Das RET Modell. Strategien zur erfolgreichen Talent Akquisition im Jahr 2020


Masterarbeit, 2011

128 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

I. INHALTSVERZEICHNIS

II Abkurzungen

III Abbildungsverzeichnis

1. Human Resources als Wettbewerbsfaktor der Zukunft
1.2 Der Arbeitsmarkt der Zukunft
1.2.1 Die drei Arbeitswelten von PWC
1.2.2 Der War for Talent
1.3 Der Arbeitnehmer der Zukunft
1.3.1 Das Anforderungsprofil der Zukunft
1.3.2 Zielgruppenorientierte Betrachtung
1.4 Die Aufgaben und Herausforderungen der Zukunft
1.4.1 Die Lebensstile 2020 als Arbeitnehmer
1.4.2 Die Lebensstile 2020 in den Arbeitswelten von PWC

2. Die Human Resources Abteilung
2.1 Wichtige Aufgaben und Funktionen der HR-Abteilung
2.2 Aufbau und organisatorische Einbindung von Human Resources
2.2.1 Human Resources als strategischer Geschaftspartner
2.2.2 Das Best-Practice-HR-Services Modell
2.2.3 Die Funktionsbereiche im Modell von Dave Ulrich

3.1 Aufbau der Untersuchung
3.2 Auswahl der Gesprachspartner
3.3 Zusammenfassung der Interviews
3.3.1 Arbeitsmarkt
3.3.2 HR-Abteilung
3.3.3 Kandidaten
3.3.4 Arbeitgeberattraktivitat
3.3.5 KMU Oder Konzern
3.3.6 Netzwerke
3.4 Interpretation der Ergebnisse
3.4.1 Arbeitsmarkt
3.4.2 HR-Abteilung
3.4.3 Die Kandidaten
3.4.4 Arbeitgeberattraktivitat
3.4.5 KMU Oder Konzern

4. Analyse des Innovationspotenzials
4.1 Definition der Forschungsfelder
4.2 Definition der Anforderungen der Young Globalists
4.3 Identifikation des Innovationspotenzials

5.1 Vorstellung des RET-Modells
5.1.1 Organisatorischer Aufbau des RET-Modells
5.1.2 Mogliche Netzwerkstrukturen
5.1.3 Prozessbeispiele innerhalb des RET-Modells
5.2 Analyse des Innovationspotenzials

6. Das RET-Modell: Ein Konzept fur die Zukunft?
6.1 Zusammenfassung der Forschungsergebnisse
6.2 Weiterfuhrende Forschungsfelder
6.3 Kritische Betrachtung zur Umsetzbarkeit des RET-Modells

7. Literaturverzeichnis

IV Anhang

II. Abkurzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Die drei Welten von PWC

Abbildung 2 Gegenuberstellung des zukunftigen Anforderungsprofils mit dem Arbeitsmarkt derZukunft

Abbildung 3 Hauptaufgaben der Human Resources Abteilung

Abbildung 4 HR: Vom Administrator zum Business Partner

Abbildung 5 Dave Ulrich-Best-Practise-HR-Services Modell

Abbildung 6 Zuteilung der Aufgaben zu den Funktionsbereichen

Abbildung 7 Obersicht der Gesprachspartner

Abbildung 8 Opportunity Algorithm von Anthony Ulwick

Abbildung 9 Formel zur Berechnung des Innovationspotenzials angelehnt an Ulwick

Abbildung 10 Gliederung der Anforderungen nach Innovationspotenzial

Abbildung 11 Eingrenzung der Forschungsfelder

Abbildung 12 Das Reticulum Sternbild

Abbildung 13 Dave Ulrich-Best-Practise-HR-Services Modell

Abbildung 14 Das RET-Modell

Abbildung 15 Recruiting im RET-Modell

Abbildung 16 Employer Branding im RET-Modell

Abbildung 17 Talent Management im RET-Modell

Abbildung 18 Genutztes Innovationspotenzial durch das RET-Modell

ABSTRACT

Es wird, basierend auf den beiden Zukunftsmodellen Lebensstile 2020 des Zukunftsinstituts und Arbeitswelten 2020 von PriceWaterhouseCoopers, der Arbeitsmarkt im Jahr 2020 skizziert. Der Arbeitsmarkt ist hierbei auf den deutschsprachigen Wirtschaftsraum beschrankt. Diese Zukunftsprojektion wird durch weitere Trends, wie dem prognostizierten Fachkraftemangel, erweitert. Daraus werden die zukunftigen Anforderungen an die Unternehmen im Allgemeinen und die Human Resources Abteilungen im Speziellen definiert. Das Forschungsfeld dieser Arbeit wird innerhalb der dargestellten Modelle auf den Lebensstil der Young Globalists und die grune Arbeitswelt eingegrenzt.

Der zweite Abschnitt beinhaltet einen Einblick in die elf wichtigsten Funktionen einer Human Resources Abteilung der Gegenwart. Zudem wird dargestellt, wie diese Funktionen im Rahmen des Best-Practice-Modells von Dave Ulrich organisatorisch in einer modernen strategisch orientierten Human Resources Abteilung umgesetzt werden konnen.

