Zur Rolle des Wissensmanagements im Innovationsmanagement


Seminararbeit, 2002
19 Seiten, Note: 2,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG

2. AUFGABE DES WISSENSMANAGEMENTS

3. DARSTELLUNG EMPIRISCHER UNTERSUCHUNGEN ZUM WISSENSMANAGEMENT
3.1. UNTERSUCHTE ARTIKEL
3.2. BEDEUTUNG VON INFORMATIONSSAMMLUNG, -VERTEILUNG UND -NUTZUNG FÜR DEN ERFOLG VON INNOVATIONEN
3.3. INFORMATIONS-/ KOMMUNIKATIONSTECHNOLOGIE (ICT), UNTERNEHMENSPHILOSOPHIE UND INNOVATION
3.4. BEEINFLUSSUNG VON INNOVATIONEN DURCH “ABSORPTIVE CAPACITY” UND INTRAORGANISATIONALE NETZWERKPOSITION VON UNTERNEHMENSBEREICHEN
3.5. BEITRAG EXTERNER WISSENSQUELLEN ZUR INNOVATIONSLEISTUNG
3.6. SCHUTZ EIGENER INNOVATIONEN VOR IMITATION ALS MÖGLICHE KOMPONENTE DES WISSENSMANAGEMENTS

4. ZUSAMMENFASSENDE BEURTEILUNG

Literaturverzeichnis

1. EINLEITUNG

Innovationen als neuartige Zweck-Mittel-Relationen erfordern zwingend den überlegten Umgang mit Wissen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Produkt- oder Prozeß- bzw. um technische oder administrative Innovationen handelt. Es bedarf bei den meisten Innovatio- nen auf der einen Seite des technologischen Know-how zur Generierung potentiell innovati- ver Projekte. Doch auf der anderen Seite darf nicht übersehen werden, daß die Entdeckung sowie die Ausnutzung latent auf dem Markt vorhandener Bedürfnisse einen entscheidenden Schlüssel zu langfristig erfolgreicher Innovationstätigkeit darstellt. Ohne Zweifel kann davon ausgegangen werden, daß alle Innovatoren in ihren jeweiligen Teilgebieten einen hohen Informationsbedarf haben, den es möglichst effizient zu befriedigen gilt. Dies erfordert von innovierenden Organisationen insbesondere auch den zielgerichteten Umgang mit explizitem sowie implizitem Wissen.

Die Menge an Wissen nimmt bezogen auf die Zeit überlinear zu. So haben sich in der jünge- ren Vergangenheit aufgrund der Existenz hoher Mengen spezifischer Informationen und neuer Bedürfnisstrukturen in der Gesellschaft ganze Branchen, wie etwa die Biotechnologie, entwickelt, um die Wissensflut zu bewältigen1. Das Management von Wissen auf organisatio- naler Ebene erscheint in diesem Zusammenhang als geradezu elementare Notwendigkeit.

Diese Schrift befaßt sich im Schwerpunkt mit einigen empirischen Studien der Jahre 1997- 2002, welche Aspekte des Wissensmanagements im Kontext innovativer Aktivität als Untersuchungsgegenstand haben. Es soll schließlich auf der Basis der vorliegenden Literatur herausgearbeitet werden, welche Elemente des Wissensmanagements einen wertvollen Beitrag zum erfolgreichen Innovationsmanagement leisten könnten.

2. AUFGABE DES WISSENSMANAGEMENTS

Innovationen bedingen den Umgang mit neuem ebenso wie mit altem Wissen. Wissen setzt sich aus einer Vielzahl zweckorientierter, miteinander vernetzter Informationen zusammen. Informationen sind demnach die Bausteine des Wissens, welche “im Lichte von Entschei- dungssituationen zusammengeführt und strukturiert werden und so eine Bedeutung erhalten.”2 In dieser Schrift werde ich Informations- und Wissensmanagement unter letztgenanntem Begriff zusammenfassen, da sich dadurch keine sinngemäßen Änderungen ergeben. Es sollte jedoch in diesem Zusammenhang stets bedacht werden, daß eine noch so große Menge an Informationen nur dann für eine Organisation von Wert sein kann, wenn sie nach Relevanzgesichtspunkten gefiltert und nach Anwendungsgesichtspunkten geordnet werden kann. Die Aufgabe des Wissensmanagements einer Organisation besteht in einem Satz formu- liert in der Regelung des effektiven und effizienten Umgangs mit den Ressourcen Information und Wissen.

