in der Entstehung von LCA. Zudem wird die Entwicklung von Low Cost Airlines in Europa dargestellt, sowie auf die elementaren Eigenschaften des Geschäftsmodells eingegangen. Um ein Verständnis für die Unterschiede zwischen Kurz- und Langstrecken zu erlangen, werden im dritten Kapitel die Besonderheiten eines Langstreckenfluges erfasst. Darauf aufbauend wird die malaysische Low Cost Airline AirAsia X vorgestellt und deren Geschäftsmodell detaillierter analysiert. Anhand der erarbeiteten Schlüssel- und Erfolgsfaktoren, wird anschließend beurteilt, ob sich das Geschäftsmodell von AirAsia X auf europäische Low Cost Carrier übertragen lässt.

Um die Arbeit inhaltlich abzurunden, werden mögliche zukünftige Entwicklungen sowohl der asiatischen als auch der europäischen Low Cost Carrier aufgezeigt. Abschließend erfolgen ein Resümee der wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit und ein Ausblick auf weitere mögliche Forschungsthemen.

Die methodische Herangehensweise der Arbeit zeichnet sich einerseits durch die Analyse verschiedener Literaturquellen, andererseits durch Experteninterviews aus. Bei den Experten handelt es sich um Personen, die mit der Luftfahrtbranche direkt und indirekt verbunden sind. Sie stammen aus unterschiedlichen Berufsgruppen (Sales Agents, Dozenten, Journalisten, Unternehmensberater und wirtschaftliche Mitarbeiter), um eine möglichst große Meinungs- und Wissensvielfalt zu gewährleisten. Namentlich handelt es sich hierbei um Frau Pabst-Ben Hadj M’Hamed, Frau Wörner, Herr Koenen, Herr Stolz, Herr Doll, Herr Dr. Kownatzki sowie Herr Dr. Wittmer und Herr Dr. Maertens. Die Interviews wurden telefonisch durchgeführt, dauerten durchschnittlich etwa 30 Minuten und wurden mittels Tonbandgerät aufgezeichnet. Um die empirische Vergleichbarkeit der Interviews zu gewährleisten, wurde im Vorfeld ein teilstrukturierter Leitfaden entwickelt, der jedoch eine individuelle Anpassung an den jeweiligen Gesprächspartner erlaubte. Dieser beinhaltete fünf Themenbereiche: Langstrecke vs. Kurz- und Mittelstrecke, AirAsia X, Verkehrsvolumen Asien/Europa, Wettbewerb, Zukunftsvision Langstrecke. Im Zuge der Transkribierung wurden einige mündliche Aussagen zur besseren Lesbarkeit der Texte verändert bzw. reduziert. Allerdings werden alle elementaren Aussagen genannt. Die vollständigen Abschriften der Interviews befinden sich im Anhang dieser Arbeit.

1.3 Begriffsdefinition

In der Literatur lassen sich verschiedene Begriffe für Billigfluggesellschaften finden: Low Cost Carrier/Airlines, Low Fare Airlines, No-Frills Airlines sowie im Deutschen Billigfluggesellschaften, Billigairlines, Billigflieger oder Niedrigpreisfluggesellschaften. Jedoch gibt es keine allgemein gültige Definition für diese Begriffe. Aus diesem Grund werden in diesem Kapitel charakteristische Eigenschaften von Low Cost Carriern im Luftverkehrsmarkt genauer definiert.

Low Cost steht im Deutschen für „geringe Kosten“, Low Fare dagegen für „niedrige Tarife“ und No-Frills bedeutet „ohne jeden Schick-Schnack“ oder „ohne Firlefanz“. Diese Begriffsvielfalt kommt zustande, da jede Airline ihr eigenes Konzept und ihre eigene Strategie verfolgt, wodurch sich die Geschäftsmodelle in einzelnen Besonderheiten unterscheiden.[1] Nicht nur Hölzerkopf differenziert zwischen den Begriffen Low Cost, Low Fare und No-Frills, sondern auch Groß und Schröder haben schon 2005 diese Begriffe unterschieden (siehe Darstellung 1). Für sie bezeichnete der Begriff No-Frills eine Art der Kosteneinsparung. No-Frills Airlines verzichten auf jegliche Serviceleistung (Frills) wie kostenlose Bordverpflegung oder Zeitungen und konzentrieren sich ausschließlich auf die Kernleistung des Transportes von A nach B. Dadurch sind Einsparungen zu erzielen, die direkt an die Kunden weitergegeben werden. Eine No-Frills Airline ist beispielsweise Ryanair. Eine Low Fare Airline dagegen entscheidet sich nicht komplett für eine No-Frills-Umsetzung, sondern bietet einige ausgewählte Serviceleistungen an. Beispiele hierfür sind die Airlines easyJet und inzwischen auch Southwest Airlines. Der Begriff Low Cost Airlines bzw. Low Cost Carrier wird als Oberbegriff für Airlines im Niedrigpreissegment verwendet.[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Begriffsabgrenzung.[3]

Die klassischen etablierten Airlines sind die sogenannten Full Service Network Carrier (FSNC)[4], d.h. Fluggesellschaften mit einer Produkt- und Servicedifferenzierung im Premium-Preissegment. Das Streckennetz sowie die Qualität der Serviceleistungen wurden auf die Bedürfnisse von Geschäftsreisenden des eigenen Landes ausgerichtet. Bei der Gründung solch einer Airline hatte der Staat damals die Mehrheitsbeteiligung. Daher nannte man sie auch National Flag Carrier. Diese Flag Carrier stellten im Heimatland als Monopolisten bzw. Marktführer das wichtigste Instrument zur Durchsetzung staatlicher Luftverkehrspolitik dar. Später wurden die National Flag Carrier in privatwirtschaftliche Fluggesellschaften umgewandelt und sind heute die großen Linienfluggesellschaften im Luftverkehrsmarkt.[5]

2 Grundlagen von Low Cost Carriern

In der Luftfahrtbranche entwickelte sich in den siebziger Jahren ein neues Geschäftsmodell.[6] Anders als traditionelle Airlines boten die sogenannten Low Cost Carrier mit ihrem No-Frills-Konzept Flugtarife an, die deutlich unter den am Markt üblichen Preisen lagen.[7] Passagiere konnten nun Flugreisen zum günstigen Preis buchen[8] und verhalfen den Low Cost Airlines dabei in den vergangenen Jahren stetig an Marktanteilen zu gewinnen.[9]

In diesem Kapitel werden die allgemeinen Grundlagen von Low Cost Carriern dargestellt. Nach einem kurzen Überblick über die Herkunft und Entstehung des No-Frills-Konzeptes werden die Grundzüge der Liberalisierung des europäischen Flugmarktes sowie die Entstehung der Billigfluggesellschaften in Europa dargestellt. Dazu werden die strategische Orientierung und Merkmale des LCC-Geschäftsmodells genauer erläutert und mit den Geschäftsmerkmalen der traditionellen Fluggesellschaften verglichen.

Ziel dieses Kapitels ist es, folgende Aspekte herauszustellen:

- Southwest Airlines als Pionier der Billigfluggesellschaften und des No-Frills-Konzeptes
- Aspekte der Liberalisierung des Marktes in Europa
- Low Cost Airlines in Europa als Folge dieser Entwicklung
- Erfolg des No-Frills-Konzeptes: Strategische Ausrichtung des LCC-Geschäftsmodells und dessen Eigenschaften im Vergleich mit traditionellen Airlines.

