Erwartungen an die Qualifikationen von leitenden Mitarbeitern in deutsch-chinesischen Joint-Ventures. Eine empirische Analyse

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.01 Bedeutung des Themas
1.02 Zielsetzung:
1.03 Gründe für meine Themenwahl
1.04 Abgrenzung des Themas
1.05 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.01 Grundlagen für diese Arbeit
2.02 Begriffserklärungen
2.03 Begriffsverwendung

3. Behandlung des Themas
3.01 Untersuchung
3.02 Fragebogenaktion
3.02.01 Erstellen
3.02.02 Vorgehen
3.02.03 Zahlen zur Fragebogenaktion
3.03 Erwartungen von deutscher Seite
3.03.01 Fachliche Kriterien
3.03.02 Erfahrungen
3.03.03 Gehalt
3.03.04 Persönliche Eigenschaften
3.03.05 Beziehungen
3.03.06 Erscheinung
3.03.07 Zur Person
3.03.08 Persönliche Einstellung
3.03.09 Angaben zur Situation im Unternehmen
3.03.10 Sonstiges
3.04 Erwartungen von chinesischer Seite
3.04.01 Fachliche Kriterien
3.04.02 Erfahrungen
3.04.03 Gehalt
3.04.04 Persönliche Eigenschaften
3.04.05 Beziehungen
3.04.06 Erscheinung
3.04.07 Zur Person
3.04.08 Persönliche Einstellung
3.04.09 Angaben zur Situation im Unternehmen
3.05 Unterschiede bei der Erwartungshaltung
3.05.01 Bei den fachlichen Kriterien
3.05.02 Bei den Erfahrungen
3.05.03 Beim Gehalt
3.05.04 Bei den persönlichen Eigenschaften
3.05.05 Bei den Beziehungen
3.05.06 Bei der Erscheinung
3.05.07 Bei der Person
3.05.08 Bei der persönlichen Einstellung
3.05.09 Vergleich des Rankings

4. Schlussfolgerungen
4.01 Allgemeine Erkenntnisse
4.02 Voraussetzungen für leitende Mitarbeiter
4.03 Berücksichtigung der kulturellen Unterschiede
4.04 Wirtschaftlicher Aspekt

5. Handlungsempfehlungen für deutsche Führungskräfte
5.01 Auswahl chinesischer Bewerber
5.02 Anreize für chinesische Nachwuchskräfte
5.03 Auswahl deutscher leitender Mitarbeiter
5.04 Kooperation
5.05 Beziehungsstruktur
5.06 Zuständigkeit bei Personalentscheidungen
5.07 Wahl der Unternehmensform
5.08 Loyalität im Joint-Venture
5.09 Kulturelle Basis im Joint-Venture

6. Schlussteil
6.01 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.02 Offene Punkte
6.03 Zukünftige Entwicklung

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.01 Bedeutung des Themas

Leitende Mitarbeiter in deutsch-chinesischen Joint-Ventures, seien es Chinesen, Deutsche oder Angehörige anderer Nationen, sind besonderen Bedingungen in Bezug auf ihre Anpassung an das kulturelle Umfeld

- intern im Joint-Venture
- bei der Zusammenarbeit mit den Mutterunternehmen
- extern mit Geschäftspartnern ausgesetzt.

Die kulturellen Gegebenheiten müssen berücksichtigt werden, wenn leitende Mitarbeiter, sei es aus den eigenen Reihen, oder als externe Bewerber, ausgewählt werden. Leider ist dies in der Praxis meist in unzureichender Weise der Fall, weil

- die Reichweite des Problems nicht erkannt wird
- kulturelle Aspekte im Geschäftsleben unterbewertet werden
- man sich dem Problem nicht stellen möchte.

Bei der Auswahl der geeigneten leitenden Mitarbeiter gehen die Entscheidungsträger, also die entsprechenden chinesischen und deutschen Führungskräfte, sei es bewusst oder unbewusst, von Entscheidungskriterien aus, die in ihrer eigenen Kultur wichtig sind. Kriterien, die wir vernachlässigen, können hingegen in China von außerordentlicher Bedeutung sein.

