Herausforderung "Matrixorganisation" im Personalmanagement: Auf die Führung kommt es an!


Masterarbeit, 2007
73 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Was ist eine MO und wie grenzt sie sich von anderen Organisationsformen ab?
2.1 Klassische Organisationsformen
2.2 Was ist eine MO?

3. Vor- und Nachteile MO
3.1 Warum wählen Unternehmen die MO und welche Vorteile sind damit verbunden?
3.2 Nachteile der MO

4. Anforderungen an die MO
4.2 Anforderungen an die Führungskräfte
4.3 Anforderungen an die Unternehmenskultur
4.4 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse

5. Überprüfung bisheriger Thesen an einem Praxisbeispiel
5.1 Das Verfahren
5.2 Der FB 4 in der BAuA
5.3 Die Interviews
5.4 Inhaltliche Bewertung der Interviews

6. Fazit und Ausblick: Sich Zeit nehmen und Chancen nutzen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 „Stellenstrukturprinzipen“ (Quelle: Siehe Abbildungsverzeichnis)

Abbildung 2 „Matrixorganisation“(Quelle: Siehe Abbildungsverzeichnis)

Abbildung 3:Führungsgrundsätze im RAG-Konzern(Quelle: Siehe Abbildungsverzeichnis)

Abbildung 4:Führungsleitbild Vivatis Holding AG
(Quelle: Siehe Abbildungsverzeichnis)

Abbildung 5 „Die drei Ebenen der Veränderung“(Quelle: Siehe Abbildungsverzeichnis)

Abbildung 6 „Eisbergprinzip“(Quelle: Siehe Abbildungsverzeichnis)

Abbildung 7 „Matrixorganisation FB 4“ (Quelle: Siehe Abbildungsverzeichnis)

Abbildung 8 „Der Einfluss der ‚Zeit’ auf die Einführung und Ausfüllung der Matrixorganisation“ (eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten\

1. Einleitung

Traditionelle Organisationsformen, die durch steile Hierarchien, bürokratisch durchorganisierte Prozesse sowie durch die Überbetonung der fachlichen Kompetenz bei Führungskräften gekennzeichnet sind, halten dem Veränderungsdruck, der z.B. durch veränderte Umweltbedingungen (Globalisierung und Dynamisierung der Märkte, Innovationen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie, ein sich verschärfender Wettbewerb) entsteht, nicht mehr stand.

Diese Aussage wird an einem Beispiel erläutert: Die Deutsche Arbeitsschutzausstellung (DASA), eine Organisationseinheit der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) in Dortmund mit ca. 80

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (nachfolgend wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit jeweils die männliche Form genutzt) galt als eine auf dem traditionellen Einliniensystem organisierte Einheit, in der enge Strukturen, starr definierte Entscheidungswege sowie Regelsysteme die Abläufe dominierten, die die Wahrnehmung von Problemen sehr begrenzten. Die zunehmende Ausbildung von Partikularinteressen seitens der Leitung führte dazu, dass der Blick für die Ansprüche des Gesamtsystems verloren ging. Die Belegschaft konnte sich mit den Zielen und den Inhalten der DASA nicht mehr identifizieren. Demotivation bei Mitarbeitern und Führungskräften war die Folge. Ein Zitat von Hanft ließ sich auch auf die DASA uneingeschränkt übertragen: „Bürokratien (...) beharren auf eingefahrenen Deutungsmustern und Problemlösungen - mit entsprechend negativen Auswirkungen auf die Lern- und Entwicklungsfähigkeit“ (Hanft, S.151)

Die BAuA und die DASA kamen zu dem Entschluss, eine Organisationsuntersuchung durch ein externes Beratungsunternehmen durchführen zu lassen, um eine Organisationsform zu implementieren, die den Anforderungen an eine moderne Ausstellung gerecht wird. Das externe Beratungsunternehmen hat als Ergebnis im Rahmen der aufwändigen Untersuchung eine klare Empfehlung ausgesprochen: Der DASA hilft die Matrixorganisation (nachfolgend:MO)!

Die intensive Auseinandersetzung mit dieser Form der Organisation führte zu besonderen Erkenntnissen: Die MO löst steile Hierarchien auf, setzt auf die Stärken und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und bietet auf Basis klarer Verantwortungs- und Zuständigkeitsregelungen die Möglichkeit, Personalentwicklung zu intensivieren. So lautete der allgemeine Tenor, der seitens der Unternehmensberatung im Zusammenhang mit der Empfehlung zur Sprache kam.