Im Rahmen einer qualitativen Erhebung werden Gesprache mit zwolf Experten des deutschen und osterreichischen Arbeitsmarktes gefuhrt. Die Gesprache ergeben, dass ein Bewusstsein fur die dargestellten Veranderungen auf dem Arbeitsmarkt besteht. Es mangelt jedoch an klaren Konzepten und Modellen fur Unternehmen, um diesen Anforderungen entgegentreten zu konnen. Insbesondere KMUs haben groRen Aufholbedarf in den Bereichen Recruiting, Employer Branding und Talent Management, konnen jedoch uber Faktoren wie Verantwortungs- und Entscheidungsfahigkeit des Mitarbeiters punkten.

Die Anforderungen der Young Globalists werden mit der grunen Arbeitswelt verglichen. Aus diesem Vergleich kann hohes und mittleres Innovationspotenzial fur neun Anforderungen der Young Globalists definiert werden. Basierend auf diesem Innovationspotenzial wird in Folge das RET-Modell entworfen. Dieses steuert innerhalb eines Unternehmensnetzwerks gemeinsame Prozesse und Strukturen fur die Bereiche Recruiting, Employer Branding und Talent Management. Durch das RET-Modell kann ein GroRteil des definierten Innovationspotenzials genutzt werden.

Gender-Disclaimer

Aus Grunden der sprachlichen Vereinfachung und zur besseren Lesbarkeit wurde im Rahmen dieser Thesis ausschlieRlich die mannliche Form gewahlt. Im Sinne des GlBG sind damit selbstverstandlich alle Personen unabhangig von ihrerGeschlechtszugehorigkeitgemeint.

Diese Thesis verfolgt das Ziel, ein Bild des deutschsprachigen Arbeitsmarktes im Jahr 2020 zu skizzieren und ein Organisationsmodell der Human Resources Abteilung zu entwickeln, welches den zukunftigen Anforderungen entspricht. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Bereich der Talent Akquise, also der Rekrutierung von gut ausgebildeten Mitarbeitern.

Die Brisanz und Relevanz dieses Themas lasst sich durch eine Vielzahl an aktuellen Diskussionen in der Fachpresse belegen. So berichtet Karin Bauer in einem erst kurzlich erschienenen Artikel der Tageszeitung Standard mit dem Titel Es ist funf vor zwolf fur Unternehmen, uber eine gerade erschienen Studie der Boston Consulting Group, welche den Arbeitsmarkt der Zukunft thematisiert. Bauer berichtet uber ein Verhaltensparadoxon in Wirtschaft und Politik. Zum einen sei es allen bekannt, dass die demografische Entwicklung groRe soziale und wirtschaftliche Probleme mit sich bringen wird. Zum anderen sind keine grundlegenden Innovationen und Veranderungen erkennbar, die versuchen hier gegen zu steuern. Laut BCG werden im Jahr 2020 „in Osterreich die Austritte aus dem Arbeitsmarkt um 56% hoher sein als die Eintritte Junger. [...] Besonders die ausgebildeten, mobilen Fachkrafte [...] werden zu noch knapperem Gut."(Bauer, 2011)

Im Mittelpunkt dieses offentlichen Diskurses von Sozialwissenschaft, Politik und Wirtschaft steht insbesondere der prognostizierte Fachkraftemangel. Der erwartete Engpass im Angebot von gut ausgebildeten Fachkraften wird nicht nur als eines der groRen Themen der Zukunft gehandelt, sondern ist in vielen Bereichen bereits Realitat. Diese Entwicklung hat bereits heute die Verhandlungsposition von entsprechend ausgebildeten Arbeitnehmern gegenuber den Unternehmen stark verbessert und somit die Situation auf dem Arbeitsmarkt grundlegend verandert. Der Arbeitnehmer tritt gegenuber potentiellen Arbeitgebern nicht mehr der Bittsteller auf. Vielmehr liegt es mittlerweile an den Unternehmen, Fachkrafte durch in- und extrinsische Anreize von einer Mitarbeit in der Organisation zu uberzeugen. Hilmar Schneider vom Deutschen Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit, rechnet im Zuge eines Gesprachs mit dem Wirtschaftsblatt Osterreich in diesem Zusammenhang sogar mit paradiesischen Zustanden fur qualifizierte Arbeitnehmer. (RoRbach, 2010) (Gulnerits, 2010a)

Wenn diese Prognosen sich in Zukunft bewahrheiten, wird der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen zunehmend davon abhangen, wie erfolgreich sie passende Talente auf dem Arbeitsmarkt identifizieren, fur sich interessieren, als Mitarbeiter gewinnen und letztendlich langfristig im Unternehmen halten konnen. Diese Prozesse sollen im Rahmen dieser Arbeit unter dem Begriff Talent Akquise zusammengefasst und detaillierter untersucht werden.

Die Arbeit soll die Frage beantworten, wie Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt im Jahr 2020 gewinnen konnen. Hierfur soll ein konkretes Konzept fur die Talent Akquise entwickelt werden.