Zur Erfüllung dieser Aufgabe kann bzw. muß das Wissensmanagement verschiedene Ansätze verfolgen, um die Innovationsaktivitäten einer Unternehmung zu unterstützen. Dazu gehören unter anderem die Sammlung, Verteilung und Nutzung von Informationen, der Einsatz von moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) oder auch die Verwendung externer Wissensquellen als besonderer Teil der Informationssammlung. Die effektive sowie effiziente Nutzung von Informationen und Wissen hängt wiederum von weite- ren Faktoren wie beispielsweise der intraorganisationalen Netzwerkposition einer Unterneh- menseinheit oder ihrer Fähigkeit zur absatzmarktorientierten Ausbeutung von Informationen, der sogenannten absorptive capacity3, ab. Des weiteren kann es für das Wissensmanagement von Interesse sein, in welchem Ausmaß das eigene innovative Wissen vor Imitation durch die Konkurrenz geschützt ist. Die Bedeutung all dieser Aufgaben für die Innovationstätigkeit von Unternehmen wird im folgenden aus einer empirischen Perspektive heraus untersucht.

3. DARSTELLUNG EMPIRISCHER UNTERSUCHUNGEN ZUM WISSENSMANAGEMENT

Vergleicht man empirische Studien zu einem Themenkomplex miteinander, so erhofft man sich davon i.d.R. die Ableitung mehr oder minder allgemeingültiger Aussagen bzw. die Iden- tifikation dominierender Erfolgsfaktoren. Ein derart facettenreiches Forschungsobjekt wie das Wissensmanagement kann kaum in einer einzigen Studie zufriedenstellend empirisch beleuchtet werden, so daß mehrere Arbeiten herangezogen werden müssen, um einen Über- blick zu gewinnen. Doch auch in diesem Fall muß bedacht werden, daß man einerseits stets nur eine begrenzte Auswahl zur Verfügung stehender Artikel bearbeiten wird und daß es andererseits möglich ist, daß elementare Einflußfaktoren des Wissenmanagements auf Inno- vationen noch gar nicht identifiziert und folglich noch nicht gezielt untersucht worden sind. Unter Beachtung dieser Gedanken kann tiefer in die Materie eingestiegen werden.

3.1. UNTERSUCHTE ARTIKEL

In acht der elf untersuchten Artikel werden empirische Untersuchungen zum Wissensmana- gement dargelegt. Drei Beiträge sind theoretischer Natur und befassen sich mit einer Ausnahme im wesentlichen mit der Modellbildung für zukünftige empirische Untersuchungen. Bei der Auswertung wurde denjenigen Untersuchungsgegenständen die größte Aufmerksamkeit beigemessen, die für die Innovationstätigkeit von Bedeutung sind. Auf diese Weise kristallisierten sich fünf Dimensionen des Wissensmanagements heraus, welche in den folgenden Unterkapiteln dargestellt und bewertet werden sollen. Diese Dimen- sionen entsprechen den im 2. Abschnitt genannten möglichen innovationsfördernden Ansät- zen des Wissensmanagements. Einen Überblick verschafft das folgende Kriterienraster unter Angabe des Gliederungspunktes, in welchem die jeweilige Dimension behandelt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kriterienraster zu den untersuchten Artikeln, eigene Darstellung.

Zwei Haken pro Feld stehen in dem oben abgebildeten Kriterienraster für einen besonders hohen Informationsgehalt eines Artikels zu dem entsprechenden Untersuchungsobjekt, während geklammerte Haken darauf hindeuten, daß lediglich qualitativ-theoretische, jedoch keine empirischen Aussagen zu der gekennzeichneten Dimension gemacht werden. Folglich sind letztere Arbeiten von untergeordneter Bedeutung hinsichtlich der Zielsetzungen der vorliegenden Ausarbeitung.

3.2. BEDEUTUNG VON INFORMATIONSSAMMLUNG, -VERTEILUNG UND -NUTZUNG FÜR DEN ERFOLG VON INNOVATIONEN

Informationen werden sowohl innerhalb, als auch außerhalb der innovierenden Organisation gesammelt, während Verteilung sowie Nutzung von Informationen durch intraorganisationale Prozesse geprägt sind. Zunächst möchte ich auf die Bedeutung von Marktinformationen für Innovationen eingehen, welche von OTTUM/ MOORE 1997 untersucht wurde. Die beiden Autoren operationalisieren in ihrer Studie den Erfolg bzw. Mißerfolg neu eingeführter Produkte als Maß für mehr oder weniger erfolgreiche Innovationsaktivität. Sie vertreten die Meinung, daß die richtige Verarbeitung von Marktinformationen von großer Bedeutung für erfolgreich innovierende Unternehmungen ist:”...a firm’s effectiveness in market information processing - the gathering, sharing, and use of market information - plays a pivotal role in determining the success or failure of its new products.”4