2.1 Southwest Airlines

In der Literatur gibt es unterschiedliche Auffassungen, woher das Low Cost Geschäftsmodell ursprünglich stammt. Schon 1960 wandelte sich der 1949 gegründete kalifornische Intrastate Carrier Pacific Southwest Airlines (PSA) zu einer Niedrigpreisfluggesellschaft. Bereits zwei Jahre später erreichte PSA einen Marktanteil von 28 Prozent auf der Strecke Los Angeles-San Francisco, USA. Doch durch einige strategische Fehlentscheidungen und -investitionen kam es Mitte der siebziger Jahre zur Auflösung der Airline.[10]

Die mehrheitlich vertretene Meinung geht davon aus, dass die 1971 in Dallas, Texas (USA) gegründete Southwest Airlines (SWA) als Vorreiter und Pionier der Low Cost Carrier angesehen werden kann. Sie besteht im Gegensatz zur PSA noch heute erfolgreich auf dem Luftverkehrsmarkt[11] und gehört nach wie vor zu den erfolgreichsten und größten Billigairlines weltweit.[12]

Southwest Airlines ist mit ihrem No-Frills-Konzept einzigartig unter US-amerikanischen Fluggesellschaften, da sie seit über 35 Jahren konstant profitabel wirtschaftet.[13] Der Erfolg der Billigairline basiert auf einer erfolgreichen Kombination von Faktoren: Zum einen gelang es der Unternehmensführung, insbesondere dem Gründer und ehemaliger Geschäftsführer Herb (Herbert) D. Kelleher, mit seinem inspirierendem und vertrauensvollem Führungsstil einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg der Airline zu leisten. Zum anderen war und ist die strategische Ausrichtung ihres Geschäftsmodells sehr erfolgreich. Southwest Airlines bot die sogenannten „No-Frills“-Angebote an, d.h. die reine Transportleistung von A nach B ohne jeglichen „Schnick-Schnack“. Das Unternehmen schaffte es als erstes seine Fixkosten durch unterschiedliche Maßnahmen erheblich zu senken, diese Kostenvorteile durch niedrige Ticketpreise an den Kunden weiterzugeben und dennoch langfristig profitabel zu bleiben.[14] Maßnahmen, die dann zu Erfolgsfaktoren für ein Niedrigpreisangebot wurden, sind beispielsweise der Punkt-zu-Punkt-Verkehr, d.h. non-stop Städteverbindungen an Sekundärflughäfen, eine einheitliche Flotte, Einheitsklassen und der Verzicht auf kostenlose Mahlzeiten und Bordunterhaltung. Southwest fliegt kleinere und weniger überlastete Flughäfen an, um die umliegenden Großstädte kostengünstiger bedienen zu können.[15] Um weitere Kosten und Zeit zu sparen bietet die Billigfluggesellschaft auch keine Umsteigeverbindungen, keinen Frachttransport sowie keine Sitzplatzreservierungen an. Dadurch schaffte Southwest Airlines als erste Fluggesellschaft, die Strategie des Turnarounds von nur 25 Minuten zu etablieren.[16]

Weitere Erfolgsfaktoren sind das hohe Koordinationsniveau und die außergewöhnliche Unternehmenskultur bei Southwest Airlines.[17] Letztere orientiert sich stark am Mitarbeiter und bindet diesen in die Geschäftsprozesse und -profite mit ein.[18] Beispielsweise stellte Southwest Airlines 1973 als erste Fluggesellschaft in der amerikanischen Airline-Industrie einen Gewinnbeteiligungsplan für Mitarbeiter auf und ermöglichte es ihnen sich mit ca. fünf Prozent am Unternehmen zu beteiligen.[19] Southwests klassischer Ansatz war es, Märkte zu bedienen, die keine Airline anbot, da sie unterbedient und/oder überteuert waren.[20] Trotz der vielen verschiedenen Kostenreduktionen legt Southwest Airlines viel Wert auf Sicherheit, denn es war ersichtlich, dass ein durch Sicherheitsmängel bedingter Unfall zu einem Imageschaden für die ganze Low Cost-Branche führen konnte. Im Unterschied zu den meisten US-Airlines verursachte Southwest Airlines noch nie einen Unfall mit Todesfällen und wird konstant von der Federal Aviation Administration kontrolliert.[21]

Southwest Airlines gilt als Gründer des Low Cost-Geschäftsmodells, da sie nicht nur das No-Frills-Konzept erfunden hat und dies seit langem erfolgreich umsetzt, sondern weil sie es auch geschafft hat, eine große, zuvor nicht da gewesene Passagiernachfrage zu generieren. Sobald Southwest eine bestimmte Route anbot, stiegen die Verkehrszahlen rapide an. Aus diesem Grund sind Flughäfen, besonders Sekundärflughäfen, darauf bedacht LCA zu generieren, indem sie Flughafen-Gebühren reduzieren.[22] Kunden nehmen das Angebot an günstigen Verbindungen von Low Cost Airlines wahr, wodurch es zu einer höheren Nachfrage und einer hohen Auslastung (Utilization) kommt. Dieser Effekt wurde 1993 als „Southwest Effect“ bezeichnet.[23]

Southwest Airlines ist zu einer Billigfluggesellschaft mit mehr als 400 Flugzeugen angewachsen, das über ein umfangreiches Netzwerk verfügt und einen signifikanten Stückkostenvorteil erreichte, den sie über Jahre hinweg beibehalten konnte.[24] Das Erfolgsgeheimnis der Airline liegt in ihrem langsamen Wachstum. SWA hat sich ihre Unternehmensgröße über Jahre stetig ausgebaut und nicht den Fehler begangen, in kurzer Zeit zu schnell viel erreichen zu wollen und damit unvorhergesehene Risiken zu generieren.[25]

Southwest Airlines fasste ihr Erfolgsgeheimnis wie folgt zusammen: Erstens bleibe an dem dran, was du gut kannst, zweitens halte es einfach, drittens halte die Tarife niedrig und die Kosten niedriger, viertens behandle deine Kunden wie Gäste, fünftens halte dich am laufenden und bleibe niemals still, sechstens stelle großartiges Personal ein.[26]

Die texanische Billigfluggesellschaft wurde mit ihrem No-Frills-Geschäftsmodell zum Vorbild für andere Fluggesellschaften. Southwest Airlines, ebenso wie nachfolgenden Low Cost Carriern, gewannen durch das vereinfachte und standardisierte Geschäftsmodell sowie die strategische Ausrichtung auf die Kernleistung, Transport von A nach B, wesentlich an Marktanteilen. Jedoch dauerte es ca. 20-25 Jahre, bis sich das Geschäftsmodell auch in anderen Ländern entwickeln konnte.[27] Als bekanntester Nachfolger von Southwest Airlines gilt die irische Fluggesellschaft Ryanair. Sie imitierte das amerikanische Geschäftsmodell und brachte das No-Frills-Konzept nach Europa.[28]

2.2 Die Liberalisierung in Europa

Bevor sich Fluggesellschaften wie Ryanair oder easyJet in Europa etablieren konnten, mussten zunächst einige Eintrittsbarrieren gelockert werden. Vor 1987, zu einer Zeit, als Southwest Airlines sich schon weitgehend als LCA etabliert hatte, gab es in Europa internationale Wettbewerbsbeschränkungen und es herrschte keine freie und einheitliche Marktwirtschaft.[29] Für neue Airlines war es daher schwierig sich in den etablierten Märkten zu entwickeln, geschweige denn dauerhaft zu bestehen.[30]