Die unterschiedlichen Erwartungen an die Qualifikation eines leitenden Mitarbeiters sowie weitere Kriterien untersuche ich in dieser Arbeit.

1.02 Zielsetzung:

Anhand dieser Arbeit möchte ich untersuchen, für wie wichtig einerseits deutsche und andererseits chinesische Führungskräfte bestimmte Qualifikationskriterien bei leitenden Mitarbeitern in deutsch-chinesischen Joint-Ventures erachten. Die Schwerpunkte möchte ich herausfiltern, daraus Schlussfolgerungen ziehen und Handlungsempfehlungen für die tägliche Personalarbeit auf deutscher Seite erarbeiten. All dies geschieht vor dem Hintergrund der unterschiedlichen kulturellen Bedingungen.

1.03 Gründe für meine Themenwahl

Auf freiberuflicher Basis berate und unterstütze ich deutsche Unternehmen bei der Suche nach Fach- und Führungskräften für deren Niederlassungen - meist Joint-Ventures - in der Volksrepublik China.

Bei der Arbeit mit meinen deutschen Klienten stelle ich immer wieder fest, dass ihre Vorstellungen von geeigneten Personen für eine leitende Position in der Volksrepublik China von chinesischer Seite oft nicht geteilt werden. Meine Klienten sind fast ausschließlich deutsche Unternehmen und meine Ansprechpartner deutsche Führungskräfte, die in der Muttergesellschaft in Deutschland ansässig sind. Ich kann in den Gesprächen feststellen, dass sich die Probleme bei meinen Klienten sehr oft gleichen und dass versucht wird, mit deutschen Mitteln Abhilfe zu schaffen. Dieses Problem besteht in allen Unternehmensbereichen. Widmen möchte ich mich dem Personalproblem, einerseits aufgrund meiner täglichen Praxis und andererseits weil es letztendlich immer wieder die Menschen sind, die in allen Bereichen des Unternehmens und auch in seiner Umgebung, ein entscheidender Faktor sind.

Besonders deutlich wird die unterschiedliche Sichtweise was die gewünschte Qualifikation eines Stelleninhabers betrifft, wenn ich mit chinesischen

Ansprechpartnern, die mich bei der Bewerbersuche unterstützen, zusammenarbeite oder wenn meine Klienten mir über die Personalvorschläge von chinesischer Joint-Venture-Seite berichten.

Mit der Untersuchung dieses Problemfeldes möchte ich einen Beitrag zu meiner täglichen Praxis und der meiner Klienten leisten.

Dabei lasse ich mich von folgendem Zitat leiten:

„Die Deutschen schreiben China und den Chinesen um so mehr negative Eigenschaften zu, je weniger sie sich mit dem Land und seinen Bewohnern beschäftigt haben.“^[1]

1.04 Abgrenzung des Themas

Ziel dieser Arbeit ist nicht, eine repräsentative Aussage zu machen. Sie ist vielmehr vor dem Hintergrund meiner Tätigkeit mit meinem Klientenkreis bzw. mit Firmen, mit denen ich in Kontakt stehe, zu sehen. Dies trifft besonders auf die Fragebogen-aktion zu.

Bei meiner Arbeit beziehe ich mich ausschließlich auf deutsch-chinesische Joint-Ventures, die in der Volksrepublik China ansässig sind. Dabei habe ich solche, die in der Stadt Hong Kong ansässig sind, aufgrund der rechtlichen und kulturellen Sonderstellung der Stadt nicht mit einbezogen (mit einer Ausnahme).

Die Unternehmensform des Joint-Ventures habe ich deshalb für meine Arbeit gewählt, weil hier bei der Zusammenarbeit beide Kulturen stärker aufeinandertreffen als dies bei 100% deutschen Unternehmen oder Repräsentanzbüros der Fall ist.