OTTUM/ MOORE untersuchten 58 neue High-Tech-Produkte von 28 Unternehmen, wobei 29 Erfolge und 29 Mißerfolge betrachtet wurden. Sie stellten fest, daß in 80 % der Erfolge die innovierenden Unternehmen vor dem Projekt überdurchschnittlich gute Marktkenntnisse besaßen und während des Projektes überdurchschnittlich viele Marktinformationen sammel- ten sowie nutzten. Dagegen waren 75 % der Mißerfolge dadurch geprägt, daß vor dem Projekt nur unterdurchschnittlich gute Marktkenntnisse vorhanden waren und während des Projektes unterdurchschnittlich viele Marktinformationen gesammelt sowie genutzt wurden.5

Am stärksten erwies sich die Beziehung der unabhängigen Variablen “genutzte Marktinformationen” zu dem Erfolg neuer Produkte. Dabei wurden sowohl der finanzielle Erfolg als auch der Kundenerfolg (Kundenzufriedenheit) in die Erfolgsbetrachtung integriert.6 Die beiden Autoren leiten aus ihren empirischen Ergebnissen weiterhin ab, daß dem Marketing die Aufgabe obliegt, den Prozeß der Sammlung von Marktinformationen zu organisieren, während die Entwicklungsteams neuer Produkte diese Informationen interpretieren müssen.7 Eine derartige Form der Arbeitsteilung hätte zur Folge, daß einerseits Beschaffung, Verteilung und Nutzung von Marktinformationen in einer Unternehmung sichergestellt wären und andererseits diejenigen Stellen mit den jeweiligen Aufgaben betraut würden, welche bei der Ausführung die höchste Effizienz und Effektivität erwarten lassen.

Die Autoren fanden heraus, daß “market information processing”8 in allen vorgefundenen Umwelten etwa gleich wichtig war. Unterschiede im Grad der Nutzung von Marktinformationen zeigten einen höheren Effekt auf den Erfolg neuer Produkte als Unterschiede in den Umweltbedingungen. Insgesamt ist das erarbeitete Modell in der Lage, einen hohen Anteil der Varianz hinsichtlich des Erfolges neuer Produkte zu erklären.9

OTTUM und MOORE schließen ihre Studie mit einem anschaulichen Vergleich: “As in a triathlon. there are three events. Instead of swimming, bicycling, and running, these are gathering, sharing, and using market information. Just as in a triathlon, one must successfully complete all three events in order to be successful. Finally, it is often the last event that separates the winner from the rest of the competition.”10

SCHULZ untersuchte 2001 in 97 ausländischen Tochterunternehmen einige Eigenschaften im Kontext organisationalen Lernens unter Verwendung von Fragebögen. Er unterschied zwischen den drei Wissensdomänen Technologie, Verkauf/ Marketing und Wettbewerb/ Strategie.11

Als unabhängige Variablen wurden die Lernprozesse Sammlung neuen Wissen s, Kombina- tion von Wissen sowie “codification” eingeführt. Codification beschreibt die Schaffung von Wissen, welches in einer Form kodiert wird, die seine Übertragung erleichtert. Ein typisches Beispiel für codification ist die Artikulation von Wissen in Routinen. Dadurch werden einer- seits Wissensströme in der Organisation vereinfacht und andererseits wird die Transformation von bereichsbezogenem zu organisationsbezogenem Wissen unterstützt.12 BALCONI definiert codification im Einklang mit SCHULZ als den Prozeß der Umwandlung von kodifizierbarem “tacit knowledge”13 in Prozeduren.14

SCHULZ legte horizontale sowie vertikale Wissensstr ö mungen als abhängige Variablen fest, um herauszufinden, in welche Richtung die drei oben genannten organisationalen Lernpro- zesse überwiegend wirksam sind. Er fand heraus, daß bei neuem Wissen vertikale Informati- onsströme vorherrschend sind. Dagegen strömt Wissen überwiegend in horizontaler Richtung, wenn es um die Kombination von Wissen geht. Codification von Wissen findet in beiden Stromrichtungen statt.15 Der Autor begründet seine Ergebnisse mit der unsicheren Relevanz von neuem Wissen, welche die Weitergabe an höhere Stellen erfordert und mit der sicheren Relevanz von inkrementalem Wissen, welche die horizontale Strömungsrichtung begünstigt.16

Es sei an dieser Stelle angemerkt, daß der überwiegende Teil der von Schulz durchgeführten Regressionen (7 von 10) ein Signifikanzniveau17 von 1 % oder weniger aufweisen.18 Ein weiterer interessanter Aspekt, der zwar in den zu Grunde liegenden Arbeiten nicht empirisch restlos belegt, aber dennoch aus einer weiteren Untersuchung heraus interpretiert werden kann, ist das Anzeichen, daß Produktionsbetriebe den Themen Wissen und Innovation einen höheren Stellenwert beimessen als Serviceunternehmen.19