Dieser erste Abschnitt stellt die unterschiedlichen Facetten des Arbeitsmarkts im Jahr 2020 dar. Der Fokus liegt hierbei auf dem Arbeitnehmer und den Arbeitswelten der Zukunft. Der zweite Abschnitt gibt Einblicke in die Funktionsweisen und Organisationsmodelle einer Human Resources Abteilung. Im dritten Abschnitt wird die Thematik mit Experten diskutiert, um weitere praxisrelevante Einblicke zu erhalten. Basierend auf den Ergebnissen der ersten drei Abschnitte, wird im vierten Abschnitt mogliches Innovationspotenzial fur das Jahr 2020 definiert. Im funften Abschnitt wird dieses Innovationspotenzial in ein neues Konzeptmodell ubersetzt.

1.2 Der Arbeitsmarkt der Zukunft

Es existiert eine Vielzahl an Untersuchungen und Prognosen, die sich zum Ziel gesetzt haben, den Arbeitsmarkt der Zukunft und seine speziellen Anforderungen und Gegebenheiten zu prognostizieren. Einige dieser Studien wurden durch das Zukunftsinstitut im Auftrag verschiedener Unternehmen durchgefuhrt. Hierzu gehort die Studie Future Jobs fur den Personaldienstleister DIS AG, oder die Studie Future of Work von Microsoft Osterreich. (Gatterer, k.a.) (Bruhl, 2010) Unabhangige Untersuchungen des Arbeitsmarkts im Jahr 2020 wurden zum Beispiel durch die Bertelsmann Stiftung mit ihrer Studie Zwanzig Zwanzig durchgefuhrt. (Bertelsmann Stiftung, 2006)

Fur diese Forschungsarbeit wurde die Studie The future of work to 2020 des Beratungsunternehmens PriceWaterhouseCoopers LLP (Im Folgenden PWC) als Basis fur die Analyse der Arbeitswelten der Zukunft gewahlt. Zum einen handelt es sich hierbei nicht um eine Auftragsstudie, wodurch ein objektives und unabhangiges Bild gewahrleistet werden kann. Zum anderen vermittelt die Studie ein umfassendes und konkretes Bild der Arbeitswelten im Jahr 2020, wahrend die Studie Zwanzig Zwanzig hier nur einzelne Aspekte und Faktoren herausstellt. (Bertelsmann Stiftung, 2006)

Im Zuge dieser Studie wurden drei verschiedene Organisationsstrukturen herausgestellt, welche den Arbeitsmarkt derZukunft dominieren werden. Die drei, farblich in grun, orange und blau aufgeteilten Organisationsstrukturen sind in Abbildung 1 grafisch dargestellt und werden in Abschnitt 1.2.1 detaillierter beschrieben.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der im Rahmen dieser Thematik oft genannt wird, ist der War for Talent. Auf diesen Kampf um die Talente soll im Punkt 1.2.2 eingegangen werden.

1.2.1 Die drei Arbeitswelten von PWC

Dieser Abschnitt analysiert die drei Arbeitswelten von PWC, welche in Abbildung 1 dargestellt sind. Die wichtigsten Erkenntnisse uber die einzelnen Arbeitswelten sind nachfolgend zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(1) Die blaue Welt kennzeichnet groRe globale Konzerne, deren jahrliche Umsatze das Bruttoinlandsprodukt von kleineren Entwicklungslandern ubertreffen konnen. Diese Unternehmen bieten fur ihre Mitarbeiter eine Art Sozialstaat mit hohem Servicestandard. Dies resultiert laut PWC in einer klare sozialen Trennung von Mitarbeitern in globalen Konzernen (welche von den unternehmenseigenen Angeboten in Bereichen wie Bildung, Gesundheit, oder Wohnen profitieren) und Mitarbeitern in kleineren Unternehmen (welche auf die staatlichen Angebote angewiesen sind). (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 7)

Die Konzerne der blauen Welt sind durch das hohe Serviceangebot an ihre Mitarbeiter eng mit deren Privatleben verflochten. Das fuhrt dazu, dass die langfristige Bindung dieser Mitarbeiter an das Unternehmen vereinfachet wird. Daruber hinaus werden Konzerne der blauen Arbeitswelt auf spezialisierte Beratungsgesellschaften zuruckgreifen, um neue Mitarbeiter gewinnen zu konnen. Im Zuge dieser Einstellungsverfahren wird auch vermehrt auf die kulturelle Eignung des Mitarbeiters geachtet, da bei den groRen globalen Konzernen die Entwicklung und Bewahrung einer Unternehmenskultur an Wichtigkeit gewinnt. (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 8)