Erst 1987 kam es zur Verabschiedung des ersten so genannten Liberalisierungspaketes. 1990 und 1993 folgten noch zwei weitere Pakete, sodass die Liberalisierung des europäischen Luftverkehrsmarktes stufenweise in drei Etappen vollzogen wurde. Im Unterschied zur „Deregulierung“[31] im US-amerikanischen Luftverkehr, die in relativ kurzer Zeit umgesetzt wurde, endete der Liberalisierungsprozess des europäischen Flugverkehrs endgültig mit der Aufhebung des Kabotageverbots[32] 1997 - zehn Jahre nach der Verabschiedung des ersten Paketes.[33]

Der deutliche zeitliche Unterschied zwischen der Deregulierung in Nordamerika und der Liberalisierung in Europa liegt zum einen daran, dass die Low Cost Carrier in den Vereinigten Staaten größtenteils „domestic“ fliegen, also inneramerikanisch, während die LCC in der EU meistens international operieren. Zum anderen war der Charterverkehr, welcher auch günstige Preise anbot, in der Europäischen Union etablierter als in den USA. Zudem waren europäische LCA mit erheblichem Wettbewerb durch Hochgeschwindigkeitszüge auf Kurzstrecken wie London-Paris oder Paris-Marseille bedroht.[34] Um diese Herausforderungen in Europa zu überwinden, brauchte es einige Zeit.

Durch den Abbau internationaler Wettbewerbsbeschränkungen (Liberalisierung) sowie der Deregulierung war es nun möglich, einen intensiveren und dynamischeren Wettbewerb zu führen.[35] Neben einer Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit sahen die europäischen Fluggesellschaften aufgrund der Liberalisierung auch die Chance innerhalb der EU zu expandieren.[36] Denn nun konnten alle in Europa ansässigen und zugelassenen Airlines jede Strecke innerhalb der EU fliegen und den Flugpreis selbst bestimmen. Die Regierung konnte bei der Preisfestsetzung nur noch intervenieren, wenn ein extrem hoher Basisflugpreis zum Nachteil der Konsumenten verlangt wurde.[37]

Die Öffnung des innergemeinschaftlichen Luftverkehrsmarktes in Europa hat es schließlich ermöglicht, dass sich Low Cost Airlines, wie Ryanair und easyJet neben den traditionellen Netzwerk Carrier etablieren konnten, wodurch eine stärkere Angebotsdifferenzierung im Luftverkehr ermöglicht wurde. Die Billigfluggesellschaften wurden vor allem durch ein aggressives Marketing und die strategische Ausrichtung auf den Preiswettbewerb erfolgreich und konnten eine starke Nachfrage generieren.[38] Die etablierten Airlines mussten aufgrund der neuen Konkurrenz ihre Kosten drastisch senken und gleichzeitig ihre Produktivität erheblich steigern, um weiterhin bestehen zu können. So führte der Liberalisierungsprozess nicht nur zu einem stärkeren Wettbewerb, sondern auch insgesamt zu niedrigeren Flugpreisen.[39] Die hohe Nachfrage von Low Cost-Angeboten und die stetig fallenden Flugpreisen auf dem Markt entwickelte das Produkt „Flug“, welches sich vorher nur wenige Leute leisten konnten, vom Luxus- zum Massenkonsumgut.[40]

Die wichtigsten Etappen der Liberalisierung in Europa befinden sich kurz dargestellt in Darstellung 2.[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Etappen des Liberalisierungsprozesses in Europa.[42]

Die Liberalisierung[43] im europäischen Luftverkehr schaffte Markteintrittsbarrieren ab und ermöglichte unter anderem die freie Marktwirtschaft für Fluggesellschaften, d.h. nicht nur die Möglichkeit der selbstbestimmten Preisbildung und freien Bestimmung der Kapazität und Frequenzen, sondern auch die Etablierung von Airlines, die sich das No-Frills-Geschäftsmodell von Southwest Airlines zum Vorbild nahmen, um nun Passagiere profitabler innerhalb der EU befördern zu können.[44]

2.3 Low Cost Airlines in Europa

Nach der Liberalisierung in Europa war es auch für Nicht-Legacy Carrier möglich, sich auf dem Luftverkehrsmarkt zu etablieren. Besonders erfolgreich gelang dies in Großbritannien und Irland, da die Personalkosten wesentlich geringer waren und vor allem Großbritannien ein sehr luftfahrtaffines Land mit qualifizierten Mitarbeitern war.[45] Die Markteintritte der Billigfluggesellschaften in Europa begannen 1991 mit dem Relaunch von Ryanair. Die Airline besteht zwar schon seit 1985 auf dem Markt, doch erst nach einem Strategiewechsel 1991 gilt sie als Low Cost Carrier.[46] Weitere Nachahmer waren vier bzw. fünf Jahre später easyJet (Großbritannien) und Virgin Express (Belgien). Mit diesen drei Fluggesellschaften begann die langfristige Entwicklung der Billigflieger in Europa.[47]

In der Literatur gilt Ryanair als die erste und bisher erfolgreichste Low Cost Airline und übernimmt in Europa die Vorreiterolle für nachfolgende Airlines wie die bereits genannte Southwest Airlines in den Vereinigten Staaten.[48] Doch vor dem großen Erfolg ging die irische Fluggesellschaft durch schwierige Zeiten und stand nur fünf Jahre nach der Gründung kurz vor dem Aus. Ursprünglich war Ryanair eine konventionelle Full Service Airline, die 1985 von Tony Ryan gegründet wurde und mit nur einer Flugstrecke täglich von Waterford (Irland) nach London Gatwick startete. Ein Jahr später wollte Ryanair mit der irischen Fluggesellschaft Aer Lingus auf der Strecke Dublin-London Luton konkurrieren, indem sie niedrigere Preise anbot. Zwar verzeichnete Ryanair schon im ersten Jahr ein Passagieraufkommen von 82.000, doch langfristig gesehen führte diese Niedrigpreisstrategie mit kostspieligen Serviceleistungen zu einer Katastrophe. Bereits innerhalb von vier Jahren buchte Ryanair einen Verlust von £ 20 Millionen und erlebte fünf Wechsel der Geschäftsführung.[49] Inzwischen beobachtete Tony Ryan das Wachstum von Southwest Airlines, der inzwischen erfolgreichsten Low Cost Airline in den USA, und entschied sich 1991 mit dem jetzigen Geschäftsführer von Ryanair Michael O’Leary, für einen Strategiewechsel und damit für eine komplette Umstrukturierung des Unternehmens zur No-Frills Airline nach dem Southwest-Vorbild. Tony Ryan kannte den legendären irisch-amerikanischen Gründer und Geschäftsführer von Southwest Airlines, Herb Kelleher, persönlich und bat ihm um Rat. Nach einem Besuch in Texas kehrte O’Leary mit einem Strategieentwurf nach Irland zurück und implementierte das No-Frills-Konzept innerhalb der kommenden Jahre. Somit schaffte er es, die einst unbedeutende und verlustträchtige machende Fluggesellschaft in die erfolgreichste Low Cost Airline Europas zu verwandeln und gilt heute gleichermaßen als legendärer Geschäftsführer wie damals Herb Kelleher bei SWA.[50]

Betrachtet nach transportierten Passagieren nahmen Großbritannien und Irland zwar im innereuropäischen Luftverkehr die Spitzenposition ein, doch nach der Aufhebung des Kabotageverbots beschränkte sich Ryanair nicht mehr auf den englischen Markt, sondern expandierte in Richtung Kontinentaleuropa.[51] Fast zeitgleich gründete 1995 der erst 28 Jahre alte Sir Stelios Haji-Ioannou nach einem Treffen mit Sir Richard Branson[52], die Airline easyJet und expandierte ebenso schnell wie Ryanair nach seinem Strategiewechsel.[53] Die beiden Marktführer Ryanair und easyJet, führten mit der dritterfolgsreichten Fluggesellschaft Virgin Express, etabliert vom Business Angel und Gründer der Virgin Group, Sir Richard Branson, den ab 1999 rapide wachsenden Low Cost Bereich des Flugverkehrsmarktes in Europa an.[54]

