Die systematische Entwicklung von Führungskompetenz

Konzepte und Erfahrungen verschiedener Behörden im Vergleich


Studienarbeit, 2011
61 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Führung - Was bedeutet das?

3 Führungskompetenz - Was ist das?
3.1 Fachkompetenz
3.2 Methodenkompetenz
3.3 Sozialkompetenz
3.4 Persönlichkeitskompetenz

4 Personalentwicklung - Wozu?

5 Methoden und Instrumente - Welche gibt es?
5.1 Basistechniken
5.1.1 Simulative Techniken
5.1.2 Feedback-Techniken
5.1.3 Verhaltensmodellierung
5.1.4 Kognitive Techniken
5.1.5 Erlebnisorientierte Techniken
5.1.6 Präsentationstechniken
5.1.7 Moderationstechniken
5.1.8 Fallarbeitstechniken
5.2 Verhaltenstrainings
5.2.1 Kommunikations- und Gesprächstechniken
5.2.2 Präsentationstraining
5.2.3 Moderationstraining
5.2.4 Stressmanagementtraining
5.2.5 Verhandlungs- und Konflikttraining
5.2.6 Führungstraining
5.2.7 Kundenorientierungstraining
5.2.8 Interkulturelles Kompetenztraining
5.3 Aufgabenorientierte Personalentwicklung
5.4 Computer- und netzbasierte Personalentwicklung
5.5 Beratungs- und betreuungsorientierter Ansatz
5.5.1 Das Mitarbeitergespräch
5.5.2 Das Coaching
5.5.3 Das Mentoring
5.5.4 Die Kollegiale Beratung
5.5.5 Das 360 Grad- und das Führungs-Feedback
5.5.6 Die Karriereberatung
5.6 Teamorientierter Ansatz
5.7 Arbeitsintegrierte Personalentwicklung

6 Umfrage zur Entwicklung von Führungskompetenz
6.1 Die Datenerhebung
6.2 Ergebnisse der Datenerhebung
6.2.1 Unschärfen bei der Auswertung
6.2.2 Die Ausschöpfungsquote
6.2.3 Konzepte zur Kompetenzentwicklung
6.2.4 Die Bedeutung der Führungskompetenz
6.2.5 Gewichtung der Einzelkompetenzen
6.2.6 Wichtige Eigenschaften von Führungskräften
6.2.6.1 Durchführung von Bildungsmaßnahmen
6.2.7 Erfahrungen mit der Führungskräfteentwicklung
6.2.7.1 Erfahrungen der Bundesverwaltung
6.2.7.2 Erfahrungen der Landesverwaltung
6.2.7.3 Erfahrungen der Kommunalverwaltung

7 Das Konzept der Stadt Bielefeld
7.1 Der Aufbau des Konzeptes
7.2 Die Führungskräfteentwicklung
7.2.1 Qualifizierung neuer Führungskräfte
7.2.2 Qualifizierung erfahrener Führungskräfte
7.2.3 Qualifizierung ambitionierter Führungskräfte
7.2.4 Qualifizierung von Führungsnachwuchskräften

8 Schlussbetrachtung

Anhang
1 Der Fragebogen
2 Tabellarische Darstellung der Umfrageergebnisse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1 - Aufgaben von Führungskräften

Abbildung 3.1 - Kompetenz

Abbildung 4.1 - Aufgaben der Personalentwicklung

Abbildung 5.1 - Verschiedene Ansätze der Personalentwicklung
Abbildung 5.2 - Gruppen der Basistechniken
Abbildung 5.3 - Einsatzfelder des Verhaltenstrainings
Abbildung 5.4 - Prinzipien problemorientierter Personalentwicklung
Abbildung 5.5 - Ausprägungen des E-Learnings
Abbildung 5.6 - Prinzipien des computer- und netzbasierten Ansatzes
Abbildung 5.7 - Instrumente des beratungs- und betreuungsorientierten Ansatzes
Abbildung 5.8 - Aspekte des arbeitsintegrierten Ansatzes

