Erfolgsfaktorenforschung - Der Einfluss unbeobachteter Einflussgrössen

INHALTSVERZEICHNIS

1. PROBLEMSTELLUNG

2. EINFÜHRENDE BEMERKUNGEN ZU UNBEOBACHTETEN EINFLUSSGRÖßEN UND VERWENDETER LITERATUR

3. QUALITATIV DOMINIERTE STUDIEN ZU UNBEOBACHTETEN EINFLUSSGRÖßEN

4. QUANTITATIV DOMINIERTE STUDIEN ZU UNBEOBACHTETEN EINFLUSSGRÖßEN
4.1. Klassifizierung der untersuchten quantitativen Arbeiten
4.2. Einfluss unbeobachteter Faktoren auf den Erfolgsindikator Rentabilität
4.3. Einfluss unbeobachteter Faktoren auf andere Erfolgsindikatoren

5. SCHLUSSBEMERKUNG

LITERATURVERZEICHNIS

1. Problemstellung

Die Idee der Bestimmung von Erfolgsfaktoren im Management wurde in der Unternehmens- praxis generiert und ist bereits über 40 Jahre alt (vgl. Nicolai/ Kieser, 2002: 580). In der Wis- senschaft stieß die Erfolgsfaktorenforschung vor allem im Bereich des strategischen Marke- tings auf großes Interesse, was eine Vielzahl von Publikationen hervorrief. Insbesondere seit Beginn der 90er Jahre wird kontrovers die mögliche Bedeutung unbeobachtbarer Erfolgsfak- toren diskutiert. Eine nachweisbare Relevanz dieser Effekte würde konsequenterweise die Befunde aller früheren Studien der Erfolgsfaktorenforschung in Zweifel ziehen, welche diese nicht kontrollierten. Die nach eingehender Recherche gefundenen relevanten Untersuchungen weisen in einem etwa ausgewogenen Verhältnis einen qualitativen bzw. quantitativen Charak- ter auf. Darauf eingehend soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit schwerpunktmäßig eine Gegenüberstellung und Bewertung der Facetten dieser beiden methodischen Ansätze im Kon- text unbeobachteter Einflussgrößen in der Erfolgsfaktorenforschung durchgeführt werden.

2. Einführende Bemerkungen zu unbeobachteten Einflussgrößen und verwendeter Literatur

Erfolgsfaktoren sind gestaltbare Variablen, von denen man einen nachhaltig positiven Ein- fluss auf den Erfolg erwartet, welcher meist mit Hilfe von Rentabilitätsgrößen wie dem ROI operationalisiert wird. Unter dieser Annahme hat die Erfolgsfaktorenforschung viele Fakto- ren, wie z.B. den Marktanteil, identifiziert, welche den Erfolg positiv beeinflussen. Dies ist jedoch vielfach unter Missachtung der wahrscheinlichen Existenz nicht beobachteter Erfolgs- faktoren, wie z.B. Glück oder Unternehmenskultur, geschehen. Die Modellierung und Identi- fikation gerade dieser Effekte stellte in der letzten Dekade die Erfolgsfaktorenforschung wie- der stärker in den Fokus wissenschaftlicher Studien. Insbesondere in komplexen Umwelten erscheint es plausibel, dass der strategische Erfolg eines Unternehmens sich nicht allein auf jene Faktoren verdichten lassen dürfte, die man auch direkt beobachten kann. Genau an die- sem Punkt beginnt die Auseinandersetzung mit unbeobachteten Erfolgsfaktoren.

So ist zum Beispiel die Eroberung großer Marktanteile des US-amerikanischen Automarktes durch japanische Hersteller bei genauer Betrachtung nicht ausschließlich auf deren dominie- rende technische sowie betriebswirtschaftliche Kompetenz zurückzuführen, sondern gründet sich ebenso auf Umweltbedingungen, die sich für die Japaner als glücklich erwiesen. Als ein Aspekt sei hier das Öl-Embargo im Jahre 1973 genannt, welches den Bedarf nach Autos mit geringem Kraftstoffverbrauch schlagartig vergrößerte. In diesem Segment hatten die japani- schen Hersteller ein bis dahin wenig beachtetes Angebot vorzuweisen welches binnen kurzer Zeit einer riesigen Nachfrage gegenüberstand. Die Tatsache, dass es zwischenzeitlich zu er- heblichen Lieferengpässen auf japanischer Seite kam, nährt die These, dass die erhöhte Nach- frage nicht von ihr antizipiert wurde, sondern sie vielmehr selbst nicht mit dieser Entwicklung gerechnet hat, was in der Konsequenz auf die Existenz unbeobachteter Erfolgsfaktoren, in diesem Falle Glück, hinweist (vgl. Near/ Olshavsky, 2002: 18ff.).