Schon 2006 erreichte der Low Cost Carrier-Bereich einen Marktanteil von knapp 31 Prozent, gemessen an verfügbaren Sitzplatzkilometern (ASK[55] ) (siehe Darstellung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Marktanteil der Low Cost Carrier in Europa (2000-2006).[56]

In den folgenden Jahren gab es einige LCC-Start-Ups, die dem Beispiel zu folgen versuchten, doch nur wenige hatten Bestand. Selbst die belgische Virgin Express musste 2006 den Dienst einstellen. Die einzigen Airlines, die immer noch konstant und profitabel wachsen, sind Ryanair und easyJet. Sie konnten den, wie Ökonomen es nennen, „first mover advantage“ erzielen, indem sie als Vorreiter den Durchbruch dieser Geschäftsstrategie erfolgreich auf dem europäischen Luftverkehrsmarkt etablierten und als Marken daher bis heute in ganz Europa bekannt sind.[57] Nach dem Erfolg der Low Cost Airlines in den USA und in Europa, haben sich indessen eine ganze Reihe weiterer Billigfluggesellschaften in vielen anderen Ländern dieser Welt, wie u.a. in Asien, Australien, Afrika, Indien und Südamerika etabliert.[58]

2.4 Das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell hat eine wesentlich einfachere Struktur als andere Geschäftsmodelle und orientiert sich stark an der Kostenführerschaft, wie sie von Porter definiert wurde.[59] Durch diese strategische Ausrichtung kann eine Low Cost Airline ein Angebot gestalten, das wesentlich günstiger ist als das der FSNC.[60] Nachdem im Folgenden die strategische Orientierung detaillierter beschrieben wird, sind im Anschluss die Merkmale der Geschäftsmodelle von Low Cost und Network Carrier genauer zu erläutern. Daraufhin erfolgt eine Zwischenbilanz der bisher erarbeiteten der Untersuchungsergebnisse.

2.4.1 Strategische Orientierung

Um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können, muss eine klare Strategie vorhanden sein. Micheal E. Porter definierte schon in den frühen achtziger Jahren das Konzept generischer Wettbewerbsstrategien. Grundsätzlich gibt es drei erfolgsversprechende Strategietypen, um Wettbewerber innerhalb einer Branche zu überbieten:

1. Differenzierung (differentiation)
2. Kostenführerschaft (overall cost leadership) oder
3. Konzentration auf Schwerpunkte. (focus).[61]

Der Strategietyp „Differenzierung“ zeichnet sich dadurch aus, dass das eigene Produkt oder die Dienstleistung von denen der Konkurrenten abgegrenzt und damit etwas Einzigartiges in der Branche geschaffen wird. Laut Porter gibt es viele Ansatzpunkte zur Differenzierung wie zum Beispiel das Design, die Marke, Technologien, Kundendienste oder werbewirksame Aufhänger. Im Idealfall sollte sich das Unternehmen parallel auf mehreren Ebenen differenzieren, so Porter.[62] In der Luftfahrtbranche differenzieren sich vor allem Netzwerk Carrier, indem sie die gesamte Leistungskette mit verschiedenen zusätzlichen Serviceangeboten offerieren. Die traditionellen Fluggesellschaften bieten unterschiedliche Serviceleistungen vor, während und nach dem Flugtransport an. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Low Cost Airlines nur auf ihr Kerngeschäft, den Transport von A nach B, und versuchen durch „Kostenführerschaft“ Kostenvorteile zu generieren, die sie an ihre Passagieren durch günstige Tarife weitergeben können. Grundsätzlich basiert die Strategie der Kostenführerschaft auf striktem Kostenmanagement, d.h. die Ausgaben so gering wie möglich zu halten. Somit erzielen LCC Wettbewerbsvorteile von bis zu 60 Prozent gegenüber traditionellen Fluggesellschaften und können Füge teilweise schon ab 20 Euro anbieten.[63]

Der dritte Strategietyp ist die „Konzentration auf Schwerpunkte“. Hier fokussiert das Unternehmen eine bestimmte Marktnische, eine bestimmte Abnehmergruppe oder einem geographisch abgegrenzten Markt. Anders als bei der Differenzierungs- oder Kostenführerschaftstrategie, bei denen die Ziele in mehreren Marktsegmenten parallel umgesetzt werden, ist hier die bevorzugte Bedienung eines Segmentes von Bedeutung, worauf jedes Instrument ausgerichtet wird.[64] Praxisbeispiele für den Strategietyp „Fokussierung“ wären die Concorde-Flüge von Air France oder British Airways. Die Fluggesellschaften entwickelten ein Alleinstellungsmerkmal (USP), das nur für eine exklusive und kaufkraftstarke Kundengruppe auf wenigen Strecken zur Verfügung stand.[65]

Es ist wichtig zu entscheiden, in welche der drei Richtungen das Unternehmen strebt und wie es sein Ziel erreichen soll. Fehlt eine klare Zuordnung zu einem bestimmten Strategieplan, befindet sich das Unternehmen „stuck in the middle“ und es würde langfristig zum Misserfolg bzw. Marktaustritt führen.[66]

Porters Strategietypen sind zwecks Übersichtlichkeit in Darstellung 4 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Porters generische Wettbewerbsstrategien.[67]

Low Cost Carrier verfolgen durch die Kostenführerschaft das Ziel, der preiswerteste Anbieter am Markt zu sein.[68] Um das Ziel zu erreichen setzten Billigfluggesellschaften wie Southwest Airlines oder Ryanair diese Strategie u.a. in Form von Umschlagszeiten von unter 30 Minuten an Sekundärflughäfen, die Konzentration auf den Direktvertrieb sowie einen einheitlichen Flottentyp in ihrer No-Frills-Geschäftsstrategie um. Dadurch generieren die LCA einen klaren Wettbewerbsvorteil.[69]

Das Geschäftsmodell der No-Frills versucht alle unnötigen Serviceleistungen, die Kosten verursachen, aus der Prozesskette zu eliminieren oder diese als Einnahmequellen zu ersetzen. Beispielsweise statt die Bordverpflegung aufgrund der Kosten aus dem Angebotsportfolio zu entfernen, wird es gegen Entgelt angeboten und als Einnahmequelle behandelt. Das Konzept basiert auf Einfachheit und Standardisierung.[70] Im Grunde genommen besteht das No-Frills-Konzept aus vier Bausteinen (siehe Darstellung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Vier Bausteine des No-Frills-Konzeptes.[71]

Nicht nur die o.g. Umsetzungsbedingungen generieren einen Vorteil der Low Cost Airlines gegenüber dem Prinzip von Full Service Network Carriern, sondern auch einige weiterführende Maßnahmen, die zum Geschäftsmodell der Low Cost Carrier führen.

