"art is for everyone" - ein Marketingkonzept für die Kunsthalle Zürich


Seminararbeit, 2011
85 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Executive Summary

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehen

2. Museen und Ausstellungshäuser
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Funktionen und Ziele

3. Wandel und Herausforderungen für das Museumsmarketing
3.1 Strukturwandel
3.2 Dienstleistungsmarketing für das Museumsmanagement
3.3 Das Museum als Marke
3.3.1 Erfolg durch Markenführung
3.3.2 Die Kulturleistung
3.3.3 Die Funktion der Marke bei Kulturleistungen
3.4 Besucherorientiertes Marketing und Besucherbindung

4. Marktanalyse des Museumsmarktes
4.1 Wettbewerbsanalyse
4.1.1 Regionaler Markt (Grossraum Zürich)
4.1.2 Nationaler Markt
4.1.3 Internationaler Markt
4.2 Besucheranalyse

5. Marketingkonzept für die Kunsthalle Zürich
5.1 Das Löwenbräu-Areal und die Kunsthalle Zürich
5.2 Zielsetzung des Marketingkonzeptes
5.3 Zielkundensegmentierung und -definition
5.4 Positionierung und Differenzierung der Kunsthalle Zürich
5.4.1 Aktuelle und anzustrebende Positionierung
5.4.2 Differenzierungspotentiale
5.5 Marketingkonzept „art is for everyone“
5.5.1 Schritt 1: Basisaktivitäten
5.5.2 Schritt 2: Ausstellungen und Programm
5.5.3 Schritt 3: Kommunikationsmassnahmen
5.5.4 Schritt 4: Kooperationen
5.5.5 Schritt 5: Markenbildung
5.5.6 Ganzheitliche Betrachtung des Marketingkonzeptes

6. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kano-Analyse zur Erfassung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 2: Gefühlswelten nach Brodersen

Abbildung 3: Visualisierung des Löwenbräu-Areals

Abbildung 4: Positionierung der Kunsthalle Zürich im Wettbewerbsumfeld

Abbildung 5: Angestrebte Positionierung der Kunsthalle Zürich

Abbildung 6: Interbrand: Positive internationale Nennungen von Kulturinstitutionen .

Abbildung 7: Alleinstellungsmerkmale der Kunsthalle Zürich

Abbildung 8: Guerilla-Marketing von MINI

Abbildung 9: Guerilla-Marketing von IKEA

Abbildung 10: Logo- und Namensvorschlag für die Kunsthalle Zürich

Abbildung 11: Marketingkonzept für die Kunsthalle Zürich

Abbildung 12: Kundengruppen-spezifisches Rahmenprogramm auf Wochenbasis

Abbildung 13: Interbrand: Nennungen von Kulturinstitutionen

Abbildung 14: Interbrand: Positive Nennungen von Kulturinstitutionen

Executive Summary

Auf dem sich aktuell im Umbau begriffenen Löwenbräu-Areal soll ab 2012 ein Kunst- komplex entstehen, zu dem auch die sich bereits seit 1996 im LöwenbräuKunstkomplex befindlichen Kunsthalle Zürich gehören wird.

Museen und Ausstellungshäuser wie die Kunsthalle Zürich sehen sich dabei weltweit einem Strukturwandel ihrer Branche gegenübergestellt, der sich in einem Überangebot an Ausstellern und alternativen Freizeitangeboten sowie einem damit schärferen Wettbewerb um Besucher äussert. Auch die die Finanzierung von Museen und Kunsthäusern zeigt sich angesichts der rückläufigen Bereitschaft und Fähigkeit, diese aus der öffentlichen Hand zu finanzieren, immer schwieriger.

Als eine mögliche Lösung für diese Herausforderungen wird die Übertragung betriebswirtschaftlicher Konzepte auf das Museumsmanagement angesehen. Die vorliegende Arbeit untersucht vor diesem Hintergrund die Eignung von Marketingmodellen für das Museumsmanagement. Der Schwerpunkt liegt auf dem Aufzeigen von Chancen existierender Marketingmodelle für das Museumsmanagement und der Erarbeitung eines Vorschlages für ein Marketingkonzept für die Kunsthalle Zürich.