Abbildung 6.1 - Ausschöpfungsquote
Abbildung 6.2 - Anteil vorhandener Konzepte
Abbildung 6.3 - Bedeutung der Führungskompetenz
Abbildung 6.4 - Gewichtung der Einzelkompetenzen
Abbildung 6.5 - Gewichtung der Fachkompetenz
Abbildung 6.6 - Gewichtung der Methodenkompetenz
Abbildung 6.7 - Gewichtung der Sozialkompetenz
Abbildung 6.8 - Gewichtung der Personalkompetenz
Abbildung 6.9 - Eigenschaften und Fähigkeiten einer Führungskraft
Abbildung 6.10 - Formen angebotener Bildungsmaßnahmen

Abbildung 7.1 - Zielgruppen der Führungskräfteentwicklung
Abbildung 7.2 - Module für neue Führungskräfte

1 Einleitung

Die dynamischen Veränderungen des Umfeldes von Organisationen, der ra- sante technologische Fortschritt sowie die individuellen Bedürfnisse der Mit- arbeiter einer Organisation erfordern eine systematische und kontinuierliche Entwicklung des vorhandenen Personals.1 Das Erfordernis einer modernen Personalentwicklung darf sich dabei nicht nur auf die leistungserstellenden Mitarbeiter beschränken, sondern muss auch für die Gruppe der Führungs- kräfte erkannt werden. Die Leistungen und Fähigkeiten von Führungskräften sind dabei sowohl aus der Sicht der Organisation als auch aus der Sicht der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Eine Organisation kann nämlich nur dann erfolgreich bestehen, wenn sie von kompetenten Führungskräften ge- leitet wird. Aber auch die untergebenen Mitarbeiter haben in besonderer Weise einen nahezu grundrechtlichen Anspruch auf eine kompetente Füh- rungskraft, denn gerade die Führungskraft bestimmt das berufliche und im weiteren Sinne auch das persönliche Schicksal der Mitarbeiter. Die Füh- rungskraft leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg der gesamten Organisation.

1.1 Zielsetzung

Die Untersuchung soll zeigen, welche theoretischen Ansätze es im Rahmen der systematischen Entwicklung von Führungskompetenz gibt und welche Techniken und Instrumente dafür zur Verfügung stehen. Darüber hinaus soll untersucht werden, inwieweit im Bereich der obersten Bundes- und Landes- behörden sowie in der Kommunalverwaltung Konzepte zur systematischen Führungskräfteentwicklung angewendet werden, welche Kompetenzen aus der Sicht der Verwaltung für eine Führungskraft entscheidend sind und wel- che Eigenschaften und Fähigkeiten eine erfolgreiche Führungskraft ausma- chen.

1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen der Führungskräfteentwick- lung anhand von Fachliteratur erarbeitet. Als Erstes stehen dabei die Fragen im Zentrum der Ausführungen, was Führung eigentlich bedeutet, welche Ar- ten von Führungskompetenzen es gibt und welche Aufgaben der Personal- entwicklung zukommen. Anschließend werden die theoretischen Ansätze der Personalentwicklung und das sehr umfangreiche Repertoire an Techniken und Instrumenten zur systematischen Personalentwicklung überblickartig aufgezeigt.

In der zweiten Hälfte der Abhandlung werden das Vorgehen und die Ergeb- nisse der für diese Untersuchung durchgeführten empirischen Erhebung, bei der 260 Behörden im Bereich der Bundes-, Landes- und Kommunalverwal- tung schriftlich befragt wurden, erläutert und die gewonnenen Erfahrungen der Umfrageteilnehmer im Bereich der Führungskräfteentwicklung zusam- mengefasst. Im Anschluss wird das sehr umfassende Konzept der Stadt Bie- lefeld über die Personal- und Führungskräfteentwicklung vorgestellt. Dabei wird nach kurzen allgemeinen Ausführungen zum Gesamtkonzept im We- sentlichen auf die Führungskräfteentwicklung eingegangen.