2.4.2 Eigenschaften des Low Cost Carrier-Geschäftsmodells

Wie bereits erwähnt gibt es im Luftverkehrsmarkt unterschiedliche Varianten des Low Cost Carrier-Geschäftsmodells. Diese sind durch Kopie und Imitation bereits erfolgreicher Strategien bestehender Fluggesellschaften wie Southwest Airlines oder Ryanair von neuen Wettbewerbern hervorgebracht worden. Die verschiedenen Ausprägungen ergeben ein Muster von Basisstrategien, die eine LCA benötigt, um am Markt erfolgreich auftreten zu können.[72] Diese spezifischen Eigenschaften werden nun genauer erläutert.[73]

Hauptsächlich bieten Low Cost Airlines preisgünstigen Point-to-Point Linienverkehr bei einem hohen Verkehrsaufkommen. Das No-Frills-Konzept basiert insofern auf die Bereitschaft der Kunden auf gewisse Serviceleistungen zugunsten günstiger Preise zu verzichten.[74]

Flugzeugflotte

Die Flugzeugflotte von Low Cost Airlines besteht aufgrund von Kosteneinsparungen meist aus nur einem Flugzeugtyp (evtl. in verschiedenen Varianten). Sowohl Southwest Airlines (550 Stück) als auch Ryanair (272 Stück) benutzen ausschließlich den Flugzeugtyp Boeing 737[75], ebenso ist der Airbus A320 ein typischer Flugzeugtyp von LCC. Sie greifen, so Schulz, damit auf das Konzept der Flugzeugmusterstandardisierung zurück. Durch das Konzept einer homogenen Flotte werden insbesondere Kostenreduzierungen im Fixkostenbereich erzielt. Diese Kostenreduzierungen lassen sich generieren, da sowohl Piloten als auch die Crew nicht für verschiedene Flugzeugtypen (um-)geschult werden müssen und die Wartungskosten bei nur einem Flugzeugtyp wesentlich geringer sind. Die Trainingszeit für die Crew beträgt bei einer neuen Boeing 737-800 zwei Wochen, während bei anderen Flugzeugtypen durchschnittlich sieben Wochen benötigt werden. Des Weiteren gewähren Flugzeughersteller meist einen erheblichen Preisnachlass bei Bestellung einer hohen Anzahl an Flugzeugen.[76]

Kurstrecken verfügen durch die begrenzte Streckenlänge höhere Kosten pro Passagier, im Vergleich zu Kosten, die über eine längere Strecke verteilt werden. Aus diesem Grund erfordert der Betrieb von Kurzstreckenverkehr eine hohe und optimale Sitzplatzdichte in den Flugzeugen mit einer Auslastung von mindestens 75 Prozent, um die Kosten optimal auf die Passagiere und die Strecke verteilen zu können.[77] Beispielsweise hat Ryanair seine Flugzeuge auf ihr No-Frills-Geschäftsmodell optimal konfiguriert. In der Boeing 737-800 von Ryanair befinden sich insgesamt 189 feste und nicht verstellbare Sitze in einer Einheitsklasse. Es gibt keine Sitztaschen und die Sicherheitshinweise befinden sich beispielsweise auf der Rückseite der Kopfstütze. Somit kann Ryanair den Platz für weitere Sitze verwenden und erreicht dadurch die maximal erlaubte Anzahl an Sitzplätzen für diesen Flugzeugtyp. Je mehr Sitze vorhanden sind, desto besser verteilen sich die Kosten auf entsprechend viele Passagiere.[78]

Obwohl Low Cost Airlines versuchen in jedem Bereich Kosten zu sparen, legen sie besonderen Wert auf die Sicherheit der Flugzeuge. Sowohl die vorgeschriebenen regelmäßigen Wartungen als auch die junge Flotte machen LCC zu ebenso sicheren Airlines wie Netzwerk Carrier. Darüber hinaus können sich LCA keinerlei Fehler im Sicherheitsbereich erlauben, da sie aufgrund ihres neuen und unkonventionellen Konzeptes in der Presse immer noch kritisch unter Beobachtung stehen.[79]

Punkt-zu-Punkt-Verkehr und Streckennetz

Ebenfalls charakteristisch für das LCC-Geschäftsmodell ist der Punkt-zu-Punkt-Verkehr (non-stop) im kontinentalen Bereich. Kontinentale Flüge bei LCC sind Kurz- und Mittelstrecken bis maximal vier Flugstunden. Da täglich eine hohe Anzahl an Flügen erreicht werden muss um rentabel zu operieren, sollte dieses Zeitkontingent nicht überschritten werden.[80] Beispielsweise ist das Streckennetz von Ryanair auf Europa begrenzt und es werden nur in geringem Umfang Inlandsverbindungen angeboten. Dadurch versucht Ryanair mit wenigen Verbindungen eine hohe Flugzeugauslastung zu erzielen. Regionalverbindungen lassen sich zudem nicht ökonomisch mit dem vom Ryanair eingesetzten Flugzeugtyp durchführen, da die Flugzeuge für solch kurze Strecken zu groß sind. Der Einsatz von geeigneten Flugzeugen würde jedoch im Widerspruch zur Strategie einer homogenen Flotte stehen.[81]

Ein weiteres Merkmal am Streckennetz von Low Cost Airlines ist, dass sie direkte Konkurrenz um Routen vermeiden, um Preiskämpfe zu verhindern. Zum Beispiel konzentrieren sich die Hauptbilligfluggesellschaften, Ryanair und easyJet, in Europa auf zwei unterschiedliche geographische Märkte. Falls sie dennoch die gleichen Märkte bedienen, werden verschiedene Routen angeboten. Ryanair operierte im Sommer 2004 neun Destinationen von London-Stansted nach Skandinavien bzw. Finnland, jedoch nicht Kopenhagen, wohingegen easyJet von Kopenhagen nach London und vice versa flog. Es gab nur wenige Strecken wie London-Venedig, wo beide Airlines auf derselben Route konkurrierten, was dadurch relativiert wird, dass sie in Venedig wiederum unterschiedliche Flughäfen bedienten.[82] Insgesamt, so die DLR in ihrem aktuellem Low Cost Monitor, werden 507 Strecken in Europa von 20 LCC geflogen, wobei auf 13 Strecken (2,5 Prozent) zwei Anbieter konkurrieren. Es gibt keine Strecke mit mehr als zwei Anbietern, somit werden die restlichen 494 Strecken nur von jeweils einer LCA beflogen.[83]

Low Cost Airlines verzichten auf die für sie zu teuren und komplizierten Flughäfen mit Hub-and-Spoke-Systemen, zumal das Geschäftsmodell nicht auf Umsteigeverkehr ausgelegt ist. Da die Fluggesellschaften eine schnelle Abwicklung von Passagier- und Flugzeugabfertigung und damit kurze Turnaround-Zeiten anstreben, fliegen LCA meist nur mittelgroße bis kleine Flughäfen in der Nähe von Metropolen an.[84]

Sekundärflughäfen

Die Sekundärflughäfen unterstützen meist auch die Ansiedlung von Low Cost Airlines in ihrer Region, da nicht nur der Verkehr insgesamt zunimmt und viele Touristen landen, sondern auch die Destination (Stadt oder Region) in Europa bekannter wird.[85]

Die direkten Städteverbindungen und die ausgewählten dezentralen Sekundärflughäfen bedeuten eine wesentliche Minderung des Planungs- und Koordinationsaufwandes. Es entfallen die Planung und Koordinierung von komplexen Flugplänen und Flughafenprozessen, Umsteigeverbindungen, sowie Transferpassagieren und deren Gepäck.[86] An kleineren Flughäfen ist der Weg zwischen Start- und Landebahnen und dem Terminal (Taxiway) wesentlich kürzer und geringer ausgelastet, wodurch weniger Rückstaus an den Gates (Dockingstationen) entstehen, die die Wartezeit auf sonst überlasteten Flughäfen zusätzlich verlängern würden.[87] Die Flugzeuge sind somit in der Lage schnell wieder abzuheben, denn nur in der Luft verdient ein Flugzeug Geld, so die Philosophie der Luftfahrtbranche.[88]