Diese theoretische Eignung der Matrixorganisation erweist sich jedoch nach Expertenmeinungen häufig als nicht praktikabel, da es erhebliche Mängel in der Kommunikationsstruktur geben kann und das „Managen“ in dieser Organisationsform als schwierig angesehen wird. Unternehmen kehren deshalb häufig wieder zur klassischen Organisationsform zurück.

Problemstellung

Es bleibt also offen, welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit die Matrixorganisation funktioniert. Welche Voraussetzungen und Fähigkeiten benötigen die Menschen und insbesondere die Führungskräfte in einer MO? Passen die Organisationsform und die Kultur eines Unternehmens zusammen? Kann erwartet werden, dass eine derartige Veränderung ohne weiteres funktioniert?

Diese und andere Fragen haben zu dem Entschluss geführt, eine Masterarbeit zum Thema „Matrixorganisation“ zu schreiben. Die Veränderungen in der DASA spielen in dieser Arbeit keine Rolle (nebenbei bemerkt: Die MO wurde in der DASA zum 01.04.2007 eingeführt!).

Zielsetzung

Es wird auf Basis von Thesen und Annahmen aus einschlägiger Literatur beleuchtet, welche maßgeblichen Anforderungen an die MO praktisch zu stellen sind. Dabei werden vorrangig die an die Führungskräfte zu stellenden Herausforderungen sowie die unternehmenskulturellen Voraussetzungen näher

unter die Lupe genommen und am Ende an einem Praxisfeld (ebenfalls aus der

BAuA) überprüft.

Warum wird insbesondere das Thema „Führung“ beleuchtet? Der Erfolg von Veränderungsprozessen hängt vorrangig von der Unternehmensleitung sowie von den Führungskräften, die vor Ort mit den Beschäftigten zusammenarbeiten, ab. Erst wenn die Unternehmensleitung und die Führungskräfte die Visionen und Ziele des Unternehmens verinnerlichen und umsetzen (bzw. vorleben), kann auch von den Mitarbeitern ähnliches erwartet werden. Erst in zweiter Linie spielen in der MO die Anforderungen an die Mitarbeiter eine Rolle, auf die in dieser Arbeit aber nicht direkt eingegangen wird (ggf. indirekt über die „Unternehmenskultur“).

Vorgehensweise

Diese Arbeit legt den Fokus vorrangig auf Themen, die aus Sicht der Personalentwicklung (nachfolgend: PE) relevant sind, ohne dass damit wichtige Aspekte, die im Gesamtzusammenhang bedeutend sind, unbenannt bleiben. D.h., ein Personalentwickler könnte mit dieser Arbeit ggf. eine Art „Handlungshilfe“ haben, die die Basis für ein Personalentwicklungskonzept darstellt. Ein solches PE-Konzept könnte beispielsweise die Entwicklung und Förderung von Führungskompetenzen in einer MO sowie die Verankerung der Bedeutung der Projektkultur im Bewusstsein der in ihr arbeitenden Menschen zum Ziel haben.

Die MO wird im Kapitel 2 zunächst von anderen, eher klassischenOrganisationsformen abgegrenzt.Im Kapitel 3 wird dargestellt, was die Unternehmen veranlasst, die MOeinzuführen bzw. welche Nachteile damit verbunden sind.

Kapitel 4 stellt insgesamt den Hauptteil dieser Arbeit dar. Punkt 4.1 wird vergleichsweise kurz abgehandelt und stellt die Anforderungen an Strukturen und Prozesse heraus. Unter Punkt 4.2 werden die Anforderungen an die Führungskräfte und unter Punkt 4.3 die Anforderungen an die Unternehmenskultur auf Basis von Annahmen und Erkenntnissen aus der Literatur herausgearbeitet. Die wesentlichen Ergebnisse aus 4.2 und 4.3 fasst Punkt 4.4 zusammen; sie werden anhand eines Praxisfeldes (Fachbereich 4 der BAuA) im Kapitel 5 auf ihre Anwendbarkeit hin überprüft. Ein Gesamtfazit (einschließlich eines Ausblicks) erfolgt im Kapitel 6.

2. Was ist eine MO und wie grenzt sie sich von anderen Organisationsformen ab?

2.1 Klassische Organisationsformen

Traditionell werden zwei gängige Gliederungsprinzipien und damit Organisationsformen unterschieden: die funktionale und die objektbezogene Organisation. Das Hauptmerkmal der funktionalen Organisation ist die Aufteilung von Abteilungen nach Funktionen (z.B. Marketingabteilung, Abteilung für Telekommunikation). Das Hauptmerkmal der objektbezogenen (auch: divisionalen) Organisation ist, dass ihre Abteilungen nach unterschiedlichen Objekten, d.h. nach Ergebnissen eines Wertschöpfungsprozesses, wie z.B. der Entwicklung von Telekommunikationsgeräten, gruppiert sind.