2 Führung - Was bedeutet das?

Führung bedeutet, in einem kommunikativen Prozess zum Zweck der zielgerichteten Leistungserbringung Einfluss auf Menschen zu nehmen.2 Führung ist damit die soziale Interaktion zwischen mindestens zwei Personen mit dem Ziel der ergebnisorientierten Verhaltensteuerung.3 Eine Führungskraft ist je nach hierarchischer Stellung in einem bestimmten Maße mit Macht und Autorität ausgestattet, die es ihr erlauben, ihren Willen und ihre Interessen gegenüber anderen Personen auch gegen deren Willen durchzusetzen.4 Die Autorität einer Führungskraft ist dabei nicht nur von der besetzten Position abhängig, sondern kann auch in personalen und fachlichen Eigenschaften und Fähigkeiten der Führungskraft begründet sein.5

Die Aufgaben einer Führungskraft können wie folgt dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1 - Aufgaben von Führungskräften6

3 Führungskompetenz - Was ist das?

Unter der Kompetenz einer Führungskraft kann die Befähigung verstanden werden, sich in unübersichtlichen, vielschichtigen und sich verändernden Konstellationen eigenständig und zielgerichtet ohne fremde Hilfe selbst zu orientieren.7 Die Kompetenz kann danach auch als das aus den persönlichen Einstellungen, Motiven, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen bestehen- de Vermögen eines Menschen beschrieben werden, welches zur Bewälti- gung der beruflichen Anforderungen notwendig ist.8 Der Kompetenzbegriff geht damit weit über die reine Qualifikation als formales Befähigungsmerkmal und notwenige Grundlage hinaus.9 Sie ist die individuelle Fähigkeit, die ge- fassten Anforderungen zu erfüllen und komplizierte Situationen zu bewälti- gen.10 Die Kompetenz einer Führungskraft dürfte auf diese Weise als der wesentliche Faktor für das erfolgreiche Handeln begriffen werden.11 Sie kann auf die in der Literatur überwiegend genannte fachliche, methodische, sozia- le und personale Kompetenz aufgebrochen werden.12

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1 - Kompetenz13

Die fachliche und die methodische Kompetenz sind dabei grundlegende Fähigkeiten für die Herausbildung der sogenannten funktionalen Autorität und die soziale sowie die personale Kompetenz sind für die Entwicklung der personalen Autorität entscheidend.14

3.1 Fachkompetenz

Die fachliche Kompetenz beschreibt die Fähigkeiten einer Führungskraft in Form von Kenntnissen und Befähigungen über Aufgaben und Inhalte sachgerecht im Rahmen der übertragenen Zuständigkeit zu verfügen.15 Typische Eigenschaften in diesem Bereich sind beispielsweise das Fachwissen sowie fachübergreifende Kenntnisse, um eine Leistung so zu erstellen, dass sie den Qualitätsanforderungen gerecht wird.16

3.2 Methodenkompetenz

Mit der Methodenkompetenz werden die Fähigkeiten einer Führungskraft umschrieben, die ein zielsicheres konsequentes Vorgehen bei der Bewälti- gung der gesetzten Aufgaben und der auftretenden Probleme bestimmen sowie die Bereitschaft, Methoden zur Problemlösung zu reflektieren und ge- eignete Verfahren flexibel anzuwenden.17 Als Kompetenzen dieser Art sind Organisationsfähigkeit, Konzeptionsstärke, Schwachstellenanalyse, Strate- gieplanung, Präsentationsstärke oder systematisches Vorgehen anzufüh- ren.18

