Comment une entreprise française peut-elle optimiser ses achats en Chine?


Travail de Recherche, 2011
73 Pages

Extrait

SOMMAIRE

INTRODUCTION

PARTIE I. PHASE DECISIONNELLE

PARTIE II. PHASE OPERATIONNELLE

PARTIE III. OPTIMISATION DE LA PERFORMANCE

CONCLUSION

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

TABLE DES TABLEAUX

TABLE DES FIGURES

TABLE DES MATIERES

ANNEXES

« Toute l’industrie, tout le commerce finira par n’être qu’un immense bazar unique, où l’on s'approvisionnera de tout. »

Emile Zola

INTRODUCTION

Les achats doivent couvrir les besoins nécessaires au fonctionnement d’une entreprise. Aujourd’hui, ils représentent en moyenne entre 20 et 80% des coûts variables1. Il est donc essentiel de bien les maîtriser, d’autant plus que pour bien vendre, il faut savoir bien acheter. L’intensification de la concurrence mondiale fait qu’il est de plus en plus difficile pour les entreprises françaises d’être compétitives. L’optimisation des achats peut alors permettre de contrebalancer uneéventuelle stagnation des ventes. Il est conseillé de « mesurer les possibilités de sourcing de nouveaux fournisseurs au-delà des limites géographiques des marchés habituellement exploités et sollicités »2. Les entreprises doivent en effet s’ouvrir aux pays à bas coûts, et selon les secteurs d’activité, la Chine devient incontournable.

Ce mémoire de recherche appliquée essaye de répondre aux questions qu’une entreprise française peut se poser:

- Comment acheter ou faire fabriquer en Chine?
- Quelle démarche faut-il suivre?
- Quels sont les facteurs clés de succès?
- Quels sont les risques àéviter?

Ces questions serviront de fil rouge tout au long du développement de ce mémoire dont la problématique traitée est : Comment une entreprise française peut-elle optimiser ses achats en Chine?

Ce mémoire vise alors à suivre l’enchainement chronologique du processus d’achat. L’objectif est d’identifier les conditions de succès de chacune desétapes d’approvisionnement. La première partie est dédiée à la phase décisionnelle et traite de l’analyse du contexte jusqu’à la sélection des fournisseurs. La deuxième partie correspond à la phase opérationnelle. Elle comprend desétapes comme la négociation, le suivi de production ou encore le transport. Enfin, la troisième partie présente, d’une manière plus thématique, les différents leviers d’optimisation de la performance.

PARTIE I.
PHASE DECISIONNELLE

Chapitre 1. Analyse du contexte

L’entreprise souhaitant développer ses achats à l’étranger doit tout d’abord analyser le contexte socio-économico-politique du ou des pays dans lesquels elle compte s’implanter. L’objectif de ce chapitre est donc d’identifier les opportunités et menaces liés à l’approvisionnement en Chine.

Section 1. Points forts de la Chine

La Chine est devenue l’atelier, l’usine et le laboratoire du monde1. C’est un pays à bas coûts. Comme le montre la figure 1, les exportations chinoises ont fortement augmenté à partir de 2003/2004. Le taux de croissance se maintient depuis lors, excepté un recul dû à la criseéconomique de 2008. La raison de cette hausse des exportations est le faible coût de la main d’œuvre chinoise, qui est environ 15 fois moinsélevé qu’en France2. Il est alors particulièrement intéressant d’acheter, ou de faire fabriquer en Chine les produits dont le coût de main d’œuvre représente un fort pourcentage du coût total de production.

Figure 1. Evolution des exportations chinoises

illustration not visible in this excerpt

Source : Trading Economics1

Zones de spécialisation

Les exportations chinoises vers la France se sontélevées à 36,9 milliards d’euros pour l’année 20102. La figure 2 en présente la répartition. Ce sont les marchandises nécessitant beaucoup de temps de main d’œuvre à la production, comme leséquipementsélectroniques, qui représentent la majorité des importations. Il existe ainsi des savoir-faire spécifiques à certaines régions chinoises. L’enjeu actuelétant d’améliorer la qualité des produits et des fournitures. La province du Guangdong, par exemple, est spécialisée dans l’électronique et la pétrochimie3.

Figure 2. Structure des exportations chinoises vers la France

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Source : Service Économique Régional de Pékin 1

Une entreprise souhaitant s’approvisionner en Chine devra donc se rapprocher de la zone de spécialisation des produits qu’elle recherche. Cela permet de suivre les avancées technologiques et de faire jouer la concurrence entre les différents fournisseurs.

Marchédomestique

Avec plus de 1,3 milliard d’habitants, le marché chinois est une source d’opportunités pour les entreprises françaises. Ce marché est tellement grand qu’il se suffit à lui-même pour réaliser deséconomies d'échelle1. Le PIB par habitant ayant fortement augmenté depuis ces dernières années (figure 3), les chinois ont maintenant les moyens de consommer. L’industrie locale est d’ailleurs « tirée par le dynamisme de la demande interne »2. Une sociétéétrangère souhaitant vendre ses produits en Chine peut mener une politique de rapprochement. Autant acheter en Chine ce que l’on vend en Chine. Il est en effet toujours conseillé de rapprocher les sources d’approvisionnement aux marchés de distribution. Pékin envisage qui plus est la mise en place d’une taxe carbone à ses frontières3.

Figure 3. Evolution du PIB par habitant de la Chine

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Source : Trading Economics4

Section 2. Evolution des coûts d’acquisition

Il devient de plus en plus coûteux de produire, et donc de s’approvisionner, en Chine. Trois raisons majeures peuvent êtreévoquées.

Augmentation des prix des matières premières

Tout d’abord, il y a l’augmentation générale du prix des matières premières eténergétiques dont le pétrole (figure 4). Cette tendance à la hausse se reflète automatiquement sur les coûts de production et de transport. Les tarifs des armateurs varient en effet en fonction du prix du pétrole.

Figure 4. Cours du baril de pétrole en USD

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Source : Boursorama1

Augmentation des coûts de la main d'œuvre

La deuxième raison de la hausse des coûts de production en Chine est tout simplement liée à la revalorisation des salaires. Le gouvernement chinois a récemment imposé d’importantes augmentations salariales suite à plusieurs mouvements de grève dans le pays1. Selon certains analystes, Pékin accepte ces revendications afin de stimuler la consommation et d’évoluer vers un modèleéconomique moins dépendant des exportations2. Le RNB par habitant, ou revenu per capita, a donc fortement augmenté depuis quelques années (figure 5). Il est maintenant préférable de chercher des fournisseurs au nord de la Chine où le coût de la main d’œuvre y est moinsélevé qu’au sud.

Figure 5. Evolution du RNB par habitant de la Chine

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Source : Trading Economics3

Appréciation de la monnaie chinoise

Enfin, la troisième cause d’augmentation des coûts de production et d’approvisionnement en Chine, réside dans l’appréciation du yuan par rapport au dollar américain (figure 6). Il devient alors plus coûteux de régler les fournisseurs. Lors d’une transaction, l’entreprise acheteuse va craindre la hausse de la devise choisie pour le paiement, alors qu’inversement, le fournisseur chinois va craindre la baisse de cette devise. Or, quasiment tous les achats s’effectuent en dollar américain. Les entreprises de la zone euro utilisentégalement le billet vert et non l’euro.

Figure 6. Evolution du taux de change CNY/USD

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Source : Yahoo ! Finance1

Le gouvernement chinois avait mené une politique monétaire d’ancrage du yuan au dollar américain à la suite de la criseéconomique1. En dévaluant sa monnaie, la Chine ne respectait donc pas la loi du marché. Ce quiétait toutefois profitable aux acheteursétrangers. L’approvisionnement devient plus coûteux maintenant que le gouvernement laisse le yuan s’apprécier. Certains imaginent sérieusement le yuan comme une devise internationale (derrière le dollar américain, l’euro, et devant la livre sterling)2.

Section 3. Synthèse et choix d’internationalisation

L’objectif est de déterminer si une internationalisation des achats serait bénéfique pour l’entreprise. L’optimisation des coûts parait être la réponse spontanée. Il est en effet démontré que « s’ouvrir aux pays à bas coûts (…) permet aux entreprises de baisser les coûts de production de 10 à 50% selon les cas »3. L’économie possible parait très importante. Cependant, le coût de production n’est paségal au coût global d’acquisition. Onévoque alors la notion de réalité des coûts qui sera ultérieurement développée dans ce mémoire (chapitre 10, page 49). Un déploiement d’achats à l’international engendre automatiquement des coûts et risques supplémentaires. L’entreprise devra conduire une analyse PESTLE de la Chine afin d’apprécier les risques inhérents à l’activité (voir modèle en annexe 1). La décision finale d’internationalisation appartient à la direction générale et résulte d’un raisonnement financier et stratégique.

Chapitre 2. Organisation et processus d’achat

La direction générale de l’entreprise doit choisir le modèle d’organisation du service Achats qui soit le plus adapté à ses besoins. La démarche d’approvisionnement s’articule ensuite autour de plusieursétapes qui suivent une logique prédéfinie.

Section 1. Différents modèles d’organisation

Il existe plusieurs modèles d’organisation possibles du poste Achats. Le choix se fera en fonction de la taille de l’entreprise et de sa stratégie d’approvisionnement.

- Les plus petites entreprises auront tendance à préférer « une sous-traitance à 100% »1. La direction devra alors sélectionner une société intermédiaire, appelé trading, qui s’occupera de tout. Il peut s’agir de professionnels occidentaux qui sont annuellement basés sur place. L’entreprise pourra bénéficier de leurs conseils et de leurs expertises, mais n’aura quasiment aucune maîtrise sur le processus d’achat, et sera sans doute moins biens placée en terme de prix de revient.
- En cas de besoins récurrents, les PME françaises peuvent organiser la fonction autour d’un responsable Achats. Ce dernier sera en charge d’une partie de la chaine d’approvisionnement. Il pourra par exemple effectuer la sélection des fournisseurs ainsi que la négociation. D’autres prestations, comme le sourcing, ou le contrôle qualité, pourront être coordonnées ou sous-traités.
- La dernier modèle d’organisation possible est la création d’un bureau d’achat en interne. Cela s’avère indispensable pour les entreprises dont l’approvisionnement représente une activité stratégique. Les volumes d’achat doivent cependant être suffisamment importants pour amortir le coût des moyens financiers et humains nécessaires au fonctionnement du bureau. Seul le transport des marchandises sera alors sous-traité.

Ce mémoire vise principalement à proposer des recommandations aux entreprises ayant choisi l’un des deux derniers modèles d’organisations et dont les besoins en approvisionnement sont récurrents voire stratégiques.

Section 2. Processus d’achat

Le processus d’achat doit s’appuyer sur plusieursétapes :

- Le sourcing est le premier maillon de la chaîne d’approvisionnement. L’acheteur peut rechercher des fournisseurs sur Internet et se rendre aux foires, salons et expositions, liés aux domaines d’activité de l’entreprise. Il est conseillé de se renseigner préalablement auprès d’organismes publics et privés.
- L’entreprise doit ensuite procéder à la sélection d’un ou plusieurs fournisseurs et négocier les contrats d’achat. Il faut avant tout visiter et auditer les usines. Quant à la négociation, elle devra suivre une démarche particulière et prendre en compte la culture chinoise et le contexteéconomique actuel.
- La troisièmeétape est le suivi de production et le contrôle qualité. L’acheteur ou son prestataire devra en effet régulièrement contrôler la qualité et l’évolution de la production par rapport à un cahier des charges àétablie en amont.
- La quatrième et dernièreétape est le choix du mode de transport qui peut être aérien, maritime, ou combiné. L’entreprise importatrice devraégalement s’occuper des formalités du dédouanement des marchandises.

Ces différentesétapes seront progressivement développées tout au long de ce mémoire.

Section 3. Rôle de l’acheteur

L’acheteur n’est pas seulement l’exécutant mais bel et bien le moteur du processus d’achat. Ces missions sont nombreuses. Il doit rechercher et trouver des fournisseurs potentiels, puis lesévaluer, lancer des appels d’offres, etétablir une sélection finale. Il doit ensuite négocier les contrats, suivre la production et contrôler la qualité. Certaines tâches peuvent être sous-traitées, mais l’acheteur sera toujours responsable de la sélection et de la gestion des prestataires. Il peut aussi participer à la conception des produits et reste en charge de l’administration et du suivi des achats. L’acheteur accumule donc beaucoup de responsabilités et n’est pas forcément en mesure de toutes les assumer. Il est même rare qu’une seule personne réunisse l’ensemble des compétences nécessaires1. La solution est de répartir les tâches en recrutant ou en formant des acheteurs spécialisés. Cela dépend néanmoins des moyens financiers de l’entreprise.

Chapitre 3. Sourcing stratégique

Un sourcing international est nécessaire à l’entreprise souhaitant opérer avec succès, dans un marché mondial1. L’objectif est la recherche de compétitivité par la baisse du coût d’approvisionnement. Le sourcing se divise alors en deuxétapes, la premièreétant la définition des besoins que ce soit en terme quantitatif ou qualitatif. L’entreprise acheteuse doit clairement identifier et anticiper ses besoins d’approvisionnement. Un sourcing efficace doit optimiser l'équilibre entre risque et rendement2 . Il faut effectivement chercher à réaliser des bénéfices sans engendrer de risques trop importants. La deuxièmeétape est la recherche et l’identification de fournisseurs potentiels.

Section 1. Définition des besoins

Il est logique que « tout achat trouve son origine dans l’émission d’un besoin »3. L’entreprise souhaitant s’approvisionner partiellement ou totalement en Chine doit définir ses besoins avec exactitude. La matrice BCG (tableau 1) permet de classer les produits ou activités d’une entreprise en fonction de leur aptitude à générer des revenus. Leur positionnement au sein de cette matrice permettra d’identifier la stratégie à suivre en matière d’approvisionnement. Les priorités seront alors fixées d’après une analyseéconomique des produits.

Tableau 1. Matrice BCG

illustration not visible in this excerpt

Source : Johnson, Scholes et Whittington1 d’après The Boston Consulting Group

Exemple d’interprétation : La mauvaise rentabilitédes produits dilemmes d’une entreprise peut ê tre due à un coût de production tropélevéen France. Une des solutions serait donc d’acheter ou de faire fabriquer en Chine.

Quantité

L’entreprise doit déterminer les quantités optimales d’achat. Une commande trop importante entraînera des invendus. L’entreprise devra alors supporter des coûts supplémentaires pour lesécouler ou les détruire. Inversement, une commande de quantité insuffisante peut engendrer des ruptures de stock, et faire perdre de nombreuses ventes. La direction doit trouver le bonéquilibre et en informer son service Achats. Ce dernier est un exécutant et non le donneur d’ordres de la société.

[...]


1 BERNARD Frédéric et SALVIAC Éric, Fonction Achat : Contr ô le Interne et Gestion des Risques, Editions Maxima, Paris, 2009 p.11

2 BRUEL Olivier, Politique d’Achat et Gestion des Approvisionnements, Editions Dunod, 3° Ed, Paris, 2008 p.52

1 GALLIANO Alain, Nouvelle Donne Mondiale, cours dispensé à l’ECE Lyon entre Septembre et Décembre 2010

2 BERNARD Frédéric et SALVIAC Éric, Fonction Achat : Contr ô le Interne et Gestion des Risques, Editions Maxima, Paris, 2009 p.12

1 Site d’informations statistiques : www.tradingeconomics.com, lien actif le 24 Avril 2011

2 Site de l'Ambassade de France en Chine : www.ambafrance-cn.org, lien actif le 14 Mars 2011

3 Mission Economique de Canton, La Province du Guangdong, Canton, 8 Avril 2009

1 Service Économique Régional de Pékin, Bulletin Économique Chine N ° 33, Pékin, 2 Mars 2011

1 BRANCH Alain, International Purchasing and Management, Thomson, Londres, 2006 p.40

2 Site de la Compagnie Française d'Assurance pour le Commerce Extérieur : www.coface.fr, lien actif le 25 Mars 2011

3 SACHS Jeffrey, Vers une Economie à Faible Emission de Carbone, Les Echos, Paris, 28 Octobre 2010

4 Site d’informations statistiques : www.tradingeconomics.com, lien actif le 24 Avril 2011

1 Site de la banque Boursorama : www.boursorama.com, lien actif le 30 Avril 2011

1 Site de la Compagnie Française d'Assurance pour le Commerce Extérieur : www.coface.fr, lien actif le 25 Mars 2011

2 BARBOZA David, As China’s Wages Rise, Export Prices Could Follow, The New York Times, New York, 7 Juin 2010

3 Site d’informations statistiques : www.tradingeconomics.com, lien actif le 24 Avril 2011

1 Site d’informations financières : www.finance.yahoo.com, lien actif le 30 Avril 2011

1 Site de l'Ambassade de France en Chine : www.ambafrance-cn.org, lien actif le 14 Mars 2011

2 GRESILLON Gabriel, Yuan : la Monnaie du Peuple à l'Assaut du Monde, Les Echos, Paris, 5 Mai 2011

3 BERNARD Frédéric et SALVIAC Éric, Fonction Achat : Contr ô le Interne et Gestion des Risques, Editions Maxima, Paris, 2009 p.12

1 CCI Française en Chine, Comment Optimiser ses Achats en Chine pour une PME?, Shanghai, 23 Janvier 2007

1 BRUEL Olivier, Politique d’Achat et Gestion des Approvisionnements, Editions Dunod, 3° Ed, Paris, 2008 p.221

1 BRANCH Alain, International Purchasing and Management, Thomson, Londres, 2006 p.7

2 SESHADRI Sudhi, Sourcing Strategy : Principles, Policy, and Designs, Springer, New York, 2005 p.107

3 BRUEL Olivier, Politique d’Achat et Gestion des Approvisionnements, Editions Dunod, 3° Ed, Paris, 2008 p.91

1 JOHNSON Gerry, SCHOLES Kevan et WHITTINGTON Richard, Fundamentals of Strategy, Pearson Education, Essex, 2009 p.192

1 SESHADRI Sudhi, Sourcing Strategy : Principles, Policy, and Designs, Springer, New York, 2005 p.67 page - 19

Fin de l'extrait de 73 pages

Résumé des informations

Titre
Comment une entreprise française peut-elle optimiser ses achats en Chine?
Université
Business School INSEEC Paris - Bordeaux
Auteur
Année
2011
Pages
73
N° de catalogue
V187172
ISBN (ebook)
9783656104889
ISBN (Livre)
9783656105688
Taille d'un fichier
1500 KB
Langue
Français
mots-clé
Achats, approvisionnement, Chine, coûts, fournisseurs, performance, qualité, risques
Citation du texte
Jean-Baptiste Flanc (Auteur), 2011, Comment une entreprise française peut-elle optimiser ses achats en Chine?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187172

Commentaires

  • Pas encore de commentaires.
Lire l'ebook
Titre: Comment une entreprise française peut-elle optimiser ses achats en Chine?


Télécharger textes

Votre devoir / mémoire:

- Publication en tant qu'eBook et livre
- Honoraires élevés sur les ventes
- Pour vous complètement gratuit - avec ISBN
- Cela dure que 5 minutes
- Chaque œuvre trouve des lecteurs

Devenir un auteur