Bedeutende Organisationstheorien haben ihren Ursprung zu Beginn des 20. Jahrhunderts (vgl. Steinmann/Schreyögg, S. 44 ff., Schulte-Zurhausen, S. 8 ff.): Eine sich an der Konstruktionsweise von Maschinen orientierende Sichtweise war ausschlaggebend für die Theorien verschiedener Wissenschaftler (Taylor, Fayol, Weber). So ging F.W. Taylor der Frage nach, wie sowohl die Produktivität der Arbeiter als auch die Effizienz des Managements gesteigert werden könnte. Dieses sollte nach Taylor z.B. durch die funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben gesichert werden („Funktionsmeisterprinzip“). Der Arbeiter sollte sich demnach auf klar abgegrenzte Verrichtungen (Spezialaufgaben) konzentrieren, während das Management Träger der Arbeitsplanung und – kontrolle war. Die soziale Dynamik ist in diesem Zusammenhang bedeutungslos geblieben.

Fayol begründete u.a. den „Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung“ (Schulte-Zurhausen, S. 13), welcher die Grundlage des Einliniensystems darstellt.

Auch heute noch sind die klassischen Organisationstheorien allgegenwärtig und stellen oftmals die Grundlage für den hierarchischen Aufbau von Unternehmen und Behörden (dargestellt in Organigrammen) dar.

Hierarchiemodelle ergeben sich durch Verwendung der erwähnten Gliederungsprinzipen (funktional, divisional) sowie aus den sog. Stellenstrukturprinzipien, die im Wesentlichen Folgendes beinhalten:

Das Einlinienprinzip (zurückgehend auf Fayol, der dieses für die Verwaltung

1916 empfohlen hat) bedeutet, dass jede Organisationseinheit von nur einer ihr überstellten Instanz Weisungen erhält.

Das Mehrlinienprinzip geht zurück auf Taylor (1911) und wurde als Prinzip des kürzesten Weges bezeichnet (das erwähnte „Funktionsmeisterprinzip“). Organisationseinheiten sind mehreren Instanzen unterstellt, die jeweils für spezifische Funktionen weisungsbefugt sind. Hierbei handelt es sich also um eine

„Aufweichung der Autorität“ (Steinmann / Schreyögg, S. 459).

Das Stab-Linien-Prinzip bedeutet, es werden den funktionalen Instanzen Stäbe zugeordnet, die ihnen durch Übernahme entscheidungsvorbereitender Aufgaben zuarbeiten.

Zusammenfassend werden die Stellenstrukturprinzipien in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 „Stellenstrukturprinzipen“ (Quelle: Siehe Abbildungsverzeichnis)

Ob die genannten Prinzipien, jeweils einzeln betrachtet, noch den Notwendigkeiten der modernen Arbeitswelt entsprechen, ist anzuzweifeln. So bemerkt z.B. Baecker mit Bezug auf klassische hierarchische Strukturen im Sinne des Einliniensystems: „Hierarchie reduziert die Komplexität der Organisation,

indem vertikale Kommunikation hochgradig reguliert wird, laterale Kommunikation dem Zufall überlassen bleibt und horizontale Kommunikation freigestellt wird und als für die Struktur bedeutungslos bleibt.“ (S. 184)

2.2 Was ist eine MO?

Die MO – seit den 1960er Jahren als Organisationsform praktisch von Bedeutung

- basiert auf dem Mehrlinienprinzip. Während bei der funktionalen bzw. bei der divisionalen Organisation ein einziges Gliederungskriterium ausgewählt und angewendet wird, werden bei der MO gleichzeitig und gleichberechtigt mehrere Gliederungskriterien berücksichtigt. Grundsätzlich bleibt dabei festzuhalten, dass Mitarbeiter in diesem Zusammenhang der Schnittpunkt zwischen horizontalen und vertikalen Instanzen sind, also zwei Vorgesetzte haben. Sie erhalten also von zwei übergeordneten Leitungsstellen Anweisungen. Häufig ist eine Leitungsstelle funktionsorientiert (in der Regel der Linienvorgesetzte) und die andere Leitungsstelle objektorientiert (z.B. Projekt- oder Prozessleiter bzw. Produktmanager). Sämtliche Matrixstellen (auch Leitungsstellen) sind direkt der obersten Instanz unterstellt, die als Matrixleitung bezeichnet wird (vgl. Vahs, S.