„Unobservables“¹ können zum einen, wie in obigem Beispiel, als so genannte temporäre Schocks oder zum anderen als persistente unbeobachtbare Variablen auftreten. Während erstgenannte meist als zufällige Fehlerterme modelliert werden, führt man für letztere meist unternehmensspezifische fixe Fehlerterme ein (vgl. Ailawadi/ Farris/ Parry, 1999: 19).

Einigkeit besteht in der erarbeiteten Literatur bezüglich der Annahme, dass unbeobachtete Faktoren existieren. Diese Aussage stellt demnach einen kleinsten gemeinsamen Nenner dar. Erhebliche Unterschiede bestehen dagegen in der Modellierung und der zugewiesenen Bedeutung der Unobservables im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung.

Die in der vorliegenden Arbeit verwendeten Studien sind das Resultat einer eingehenden Literaturrecherche in den Katalogen der Universitätsbibliothek Kiel und in der amerikanischen Datenbank EBSCO. Die meisten gefundenen Schriften entstanden in den 90er Jahren oder sind noch jünger, was darauf hindeutet, dass die wissenschaftliche Diskussion zu der Thematik der unbeobachteten Erfolgsfaktoren noch keinesfalls abgeschlossen ist.

Die ausgewertete Literatur hat gezeigt, dass es möglich ist, sich mit der Problematik sowohl durch qualitative als auch durch quantitative Ansätze auseinanderzusetzen. Auf dieser Basis lässt sich eine erste Klassifizierung der Studien vornehmen, wodurch eine Durchmischung rein theoretischer mit empirischen Befunden zunächst vermieden wird. Somit kann ergründet werden, ob verschieden gewählte Basisansätze zu ähnlichen Resultaten führen oder nicht.

In den folgenden Kapiteln sollen Methoden sowie Befunde zahlreicher Arbeiten zu unbeobachtbaren Erfolgsfaktoren dargestellt, verglichen und kritisch beurteilt werden.

3. Qualitativ dominierte Studien zu unbeobachteten Einflussgrö- ßen

Es finden sich relativ viele Quellen in diesem Bereich, was unter anderem darauf zurückzu- führen sein dürfte, dass die statistische Modellierung unbeobachteter Erfolgsfaktoren nicht gerade eine einfache Aufgabe darstellt. Darüber hinaus leisten qualitative Arbeiten, die zum Teil auch Modelle hervorbringen, welche später getestet werden können, einen wichtigen Bei- trag zur Theoriebildung. Sie zeichnen mit Hilfe von Argumenten ein Bild des untersuchten Gegenstandes der unbeobachteten Faktoren, stellen Verknüpfungen zu existierenden Theorien wie etwa dem Resource-Based View her und führen zumeist anschauliche Beispiele an. Aus diesen Gründen ist es sinnvoll, zunächst mit Hilfe qualitativer Forschungsergebnisse tiefer in die Thematik einzusteigen, bevor auch empirische Beiträge näher betrachtet werden.