Anzumerken ist noch, dass meine aus der Praxis erworbenen Erkenntnisse auf meinen täglichen Erfahrungen mit meinen Klienten beruhen. Die Erfahrungen und Erwartungen meiner Klienten prägen meine tägliche Arbeit und fließen hier mit ein. Es ist mir aus Gründen der Vertraulichkeit nicht möglich, den Ursprung von Zitaten, firmeneigene Daten und ähnliches, soweit diese Angaben von meinen Klienten stammen und vertraulich zu behandeln sind, hier anzugeben. Es sind in solchen Fällen Auftragsnummern bzw. Abkürzungen in den Fußnoten zu finden.

In dieser Arbeit gehe ich nicht auf Lernmethoden zur Vorbereitung auf eine leitende Position in der Volksrepublik China ein. Sie werden hier weder untersucht noch werden Empfehlungen ausgesprochen.

Ich versuche bei meiner Arbeit nicht, historische Gründe für meine Feststellungen zu suchen. Dies würde den Rahmen meiner Arbeit sprengen, die sehr stark gegenwartsbezogen ist. Die Literatur, auf die ich mich stütze, ist deshalb fast ausschließlich jüngeren Datums.

Kulturelle Differenzen sind subjektiv zu sehen und werden auch subjektiv wahrgenommen, empfunden und bewertet, abhängig von den Fähigkeiten und Erfahrungen einer Führungskraft. Diese Subjektivität des Phänomens ‚Kultur’ stellt auch die Wissenschaft im Bereich der interkulturellen Forschung vor erhebliche methodologische Probleme, denn der Forschende selbst unterliegt aufgrund seines eigenen kulturellen Hintergrundes dieser Subjektivität.^{[2] [3]} Auch ich kann mich dieser Subjektivität nicht entziehen. Sie soll aber kein Hindernis sein, denn meine Arbeit ist durchaus vor dem Hintergrund der Praxis deutscher Unternehmen zu sehen.

1.05 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut: Nach dem einleitenden Teil, den theoretischen Grundlagen und einer kurzen Erklärung der Untersuchung beschreibe ich die von mir durchgeführte Fragebogenaktion.

Aus den Resultaten der Fragebogenaktion sowie aus weiteren verschiedenen Quellen erarbeite ich jeweils die für chinesische und deutsche Führungskräfte wichtigen Kriterien. Diese werden dann miteinander verglichen und die Unterschiede herausgearbeitet.

Daraus wiederum ziehe ich Schlussfolgerungen und erarbeite Handlungs-empfehlungen für die Praxis.

Die Arbeit endet mit dem Schlussteil und der Zusammenfassung.

Ich stütze mich bei meiner Arbeit auf folgende Informationsquellen:

- Fachliteratur: Verschiedene Personen und Organisationen haben zu Teilen des Problembereiches Meinungen gesammelt, Erfahrungswerte zusammengetragen und das Thema beleuchtet.
- Resultate der Fragebogenaktion.
- Einzelne Fallbeispiele aus meiner täglichen Praxis.
- Gespräche und Korrespondenz mit verschiedenen Personen, Befragungen verschiedener Personen.