(2) Die grune Welt ist durch ein hohes MaR an Umweltbewusstsein der Konsumenten und Organisationen gepragt. Die grune Geschaftsethik basiert zum groRten Teil auf strengen Regeln und Vorgaben von Seiten der Regierungen. Zuwiderhandlungen gegen diese Vorgaben konnen empfindliche Strafen und Imageschaden mit sich bringen. Das hohe Umweltbewusstsein innerhalb der grunen Arbeitswelt kann aber mehr als essentieller Bestandteil eines erfolgreichen Geschaftsmodells verstanden werden und nicht als selbstgewahlter altruistischer Verhaltenskodex. (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 12­13) Die Macht der Konsumenten gegenuber Unternehmen ist innerhalb der grunen Welt besonders hoch. Daher informieren diese Unternehmen ihre Konsumenten detailliert uber ihre Produkte und Dienstleistungen und sind bemuht, auf jegliche Bedenken hinsichtlich umweltschadlichen oder unethischen Verhaltens von Seiten der Konsumenten sofort zu reagieren. Der umweltfreundliche Verhaltenskodex wird auch auf die Wertschopfungskette der Unternehmen ubertragen. So wird die Einhaltung der ethischen Unternehmensstandards auch innerhalb der gesamten Lieferantenkette kontrolliert, was unter anderem zu einer starken Zunahme an vertikalen Integrationen innerhalb der Wertschopfungskette fuhrt. (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 13)

Das grune Unternehmensleitbild hat auch entsprechende Auswirkungen auf den Personalbereich. Zum einen haben Berufseinsteiger hohe Anforderungen hinsichtlich Umweltbewusstsein und sozialer Verantwortung ihres neuen Arbeitgebers. So ist es zum Beispiel denkbar, dass Unternehmen die Kosten offentlicher Verkehrsmittel fur ihre Mitarbeiter ubernehmen, oder sogar ihren Firmensitz in unmittelbarer Nahe ihrer Mitarbeiter wahlen. Zum anderen fordert der Arbeitgeber die Umsetzung der grunen Unternehmensethiken von seinen Mitarbeitern. So bekommen Mitarbeiter in der grunen Arbeitswelt beispielsweise eine bestimme Ration an Karbon-Credits zugeteilt, welche dann fur Ausdrucke oder Geschaftsreisen aufgewendet werden kann. (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 14)

Neben den klaren Vorgaben hinsichtlich Umweltbewusstsein und sozialer Verantwortung, stellen auch neue Regelungen des Arbeitsrechts die Unternehmen vor neue Herausforderungen. So wird es Unternehmen zum Beispiel nur sehr schwer moglich sein, Mitarbeiter aufgrund einer Konjunkturabschwachung zu entlassen. Hier ist es denkbar, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern fur die Zeit der Konjunkturschwache vorubergehende Versetzungen in andere Unternehmen anbieten, damit diese ihre Fahigkeiten weiter entwickeln konnen. Hierfur ist es wichtig, dass der Personalverantwortliche ein gutes Netzwerk zu anderen Unternehmen aufweist. Dieser Head of People and Society verantwortet zudem die Bereiche Personal, Marketing sowie Social and Corporate Responsibility. (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 15-16)

(3) Die orangene Welt basiert auf dem Prinzip ,,big is bad, for business, for people and for the environment". (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 18) Der Trend geht hier also weg von groften globalen Organisationen und hin zu kleinen stark vernetzten Einheiten. Die groRenbedingten Kostenvorteile, die groRe Unternehmen bisher fur sich verzeichneten, konnen von diesen kleinen Organisationseinheiten durch den starken Effizienzanstieg von Onlinesystemen fur den Handel mit Produkten oder Dienstleistungen ausgeglichen werden. Beschaffungs- und Lieferantenketten sind in der orangenen Welt komplexe organische Systeme aus spezialisierten Anbietern, die sich je nach Region stark unterscheiden. Die Funktionsweise dieser kleinen Einheiten von spezialisierten Anbietern kann mit den mittelalterlichen Gilden1 verglichen werden. Dieses Gilden-System lasst sich vor allem durch Outsourcing und eine klare Marktfragmentierung kennzeichnen. (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 19)

Auf dem Arbeitsmarkt der orangenen Welt entwickeln die einzelnen Arbeitnehmer sogenannte Portfolio-Karrieren. Sie arbeiten auf kurzfristiger Projektbasis und gehoren, abhangig von ihrer fachlichen Spezialisierung, bestimmten Gilden an. Diese verwalten die Karrieren der einzelnen Mitglieder und bieten Trainings- oder Weiterentwicklungsmoglichkeiten. Dadurch gewinnen die Gilden an Einfluss und ubernehmen zunehmend die traditionellen Aufgaben der Arbeitgeber, wie die medizinische Versorgung oder die soziale Absicherung. Fur die Unternehmen sind die jeweiligen Gilden daher ein wertvolles Gut und ein wichtiger Erfolgsfaktor, den es nachhaltig weiterzuentwickeln gilt. Der Handel mit den flexiblen Beschaftigungsverhaltnissen wird uber Online-Plattformen gesteuert. (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 20)