In der strategischen Managementforschung kann man bezogen auf den Umgang mit unbeo- bachteten Faktoren grob zwischen einer positivistischen sowie einer realistischen Sichtweise unterscheiden. Positivisten zweifeln die Übertragbarkeit von Theorien auf die Realität an, falls in diesen unbeobachtbare Faktoren enthalten sind. Sie lehnen damit die Möglichkeit ab, dass sich normative Aussagen aus solchen Forschungen ableiten lassen. Dagegen verstehen Realisten Unobservables lediglich als ein Maß für den Wahrheitsgehalt einer Theorie, so dass sie durchaus die Ableitung normativer Aussagen zulassen (vgl. Godfrey/ Hill, 1995: 520). An dieser Stelle kann ein Vergleich mit der Naturwissenschaft zur Untermauerung des Stand- punktes der Realisten dienen: Die in den letzten Jahrzehnten überaus erfolgreiche Forschung in der wichtigen Disziplin der Quantenmechanik arbeitet ausschließlich mit nicht unmittelbar beobachtbaren Phänomenen. Sie hat neue Verfahren entwickelt, um unbeobachtbare Vorgän- ge nachzuweisen. Überträgt man dieses Beispiel auf die Erfolgsfaktorenforschung, so kommt man aus Sicht der Realisten zu der Schlussfolgerung, dass man die Problematik der unbeob- achtbaren Faktoren nicht kritiklos als gegeben hinnehmen sollte, sondern vielmehr nach der Entwicklung neuer Methoden streben sollte, welche Unobservables beobachtbar machen (vgl. Godfrey/ Hill, 1995: 530f.). In dieser Arbeit wird aus der realistischen Perspektive heraus argumentiert, welche auch in den untersuchten Schriften stark dominierend ist.

Häufig stellt sich nach realisierten Erfolgen die quälende Frage, ob das positive Resultat auf Können oder auf Glück zurückzuführen ist. Rationale Agenten² schreiben in der Regel Erfol- ge ihrem eigenen Können zu, wogegen sie Misserfolge meist auf schlichtes Pech zurückfüh- ren. Der Grund kann darin liegen, dass die Agenten dazu neigen, den Grad des Einflusses zu überschätzen, den sie auf das Resultat ausüben können (Van den Steen, 2001:9). Ein uner- wünschtes Ergebnis wird durch diese Perspektive schnell als pures Pech interpretiert. In ande- ren Worten ausgedrückt wird ein positiver Ausfall des unbeobachtbaren Einflusses auf das Resultat dem eigenen Können und ein negativer Ausfall dieses Einflusses dem erlittenen Pech zugeschrieben.

Rationale Agenten lernen demnach zu wenig aus den gemachten Fehlern, da sie negative Er- gebnisse in zu hohem Maße mit zufälligen Begebenheiten erklären. Sie schätzen sich selbst besser ein, als dies Außenstehende tun würden. Zur Veranschaulichung möchte ich an dieser Stelle trotz des qualitativen Anspruchs dieses Abschnitts zwei empirische Erkenntnisse ein- flechten. So halten sich mehr als 80 % der US-Autofahrer für besser als den Median- Autofahrer der USA. Eine ähnliche Schieflage zeigt sich übrigens bei Kooperationen: Die der Selbsteinschätzung entstammenden Anteile der Partner an Erfolgen addieren sich zu mehr als 100 %, während sich diese bei Misserfolgen zu weniger als 100 % addieren (Van den Steen, 2001: 1, 15, 18). Zusammenfassend kann man festhalten, dass der gleiche Mensch die Bedeu- tung von unbeobachteten Faktoren bei positiven Ergebnissen unter- und bei negativen Ergeb- nissen überschätzt.

Damit ist noch nicht die Frage geklärt, welche Rolle Können bzw. Glück tatsächlich spielen, wenn es um die Analyse von Erfolgen geht. An dieser Stelle kann das bereits in Kapitel 2 angesprochene Beispiel der japanischen Autohersteller auf dem US-Markt wieder aufgegrif- fen werden. Es ist zwar zutreffend, dass glückliche Umstände wie das Öl-Embargo und wech- selnde Konsumentenbedürfnisse den Japanern auf dem US-Markt den Ball zugespielt haben. Es entstand ein Bedarf an Autos, die sich nicht im Produktionsprogramm der US-Hersteller befanden. Nun stellt sich aber die Frage, warum die europäischen Autohersteller, welche e- benfalls über adäquate Modelle in ihren Programmen verfügten, nicht in gleicher Weise von den glücklichen Umständen profitieren konnten, wie die Japaner. Bezieht man an dieser Stelle beobachtbare Faktoren ein, so findet man eine Erklärung für die damalige Entwicklung: Die japanischen Hersteller waren überlegen darin, durch besonders effiziente Produktionsmetho- den qualitativ hochwertige Autos in der notwendigen Menge auf dem Markt anzubieten, was den europäischen Herstellern nicht im gleichen Maße gelang. Insgesamt ist der nachhaltige Erfolg der Japaner daher sowohl auf Glück als auch auf das eigene Können zurückzuführen. Das eine hätte ohne das andere aller Wahrscheinlichkeit nach nicht zu einer ähnlich starken Positionierung japanischer Hersteller im US-Automarkt geführt (vgl. Near/ Olshavsky, 2001: 19ff.). Schlussfolgernd scheinen also Glück sowie Können einen Beitrag zum Erfolg zu leis- ten, so dass einem fast zwangsläufig das sprichwörtliche „Glück des Tüchtigen“ in den Sinn kommt.