An den Flughäfen werden die Passagierabfertigung und sonstige Bodendienstleistungen weitestgehend an spezialisierte Fremdfirmen (Handling Agenturen) vergeben bzw. outgesourct, da diese die entsprechenden Leistungen preiswerter anbieten können. Auf die Low Cost Airline kommen somit keine weiteren Aufwendungen zu und sie erreichen dadurch einen erheblichen Kosten- und Wettbewerbsvorteil.[89]

Zielgruppe und deren Reiseverhalten

Weitere Merkmale des LCC-Geschäftsmodells sind die Zielgruppe und deren Reiseverhalten. Grundsätzlich bedienen LCA Privatreisende/Freizeittouristen und zunehmend preissensible Geschäftsreisende, die größtenteils entweder für kleine Unternehmen arbeiten oder selbstständig sind.[90] Große Firmen lassen ihre Mitarbeiter wie bisher mit etablierten Netzwerk Carriern fliegen. Sie reagieren weniger anfällig auf Preisveränderungen, da für sie Flugfrequenzen, Bequemlichkeit sowie Abflugs- bzw. Ankunftsort und -zeiten signifikant sind. Eine weitere wichtige Zielgruppe von LCA sind die sogenannten hybriden Verbraucher. Ihr Verhalten ist durch zwei Elemente geprägt: Einerseits versuchen sie beispielsweise bei einer Reise den günstigsten Flugpreises zu erhalten, andererseits übernachten sie dann in einem Luxushotel.[91]

Erst durch das Angebot von LCA wird bei vielen Konsumenten erst der Wunsch nach einer Flugreise geweckt. Durch günstige Flugpreise kommen die Menschen erst auf die Idee zu fliegen, statt normalerweise andere Verkehrsmittel (Bahn oder Pkw) zu nutzen (intermodaler Wettbewerb) oder überhaupt eine Reise anzutreten (Verkehrsgenerierung).[92] Wie unten abgebildet haben 37 Prozent der LCC-Kunden von anderen Airlines zur LCA gewechselt und knapp 60 Prozent sind zum ersten Mal mit dem Flugzeug geflogen. Von diesen wären wiederum über 70 Prozent nicht gereist, wenn es die Angebote nicht gegeben hätte. Nur ca. 20 Prozent hätten statt einer Flugreise das Auto bzw. die Bahn genutzt.[93]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 6: Aufteilung der Low Cost-Kunden und der ''neuen" Passagiere.[94]

Bei Ryanair würden mehr als die Hälfte aller Flugreisen zu einer bestimmten Destination ohne spezielle niedrigpreisige Angebote nicht stattfinden.[95] Durch diese Entwicklung wurde das Reisen mit dem Flugzeug zu einer Freizeitaktivität.[96] Die Low Cost Angebote brachten nicht nur eine Veränderung in der Nutzung von Transportmittel, sondern auch eine Veränderung des Nachfrageverhaltens. Zuvor war es üblich, dass der preissensible Urlaubstourist seine gewünschte Destination aussucht und anschließend den günstigsten Preis auswählt. Doch immer mehr Konsumenten wählen ihre Destination nach dem Preisangebot von Low Cost Carriern aus.[97] Damit wird die Destinationswahl zweitrangig und der Preis gewinnt an Priorität. Das Nachfrageverhalten hat sich somit von den sogenannten „hin-zu-Reisen“ (ein bestimmtes Ziel bzw. ein Aufenthaltsgrund in eine bestimmte Destination steht im Vordergrund) zum „weg-von-Reisen“ (Reise wird durch die Low Cost Angebote verstärkt) entwickelt. Im Sinne von „Hauptsache irgendwo hin, wohin genau, ist nicht so wichtig“.[98]

Das Marketingkonzept ist ebenfalls ein besonderes Merkmal für das Geschäftsmodell von Low Cost Airlines. Es besteht aus den vier Marketinginstrumenten, den sogenannten „4 Ps“ – englisch für Product, Price, Place, Promotion. Im Deutschen entspricht es der Produkt-, Preis-, Distribution-/Vertrieb- und Kommunikationspolitik.[99]

Produkt- und Serviceangebot

Das Produkt- und Serviceangebot bei LCA besteht aus der Kernleistung der pünktlichen und zuverlässigen Beförderung von A nach B in einer Einheitsklasse. Zusatzleistungen, die sogenannten „Frills“ oder „ancillary services“, sind nicht im Flugpreis enthalten und werden, wenn sie im Produktangebot der Airline vorhanden sind, nur gegen Entgelt angeboten.[100] Das Produkt- und Serviceangebot von LCA spricht demnach besonders Reisende an, die in erster Linie kostengünstig transportiert werden möchten und auf Zusatzleistungen wie Bordverpflegung, In-flight-Entertainment oder Flughafen-Lounges verzichten können, sofern sie dafür einen günstigen Tarif erhalten. Um dennoch Wünsche der Passagier erfüllen und somit Umsatz generieren zu können, verwandeln die Airlines eine Kostenstelle zu einer Einnahmequelle. LCC erwirtschaften einen großen Teil ihres Gewinnes durch Aufschläge für die Mitnahme von Gepäck, Zuschläge für Kreditkartenzahlungen, den Verkauf von Getränken und Snacks an Bord, sowie durch den Verkauf von Werbeflächen auf der eigenen Webseite für Drittanbieter von Mietwagen, Hotelreservierungen oder Reiseversicherungen.[101]

Etablierte LCA wie easyJet und Ryanair haben gezeigt, dass sie durch das Angebot von Zusatzleistungen gegen Entgelt einen zusätzlichen Umsatz von sechs bis acht Euro pro Passagier erwirtschaften können. Insgesamt entspricht das einem Anteil von 8-13 Prozent des Gesamtumsatzes.[102]

Preiskonzept

Das Preiskonzept ist das zentralste Marketinginstrument der LCC. Die Billigfluggesellschaften positionieren den Preis im Niedrigpreissegment und promoten ihn intensiv und aggressiv in der Endverbraucherwerbung. Das Yield-Management ist einfach und kostengünstig gestaltet. Es werden etwa vier bis sechs Tarife angeboten, die jeweils nur zu einem bestimmten Zeitpunkt zu einem bestimmten Flug buchbar sind. Zum Beispiel gibt es Sonderangebote mit extrem niedrigen Preisen, wobei jedoch nur ein bestimmtes Kontingent festgelegt wird, das je nach Airline zwischen zehn und 70 Prozent (Ryanair) der angebotenen Sitzplätze variiert.[103] Sobald dieses Kontingent ausgeschöpft ist, steigt der Preis kontinuierlich an (siehe Darstellung 7). Dadurch erzielen die Airlines einen Durchschnittserlös von 60 bis 80 Euro pro Sitz und Flugstrecke. Je näher der Anreisetermin rückt, desto teurer wird der Flugpreis (bottom-up-pricing). Low Cost Airlines nutzen somit die Preisbereitschaft von Passagieren, die kurzfristigen buchen, aus und sind u.a. auch auf einen Passagiermix angewiesen, um die Dumpingpreise an anderer Stelle auszugleichen.[104]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 7: Preissegmente der Sitzkontingente für eine typische LCA.[105]

Die mit der Zeit ansteigende Preiskurve ist charakteristisch für LCA und steht im Gegensatz zur üblichen Preiskurve der traditionellen Fluggesellschaften. Deren Preise fallen im Zeitverlauf ab, wodurch die klassischen Last-Minute-Angebote kurz vor Abflug entstehen.[106]