3.3. INFORMATIONS-/ KOMMUNIKATIONSTECHNOLOGIE (ICT), UNTERNEHMENSPHILOSOPHIE UND INNOVATION

Die offensichtliche Relevanz einer guten Informationsausstattung-, -verteilung und -nutzung (vgl. 3.2.) für den Innovationserfolg einer Unternehmung nährt die Hypothese, daß der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) einen ebenfalls posi- tiven Einfluß auf diesen ausüben müßte. Eine empirische Studie zu diesem Thema fertigten CORSO/ PAOLUCCI 2001 auf der Basis einer Stichprobe von 73 norditalienischen Industrieunter- nehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern an. Als Indikator von ICT wählte das Autorenteam den Einsatz von 3D-CAD-Anlagen20 in den betrachteten Organisationen, welcher stark voneinan- der abwich. Die Durchführung einer Clusteranalyse führte zur Identifikation von drei Clustern innerhalb der Stichprobe, die als A-, B- und C-Firmen bezeichnet wurden, was nicht irrtüm- lich als ordinale Bewertung mißgedeutet werden darf. A-Firmen nutzen ICT zum Speichern und Abrufen von Daten, die bei der Lösung von Konstruktionsproblemen notwendig sind. Sie zeigen nur einen mittleren Grad der Integration von ICT in den Entwicklungsabteilungen und die Autoren fanden heraus, daß diese Unternehmen in der kontinuierlichen Verbesserung ihrer existierenden Produkte ihren wichtigsten Wettbewerbsvorteil sehen. B-Firmen hingegen identifizierten die Reduktion von Projektentwicklungszeiten sowie die Einführung innovati- ver Produkte als ihre Kernkompetenzen. B-Firmen nutzen ICT im Vergleich zu A-Firmen zusätzlich zur Unterstützung von Kommunikationskanälen innerhalb und außerhalb ihrer Entwicklungsabteilungen. Entsprechend hoch ist der Integrationsgrad von ICT sowohl in B-Firmen selbst, als auch an den Schnittstellen zu Kunden und Zulieferern. Das Cluster der C-Firmen nutzt ICT hauptsächlich auf nicht vernetzten Computern für die Speicherung und den Abruf von Zeichnungen.

[...]


1 Vgl. HAGE, HOLLINGSWORTH (2000), S. 997.

2 ZAHN (2001), S. 377.

3 Vgl. STOCK, GREIS, FISCHER (2000), S. 77 und Kapitel 3.4. dieser Arbeit.

4 OTTUM, MOORE (1997), S. 258.

5 Vgl. OTTUM, MOORE (1997), S. 269.

6 Vgl. OTTUM, MOORE (1997), S. 263, 267.

7 Vgl. OTTUM, MOORE (1997), S. 269f.

8 OTTUM, MOORE (1997), S. 271.

9 Vgl. OTTUM, MOORE (1997), S. 271.

10 OTTUM, MOORE (1997), S. 271.

11 Vgl. SCHULZ (2001), S. 667.

12 Vgl. SCHULZ (2001), S. 663, 665.

13 Tacit knowledge (engl.: stillschweigendes Wissen) bezeichnet meist an Personen gebundenes, welches selbst von Experten nicht ganz erklärt und nur durch lange Lernprozesse transferiert werden kann (vgl. MADHAVAN, GROVER (1998), S. 1). Tacit knowledge kann weiterhin als “nicht leicht erkennbar, artikulierbar, formalisierbar und verstehbar” (HAUSCHILDT (1997), S. 53) bezeichnet werden.

14 Vgl. BALCONI (2002), S. 360.

15 Vgl. SCHULZ (2001), S. 672ff. 16 Vgl. SCHULZ (2001), S. 676.

17 Das Signifikanzniveau wird nachfolgend auch kurz als " bezeichnet.

18 Vgl. SCHULZ (2001), S. 671, 673.

19 Vgl. JOYCE, STIVERS (1999), S. 508. 203-D-CAD: Dreidimensionales Verfahren des “Computer-Aided-Design” als Nachfolgesystem der herkömmli- chen zweidimensionalen CAD-Anlagen. Gerade komplexe Produkte können besser dargestellt werden; virtuelle Prototypen entstehen, an deren Design (im Netzwerk) nach und nach gefeilt werden kann (vgl. CORSO, PAOLUCCI (2001), S. 127f).

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Zur Rolle des Wissensmanagements im Innovationsmanagement
Hochschule
Christian-Albrechts-Universität Kiel  (Institut für Innovationsforschung)
Note
2,7
Autor
Jahr
2002
Seiten
19
Katalognummer
V18998
ISBN (eBook)
9783638232302
Dateigröße
532 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Rolle, Wissensmanagements, Innovationsmanagement
Arbeit zitieren
Arne Schierenbeck (Autor), 2002, Zur Rolle des Wissensmanagements im Innovationsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18998

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