3.3 Sozialkompetenz

Zu den sozialen Kompetenzen zählen im Wesentlichen die kommunikativen und kooperativen Handlungsweisen, die die Führungskraft befähigen, sich mit anderen Individuen sachlich und verantwortungsbewusst auseinander zu setzen und im eigenen Interesse gestaltend zu wirken.19 Beispielhaft zu nen- nen sind Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Einfluss, Empathie und Kundenorientierung.20

3.4 Persönlichkeitskompetenz

Als personale Kompetenzen sind die das eigene Handeln beeinflussende innere Einstellung, die eigenen Werte und Beweggründe, die Eigeninitiative, die Offenheit für Veränderungen sowie die Fähigkeit zur Reflektion und Be- wertung eigener Fertigkeiten und Handlungsweisen zu verstehen.21 Hierzu zählen unter anderem Loyalität, Glaubwürdigkeit, Eigenverantwortung, Ein- satzbereitschaft, Selbstvertrauen, Arbeitseffizienz oder Entscheidungsfähig- keit.22

4 Personalentwicklung - Wozu?

Die Personalentwicklung dient im Wesentlichen der systematischen Förde- rung von Kenntnissen und Fähigkeiten sowie von wesentlichen Kompeten- zen, die für das Erreichen der Organisationsziele entscheidend sind.23 Dabei ist gerade die Kompetenzentwicklung im Gegensatz zur Qualifizierung, deren Ergebnis eine bestimmte Qualifikation ist, kein zeitlich begrenzter, sondern vielmehr ein fortlaufender Prozess.24 Es ist jedoch auch Aufgabe der Perso- nalentwicklung das Erlangen arbeitsplatzunabhängiger Qualifikationen zu fördern, die einen flexiblen Einsatz der Mitarbeiter ermöglichen können.25 Qualifikationen in diesem Sinne umfassen das Wissen, das Können und das Verhalten einer Person, das zur Erfüllung der Arbeitsaufgaben erforderlich ist.26 Unter systematischer Förderung in diesem Sinne ist zu verstehen, sol- che Lernprozesse zu ermöglichen, die eine Veränderung von Verhaltenswei- sen einer Person als Ergebnis der Erfahrungen aus der Lernumgebung be- wirken.27 Die Aufgaben einer systematischen Personalentwicklung - und damit im Speziellen auch der Führungskräfteentwicklung - liegen somit ei- nerseits in der individuellen Weiterentwicklung der persönlichen Kompeten- zen und Begabungen der eigenen Mitarbeiter, andererseits aber auch darin, die Mitarbeiter insoweit zu unterstützen, dass diese mit den neuen Anforde- rungen besser umgehen und zukünftig andere Mitarbeiter oder ganze Abtei- lungen führen können.28 Darüber hinaus dürfte eine systematische Füh- rungskräfteentwicklung auch die Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität des Arbeitgebers erhöhen, sodass qualifizierte Mitarbeiter rekrutiert und langfris- tig an die Organisation gebunden werden können.29 Dazu kann die Perso- nalentwicklung vor allem dann beitragen, wenn sie es schafft, einen integrie- renden Ausgleich zwischen den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter auf der einen Seite und den Zielsetzungen der Organisation auf der anderen Seite zu erreichen.30 Die Abbildung 4.1 fasst die Aufgaben der Personalentwicklung zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4.1 - Aufgaben der Personalentwicklung31

5 Methoden und Instrumente - Welche gibt es?

Im Rahmen der Personalentwicklung werden verschiedene Ansätze mit unterschiedlichen Methoden und Instrumenten verfolgt. In Abbildung 5.1 sind neben den sogenannten Basistechniken die wichtigsten Personalentwicklungsansätze aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.1 - Verschiedene Ansätze der Personalentwicklung32

5.1 Basistechniken

Als Basistechniken werden Techniken beschrieben, die verschieden kombiniert zur Erfüllung der mit den Instrumenten der Personalentwicklung, wie beispielsweise das Coaching oder das Mentoring, verfolgten Zielen eingesetzt werden.33 In der folgenden Abbildung sind die unterschiedlichen Gruppen der Basistechniken dargestellt.