Einem ähnlichen Untersuchungsobjekt widmete sich Barney bereits 1986 mit einer Studie strategischer Faktormärkte, in welcher der Frage nachgegangen wurde, ob überdurchschnittli- che Marktleistungen eher auf gutes Antizipationsvermögen der Unternehmen, d.h. unbeo- bachtete Faktoren wie etwa die Kompetenz des Managements, oder einfach auf Glück zu- rückzuführen sind (vgl. Barney, 1986: 1231f.). Erwartete überdurchschnittliche Returns wer- den mit gutem Antizipationsvermögen des Unternehmens bezüglich des zukünftigen Wertes seiner Strategie begründet. In diesem Fall wird die Imperfektion strategischer Faktormärkte durch gute Entscheidungen des Managements in der Art ausgenutzt, dass strategische Res- sourcen sowie deren Implementierung in die eigene Strategie Kosten verursachen, welche deutlich unter dem eigentlichen wirtschaftlichen Wert liegen (vgl. Barney, 1986: 1232). Unerwartet hohe Returns werden dagegen auf schlichtes Glück zurückgeführt: „Whenever actual returns to a strategy are greater than expected returns, the resulting difference is a manifestation of a firm’s unexpected good fortune” (Barney, 1986: 1234). Es stellt sich aus Sicht der Unternehmen die schwer lösbare Aufgabe, über den zukünftigen Wert zu implemen- tierender Strategien nachhaltig besser informiert zu sein, als ihre Konkurrenten, um die Im- perfektion strategischer Faktormärkte für die eigenen Ziele ausnutzen zu können (Barney, 1986: 1238). Zusammenfassend kann wirtschaftlicher Erfolg demnach aus der richtigen Stra- tegie, Glück oder, am ehesten, einer Kombination aus beidem erwachsen. Doch Strategien können sich nicht dem Einfluss unbeobachteter Faktoren entziehen. Wäh- rend Glück als zufällige Komponente akzeptiert werden muss, bietet die Strategie eines Un- ternehmens großen Gestaltungsspielraum, in dem eine Vielzahl von Unobservables enthalten ist. An dieser Stelle sind beispielhaft Tacit Kowledge³, Unternehmenskultur, Führungsstil, Managementqualität oder besondere fachliche Kompetenz, wie etwa die Existenz von Cham- pions⁴, zu nennen. Sie stimmen neben der Unbeobachtbarkeit darin überein, dass sie unter- nehmensspezifisch sind. Aus diesem Grunde erfreut sich beim qualitativen Studium unbeo- bachteter Erfolgsfaktoren in letzter Zeit die Perspektive des ressourcenbasierten Ansatzes zunehmender Beliebtheit.

Die Persistenz von Erfolg wird in der Organisationstheorie des Resource-based View mit der Unbeobachtbarkeit unternehmensspezifischer Ressourcen erklärt, welche selten, wertvoll so- wie schwer imitierbar bzw. substituierbar sind. Diese Ressourcen, die gerade nicht direkt durch Zahlenwerke und Statistiken beobachtbar sind, können als Erklärung für die Generie- rung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile durch erfolgreiche Unternehmen herangezogen wer- den (vgl. Godfrey/ Hill, 1995: 523; Barney, 1991b: 105f.). Durch spezifische unternehmensin- terne, überwiegend unbeobachtbare Quellen werden nach der ressourcenbasierten Sichtweise Renten generiert. Diese fallen umso höher aus, je schlechter diese Ressourcen imitierbar bzw. substituierbar sind und je seltener sowie wertvoller sie sind (vgl. Rouse/ Daellenbach, 1999: 487). Es muss im Resource-based View die Forderung erfüllt sein, dass die Unternehmen heterogen bezüglich der von ihnen kontrollierten Ressourcen sind und dass diese keine per- fekte Mobilität aufweisen (vgl. Barney, 1991b: 105). Beide Beschränkungen sind äußerst rea- listisch. Man stelle sich homogen verteilte, perfekt mobile Ressourcen vor: Kein Unterneh- men könnte einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz erringen, d.h. die Diskussion um Er- folgsfaktoren, ob beobachtbar oder nicht, würde aus einem Mangel an Relevanz ersticken.