In der orangenen Welt ist somit die enge Zusammenarbeit mit den jeweiligen Gilden ein wichtiger Erfolgsfaktor fur Unternehmen aus anderen Arbeitswelten, damit hier entsprechende Spezialisten schnell und preisgunstig fur die einzelnen Projekte herangezogen werden konnen. Durch das Gildensystem identifizieren sich die Arbeitnehmer der Zukunft nicht mehr mit einem bestimmten Unternehmen, sondern vielmehr mit ihrer individuellen beruflichen Spezialisierung. Arbeitgeber konnen die Projektmitarbeiter nach durchgefuhrtem Projekt uber ein Punktesystem evaluieren, wodurch ein transparentes Bewertungssystem geschaffen wird, dass den Wert und somit auch den Preis der einzelnen Mitarbeiterfestlegt. (PricewaterhouseCoopers LLP, 2007 S. 21)

Eine weitere Studie, die sich mit speziellen Veranderungen in der Arbeitswelt der Zukunft auseinandersetzt, ist die Untersuchung What will the employee of tomorrow look like?, des Fachmagazins PersonnelToday. Die Studie stellt insgesamt sechs verschiedene Bereiche vor, welche die Arbeitswelt der Zukunft verandern werden.

(1) Die groRte Veranderung wird laut PersonnelToday im demografischen Profil der Arbeitnehmer gesehen. Basierend auf einer Untersuchung des Employers Forum on Age, wird davon ausgegangen, dass der Anteil an Menschen uber 65 Jahren in der Bevolkerung auf ein Viertel ansteigt und hiervon mindestens ein Drittel einer Arbeit nachgeht. Basierend auf einer Untersuchung der Equal Opportunities Commission, geht der Artikel zudem davon aus, dass sich Nachfrage und Arbeitsbedingungen fur Frauen, ethnische Minderheiten, Immigranten und altere Menschen stark verbessern und diese somit einen groRen Teil der Arbeitnehmer ausmachen werden.

(2) Eine weitere essentielle Veranderung wird in der Einstellung und Motivation der Arbeitnehmer vorhergesagt. Lucy McGee, Head of Marketing bei OPP, einem internationalen Beratungsunternehmen auf dem Bereich der Wirtschaftspsychologie, fasst dies wie folgt zusammen: ,,One of the biggest things that is likely to change over the next 20 years is what ties us to our jobs". (Personneltoday, 2008) Wahrend noch vor Kurzem die Faktoren Status und Gehalt ganz oben auf der Liste der Motivationsfaktoren fur Arbeitnehmer standen, zeigen aktuelle Studien eine deutliche Veranderung hin zu Faktoren wie Familienfreundlichkeit, Umweltbewusstsein oder der sozialen Verantwortung des Unternehmens. Es wird davon ausgegangen, dass eben diese Faktoren auch in Zukunft zunehmend an Wichtigkeit gewinnen werden und Unternehmen in der Folge zu angemessenen Reaktionen zwingen. Dies entspricht auch den prognostizierten Verhaltensmustern innerhalb der grunen Welt, wie sie bereits in Kapitel 1.1.1 dargestellt wurden. (Personneltoday, 2008)

(3) Auch die Faktoren Gesundheit und Wohlbefinden werden den Arbeitsmarkt der Zukunft laut PersonnelToday nachhaltig verandern. Laut der Studie muss davon ausgegangen werden, dass die Oberwachung von Gesundheit und Wohlergehen der Arbeitnehmer eine zentrale Aufgabe der Personalverantwortlichen werden wird. Insbesondere der erwartete Anstieg des Durchschnittsalters der Mitarbeiter eines Unternehmens lasst den Faktor Gesundheit und damit verbundene Einflusse wie Krankheitstage zunehmend an Wichtigkeit gewinnen. Im Zuge dessen werden Arbeitmodelle wie Homeoffice und Teleworking 2 zunehmend in Anspruch genommen. Weitere Zukunftsszenarien gehen zum Beispiel davon aus, dass Mitarbeiter Maschinen und Computer per Gedanken steuern um Haltungsprobleme bei der Schreibtischarbeit zu vermeiden. (Personneltoday, 2008)

(4) Ein weiterer Punkt der bereits zur Einleitung dieses Absatzes angefuhrt wurde, ist die technologische Entwicklung. Es wird davon ausgegangen, dass der Arbeitnehmer der Zukunft noch intensiver als heutzutage mit mobilen Geraten ausgestattet wird, die es ihm erlauben, unabhangig von Zeit und Ort seiner Arbeit nachgehen zu konnen. Laut PersonnelToday kann dies jedoch den Nebeneffekt haben, dass mit der zunehmenden Technologisierung auch die elektronische Oberwachung der Mitarbeiter zunimmt. (Personneltoday, 2008)

(5) Auch der Arbeitsplatz der Zukunft wird sich den neuen Gegebenheiten und Anforderungen anpassen mussen. So wird, wie bereits unter Punkt 3 erwahnt, die Arbeit von zu Hause deutlich zunehmen, was wiederum Auswirkungen auf die Arbeitszeiten haben wird. Arbeitnehmer erhalten so die Moglichkeit, ihre Arbeitsverpflichtungen um ihre privaten Verpflichtungen herum zu planen. Fixe Termine werden lediglich fur Besprechungen angesetzt, die in den Raumlichkeiten des jeweiligen Arbeitgebers stattfinden. Dies wird unter anderem dazu fuhren, dass die Buros der Zukunft zum groRten Teil aus Besprechungsraumen bestehen und nicht, wie es derzeit noch ublich ist, aus Arbeitsplatzen. (Personneltoday, 2008)