Anhand einer Untersuchung und Analyse der vorherrschenden Museumsmarketinglite- ratur zeigen die Autoren, dass sich insbesondere die Konzepte des Dienstleistungsmar- ketings, der (strategischen) Markenführung, des Erlebnismarketings und Kundenbin- dung dafür eignen, auf Kunstmuseen und Ausstellungshäuser angewandt zu werden. Eine Markt- und Wettbewerbsanalyse der Kunsthalle Zürich zeigt, dass diese vor allem regional und national wenig differenziert ist und sich zahlreichen Wettbewerben gegen- übergestellt sieht. Aufgrund dieser, den vorangegangenen und Erkenntnisse aus Inter- views mit Branchenexperten entwickeln die Autoren das Marketingkonzept „art is for everyone“ für die Kunsthalle Zürich auf Basis einer Kundensegmentierung und -definition und Positionierungsanalyse. Dieses besteht aus den aufeinander aufbauenden Schritten der (1) Basisaktivitäten zur Steigerung des Bekanntheitsgrades der Kunsthalle Zürich, (2) der Ausstellungs- und Programmgestaltung zur Zielkunden-spezifischen Ansprache, (3) den kosteneffizienten Kommunikationsmassnahmen des Guerilla-, Soci- al Media- und Viral Marketings, (4) Kooperationskonzepten und schliesslich (5) der Markenbildung und -führung.

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„ Das Löwenbräu-Kunstareal im Zürcher Kreis 5 soll zu Zürichs Top-Trio der Kunst gehören. [ … ]Zusammen mit dem erweiterten Kunsthaus und dem Museum Rietberg soll es ein Top-Trio bilden. Die Stadt Zürich wolle damit ihre führende Rolle in der internationalen Kunstwelt stärken. “ 1

Auf dem sich aktuell im Umbau begriffenen Löwenbräu-Areal soll ab 2012 ein Kunstkomplex entstehen, der sich nicht nur im Grossraum Zürich, sondern auch Schweiz-weit und international mit den Topadressen für Gegenwartskunst messen soll. Die sich bereits seit 1996 im Löwenbräu-Kunstkomplex befindliche Kunsthalle Zürich stellt dabei einen Mieter des Löwenbräu-Gebäudes dar.

Angesichts der enormen Baukosten für den Umbau des Löwenbräu-Areals, der teilweise durch die öffentliche Hand getragen wird, steht die Kunsthalle Zürich nicht nur vor der Herausforderung, mit einem entsprechenden Programm und ansprechenden Ausstellun- gen ihrem Bildungsauftrag nachzukommen, sondern auch durch entsprechende Besu- cherzahlen diese Kosten zu rechtfertigen. Des Weiteren sehen sich Museen und Ausstel- lungshäuser weltweit einem Strukturwandel ihrer Branche gegenübergestellt; herrschte in ihren Entstehungsjahren noch ein Nachfrageüberschuss, so kämpfen sie heute auf- grund eines Überangebotes an Ausstellern und alternativen Freizeitangeboten um jeden Besucher. Hinzu kommt, dass die Finanzierung von (Kunst)museen angesichts der Zahl von Anbietern durch die öffentliche Hand nicht nur nicht mehr tragbar, sondern in Zu- kunft auch ungewiss scheint. Museen und insbesondere Ausstellungshäuser wie die Kunsthalle Zürich sehen sich der Herausforderung gegenübergestellt, private Gönner und Sponsoren zu akquirieren, um ihre Finanzierung zukünftig sicherzustellen.

In Anbetracht dieser Herausforderungen rücken Konzepte der Privatwirtschaft ins Zentrum des Interesses seitens des Museumsmanagements. Die vorliegende Arbeit untersucht vor diesem Hintergrund die Eignung von Marketingmodellen und -theorien für das Museumsmanagement. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Aufzeigen von Chancen und Möglichkeiten von existierenden Marketingmodellen und -theorien für die Kunsthalle Zürich und der Erstellung eines Marketingkonzeptes für die Kunsthalle Zürich auf Basis eines von den Autoren erarbeiteten Vorschlages.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen folgende Fragestellungen untersucht werden: - In einem ersten Schritt gilt es aufzuzeigen, welche Konsequenzen sich aus dem Strukturwandel im Museumssektor für das Museumsmanagement, insbesondere für Kunstmuseen und Ausstellungshäuser wie die Kunsthalle Zürich ergeben. - Zweitens sollen Konzepte, Modelle und Theorien innerhalb der Marketingtheo- rie eingeführt, dargestellt und erläutert werden, die aus Sicht der Autoren dazu geeignet sind, den im ersten Schritt aufgezeigten und sich aus dem Strukturwan- del im Museumssektor ergebenden Herausforderungen zu entgegnen. - Schliesslich sollen diese theoretischen Erkenntnisse dazu genutzt werden, um ein praxisnahes Marketingkonzept für die Kunsthalle Zürich vorzuschlagen.