Simulative Techniken Feedback-Techniken Verhaltensmodellierung Kognitive Techniken

Erlebnisorientierte Techniken Präsentationstechniken Moderationstechniken Fallarbeitstechniken

Abbildung 5.2 - Gruppen der Basistechniken34

5.1.1 Simulative Techniken

Hierdurch werden Lernumgebungen geschaffen, die die Realität nachempfinden und dadurch die Entwicklung und das Testen neuer Fähigkeiten gestatten, ohne die negativen Folgen eines etwaigen Fehlverhaltens tatsächlich tragen zu müssen.35 Zu den simulativen Techniken zählen:36

- Rollenspiel
- Fallstudie
- Planspiel

5.1.2 Feedback-Techniken

Mit den Feedback-Techniken erhalten die Lernenden eine direkte Rückmeldung aus dem Lernprozess, wodurch sie unerwünschte Verhaltensweisen unterlassen und ihr Handeln durch erwünschte Verhaltensweisen prägen können.37 Die Anwendung von Feedback-Techniken eignet sich insbesondere für eine Rückmeldung auf den Ebenen:38

- konkretes Verhalten
- Wirkung des Verhaltens
- Globale Eindrücke
- Objektive Erfolge

5.1.3 Verhaltensmodellierung

Die auf einer breiten theoretischen Basis beruhende Trainingstechnik beginnt mit dem Betrachten einer Modellperson, die das für den Lernprozess er- wünschte Verhalten zeigt, wird mit der Zielfestsetzung und einem Rollenspiel fortgeführt und endet mit den Rückmeldungen der einzelnen Gruppenmitglie- der und des Trainers.39 Die Verhaltensmodellierung beruht somit auf dem Prinzip des Beobachtungslernens und vollzieht sich in den folgenden Teil- prozessen:40

- Aufmerksamkeitsprozess
- Gedächtnisprozess
- Motorischer Reproduktionsprozess
- Motivationsprozess

5.1.4 Kognitive Techniken

Die kognitiven Techniken verfolgen das Ziel, die gesamten Stufen eines Arbeitsprozesses durch ein aktives, intellektuelles Durchdringen der zu erfüllenden Aufgaben zu verbessern.41 Zu den kognitiven Techniken zählen insbesondere die folgenden Verfahren:42

- Mentales Training
- Verbales Training
- Lernen durch heuristische Regeln
- Techniken der Selbstreflexion
- Techniken der Selbstinstruktion

5.1.5 Erlebnisorientierte Techniken

Zu den erlebnisorientierten Techniken zählen die Übungen und Spiele, die die Theorie mit der Praxis verbinden.43 Beispielhaft zu nennen sind:44

- Feedback und Selbstbericht
- Visualisierung
- Führung und Koordination
- Kooperation und Konkurrenz

5.1.6 Präsentationstechniken

Als Präsentationstechniken werden Techniken beschrieben, die eine syste- matische und medial unterstützte Vorstellung komplexer Inhalte unterstüt- zen.45 Sie können in einem breiten Anwendungsfeld durch Mitarbeiter, Füh- rungskräfte oder Lehrende zum Einsatz kommen.46 Dabei zählen zu den Präsentationstechniken nicht nur Aspekte des inhaltlichen Aufbaus einer Präsentation, sondern auch Elemente der Körpersprache und der Rhetorik.47

5.1.7 Moderationstechniken

Moderationstechniken helfen den Prozess der Zielerreichung einer Gruppe zu steuern.48

5.1.8 Fallarbeitstechniken

Hierbei werden innerhalb einer Gruppe konkrete Problemstellungen einzelner Gruppenmitglieder analysiert und geeignete Lösungswege systematisch er- arbeitet.49