2. Theoretische Grundlagen

2.01 Grundlagen für diese Arbeit

Mit dem Einfluss, den die Kultur eines Menschen auf die Zusammenarbeit mit anderen Menschen hat, hat sich die Wissenschaft bereits mehrfach beschäftigt. Menschen eines Kulturkreises folgen einem bestimmten Orientierungssystem des Wahrnehmens, Denkens, Empfindens und Verhaltens^[4] bzw. bestimmten Denk-, Fühl- und Handlungsmustern, die auch mentale Programme^[5] genannt werden. Lt. Hofstede trägt ein Mensch auf verschiedenen Ebenen mentale Programmierung in sich,^[6] so z.B. auf Ebene der Nation, der Generation, des Geschlechts, der sozialen Klasse etc. Zudem hat man vier verschiedene Grundproblembereiche jeder Kultur als Dimensionen von Werten^[7] erarbeitet, wobei sich an Begriffe aus der Sozialwissenschaft anlehnt wurde: Machtdistanz, Kollektivismus gegenüber Individualismus, Femininität gegenüber Maskulinität und Unsicherheitsvermeidung. Eine fünfte Dimension wurde entdeckt als Michael Harris Bond Werte auf der ganzen Welt untersuchte und einen von Chinesen entworfenen Fragebogen einsetzte. Diese Dimension beschreibt die ‚konfuzianische Dynamik’ oder auch die langfristige gegenüber der kurzfristigen Orientierung. Zum Thema Organisationskulturen, wie sie zum Beispiel in Unternehmen existieren, wurden ebenfalls Dimensionen^[8] entwickelt, während sich diese aber nicht auf Werte sondern auf Praktiken, bestehend aus Symbolen, Helden und Ritualen^[9], bezogen.

Dementsprechend wurden folgende Begriffe für 6 Dimensionen erarbeitet:

prozess-/ergebnisorientiert, personen-/aufgabenorientiert, organisationsgebunden/ professionell, offenes/geschlossenes System, schwache/strenge Kontrolle, normativ/ pragmatisch.

Die oben genannten Dimensionen von Werten und Praktiken finden sich auch in meiner Arbeit wieder, jedoch ist diese nicht nach ihnen strukturiert. Die Kriterien bei der Auswahl geeigneter leitender Mitarbeiter für deutsch-chinesische Joint-Ventures, die ich ausgewählt habe und untersuche, sind vor dem Hintergrund des Praxisbezuges meiner Arbeit (siehe hierzu die Erläuterungen in Abschnitt 1.03) zu sehen und gemäß den Erfordernissen und Praktiken der Personalarbeit bzw. Personalbeschaffung, gegliedert. Joint-Ventures in China befinden sich in einem zum großen Teil noch planwirtschaftlich, maoistisch geprägten Wirtschaftsumfeld wieder, das oft nicht den traditionellen, konfuzianischen Regeln entspricht. Auch dies hat Einfluss auf meine Arbeit.

Auf die Besonderheiten der deutschen und chinesischen Kultur, wie sie Hofstede und andere, basierend auf der oben genannten Strukturierung nach Dimensionen erarbeitet haben, gehe ich hier nicht ein, sondern folge meiner eigenen Strukturierung nach Kriterien aus der Praxis. Hofstede kommt in Bezug auf die internationale Zusammenarbeit aber generell zum Schluss, dass nicht nur die Erfüllung der ‚eigentlichen’ Aufgabe selbst wichtig ist. Dies ist besonders der Fall bei ins Ausland entsandten leitenden Mitarbeitern, die, wenn sie von ihrer Person her nicht geeignet sind, weitreichenden Schaden anrichten können.^[10] Für das Erlernen interkultureller Kommunikation hat er eine Art ‚Drei-Stufen-Plan’^[11] entwickelt, der mit dem Bewusstwerden der eigenen mentalen Software beginnt, wodurch es möglich ist, zu erkennen, dass andere Menschen eine andere mentale Software haben können. Erst darauf bauen das Wissen über andere Kulturen und schließlich die Fertigkeiten inklusive Praxis auf.

2.02 Begriffserklärungen

Einstellung:

Einstellung bedeutet die wertende Stellungnahme gegenüber einer Person, einer Gruppe, einem Sachverhalt, einer Sache. Im Zusammenhang mit dieser Arbeit heißt dies gegenüber einer anderen Kultur und allem damit verbundenen. Fällt eine solche wertende Stellungnahme durch reine Zugehörigkeit der Person, der Gruppe, des Sachverhaltes oder der Sache zu einer bestimmten Kultur negativ aus, nennen wir sie Vorurteil.^[12]

Führungskraft / leitender Mitarbeiter:

Die Definition der Führungskraft als Mitarbeiter, der sowohl Personalverantwortung trägt als auch Entscheidungen über Sachvorgänge trifft, wird noch differenziert, indem als Führungskraft derjenige Mitarbeiter bezeichnet wird, der kraft besonderer Vertrauensstellung zum Arbeitgeber eine für das Unternehmen wichtige Schlüsselposition innehat, sei es in leitender arbeitgeberähnlicher Funktion oder durch eigenständig, aufgrund hoher Qualifikation zu treffende Entscheidungen in Verantwortlichkeit für das Unternehmen. Einbezogen werden auch Nachwuchskräfte für solche Positionen.^[13]

In dieser Arbeit verwende ich sowohl die Begriffe Führungskraft als auch leitende Mitarbeiter in diesem Zusammenhang, wobei, in Bezug auf den Titel dieser Arbeit, Führungskräfte hier immer als solche zu verstehen sind, die wiederum Personal-entscheidungen in Bezug auf andere Führungskräfte, sprich leitende Mitarbeiter, treffen können.

„Guanxi“:

Der chinesische Begriff ‚Guanxi’ kann umgangssprachlich mit dem deutschen Wort ‚Beziehungen’ übersetzt werden.^[14] Die Guanxi sind allerdings vielschichtiger und weitreichender als man es in unserer Kultur mit dem Begriff Beziehungen fassen kann. Sie sind Basis der Existenz in einer Gesellschaft, in der auf offiziellen Wegen nicht alles so wie notwendig zu erhalten und durchzuführen ist und sie durchziehen alle Bereiche des Lebens.^[15]

[...]

^[1] Heiming, Ines: Interkulturelles Personalmanagement, Vorbereitung auf den chinesischen Markt, 1. Auflage, Bielefeld 1999, S. 93.

^[2] Vgl. Nitschke, Ulrich Klaus: Mediatisierte interne Kommunikation in internationalen Unternehmungen - Möglichkeiten und Auswirkungen von Informations- und Kommunikationssystemen für globale Netzwerkorganisationen, Diss. St. Gallen Nr. 1903, Bamberg 1996, S. 24/25.

^[3] Vgl. Hofstede, Geert: Lokales Denken, globales Handeln, Kulturen, Zusammenarbeit und Management, München, 1997, Aktualisierte Ausgabe der deutschen Übersetzung,(erstmals im Englischen erschienen in 1991), S. 224-226.

^[4] Vgl. Prof. Dr. Thomas, Alexander: Chinesen und Deutsche: Wie gehen sie miteinander um?, Forschungsprojekt Handlungswirksamkeit zentraler Kulturstandards in der Interaktion zwischen Deutschen und Chinesen, Uni Regensburg, http://rpssg3.psychologie.uni-regensburg.de/thomas/ china2.html, April 1996, S. 2 (Ausdruck vom 02.04.2000 liegt der Verfasserin vor).

^[5] Vgl. Hofstede, Geert: S. 2-6.

^[6] Vgl. Ebenda, S. 11-12.

^[7] Vgl. Ebenda, S. 15-19.

^[8] Vgl. Ebenda, S. 260-267.

^[9] Vgl. Ebenda, S. 8.

^[10] Vgl. Hofstede, Geert: S. 313-318.

^[11] Vgl. Ebenda, S. 320-321.

^[12] Vgl. Maletzke, Gerhard: Interkulturelle Kommunikation, zur Interaktion zwischen Menschen verschiedener Kulturen, 1. Auflage, Opladen 1996, S. 116.

^[13] Vgl. Sciuchetti, Gian-Carlo: Multikulturelle Führungskräfteentwicklung on the job, Diss. St. Gallen Nr. 1611, Bamberg 1994, S. 14.

^[14] Vgl. Heiming, Ines: S.30.

^[15] Vgl. Heberer, Thomas: Korruption in China, Analyse eines politischen, ökonomischen und sozialen Problems, 1. Auflage, Opladen 1991, S. 124-129.