Insgesamt lässt sich im strategischen Management eine Abwendung von der reinen Umwelt- situation und eine damit einhergehende Zuwendung zum ressourcenbasierten Ansatz erken- nen. Die hohe theoretische Erklärungskraft des Resource-based View im Umgang mit unbeo- bachteten Erfolgsfaktoren steht jedoch bislang einer sehr mangelhaften Beweislage gegen- über. Mit dem veränderten Fokus von der Umwelt hinein in die Unternehmung muss sich auch die Analysemethodik grundlegend ändern, d.h. es muss in das Unternehmen selbst ge- blickt werden. Bislang übliche Large-Scale-Analysen sind für die Lösung dieser Problematik in ihrer Konzeption völlig ungeeignet (vgl. Rouse/ Daellenbach, 1999: 489). Ein weiterer Mangel des Resource-based View ist in der zu geringen Beachtung der Umwelt zu sehen. Wie bereits ausgeführt wurde, existieren unbeobachtete Faktoren in der Umwelt, die erheblich die Geschicke von Unternehmen bestimmen können.

Zusammenfassend ist der ressourcenbasierte Ansatz durch seine Akzentuierung der Bedeu- tung der Managementfunktion sowie durch sein theoretisches Konzept der Identifikation un- sichtbarer unternehmensspezifischer Ressourcen gut zur theoretischen Erklärung der Rele- vanz unbeobachteter Erfolgsfaktoren geeignet. Dadurch hebt er sich deutlich von einer ande- ren neueren Organisationstheorie, der Population Ecology-Forschung, ab, welche an einer Überbetonung der Zufallskomponente leidet und somit allenfalls den unbeobachteten Erfolgs- faktor „Glück“ modellieren könnte. Der Resource-based View lotet jedoch nicht den gesam- ten Einflussbereich von Unobservables aus, da er den externen Kontext nicht ausreichend beleuchtet. Eine Erweiterung des theoretischen Konzepts in diese Richtung könnte hier Abhil- fe schaffen. Als schwierig dürfte sich auch weiterhin die Entwicklung einer Analysemethodik zur empirischen Überprüfung des ressourcenbasierten Ansatzes erweisen, da diese die unbeo- bachteten Faktoren in den Unternehmen erfassen müsste. Dieser Punkt wird zum Ende von Abschnitt 4.3. im Kontext einer möglichen Erweiterung der empirischen Methodik erneut aufgegriffen.

Unbeobachtete Werte eines Unternehmens haben in der Regel die Eigenschaft, dass sie nicht auf Märkten eingekauft werden können, sondern innerhalb der Organisation selbst geschaffen werden müssen. Der Gedanke liegt nahe, dass ganz bestimmte Kombinationen unbeobachteter Faktoren in besonderem Maße zum nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens beitragen kön- nen. Vermutlich ist hier ein Grund dafür zu sehen, dass die Erschließung unbekannter Märkte häufig durch die Akquisition ganzer Unternehmen erfolgt („Brownfield Investment“), welche in dem fremden Markt bereits erfolgreich tätig sind, also aller Wahrscheinlichkeit nach über günstige Kombinationen unbeobachteter Erfolgsfaktoren verfügen. Allerdings müssen derar- tige strategische Entscheidungen behutsam umgesetzt werden, um Abwehrhaltungen sowie Integrationsbarrieren von Seite der akquirierten Organisation zu vermeiden und somit deren Potenzial an unbeobachteten Erfolgsfaktoren, wie z.B. markt- oder kulturkreisspezifisches Know-how, überhaupt ausschöpfen zu können (vgl. Welge/ Holtbrügge, 2001: 128f.).