(6) Eine weitere interessante Entwicklung wird laut PersonnelToday im Bereich Work- Life Balance erwartet. Anna Allan, Beraterin fur den Bereich Familie und Arbeit, erwartet, dass bis zum Jahr 2028 die private Altenpflege das groRte Bedenken fur Familien darstellt. Da die Organisation der Altenpflege weitaus weniger planbar ist,2

werden Arbeitnehmer ein hohes MaR an Verstandnis und Flexibilitat von ihren Arbeitgebern erwarten, um dieser Verantwortung nachkommen zu konnen.

1.2.2 Der Warfor Talent

In den vergangenen Jahren ist der Dienstleistungssektor und somit der Arbeitsfaktor Mensch in den Mittelpunkt geruckt, wie auch schon Holger Schlegel in seiner Untersuchung Der Trend zur Dienstleistungsgesellschaft verdeutlichte. Dies hat dazu gefuhrt, dass sich der gut qualifizierte Arbeitnehmer zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor entwickelt hat. Der Kampf um diesen Wettbewerbsfaktor wird im offentlichen Diskurs haufig als Warfor Talent bezeichnet. Die Grunde und Auswirkungen dieses War for Talent sollen auf Basis verschiedener arbeitsmarktrelevanter Studien in diesem Abschnitt naher beleuchtet werden. (Holger, 2004)

Laut der Unternehmensberatung Towers Watson, werden in Europa vor allem die Lander Deutschland, Italien, Tschechien und Osterreich bis zum Jahr 2050 die Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt zu spuren bekommen. Weltweit wird prognostiziert, dass die Anzahl der Erwerbstatigen mit Hochschulabschluss bis zum Jahr 2049 um rund 3,2 Millionen sinken wird. Daher ist davon auszugehen, dass sich Unternehmen mit groRen Schwierigkeiten „Arbeitskrafte innerhalb der eigenen Bevolkerung zu rekrutieren" konfrontiert sehen werden. (Gulnerits, 2010b)

Die beiden Autoren Helmrich und Zika haben in Ihrer Untersuchung fur das Deutsche BundestinstitutfurBerufsbildung die Entwicklung des deutschen Arbeitsmarkts zwischen den Jahren 2005 bis 2025 untersucht und Annahmen fur die Entwicklung bis in das Jahr 2035 getroffen. Auf Basis dieser Untersuchung wird eine stetig sinkende Anzahl an Arbeitskraften angenommen. Dieser Trend soll erst ab dem Jahr 2030 aufgrund positiver demografischer Entwicklungen gebremst werden konnen. Als Hauptgrund hierfur sehen Helmrich und Zika vor allem den starken Ruckgang der erwerbsfahigen Bevolkerungsschicht. In der Untersuchung wird jedoch auch hervorgehoben, dass sich dieser Arbeitskraftemangel hauptsachlich auf die Bevolkerungsschichten mit mittlerem und hohem Qualifikationsniveau konzentrieren wird. Die Bevolkerungsschichten mit geringem Qualifikationsniveau werden laut Helmrich und Zika auch in Zukunft von hoher Unterbeschaftigung betroffen sein. Aus ihrer Untersuchung ziehen die beiden Autoren den Schluss, dass der Mangel an Arbeitskraften mit mittlerem und hohem Qualifikationsniveau schwere Folgen fur die globale Wirtschaft bringen kann und dass insbesondere weniger profitable Unternehmen oder Branchen durch diese Entwicklung stark gefahrdet sind. (Helmrich, et al., 2010 S. 59 - 60)

Auch auf dem globalen Arbeitsmarkt lasst sich diese Entwicklung beobachten. Jan Veder schreibt in seinem Buch, Reducing human capital risk in a global war for talent, dass die zunehmende Globalisierung die Komplexitat der Wirtschaft im Allgemeinen und somit auch der damit verbundenen Berufe im Speziellen erhoht. Veder schreibt, angelehnt an einen Artikel in The Economist im Jahr 2008, von einem starken Anstieg der wissensintensiven Arbeitsplatze, vor allem in den entwickelten Industrielandern. Des Weiteren schreibt Veder, dass die Anzahl der Arbeitsplatze, welche ein hohes MaG an Urteilsvermogen verlangen, in den vergangenen Jahren um ein dreifaches starker gewachsen sind als der gesamte Arbeitsmarkt. Dieses starke Wachstum in der Nachfrage nach qualifizierten Mitarbeitern steht laut Veder einem globalen demografischen Wandel gegenuber, der das Angebot an eben diesen Mitarbeiterprofilen reduziert und somit die Situation auf dem Arbeitsmarkt noch verschlimmern durfte. (Veder, 2008)

1.3 Der Arbeitnehmer der Zukunft

Wie bereits in der Einleitung dargestellt, soll sich diese Arbeit auf den Bereich der Talent Akquisition konzentrieren. Der Begriff Talent soll hierbei alle Personen umfassen, die als Kandidaten oder Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt aktiv sind und uber eine einschlagige fachliche oder akademische Ausbildung verfugen. Welche Fahigkeiten und Kenntnisse diese Kandidaten und Mitarbeiter in der Zukunft mitbringen mussen, um als interessante Zielgruppe fur die Talent Akquisition zu gelten, soll in Punkt

1.3.1 definiert werden.