Distribution

Die Distribution der Angebote erfolgt hauptsächlich über virtuelle Kanäle, wie das Internet oder teilweise auch das Call Center. Das Vertriebskonzept von LCA ist der kostengünstige und direkte Eigenvertrieb, oft über die unternehmenseigene Webseite. Der Internetanteil, d.h. die Buchung über das Internet, liegt bei den meisten Low Cost Airlines bei über 90 Prozent.[107] Low Cost Carrier sind nicht in den Global Distribution Systemen (GDS) zu finden. Durch die Vermeidung von kostenintensiven Reservierungssystemen, wie Amadeus, Sabre oder Galileo, können mehr als drei US-Dollar pro Buchung gespart werden. Im Gegensatz zu europäischen Low Cost Carrier, nimmt Southwest Airlines jedoch die Vermittlungsleistungen von Reisebüros in Anspruch, was bisher weniger verbreitet ist.[108] Die meisten LCA verzichten auf die Provisionszahlungen für Reisevermittler und investieren stattdessen in Marketing-Kampagnen. Ryanair und easyJet zum Beispiel geben durch den Wegfall der Reisebüros als werbender Vermittler mehr Geld für Werbung aus, da die zusätzlichen Mehrkosten für Werbung wesentlich niedriger ausfallen als die ca. fünf bis zehn Prozent Provisionszahlungen an die Reisebüros pro Buchung.[109]

Kommunikationsmarketing

Das Kommunikationsmarketing und die Öffentlichkeitsarbeit sind bei Low Cost Airline besonders aufsehenerregend. Paradebeispiel sind die öffentlichen und zum Teil sehr provokanten Auftritte des Geschäftsführers von Ryanair Michael O’Leary. Er verursachte auf diese Weise bereits großes Aufsehen und seiner Airline kostenlose Werbung.[110] Ein weiteres Beispiel ist der Einsatz von Flugzeugen als Kommunikationsinstrument. Normalerweise sind Flugzeuge in einem einheitlichen „Corporate Design“ gestaltet. Ryanair nutzt jedoch gelegentlich den Rumpf des Flugzeuges, um provokante Botschaften zu kommunizieren. Bekannte Werbebotschaften von Ryanair sind: „Auf Wiedersehen, Lufthansa!“ oder „Refuse BA’s Fuel Surcharge!“.[111]

Jedoch findet diese Art von Werbung eher seltener statt. Häufiger ist die aggressive Preiskommunikation zu beobachten, wobei Preise bzw. Sonderangebote allein im Vordergrund stehen.[112]

Zudem gibt es auch keine Kundenbindungsprogramme, da diese sehr aufwendig und kostenintensiv sind. Der niedrige Preis, davon sind die LCA überzeugt, wirkt ausreichend bindend auf die Kunden. EasyJet beispielsweise bietet jedoch eine Art Kundenbindungsprogramm an, welches allerdings sehr einfach und kostengünstig gestaltet ist.[113]

Unternehmensorganisation

Die Unternehmensorganisation von Low Cost Airlines zeichnet sich durch flache Hierarchien, ein sehr hohen Outsourcinggrad, sowie eine ausgeprägte Unternehmenskultur aus. Personal gilt als einer der größten Kostenblöcke im Geschäftsmodell aller Fluggesellschaften.[114] Aus diesem Grund legen LCA großen Wert auf flexible, hochmotivierte und junge Crewmitglieder. Zum einen erreichen LCC dadurch niedrige Lohnkosten, da das junge Personal gewöhnlich nicht in Gewerkschaften organisiert ist und folglich geringere Löhne erhält. Entsprechend groß ist die Bereitschaft zu flexibleren Arbeitsbedingungen.[115] Zum anderen können die LCA eine höhere Produktivität von ihren jungen Mitarbeiter verlangen. Das bedeutet in der Praxis, dass die Flugzeugbesatzung nach einer Landung auch schon mal das Flugzeug reinigen darf.[116] Beispielsweise kamen 2006 bei Ryanair auf einen Mitarbeiter 6.000 Passagiere, während der Durchschnitt in Europa bei 850 Passagieren lag.[117] Um die Personalkosten so gering wie möglich zu halten – ohne jedoch gegen Sicherheitsvorschriften zu verstoßen – fliegt nur das Minimum an benötigten Crew-Mitgliedern im Flugzeug mit. D.h. während bei den etablierten FSNC im Durchschnitt acht Kabinencrew-Mitglieder eingesetzt werden, sind bei LCA nur drei vorhanden. Diese Zahl kommt zustande, da nur eine Einheitsklasse vorhanden ist und keine Speisen oder Getränke serviert werden müssen.[118]

Grundsätzlich wird das Lean Management ebenso realisiert wie das Outsourcing aller strategisch irrelevanten Bereiche.[119]

[...]


[1] Vgl. Hölzerkopf 2007, S. 5. Eine Ausdifferenzierung der Geschäftsmodelle von Low Cost Airlines befindet sich im Anhang.

[2] Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 4. Da keine einheitliche Terminologie in der Literatur zu finden ist, wird in der vorliegenden Arbeit der Begriff Low Cost Carrier bzw. Low Cost Airlines einheitlich verwendet.

[3] Groß und Schröder 2005, S. 3.

[4] Weitere Begriffe sind Netzwerk Carrier oder Legacy Carrier.

[5] Vgl. Pompl 2007, S. 99 und Schulz 2010, S. 14. Beispiele sind die Deutsche Lufthansa, Air France oder British Airways.

[6] Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 6.

[7] Vgl. Schneider 2010, S. 7.

[8] Vgl. Sterzenbach et al. 2009, S. 182.

[9] Vgl. Angaben in ASK. Oliver Wyman (Hg.) 2010, S. 31.

[10] Vgl. Bailey et al. 1985, S. 27ff..

[11] Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 6.

[12] Vgl. Center for Asia Pacific Aviation (Hg.) 2011.

[13] Vgl. Doganis 2006, S. 150.

[14] Vgl. Schneider 2010, S. 7.

[15] Vgl. Doganis 2006, S. 153.

[16] Turnaround ist die Zeit von der Ankunft eines Flugzeuges bis zum erneuten Start (vgl. Hölzerkopf 2007, S. 35).

[17] Vgl. Gittell 2003, S. 12.

[18] Vgl. Meyer und Blümelhuber 1998, S. 749.

[19] Vgl. Southwest Airlines (Hg.) 2011.

[20] Vgl. Doganis 2006, S. 151.

[21] Vgl. Gittell 2003, S. 7.

[22] Vgl. Doganis 2006, S. 151.

[23] Vgl. Schreiber 2006, S. 155.

[24] Vgl. Doganis 2006, S. 271.

[25] Vgl. Siegener 2003, S. 66.

[26] Vgl. Meyer und Blümelhuber 1998, S. 749.

[27] Vgl. Schreiber 2006, S. 1 und Bley und Büermann 2007, S. 55.

[28] Vgl. Doganis 2010, S. 132.

[29] Vgl. Schulz 2009, S. 37f..

[30] Vgl. Trumpfheller 2006, S. 60.

[31] Deregulierung ist die Abschaffung von innerstaatlichen Regulierungen (vgl. Pompl et al. 2003, S. 458).

[32] Mit der Aufhebung des Kabotageverbots hat eine Fluggesellschaft nun das Recht Passagiere, Fracht und Post innerhalb eines anderen Vertragsstaates zu befördern (= Kabotagefreiheit) (vgl. Hölzerkopf 2007, S. 1).

[33] Vgl. Schulz 2009, S. 37 f..

[34] Vgl. Doganis 2006, S. 161.

[35] Vgl. Pompl et al. 2003, S. 458.