5.2 Verhaltenstrainings

Das Instrument des Verhaltens-Trainings, also die zielgerichtete Erweiterung schon vorhandene Verhaltensmuster, ist dadurch gekennzeichnet, dass die Teilnehmer der in Gruppen organisierten Fortbildungen in ihren überfachli- chen Fähigkeiten - den sogenannte Skills - unter Anleitung von Experten geschult werden.50 Die folgende Abbildung zeigt typische Einsatzfelder von Verhaltenstrainings.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5.3 - Einsatzfelder des Verhaltenstrainings51

5.2.1 Kommunikations- und Gesprächstechniken

Im Mittelpunkt stehen die Entwicklung und Erweiterung sozialer Kompeten- zen und rhetorischer Fähigkeiten.52 Der Mitarbeiter bzw. die Führungskraft soll bei der alltäglichen beruflichen Kommunikation in die Lage versetzt wer- den, die jeweilige Gesprächssituation einzuschätzen, seine eigenen Verhal- tensweisen entsprechend anzupassen, eigene Ziele zu formulieren und mit Mimik und Gestik sowie sprachlich auf den Gesprächspartner zu reagieren.53

5.2.2 Präsentationstraining

Ziel dieser Maßnahmen ist das Entwickeln von Fähigkeiten, die erbrachten Arbeitsergebnisse systematisch aufzubereiten und in der Regel unter Zuhil- fenahme medialer Hilfemittel darzustellen.54 Durch eine Kombination von Wissensvermittlung und praktischen Übungen sollen die Grundlagen der Präsentation und Visualisierung, das persönliche Auftreten sowie die Kompe- tenzen im Umgang mit schwierigen Situationen analysiert und entwickelt werden.55

[...]


1 Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 8. Auflage, München, 2008, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, S. 250.

2 Vgl. Pinnow, Daniel F.: Führen - Worauf es wirklich ankommt, 4. Auflage, Wiesbaden, 2009, Gabler / GWV Fachverlage GmbH, S. 42; Jung, a. a. O., S. 410.

3 Vgl. Kauffeld, Simone/Grote, Sven/Frieling, Ekkehart: Handbuch Kompetenzentwicklung, Stuttgart, 2009, Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH, S. 161 ff; Jung, a. a. O., S. 410.

4 Vgl. Jung, a. a. O., S. 411.

5 Vgl. Jung, a. a. O., S. 413.

6 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bröckermann, Reiner: Führungskompetenz, Stuttgart, 2011, Schäffer-Poeschel Verlag, S. 7 - 9.

7 Vgl. Bröckermann, a. a. O., S. 6.

8 Vgl. Ryschka, Jurij/ Solga, Marc/Mattenklott, Axel: Praxishandbuch Personalentwicklung - Instrumente Konzepte Beispiele, 2. Auflage, Wiesbaden, 2008, Gabler / GWV Fachverlage GmbH, S. 20.

9 Vgl. Gessler, Michael: Das Kompetenzmodell, In: Bröckermann, Reiner/Müller-Vorbrüggen, Michael: Handbuch Personalentwicklung - Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung, Stuttgart, 2006, Schäffer-Poeschel Verlag, S. 26.

10 Vgl. Gessler, a. a. O., S. 26.

11 Vgl. Pinnow, a. a. O., S. 91; Gessler, a. a. O., S. 26.

12 Vgl. Bröckermann, a. a. O., S. 6.

13 Eigene Darstellung in Anlehnung an Bröckermann, a. a. O., S. 6.

14 Vgl. Bröckermann, a. a. O., S. 7.

15 Vgl. Gessler, a. a. O., S. 30; Ryschka et al, a. a. O., S. 20; Jung, a. a. O., S. 254.

16 Vgl. Stock-Homburg, Ruth: Personalmanagement - Theorien Konzepte Instrumente, 2. Auflage, Wiesbaden, 2010; Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, S. 127; Gessler, a. a. O., S. 34; Jung, a. a. O., S. 254.