110 ff.). Diese Zusammenhänge werden in Abbildung 2 dargestellt (das Management stellt die Matrix-Leitung dar, die Sparten sind den Projekten bzw. Prozessen gleichzusetzen und die Bereiche „F&E“ -Forschung und Entwicklung-,

„Produktion“ sowie „Vertrieb“ stellen die Linienaufgaben dar).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 „Matrixorganisation“(Quelle: Siehe Abbildungsverzeichnis)

Die Leiter der Funktionsabteilungen sind für die effiziente Abwicklung der Aufgaben ihres Funktionsbereichs verantwortlich und haben für die Integration des arbeitsteiligen Leistungsprozesses innerhalb ihrer Funktionen zu sorgen. Gleiches kann sich auf Regionen, Kundengruppen oder Serviceleistungen als Querschnittsdimensionen beziehen. Das Grundprinzip ist immer das Gleiche: Die Leiter der Funktionsabteilungen sind für alle Aufgaben der Spezialabteilungen verantwortlich und gleichzeitig für die Integration (vertikal) des Leistungsprozesses innerhalb ihrer Funktionen.

Demgegenüber haben die Projektmanager (oder Projekt- bzw. Prozessleiter) die horizontale Integration sicher zu stellen. Sie müssen das Gesamtziel ihres Projekts über die Funktionen hinweg als einheitlichen Prozess verfolgen. Sie stehen vor der Herausforderung, die Mitarbeiter, die für das jeweilige Projekt zuständig sind, für diese eine (Teil-) Aufgabe zu motivieren, in dem Bewusstsein, dass die Mitarbeiter noch andere Aufgaben zu bewältigen haben. Die gemeinsame Nutzung der Ressourcen ist von den Projektverantwortlichen sicherzustellen.

In der Literatur werden weitere, z.T. komplexere Matrixformen beschrieben. Eine besondere Matrixform wird kurz erläutert:

Ein in der Literatur häufig zitiertes Modell ist der Ansatz von Likert (vgl. Likert, S. 184 ff.). Im Mittelpunkt seines Systems der überlappenden Gruppen steht der Teamgedanke, d.h. sog. „linking pins“ (Bindeglieder), also Teams von Gruppen, sind miteinander verbunden. Diese Teams fungieren also als Schnittmengen einzelner Gruppen. Alle Mitarbeiter einer Abteilung bilden zusammen mit ihrem Vorgesetzten eine Gruppe, wobei der Gruppenleiter auf der nächsthöheren Hierarchieebene einfaches Mitglied der übergeordneten Gruppe ist. Der Vorgesetzte wird zum Bindeglied zwischen zwei Gruppen unterschiedlicher Hierarchiezugehörigkeit und hat für den Informationsaustausch innerhalb seiner Gruppe zu sorgen. Er verliert so seine traditionelle Vorgesetztenrolle.

Damit wurden nur einige wesentliche Punkte genannt, die in der Literatur im Zusammenhang mit der MO erwähnt werden. „Es ist bis heute nicht gelungen, ein einheitliches Verständnis des Begriffes ‚Matrixorganisation’ herbeizuführen, welches die Vielfalt möglicher Ausprägungen (so genannter Matrixvarianten)

umfasst. Trotz der Vielzahl von Beiträgen zur Matrixstruktur weist der Begriff ein Sammelbeckencharakter auf und wird häufig unspezifisch für verschiedene Matrixvarianten sowie vereinzelt sogar für unterschiedliche Organisationsstrukturen (z.B. für ‚Netzwerkstrukturen’ oder für Projektorganisation) verwendet.“ (Adzic, S. 3)

3. Vor- und Nachteile MO

Unabhängig von einer bestimmten Matrixform, (deren unterschiedliche Ausprägungen im von Adzic beschriebenen Sinne für die Erkenntnisse, die diese Arbeit hervorbringen soll, irrelevant sind) sind Kompetenzen und Verantwortungen in einer MO in der Literatur großenteils als Problemfeld beschrieben.

Folglich wird zunächst analysiert, was Unternehmen überhaupt dazu bewegt, die MO (bzw. Projekt-MO, die der MO hier gleichgestellt wird) als Form der Organisationsstruktur zu wählen und welche Vorteile damit verbunden sind (3.1). Ebenfalls werden die Nachteile beschrieben. Hierauf geht Punkt 3.2 ein.

3.1 Warum wählen Unternehmen die MO und welche Vorteile sind damit verbunden?

„In den nachfolgenden Jahren [Anmerkung: nach den 70er Jahren] wurden deutliche Vorteile der MO anerkannt. Dies waren hauptsächlich: die gleichzeitige Integration von Spezialisierungs- und Koordinationsanforderungen, eine höhere Flexibilität in der Nutzung von Ressourcen sowie eine Unterstützung des Informationsflusses durch den Organisationsaufbau.“ (Preuschoff, S. 48)

Eine „Spezialisierung der Leitungsfunktionen bei gleichzeitiger Entlastung der obersten Unternehmensleitung [sowie] flexible Kommunikationswege [und eine] flexible Berücksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten [sowie der] Vorrang von Sachkompetenz vor der hierarchischen Ordnung“ sind Vorteile der MO (Schulte-Zurhausen, S. 277).

In der Literatur über Organisationslehre wird in direktem Zusammenhang mit der Matrixorganisation kaum erwähnt, welche Bedeutung die mit der Verteilung der Führungsaufgaben einhergehende Verteilung von Verantwortung hat. Allerdings lassen sich Expertenmeinungen zu „Führung“ in neuen Organisationsformen (Teamarbeit, Netzwerkstrukturen, Projektarbeit u.a.) auch auf die MO übertragen.

„Verteilte Führung basiert auf (…) dem eigenbestimmten, zielorientierten Handeln der Mitarbeiter und der Selbstabstimmung in Teams. (…). Koordinations- und Kontrollleistungen, die bislang mittels Mitarbeiterführung

‚erzeugt’ wurden, werden nun durch den einzelnen Mitarbeiter selbst erbracht oder sie vollziehen sich in Arbeitsgruppen auf dem Weg zur Selbstbestimmung.“ (Conrad, S. 167)

Die nähere Erläuterung (im Folgenden) soll versuchen, mit Bezug auf o.a. Darlegungen, wesentliche Gründe für die Einführung der MO zu fokussieren und verständlicher zu machen:

Die Marktsituation macht es notwendig, sich auf nicht mehr nur einem Geschäftsfeld zu bewegen, d.h., die duale Orientierung für die Führung einer Organisation in ihrer speziellen Umwelt spielt eine immer größere Rolle. So kann sich z.B. ein Unternehmen, welches Spitzentechnologie produziert, in der klassischen Organisationsform kaum auf neue Produkte einstellen, während andererseits verlangt wird (damit die Stammkundschaft sich nicht abwendet), das Produktions-Know-How auf dem letzten Stand der Technik zu halten. In der Folge müssen mehrere Bedingungen erfüllt sein: Das Unternehmen braucht flexible Mitarbeiter (nur so kann ein flexibler Personaleinsatz und eine flexible Nutzung im Sinne von Preuschoff und Schulte-Zurhausen gewährleistet werden), die in der Lage sind, zeitnah neue Projekte zu starten, um sich dem neuen Geschäftsfeld widmen zu können; allerdings brauchen diese Projektleiter eine organisatorische Basis, um handlungsfähig zu sein; genau diese organisatorische Basis bietet die MO.

Es ist nur durch eine breite Verteilung von Verantwortung im von Conrad beschriebenem Sinne möglich, Mitarbeiter, die in anderen Organisationsformen ggf. eher „befehlsausführende“ Kräfte waren, zu handlungskompetenten

Mitarbeitern zu entwickeln. Sie wachsen folglich mit ihren Aufgaben und können sich stärker mit den Unternehmenszielen identifizieren.

Weiteres Argument für die Einführung der MO ist, dass durch die weitgehende Zergliederung von Arbeitsabläufen in klassischen Strukturen keine Rationalisierungseffekte mehr entstehen, sondern der Arbeitsfluss eher holpriger und langsamer ist. Durch die Herstellung eines Gesamtablaufs in Form der „ (…) Integration von Spezialisierungs- und Koordinierungsanforderungen (…)“ (Preuschoff) soll die Bearbeitung flüssiger und zügiger werden; außerdem ist damit dann ein besserer Zugriff auf einzelne Werkstücke im Arbeitsprozess gegeben. Es setzt sich verstärkt die Erkenntnis durch, dass Vernetzung und Kooperation (wie in der MO notwendig) Voraussetzungen für umfassende Lösungsansätze sind, und dass isoliert vor sich hinarbeitende Einzelkämpfer der Komplexität der Aufgaben oft nicht mehr gewachsen sind.

Es wird auch verstanden, dass die Motivation der Mitarbeiter über diese organisatorische Struktur verbessert werden kann. „Die ‚Entmündigung’ der Mitarbeiter/innen durch strenge Hierarchien wird in der Teamarbeit vermindert, und Mitarbeiter leisten mehr, wenn sie mehr dürfen.“ (Wimmer, S. 213)

Nicht unerwähnt bleiben sollte, dass in der Matrixform die Möglichkeit gesehen wird, Ressourcen besser einsetzen zu können (im Sinne der Aussage von Preuschoff: „eine höhere Flexibilität in der Nutzung von Ressourcen“). Beispielhaft wird dies erläutert: Eine Behörde ist mit der Bewertung unterschiedlicher Projekte beschäftigt. Eine solche Bewertung macht die gelegentliche Beschäftigung einer Anzahl unterschiedlicher Spezialisten notwendig. Um ein spezielles Produkt bewerten zu können, könnte der Projekteiter einen Volkswirt innerhalb der Behörde, einen technischen Experten von einer Universität und einen Finanzberater von einer internationalen Agentur zu Rate ziehen. Engpässe im Budget halten die Behörden davon ab, Spezialisten einzustellen, solange ihre Aufgabe, die benötigten Fähigkeiten und das notwendige Fachwissen für die Bewertungsarbeit sich ständig ändern. Folglich ist die Beanspruchung von Spezialisten anderer Abteilungen des eigenen Hauses ein Weg, auf dem die Behörde effektiv auf die Vielfalt ihrer Projektaufgaben reagieren und dabei innerhalb des Budgetrahmens bleiben kann.

Da moderne Organisationen erheblich an Komplexität zugenommen haben, benötigen sie heute also andere Formen als die Standardorganisationsform des Einliniensystems.

3.2 Nachteile der MO

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, nehmen einige Unternehmen, die die MO eingeführt haben, wieder Abstand von dieser Organisationsform, weil sie nicht praktikabel ist. Brockhoff / Hauschild argumentieren (S. 397): „Die in der Theorie als hierfür [Anmerkung: Gemeint ist die Unterstützung der Fach- und Abwicklungskompetenz sowie der Kundenorientierung durch die MO] geeignet beschriebene Struktur wurde in der Praxis jedoch oftmals aufgrund erheblicher Schnittstellenprobleme [Anmerkung: Der Begriff der Schnittstelle bezieht sich auf die Interaktion von Menschen, d.h. z.B. auf den wechselseitigen Austausch von Informationen] als kaum zu managen bewertet.“

Diese Nachteile werden im folgenden Zitat verdeutlicht: „Der Pferdefuß bei der MO ist die Regelung von Kompetenzen und Verantwortungen zwischen den Matrix-Instanzen. (…). Als (…) Nachteile der Matrix-Organisation gelten:

„1. (…)

4. Bei einer MO führt die Doppelunterstellung zu einer Zunahme der

Schnittstellen und damit zu einer Zunahme des Koordinierungsaufwands.

5. Wenn häufig Interessengegensätze und Konflikte zwischen den beiden Matrix-Instanzen bei der Prioritätensetzung entstehen, kann die Matrix- Leitung mit Konsensfindungen zeitlich überlastet werden.“

(Bokranz / Kasten, S. 71 ff)

Es fällt auf, dass die unter den Vorteilen genannten Aspekte auch – im weitesten Sinne - unter den Nachteilen mit umgekehrten Vorzeichen zu finden sind. Der Ausgleich von konfliktären Zielen und Kompetenzen, der ja wie festgestellt wurde, auch die Daseinsberechtigung der Matrix darstellt, ist gleichzeitig eines ihrer größten Probleme.

Es bleibt also zu klären, ob das Grundproblem eher ein rein strukturelles bzw. prozessuales, d.h. ein Problem der Aufbau- und Ablauforganisation ist, oder doch vorrangig mit den Menschen (mit ihren Fähigkeiten und Verhaltensweisen) zusammenhängt, die in der Struktur arbeiten.

4. Anforderungen an die MO

Die Zusammenstellung der Anforderungen an die MO nimmt insbesondere die

Schwerpunkte „Anforderungen an die Führungskräfte“ (einschließlich der

„Doppelspitzen“) sowie die davon grundsätzlich nicht entkoppelbaren

„Anforderungen an die Unternehmenskultur“ in den Blick. Damit der Gesamtzusammenhang hergestellt ist, erfolgt unter Punkt 4.1 die Feststellung prozessualer und struktureller Voraussetzungen, die an die MO gestellt werden.

4.1 Anforderungen an die Prozesse und Strukturen

In der Literatur wird vielfach deutlich, dass die Regelung von Kompetenzen und Verantwortungen in der MO eine wesentliche Voraussetzung dafür darstellt, dass die MO überhaupt funktionieren kann.

Manfred Schulte-Zurhausen führt auf Seite 276 aus:

„Die MO stellt somit eine komplizierte Organisationsform dar, die nur schwer zu handhaben [ist]. (…). Negative Erfahrungen mit der MO verdeutlichen, dass Konflikte aufgrund der geteilten Kompetenzen nicht produktiv genutzt werden (…). Ihre Anwendung sollte daher nur erwogen werden, wenn keine alternative Organisationsform besteht.“

Weiter stellt Schulte-Zurhausen bereits eine mögliche Regelung in Unternehmen dar (S. 277): “Aus den genannten Schwierigkeiten zieht man es in der Praxis häufig vor, einer der beiden Matrixdimensionen ein Kompetenzübergewicht einzuräumen.“ D.h., ein Linienvorgesetzter hätte z.B. mehr Entscheidungsrechte als ein Projektleiter.

Joachim Wolf hat Koordinationsinstrumente identifiziert und die Notwendigkeit von Standardisierung, Formalisierung, Berichtssystem und Planung hervorgehoben (Wolf, S. 242 ff), die hier nicht weiter analysiert werden.

Adzic thematisiert die strukturellen Voraussetzungen, die dazu beitragen sollen, dass Informationen fließen. Er weicht von den Thesen von Galbraith in

„Organisation Design, Reading“ ab, welcher die grundstrukturergänzenden Koordinationsinstrumente ausschließlich im Zusammenhang mit der Verbesserung der horizontalen Informationsverarbeitungskapazität erörtert, und geht davon aus, dass der Einsatz zusätzlicher Koordinationsinstrumente auch dazu beitragen kann, die vertikale Informationsverarbeitungskapazität zu erhöhen (vgl. Adzic, S. 54 ff.). Die Bedeutung der Reichhaltigkeit von Informationen nach Daft und Lengel (Daft / Lengel, S. 554-571) hebt Adzic ebenfalls hervor und vertritt die Auffassung, dass „(…) Informationen die Fähigkeit besitzen, beim Empfänger eine Änderung des Verständnisses innerhalb eines kurzen Zeitraumes zu erzeugen (…).“ (Adzic, S. 55 ff.) Folglich seien die Strukturen, die diesen Informationsfluss ermöglichen sollen, von enormer Bedeutung.

Formale Regelungen zu Kompetenzabgrenzungen, wie sie hier in Ansätzen aufgeführt wurden und aus Sicht von Organisationsexperten als vorrangig bedeutend beschrieben werden, scheinen für das Funktionieren der MO unentbehrlich zu sein. Allerdings werden dadurch Schwierigkeiten und Konflikte zwischen Linieninstanz und der Projektleitung und damit auch mit einbezogenen Mitarbeitern nicht verhindert. „Wir müssen erkennen, dass Unternehmen keineswegs nur aus Strukturen, Aufbau- und Ablauforganisationen bestehen, sondern dass Menschen entsprechend ihrer werteorientierten Handlungsweisen die unternehmerische Realität beeinflussen.“ (Pollack/Pirk, Seite 24)

Es stellt sich also die Frage, welche Anforderungen an die Menschen zu stellen sind, damit das System funktioniert.

4.2 Anforderungen an die Führungskräfte

Um untersuchen zu können, welche Bedeutung die Unternehmens- und

Mitarbeiterführung in einer MO hat, wird zunächst erörtert, was denn – losgelöst

von den besonderen Herausforderungen an Führungskräfte in einer MO – gute

Führung in modernen Unternehmen überhaupt ausmacht.

4.2.1 Moderne Führung (allgemein)

„(…) was ist gute Führung? Eine komplexe, philosophisch anmutende Frage, auf die unzählige Managementschulen und Theorieansätze zum Teil diametral entgegengesetzte Antworten geben. Sie nutzen Führungskräften in der Praxis nur wenig und sorgen mehr für Verwirrung als für Orientierung.“ (Pinnow, S. 36)

Zum Thema „Führung“ existiert eine mannigfaltige Managementliteratur, die nicht in wenigen Sätzen auf womöglich entscheidende Kernpunkte zusammengefasst werden kann. So kann niemand, womöglich noch in einer kurzen Zusammenfassung, beschreiben, was „Führung“ heißt. Aus diesem Grunde werden im Folgenden wichtige Extrakte, ohne dass damit dem Anspruch an eine allumfassende Beschreibung von „Führung“ Genüge getan wird, aufgeführt.

Zunächst wird beschrieben, woraus denn ein Führungssystem besteht. Hierzu führt Conrad aus: „Ein Führungssystem besteht aus den Führungsaufgaben (Führungsfunktionen), der Art und Weise ihrer Verknüpfung (Führungsorganisation), den Führungskräften, ihren Persönlichkeits- und Leistungseigenschaften (Führungspersonal), ihren Arbeits- und Verhaltensweisen (Führungsverhaltensweisen) und den zur Führung eingesetzten Instrumenten (Führungsinstrumente).“ (S. 167)

Mit der Frage, wovon gute Führung abhängt, befasste sich das 3. Forum des 14. DGFP-Kongresses am 08. und 09.06.2006 in Wiesbaden (Auszüge aus Vorträgen entnommen aus der Zeitschrift „Personalführung“, Ausgabe 08/2006).