Um sich als wettbewerbsfahiger Mitspieler auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft etablieren zu konnen, ist es wichtig, die Talente der Zukunft detaillierter zu untersuchen. Nur mit einer konkreten Kenntnis der Wunsche, Ziele und Motivationsfaktoren dieser Talente wird es Unternehmen moglich sein, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Dieser Arbeitgeber der Zukunft soil im Rahmen einer zielgruppenorientierten Betrachtung in Punkt

1.3.2 genauer untersucht werden.

1.3.1 Das Anforderungsprofil der Zukunft

Viele der Untersuchungen uber die Anforderungen, die Unternehmen an den Arbeitnehmer der Zukunft haben werden, kommen zu dem gleichen Ergebnis. Es wird erwartet, dass sich die schnellen technischen Weiterentwicklungen der Unternehmen auf die Anforderungsprofile auswirken werden. Die steigende Komplexitat der Arbeitswelt erfordert ein hohes Level an Wissen und technischem Verstandnis. Neben der technischen Weiterentwicklung stellen Lynn und Panis in ihrer Untersuchung The 21st Century at Work weitere Faktoren vor, welche sich auf die Anforderungen an den Arbeitnehmer der Zukunft auswirken. So werden zum Beispiel die Veranderung der Organisationsstrukturen, die Zunahme des Wettbewerbs und die fortschreitende Globalisierung ein hohes MaR an kognitiver Intelligenz, abstrakter und logischer Denkweise, Problemlosungs-, Kommunikations- und Teamkompetenz von den Arbeitnehmern der Zukunft verlangen. (Lynn, etal., 2004 S. 15 ff)

Einen zusammenfassenden Oberblick des veranderten Anforderungsprofils an den Arbeitnehmer der Zukunft sowie die Entwicklung der Arbeitswelt spiegelt Abbildung 2 wider. Die Abbildung stellt dar, welche bestimmten Qualifizierungen und Fahigkeiten die Arbeitnehmer der Zukunft laut der Studie The 21st Century at Work mitbringen mussen, um das Gleichgewicht mit den zukunftigen Herausforderungen des Arbeitsmarkts halten zu konnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Gegenuberstellung des zukunftigen Anforderungsprofils mit dem Arbeitsmarkt der Zukunft (Lynn, et al., 2004)

1.3.2 Zielgruppenorientierte Betrachtung

Das Arbeitsleben der Zukunft wird durch die Lebensgewohnheiten und Interessen der Menschen der Zukunft gesteuert. Diese Faktoren sollen daher in einem Zukunftsmodell untersucht werden. Als Basis fur diese Analyse wurden die Lebensstile 2020 des Zukunftsinstituts gewahlt, da diese Studie ebenfalls den Zeithorizont 2020 besitzt. Zudem bietet die Studie eine klare Typologisierung der einzelnen Lebensstile hinsichtlich Lebens- und Arbeitsgewohnheiten. Die einzelnen Lebensstile werden im Folgenden einzeln vorgestellt. Dabei werden die wichtigsten Lebensgewohnheiten herausgestellt und in konkrete Anforderungen und Besonderheiten fur den Arbeitsmarkt ubersetzt.

CommuniTeens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Inbetweens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Young Globalists

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Globalists vorzufinden sein. Unternehmen, die Arbeitnehmer aus dieser Gruppe fur sich gewinnen mochten, werden sich nicht nur mit fuhrenden Unternehmen aus dem eigenen Markt in Konkurrenz sehen. Vielmehr bewegen sie sich bei der Suche nach Young Globalists auf einem weltweiten hoch kompetitiven Arbeitsmarkt. Dieses Problem wird deutlich, wenn man die Ergebnisse der Studie Generation 05 analysiert, welche von Manager Magazin in Kooperation mit der Unternehmensberatung McKinsey im Jahr 2005 durchgefuhrt wurde. Eine Umfrage unter deutschen Studenten ergab, dass es lediglich fur 28% der Befragten undenkbar ware, nach Studienabschluss auGerhalb von Deutschland zu arbeiten. Als mogliche alternative Lander werden zum Beispiel China, Japan oder die USA genannt. (manager-magazin.de, 2005) Um sich also in dem War for Young Globalists einen Vorteil verschaffen zu konnen, bedarf es der Entwicklung entsprechender Strategien und Voraussetzungen.

Latte-Macchiato-Familie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Super-Daddys

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Netzwerkfamilie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

VIB-Familien4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tiger-Ladys

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Silverpreneure

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Greyhopper und Super-Grannys

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.4 Die Aufgaben und Herausforderungen der Zukunft

Auf Basis der vorhergegangenen Untersuchungen, sollen nun die speziellen Aufgaben und Herausforderungen fur Unternehmen im Allgemeinen und die Human Resources Abteilung im Speziellen abgeleitet werden.

Zum einen ist bei der Analyse des Arbeitsmarkts der Zukunft deutlich geworden, dass in den kommenden Jahren schwerwiegende Veranderungen erwartet werden konnen. Es wird erwartet, dass sich der Fachkraftemangel, der bereits in einigen Branchen deutlich erkennbar ist, weiter ausbreitet und zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor avanciert. Somit wird es fur Unternehmen unerlasslich sein, ihre Recruiting und Employer Branding Strategien entsprechend anzupassen und sich insbesondere in diesen Bereichen deutlich und positiv von den Mitbewerbern abzugrenzen.

Des Weiteren zeichnet die Analyse des Arbeitsplatzes der Zukunft ein klares Bild der notwendigen Kenntnisse und Fahigkeiten. Insbesondere die sogenannten Soft Skills werden aufgrund der erwarteten Veranderungen von Organisationsstrukturen, Arbeitsablaufen und Tatigkeitsfeldern zunehmend an Wichtigkeit gewinnen. Hierzu gehort eine abstrakte und logische Denkweise, Teamwork, kognitive Intelligenz und eine ausgepragte Problemlosungskompetenz, wie in Kapitel 1.2.1 bereits aufgefuhrt. Die Herausforderung fur Unternehmen wird somit darin bestehen, Mitarbeiter zu finden die genau diese Kompetenzen mitbringen. Es mussen Testverfahren institutionalisiert werden, die im Rahmen des Einstellungsverfahrens eben diese Kompetenzen testen und bewerten konnen und es mussen Aus- und Weiterbildungsprogramme implementiert werden, welche diese Kompetenzen schulen und weiter auspragen.

Des Weiteren lassen sich auch groRe Veranderungen hinsichtlich der Erwartungen und Wunsche von zukunftigen Arbeitnehmern erkennen. Eine Vielzahl an Studien belegt, dass der Arbeitnehmer der Zukunft dem Thema Work-Life Balance groRe Wichtigkeit zuschreibt. So muss es den Arbeitnehmern moglich sein, ihr Arbeitsleben in Abstimmung mit dem privaten Leben zu planen, was nur durch entsprechend flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle zu bewerkstelligen ist. Dazu hat insbesondere die Betrachtung der Lebensstile 2020 gezeigt, dass gut qualifizierte Mitarbeiter stets mit neuen herausfordernden Aufgaben konfrontierte werden mochten. Daruber hinaus erwarten sich Mitarbeiter eine sinnvolle Arbeit, die zur Selbstverwirklichung und Identitatsfindung beitragt. Auch hier mussen Unternehmen klare Konzepte finden um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

1.4.1 Die Lebensstile 2020 als Arbeitnehmer

Interessante Ergebnisse konnten insbesondere aus der Analyse der Lebensstile 2020 des Zukunftsinstituts gewonnen werden. Betrachtet man die hier dargestellten Typologien aus dem Blickwinkel Human Resources, erhalt man eine zielgruppenspezifische Betrachtung des Arbeitsmarkts im Jahr 2020. Diese macht es moglich, die Lebensumstande der Arbeitnehmer der Zukunft und die jeweilige Stellung der Arbeit besser zu verstehen. Schafft man es, alle Prozesse die fur die Beschaffung eines bestimmten Mitarbeiters wichtig sind diesen Erkenntnissen anzupassen, kann man als Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt den erwunschten Wettbewerbsvorteil erzielen.

Wie so ein zielgruppenorientiertes Human Resources Management in der Praxis funktionieren kann, soll anhand des folgenden Beispiels dargestellt werden.

[...]


1 Anm. d. Verf.: Auch Innung oder Zunft

2 Homeoffice und Teleworking sind „Arbeitsformen, bei denen ein Mitarbeiter in einem Unternehmen fest angestellt ist, aber einen Teil der Arbeit nicht in dessen Gebaude verbringt. Ober Kommunikationsgerate (...) steht [Anm. d. Verf. der Mitarbeiter] in Verbindung mit seinem Arbeitgeber und dem Team. (Bauer, 2010)

3 Anm. d. Verf: Begriff unter anderem definniert in „Generation Praktikum - Atypische Beschaftigung und modernes Prekariat im Fokus" von Michael Stelzel

4 Anm. d. Verf.: VIB steht fur Very Important Baby

Ende der Leseprobe aus 128 Seiten

Details

Titel
Das RET Modell. Strategien zur erfolgreichen Talent Akquisition im Jahr 2020
Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt  (Austrian Marketing University Wieselburg)
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
128
Katalognummer
V187051
ISBN (eBook)
9783668687448
Dateigröße
1375 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
modell, strategien, talent, akquisition, jahr
Arbeit zitieren
Arnim Wahls (Autor), 2011, Das RET Modell. Strategien zur erfolgreichen Talent Akquisition im Jahr 2020, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187051

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