Ein weiterer Aspekt, dem im Kontext unbeobachteter Faktoren Beachtung geschenkt werden sollte, ist die dynamische Umwelt auf den meisten Märkten. Sie übt Einfluss auf den Grad der Relevanz unsichtbarer Werte aus, so dass angezweifelt werden muss, dass mit einem be- stimmten unveränderbaren Set unbeobachteter Faktoren dauerhaft Erfolg generiert werden kann. Folgt man dieser Argumentation, so muss mit der Einführung neuer Strategien aufgrund

veränderter Umweltbedingungen stets die Schaffung eines neuen Sets unsichtbarer Werte einhergehen (vgl. Itami/ Roehl, 1987: 31). Hier ist kritisch anzumerken, dass sich für diese These, so logisch sie auch klingen mag, keinerlei operationalisierte Modellbildung und folglich auch keine empirische Untermauerung finden ließ.

Insgesamt zeigen die behandelten qualitativen Studien zum Untersuchungsobjekt des Ein- flusses unbeobachteter Erfolgsfaktoren anschauliche Ansätze auf, die sich gut zur Entwick- lung eines ausgeprägten Verständnisses der Materie eignen. Der in dieser Arbeit gewählte relativ weite Definitionsbereich der Thematik dient der Untermauerung dieses Verständnisses, indem er verdeutlicht, wie viele Ansatzpunkte wirtschaftswissenschaftlicher Forschung inner- halb und außerhalb von Unternehmen sich auf dem Feld der unbeobachteten Faktoren bieten. Auf der anderen Seite verlieren aber auch die schönsten theoretischen Überlegungen an Wert, wenn der Versuch unterlassen wird, sie bezüglich ihrer Relevanz eingehend zu überprüfen. Wenn man noch dazu bedenkt, dass es ein zentrales Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist, praxisbezogene Aussagen zu generieren, kann insbesondere auf eine umfangreiche empirische Überprüfung des Einflusses unbeobachteter Faktoren unter keinen Umständen verzichtet wer- den. Wissend um diese Notwendigkeit haben etwa seit Beginn der 90er Jahre mehrere Auto- ren quantitative Studien zu diesem Untersuchungsgegenstand veröffentlicht, welche im nach- folgenden Abschnitt dieser Arbeit näher untersucht werden sollen. Es wird unter anderem zu prüfen sein, ob die empirischen Resultate mit den bislang dargestellten theoretischen Überle- gungen im Widerspruch stehen oder nicht.

4. Quantitativ dominierte Studien zu unbeobachteten Einflussgrö- ßen

4.1. Klassifizierung der untersuchten quantitativen Arbeiten

Während der Literaturrecherche kristallisierte sich schon bald heraus, dass in quantitativ ge- prägten Studien häufig Rentabilitätskennzahlen als abhängige Erfolgsvariablen modelliert wurden. In fast allen dieser Fälle wurde konkret der Return on Investment, kurz ROI⁵, ge- wählt. Dieses Vorgehen kann auf der einen Seite darauf zurückgeführt werden, dass Ver- gleichbarkeit mit der bisherigen Erfolgsfaktorenforschung hergestellt werden sollte, denn die- se wollte man ja schließlich auf ihre Aussagekraft hin überprüfen. Auf der anderen Seite hat der ROI, neben noch zu erläuternden Nachteilen, den großen Vorteil, dass er sich problemlos aus der Bilanz ermitteln lässt und dadurch die Datenerhebung nicht kompliziert. Im folgenden Abschnitt wird die Gruppe der Schriften ausgewertet, welche als Indikator für Erfolg Rentabi-

[...]

¹ Dies ist der in der englischsprachigen Literatur eingeführte Begriff für unbeobachtbare Erfolgsfaktoren. 2

² Der Begriff des Agenten bezeichnet eine wirkende Kraft, d.h. einen Handelnden.

³ Tacit Knowledge bezeichnet meist an Personen gebundenes Wissen, welches selbst von Experten nicht ganz erklärt und nur durch lange Lernprozesse transferiert werden kann. Es ist schwer erkennbar, artikulierbar, formalisierbar sowie verstehbar (vgl. Madhavan/ Grover, 1998: 1; Hauschildt, 1997: 53).

⁴ Champions sind in der Lage, radikale Änderungen des Bewusstseins der Mitarbeiter durch Einführung neuer Wertvorstellungen herbeizuführen (vgl. Hauschildt, 1997: 165).

⁵ [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten](vgl. z.B. Friedl, 2003: 411)