17 Vgl. Gessler, a. a. O., S. 31; Ryschka et al, a. a. O., S. 20; Jung, a. a. O., S. 255.

18 Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 127; Gessler, a. a. O., S. 34; Jung, a. a. O., S. 255.

19 Vgl. Gessler, a. a. O., S. 29 und 30; Ryschka et al, a. a. O., S. 20; Jung, a. a. O., S. 255.

20 Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 128; Pinnow, a. a. O., S. 91 und 92; Gessler, a. a. O., S. 34; Jung a. a. O., S. 255.

21 Vgl. Gessler, a. a. O., S. 29; Ryachka et al, a. a. O., S. 21.

22 Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 128; Pinnow, a. a. O., S. 91; Gessler, a. a. O., S. 34.

23 Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 204; Ryschka et al, a. a. O., S. 19.

24 Vgl. Gessler, a. a. O., S. 28.

25 Vgl. Jung, a. a. O., S. 251.

26 Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 204; Jung, a. a. O., S. 262.

27 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 22.

28 Vgl. Titzrath-Grimm, Angela: Strategische Führungskräfteentwicklung, In: Stock-Homburg, Ruth/Wolff, Birgitta: Handbuch Strategisches Personalmanagement, 1. Auflage, Wiesbaden, 2011, Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, S. 163; Stock-Homburg, a. a. O., S. 205 - 207.

29 Vgl. Titzrath-Grimm, a. a. O., 164.

30 Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 209; Jung, a. a. O., S. 252.

31 Eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, a. a. O., S. 255 bis 258.

32 Eigene Darstellung in Anlehnung an Ryschka et al, a. a. O., S. 91.

33 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 253.

34 Eigene Darstellung in Anlehnung an Ryschka et al, a. a. O., S. 253.

35 Vgl. Kauffeld et al, a. a. O., S. 353; Ryschka et al, a. a. O., S. 254.

36 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 254.

37 Vgl. Pinnow, a. a. O., S. 275 - 277; Kauffeld et al, a. a. O., S. 169 und 170; Ryschka et al, a. a. O., S. 261.

38 Vgl. Stock-Homburg, a. a. O., S. 561; Ryschka et al, a. a. O., S. 263.

39 Vgl. Kauffeld et al, a. a. O., S. 271 ff; Ryschka et al, a. a. O., S. 267 und 268.

40 Vgl. Kauffeld et al, a. a. O., S. 271 ff; Ryschka et al, a. a. O., S. 268.

41 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 273.

42 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 274.

43 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 277.

44 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 278.

45 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 285 und 286.

46 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 286.

47 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 288.

48 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 290.

49 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 297.

50 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 211.

51 Eigene Darstellung

52 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 215.

53 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 215.

54 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 218.

55 Vgl. Ryschka et al, a. a. O., S. 220.

Ende der Leseprobe aus 61 Seiten

Details

Titel
Die systematische Entwicklung von Führungskompetenz
Untertitel
Konzepte und Erfahrungen verschiedener Behörden im Vergleich
Hochschule
Universität Kassel
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
61
Katalognummer
V184056
ISBN (eBook)
9783656085799
ISBN (Buch)
9783656085805
Dateigröße
9782 KB
Sprache
Deutsch
Reihe
MPA - Master of Public Administration: Studienberichte - Seminararbeiten
Schlagworte
systematische, Entwicklung, Führungskompetenz, Personalführung, Personalentwicklung, Personalmanagement, MPA, Master, Public, Administration, Methoden, Konzepte, Befragung, Umfrage, Behörden, Ministerium, Bundesverwaltung, Landesverwaltung, Kommunalverwaltung, öffentliche, Verwaltung, Verwaltungsmodernisierung, Management, Reform, Verwaltungsreform
Arbeit zitieren
Diplom-Finanzwirt (FH) Michael Graf (Autor), 2011, Die systematische Entwicklung von Führungskompetenz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/184056

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die systematische Entwicklung von Führungskompetenz


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden