Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements


Hausarbeit, 2011

21 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Six Sigma Methode im Überblick
2.1 Definition
2.2 Herkunft
2.3 Kundenorientierung
2.4 Ziele
2.5 Voraussetzungen

3 Die Implementierung von Six Sigma
3.1 Der DMAIC-Zyklus
3.1.1 Define (Definieren)
3.1.2 Measure (Messen)
3.1.3 Analyze (Analysieren)
3.1.4 Improve (Verbessern)
3.1.5 Control (Kontrollieren)
3.2 Design for Six Sigma: Der DMADV-Zyklus

4 Bewertung der Einsatzmöglichkeiten von Six Sigma
4.1 Vorteile von Six Sigma
4.2 Hindernisse und Barrieren von Six Sigma

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Qualitätskosten

1 Einleitung

Die Anforderungen an Unternehmen steigen durch die zunehmende Globalisierung und Transparenz der Märkte. Produktqualität ist allein nicht mehr ausreichend, sondern Zeit ist zum entscheidenden Erfolgsfaktor geworden. Unternehmen müssen schnell und effizient auf neue Anforderungen reagieren und sich kundennah ausrichten, um wettbewerbsfähig zu bleiben.1 Somit sind die Unternehmen gezwungen sowohl ihre Prozesse und Produkte zu optimieren, als auch die Kosten, Fehlerquote und Zykluszeiten zu minimieren.2

Hierfür werden verschiedene Methoden verwendet, um die Qualität von Produkten, aber im- mer mehr auch von Prozessen zu verbessern. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu untersu- chen, wie die Methode Six Sigma angewendet wird. Es soll gezeigt werden, welche Vorteile Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagement hat und was die Methode leisten kann, aber auch welche kritischen Faktoren es gibt, die ein Scheitern von Six Sigma Projekten be- wirken können.

Um ein inhaltliches Grundverständnis für die weiteren Ausführungen zu schaffen, werden in Kapitel 2 zunächst die Grundlagen der Six Sigma Methode beschrieben. Hier folgen in Kapitel 2.1 die Definition und in Kapitel 2.2 die Herkunft von Six Sigma. In Kapitel 2.3 werden die Betonung der Kundenorientierung dieser Methode und in Kapitel 2.4 die Voraussetzungen für die Identifizierung von Six Sigma Projekten aufgezeigt. Außerdem folgen in Kapitel 2.4 die Ziele, die mit dem Einsatz von Six Sigma verfolgt werden.

Der analytische Ansatz und die klar strukturierte Projektarbeit von Six Sigma, die in den fünf Phasen „Define“, „Measure“, „Analyze“, „Improve“ und „Control“ (auch genannt „DMAICZyklus“) erfolgt, werden in Kapitel 3 im Einzelnen ausführlich thematisiert. Kapitel 3.2 geht außerdem noch einmal kurz auf die Anwendung der Methode „Design for Six Sigma“ zur Neuproduktentwicklung ein.

In Kapitel 4 erfolgt eine Bewertung der Einsatzmöglichkeiten von Six Sigma. Dabei wird zum Einen auf die Vorteile der Methode eingegangen (Kapitel 4.1), zum Anderen werden auch die kritischen Faktoren genannt, die Hindernisse für Six Sigma darstellen oder an denen die Projekte sogar scheitern können (Kapitel 4.2). Abschließend werden die zentralen Ergebnisse dieser Untersuchung zusammengefasst.

2 Die Six Sigma Methode im Überblick

2.1 Definition

Six Sigma ist eine Methode des Qualitätsmanagements. Der Ansatz von Six Sigma ermöglicht ein systematisches, wissenschaftliches Vorgehen bei Produkt- und Prozessverbesserung. Der Fokus liegt hierbei auf statistischen Methoden.3

Die Six Sigma Methode stützt sich auf statistische Daten. Sigma stellt dabei die Standardabweichung vom Mittelwert, also die Abweichung des gemessenen Ergebnisses vom Zielwert, dar.4 Diese Abweichung wird in einer Gauß’schen Glockenkurve dargestellt. Das Zeichen µ stellt dabei den Mittelwert dar, um den die Ergebnisse verteilt sind.5 Je höher der Sigma-Wert ist, umso leistungsfähiger ist der Prozess, denn umso weniger Fehler pro Million Möglichkeiten (FpMM) treten auf.6

Durch die Methode soll eine Prozess-Qualität erreicht werden, die nahe an Null-Fehler- Qualität ist: Die Ziel-Abweichung von 6 σ (Sigma) entspricht dabei einer Fehlerfreiheit von 99,99966 %. Umgerechnet sind dies 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten.7 Die Durchführung von Six Sigma Projekten soll Abweichungen und Fehler in Prozessen vermeiden und so die Produkt- und Prozessstreuungen verringern8 und geht damit weiter als andere Programme zur Qualitätskontrolle, indem es Fehler nicht nur aufdeckt, sondern Methoden liefert, um die Prozesse entlang der Kundenwünsche neu zu gestalten und somit Fehler von vornherein zu vermeiden.9

Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass auch die Kosten für Qualität stark vom Sigma-Wert abhängen und eine Verbesserung des Sigma-Werts direkte Auswirkungen auf die Kosten hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Qualitätskosten10

Die Rollen und Verantwortlichkeiten sind im Six Sigma Konzept nach einem „Karate-Gürtel“- Prinzip festgelegt.11 Durch diese Einteilung der Rollen der Projektteilnehmer ist eine klare Verteilung der Rollen und Verantwortungen gegeben.12 Die „Black Belts” sind die Experten der Six Sigma Methode und sind in Vollzeit für die Initiation und Leitung von Verbesserungs- projekten eingesetzt. Die „Green Belts“ befinden sich eine Stufe darunter und stammen meist aus dem mittleren Management und leiten teils auch kleinere Projekte innerhalb ihres eige- nen Tätigkeitsbereichs.13 Als „Yellow Belt“ werden die Mitarbeiter des Projektteams bezeich- net, die an einer Schulung teilgenommen haben, die ein grundsätzliches Verständnis der Vorgehensweise und Methoden von Six Sigma vermittelt.14 Die Bezeichnung für Projektmit- arbeiter wird jedoch nicht einheitlich verwendet, sie werden teils auch als „White Belts“ be- zeichnet.15

Zusätzlich zu der Six Sigma Methode können auch weitere Methoden zur Prozessverbesserung, wie Total Cycle Time oder Kaizen angewendet werden, da sie mit dieser Six Sigma zusammenwirken und sich ergänzen.16

2.2 Herkunft

Das Six Sigma Konzept wurde in den 80er Jahren bei der Firma Motorola entwickelt. Zu der Zeit verursachte mangelhafte Qualität im Unternehmen hohe Kosten von bis zu 20 Prozent der jährlichen Erträge. Somit suchte Motorola einen systematischen Weg, um sowohl die Qualität der Produkte zu verbessern, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, als auch die Kosten zu reduzieren. Dazu wurden nicht nur die Fertigungsqualität, sondern parallel auch die Prozesse optimiert.17 So konnte Motorola von 1987 bis 1994 durch die Anwendung von Six Sigma bereits 1,4 Milliarden US-Dollar einsparen.18

Mitte der 90er Jahre begann auch General Electric mit der Umsetzung von Six Sigma. Hier überstiegen die Kosten für Six Sigma die Einsparungen nur im ersten Jahr, da zu dem Zeitpunkt viele Mitarbeiter in der Methode ausgebildet werden mussten. Danach lagen die Einsparungen pro Jahr exponentiell höher.19

2.3 Kundenorientierung

Grundlage für die Prozessoptimierung mit Six Sigma ist immer die „Voice of the customer“ (kurz: VOC), also die Stimme des Kunden. Hierfür können bestehende Daten ausgewertet werden, zum Beispiel Aussagen aus dem Beschwerdemanagement, aber auch neue Daten erhoben werden.20 Dabei ist es sinnvoll verschiedene Methoden anzuwenden, um die Kundenanforderungen möglichst genau zu erfassen.21

Durch die enge Ausrichtung am Kunden und seinen Anforderungen sollen nicht nur die kriti- schen Qualitätsmerkmale (CTQ = critical to quality) erkannt werden, sondern durch die Um- setzung in optimierten Prozessen auch zu höherer Wirtschaftlichkeit und entsprechenden Kosteneinsparungen und Umsatzsteigerungen führen.22 Laut TAVASLI ist es sogar die größ- te Herausforderung von Six Sigma, die aus Sicht des Kunden relevanten Messgrößen zu ermitteln.23

Die Zufriedenheit der Kunden hängt davon ab, inwiefern die subjektive Wahrnehmung der Leistung mit den Kundenerwartungen übereinstimmt. Kundenzufriedenheit ist dabei das er- klärte Ziel der Prozesssteuerung.24 Die enge Orientierung an den Kundenanforderungen von Six Sigma drückt sich auch dadurch aus, dass gemeinsam mit dem Kunden die kritischen Qualitätsmerkmale und die Spezifikationsgrenzen festgelegt werden, die im Verbesserungs- prozess bearbeitet werden.25

2.4 Ziele

Das Ziel von Six Sigma ist, es die Kundenwünsche effizient zu erfüllen um so eine Wertstei- gerung für die Kunden und das Unternehmen zu erreichen.26 Dazu werden die Prozesse anhand der Kundenanforderung optimiert, so dass sie eine bessere Leistungsfähigkeit bie- ten, um dadurch auch eine Qualitätsverbesserung und eine Verringerung der Fehlerrate zu erreichen.27

Dies kann auch bei der Beherrschung des „magischen Dreiecks“ aus Zeit, Kosten und Quali- tät helfen. Durch die Verbesserung der Qualität und Verringerung von Zykluszeit und Kosten kann die Kundenzufriedenheit gesteigert werden, was wiederum ein Differenzierungsmerk- mal vom Wettbewerb bedeutet.28 Dies führt auch gleichzeitig zu Kosteneinsparungen und einer höheren Rentabilität des Unternehmens und kann den Marktanteil durch Kundenpräfe- renzen erhöhen.29

2.5 Voraussetzungen

Um die Six Sigma Methode anwenden zu können, gibt es verschiedene Voraussetzungen für die Auswahl der Projekte. Als erster Schritt kann eine Kategorisierung darüber erfolgen, ob das geplante Projekt für die Verbesserung mit dem DMAIC-Zyklus geeignet ist. Dafür muss das Problem bedeutend sein und mit einem messbaren Prozess zusammenhängen.30 Entsprechend sollte die Methode vorrangig auf beherrschte Prozesse angewendet werden, da hier die besten Ergebnisse zu erwarten sind. Bei beherrschten Prozessen hängt die Variation nur noch von „allgemeinen Ursachen“ ab, bei unbeherrschten Prozessen hingegen wird die Variation zusätzlich durch „besondere Ursachen“ beeinflusst.31

Innerhalb der identifizierten Projekte muss dann priorisiert werden. Dafür gibt es verschiede- ne Kriterien. Zum einen können die Projekte nach dem gewünschten Geschäftserfolg aus- gewählt werden. Auswahlkriterien sind dabei unter anderem die finanzielle Wirkung oder die Dringlichkeit. Zum anderen kann aber auch die Umsetzbarkeit eine Rolle spielen, dazu zäh- len Faktoren wie vorhandenes Fachwissen, ausreichende Ressourcen oder auch die Akzep- tanz des Projekts.32 Eine ähnliche Unterscheidung sind das „Top-Down“- und „Bottom-Up“- Prinzip. Beim „Top-Down“-Ansatz, werden die Projektthemen durch das obere Management aus den Geschäftszielen abgeleitet, beim „Bottom-Up“-Ansatz hingegen entstehen Projekte meist aus operativen Anforderungen, wie der Notwendigkeit zur Budgeteinsparungen oder Qualitätsverbesserungen.33

[...]


1 vgl. Schmelzer, H.J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 1ff.

2 vgl. Harry, M., Schroeder, R., (Sigma), S. 20 f.

3 vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 105

4 vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., (Sigma), S. 20

5 vgl. Schipp, B., Töpfer, A., (Anforderungen), S. 198 f.

6 vgl. Harry, M., Schroeder, R., (Sigma), S. 29

7 vgl. Schmelzer, H.J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 24

8 vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 90

9 vgl. Harry, M., Schroeder, R., (Sigma), S. 7

10 eigene Darstellung nach Harry, M., Schroeder, R., (Sigma), S. 33

11 vgl. Stewart, R.A., Spencer, C.A., (Six-sigma), S. 342

12 vgl. Goh, T.N., (Triumphs), S. 301

13 vgl. Magnusson, K., Kroslid, D., Bergman, B., (Sigma), S. 23 ff.

14 vgl. Rothlauf, J., (Quality), S. 114

15 vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., (Sigma), S. 22

16 vgl. Schmelzer, H.J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 24

17 vgl. Harry, M., Schroeder, R., (Sigma), S. 24ff.

18 vgl. Töpfer, A., (Sigma), S. 94 f.

19 vgl. Töpfer, A., (Sigma), S. 92 f.

20 vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., (Sigma), S. 43ff.

21 vgl. Pande, P.S., Neuman, R.P, Cavanagh, R.R., (Sigma), S. 127 f.)

22 vgl. Günther, S., (Design), S. 66

23 vgl. Tavasli, S., (Sigma), S. 77

24 vgl. Meister, U., Meister, H., (Prozesse), S. 97f.

25 vgl. Schmelzer, H.J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 391

26 vgl. Bucher, P., (Integration), S. 358

27 vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., (Sigma), S. 8 f.

28 vgl. Töpfer, A., Günther, S., (Steigerung), S. 8 ff.

29 vgl. Harry, M., Schroeder, R., (Sigma), S. 8 f.

30 vgl. Toutenburg, H., Knöfel, P., (Sigma), S. 38

31 vgl. Schmelzer, H.J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 392

32 vgl. Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R., (Sigma), S. 110 ff.

33 vgl. Harry, M., Schroeder, R., (Sigma), S. 264 f.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements
Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
21
Katalognummer
V189699
ISBN (eBook)
9783656140016
ISBN (Buch)
9783656140665
Dateigröße
451 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Six Sigma, Qualitätsmanagement, Statistische Qualitätsverbesserung, Prozessverbesserung, Prozessregelung, QM, Prozessleistung
Arbeit zitieren
Eva Sander-Aschendorf (Autor), 2011, Six Sigma als Methode des Qualitätsmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/189699

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