[36] Vgl. Schnell 1999, S. 457.

[37] Vgl. Wiezorek 1998, S. 104.

[38] Vgl. Trumpfheller 2006, S. 60.

[39] Vgl. Wiezorek 1998, S. 344.

[40] Vgl. Pompl 2007, S. 65 und Albers 2008, S. 12.

[41] Eine weitere Übersicht über die Deregulierungsprozesse in Nordamerika, Europa und Asien befindet sich im Anhang.

[42] Eigene Darstellung in Anlehnung an Pompl 2007 und Maurer 2006.

[43] Für eine ausführliche Beschreibung der Liberalisierung in Europa siehe Pompl 2007 und Maurer 2006.

[44] Vgl. Hölzerkopf 2007, S. 13 und Schulz 2009, S. 37f.

[45] Sozialversicherungszahlungen und Steuer sind im Vergleich zu Zentral- und Nordeuropa wesentlich günstiger. Zum Beispiel machen sie einen 31 prozentigen Anteil vom Gehalt in Belgien aus, während in UK/Irland es nur 15 Prozent sind. Da Personalkosten ca. 25 bis 30 Prozent der Gesamtkosten einer LCA ausmacht, hat eine Stationierung in UK/Irland einen großen Vorteil (vgl. Doganis 2006, S. 192 und Lawton 2003, S. 66).

[46] Vgl. Schmitt 2003, S. 169.

[47] Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 14.

[48] Vgl. Schreiber 2006, S. 1.

[49] Vgl. Piercy 2000, S. 9 und Ryanair Holding Plc. (Hg.) o.J..

[50] Vgl. Creaton 2007, S. 62.

[51] Vgl. Schreiber 2006, S. 191.

[52] Vgl. Piercy 2000, S. 5.

[53] Vgl. easyJet Plc. (Hg.) o.J..

[54] Vgl. Maurer 2006, S. 50.

[55] Available seat kilometer (ASK) ist eine Kennzahl in der Luftfahrtbranche, die die Anzahl der verfügbaren Sitze mit der geflogenen Distanz in Kilometern multipliziert (Infratil (Hg.) 2007).

[56] AirAsia Berhad (Hg.) 2011d.

[57] Vgl. Pompl 2007, S. 107 und Doganis 2010, S. 132.

[58] Vgl. Doganis 2006, S. 149 und Schreiber 2006, S. 221.

[59] Vgl. Doganis 2006, S. 170.

[60] Vgl. Schreiber 2006, S. 109.

[61] Vgl. Porter 2008, S. 71.

[62] Vgl. Porter 2008, S. 74.

[63] Vgl. Makhlouf 2006, S. 165.

[64] Vgl. Porter 2008, S. 75-76 .

[65] Vgl. Jansen 2005, S. 59.

[66] Stuck in the middle wird mit „zwischen den Stühlen“ ins Deutsche übersetzt (vgl. Porter 2008, S. 14) und vgl. Porter 2008, S. 79.

[67] In Anlehnung an Porter 2008, S. 77.

[68] Vgl. Schreiber 2006, S. 109.

[69] Vgl. Doganis 2006, S. 170.

[70] Beispiel: kostenlose Speisen und Getränke bei NC werden bei LCC gegen Entgelt angeboten.

[71] In Anlehnung an Meyer und Blümelhuber 1998, S. 740.

[72] Vgl. Schreiber 2006, S. 194.

[73] In Anlehnung an Sterzenbach et al. 2009.

[74] Vgl. Meyer und Blümelhuber 1998, S. 739.

[75] Vgl. Southwest Airlines (Hg.) 2011 und Ryanair Holding Plc. (Hg.) o.J..

[76] Vgl. Roseingrave 2001, S. 49 und Schulz 2009, S. 92.

[77] Vgl. Machatschke 2003, S. 122.

[78] Vgl. Pompeo 2005, S. 8.

[79] Vgl. Hölzerkopf 2007, S. 42.

[80] Vgl. Schulz 2010, S. 36.

[81] Vgl. Schreiber 2006, S. 218.

[82] Vgl. Doganis 2006, S. 190.

[83] Vgl. DLR - Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (Hg.) 2011, S. 4.

[84] Vgl. Lawton 2003, S. 51.

[85] Vgl. Bjelicic 2004, S. 311 und Schröder 2007, S. 168.

[86] Vgl. Schuckert und Möller 2003, S. 472-473 .

[87] Vgl. Jansen 2005, S. 62.

[88] Vgl. Schneider 2010, S. 22 und Gittell 2003, S. 25.

[89] Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 50 und Hölzerkopf 2007, S. 34.

[90] Vgl. Lawton 2003, S. 37.

[91] Vgl. Schulz 2010, S. 34 und Groß und Schröder 2005, S. 82.

[92] Vgl. Sterzenbach et al. 2009, S. 240.

[93] Groß und Schröder 2005, S. 8.

[94] In Anlehnung an Groß und Schröder 2005, S. 8.

[95] Eine Darstellung zur Auslastungssteigerung aufgrund von Preisaktionen befindet sich im Anhang.

[96] Vgl. Schröder 2007, S. 168.

[97] Vgl. Bjelicic 2007, S. 23.

[98] Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 1.

[99] Vgl. Bruhn 2010, S. 387.

[100] Vgl. Groß und Schröder 2007, S. 44.

[101] Vgl. Albers 2008, S. 17.

[102] Vgl. Daft und Albers, S. 2.

[103] Vgl. Groß und Schröder 2005, S. 61.

[104] Vgl. Bjelicic 2007, S. 14.

[105] Röhrig et al. 2003, S. 54.

[106] Vgl. Sterzenbach et al. 2009, S. 245.

[107] Vgl. Makhlouf 2006, S. 166.

[108] Vgl. Doganis 2006, S. 155.

[109] Vgl. Doganis 2006, S. 167.

[110] Vgl. Schulz 2010, S. 35.

[111] Vgl. Schneider 2010, S. 47. Eine Darstellung solch einer bekannten Werbebotschaft befindet sich im Anhang.

[112] Vgl. Albers 2008, S. 17.

[113] Vgl. Conrady und Pompl 1999, S. 565–567 .

[114] Vgl. Jansen 2005, S. 71.

[115] Vgl. Wiezorek 1998, S. 73.

[116] Jedoch ist hierzu festzuhalten, dass das Flugzeug nicht so stark verschmutzt wird, da keine Speisen, Getränke, Magazine oder Ähnliches verteilt bzw. wieder eingesammelt werden.

[117] Vgl. Schulz 2009, S. 97.

[118] Vgl. Doganis 2006, S. 172.

[119] Vgl. Schneider 2010, S. 23.

Ende der Leseprobe aus 114 Seiten

Details

Titel
Low Cost Carrier im Langstreckengeschäft
Untertitel
Lässt sich das Geschäftsmodell von AirAsia X auf europäische Low Cost Carrier übertragen?
Hochschule
International School Of Management, Standort Frankfurt
Veranstaltung
Luftverkehrsmanagement
Note
2,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
114
Katalognummer
V183978
ISBN (eBook)
9783656088110
ISBN (Buch)
9783656097518
Dateigröße
4416 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Im Appendix befinden sich ebenfalls die Transkrpite von den Experteninterviews.
Schlagworte
carrier, langstreckengeschäft, lässt, geschäftsmodell, airasia, LCC, air asia, network carrier, FSNC, long haul, low cost, low cost carrier, low cost airline
Arbeit zitieren
Tamara Owala (Autor), 2011, Low Cost Carrier im Langstreckengeschäft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/183978

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Titel: Low Cost Carrier im Langstreckengeschäft


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