„Wir erwarten, dass eine Führungskraft Unternehmer im Unternehmen ist, Vorbildfunktion für die Mitarbeiter übernimmt und ausgeprägte soziale Kompetenzen mitbringt.“ (Zitat aus dem Vortrag von Eggert Voscherau, Arbeitsdirektor und stellvertretender Vorstandsvorsitzender der BASF AG). Die Moderatorin des Kongresses, Dr. Renate Hauser, Beraterin und Coach, zitierte Professor Fredmund Malik vom Management-Zentrum St. Gallen: „Beginnen

muss man bei sich selbst. Wer sich selbst nicht führen kann, wird niemals andere führen können.“

Manager und Vorbild sein, ausgeprägte soziale Kompetenzen und die Fähigkeit zum Selbstmanagement mitbringen, sind einige Kernpunkte von Führung. Der Staatssekretär im Bundesinnenministerium, Dr. Bernhard Beus, führt dazu aus (Internetquelle): „Die Verwaltung ist künftig mehr denn je angewiesen auf (…) Führungskräfte, die voraus denken und quer denken, die mit Partnern auf unterschiedlichen Ebenen, national und international, kommunizieren können, die qualifiziert sind und zu den Leistungen der Beschäftigten beitragen, die Werte und Ziele vermitteln und damit Aufgaben zielorientiert steuern können (…).“

Insbesondere die Mitarbeitermotivation hängt von den Fähigkeiten der Führungskräfte ab. An einer Online-Befragung des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre und Arbeitswissenschaft an der TU Kaiserlautern zum Stellenwert ausgewählter motivationspsychologischer Fragestellungen in der betrieblichen Praxis nahmen 34 Wissenschaftler und 147 Praktiker teil (Aufsatz „Zufrieden statt motiviert“, S. 22-26). U.a. hat sich gezeigt, „(…), dass sowohl die Unternehmensvertreter als auch die wissenschaftlichen Experten klar erkennen, dass durch die Verbesserung der Führungsqualitäten der Manager die Motivation der Mitarbeiter deutlich gesteigert werden kann.“ Weiter wird zu personalpolitischen Instrumenten der Mitarbeitermotivation wie z.B. Arbeitsinhaltsgestaltung, gezielte Laufbahnentwicklung bzw. MbO-Konzepte ausgeführt: „Kritisch ist (…) die Tatsache zu bewerten, dass die Experten ein deutliches Defizit bei der Gestaltung motivationsförderlicher Arbeitsinhalte sehen. Diese Möglichkeit zur Förderung von (intrinsischer) Motivation ist eine der unbestrittensten arbeitspsychologischen Erkenntnisse, die offenbar in der betrieblichen Praxis nicht im gewünschten Maße genutzt wird.“

Um Führungskräften eines Unternehmens eine Orientierung zu geben, um ihnen aufzuzeigen, welche Erwartungen ein Unternehmen an sie hat (damit Führungskräfte auch in der Lage sind, motivationsförderliche Arbeitsinhalte im oben beschriebenen Sinne zu gestalten), gehen Unternehmen vermehrt über die allgemeine Leitbildentwicklung, mit der auf anstehende Veränderungsprozesse

vorbereitet werden soll, hinaus, und entwickeln ein Führungsleitbild. Aus den beiden Führungsleitbildern (RAG - Abbildung 3 - sowie Vivatis Holding AG - Abbildung 4 –) wird ersichtlich, welche Werte modernen Unternehmen in der

heutigen Arbeitswelt wichtig sind.

[...]

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Herausforderung "Matrixorganisation" im Personalmanagement: Auf die Führung kommt es an!
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
73
Katalognummer
V189749
ISBN (eBook)
9783656141419
Dateigröße
1887 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Matrixorganisation, Führung Unternehmenskultur Organisationsform Projekt-Matrix-Struktur Personalentwicklung Doppelspitze, Führung, Organisationsform, Projekt-Matrix-Struktur, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Doppelspitze, Organisation, Führung in der Matrixorganisation, Linienorganisation, Stabstellenfunktion, Linie, Organisationsuntersuchung, Matrixstrukturen
Arbeit zitieren
Stefan Hergemöller (Autor), 2007, Herausforderung "Matrixorganisation" im Personalmanagement: Auf die Führung kommt es an!, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/189749

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