1.3 Vorgehen

Um den Strukturwandel im Museumssektor aufzuzeigen und zu erläutern, untersuchen die Autoren die existierende Fachliteratur und heben die ihres Erachtens zentralen, ak- tuellen Herausforderungen für Kunstmuseen und Ausstellungshäuser hervor. In der anschliessenden Analyse der bestehenden Museumsmarketingliteratur, versuchen die Autoren Modelle, Theorien, Konzepte und Erkenntnisse zu eruieren, die sich schliesslich in einem Marketingkonzept für die Kunsthalle Zürich vereinen lassen. Der Schwerpunkt dieser Untersuchungen liegt dabei auf dem Dienstleistungsmarketing, der (strategischen) Markenführung, dem Erlebnismarketing und der Kundenbindung. In einer anschliessenden Markt- und Wettbewerbsanalyse, Kundengruppensegmentie- rung und -definition sowie Positionierungsanalyse werden die theoretischen Grundlagen für das anschliessend erarbeitete und von den Autoren vorgeschlagene Marketingkon- zept für die Kunsthalle Zürich geschaffen. Dieses basiert auf den Erkenntnissen der vo- rangegangenen Analyse der entsprechenden Marketing- und Museumsmarketinglitera- tur, weiteren vorgestellten Marketingkonzepten und -modellen (insbesondere Kommu- nikationsinstrumente) sowie einer Best-Practice-Betrachtung erfolgreicher Marketing- bemühungen anderer Kunstmuseen.

In alle drei oben genannten Fragestellungen fliessen schliesslich und ausserdem die im Rahmen von Experteninterviews erhobenen Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung seitens der Autoren ein.

2. Museen und Ausstellungshäuser

2.1 Definition und Abgrenzung

Da Ausstellungshallen bzw. Kunsthallen ähnliche Funktionen wie Museen vorzuweisen haben und sich ihren Ursprung mit letzteren teilen, soll zunächst der Begriff des Museums definiert und abgegrenzt werden. Das Wort Museum stammt dabei ursprünglich vom griechischen Wort museion ab, was „Musentempel“ bedeutet. Musen waren in der griechischen Mythologie die Schutzgöttinnen der Künste, Kultur und Wissenschaften2, was zugleich Aufschluss über eine der Funktionen von Museen und Ausstellungshallen beschreibt: Die Vermittlung von Wissen.

„ Ein Museum ist eine gemeinnützige, auf Dauer angelegte, der Öffentlichkeit zu- gängliche Einrichtung im Dienste der Gesellschaft und ihrer Entwicklung, die zum Zwecke des Studiums, der Bildung und des Erlebens materielle und immaterielle Zeugnisse von Menschen und ihrer Umwelt beschafft, bewahrt, erforscht, bekannt macht und ausstellt. ” 3

Diese Eigenschaften eines Museums haben sich über die Jahrhunderte hinweg entwi- ckelt und waren nicht von Anfang an gegeben. So war beispielsweise der Zugang zu wertvollen Sammlungen nicht immer öffentlich. Die damaligen Eigentümer verfolgten eigene Ziele und hatten kein Interesse daran, die Werke einer breiten Öffentlichkeit zu- gänglich zu machen. Dennoch bilden viele der einst zum privaten Zwecke gesammelten Werke heute die Basis reichhaltiger Sammlungen von etablierten Museen.4

Die ersten Öffentlichen Museen mit dem Ziel, die zuvor hinter verschlossen Türen ge- haltenen Sammlungen einem breiten Publikum zugänglich zu machen, wurden im 18. Jahrhundert gegründet. Das Pariser Louvre oder auch das British Museum in London gehören z. B. zu solchen.5 Jedoch wurde weiterhin nur einer kleinen Besuchermenge Einlass gewährt. So musste für den Eintritt in das British Museum beispielsweise eine schriftliche Bewerbung eingereicht werden. Auf diese Weise sollte verhindert werden, dass arme und damit ungebildete Bevölkerungsschichten Zutritt zum Museum gewährt wurde, denn ein Besuch in solchen sollte ein Privileg und keine Selbstverständlichkeit darstellen.6

Im Laufe der Zeit realisierten Regierungsvertreter, dass Museen auch dazu genutzt werden können, um Bildung zu vermitteln oder um die Meinungen und Ansichten der Bevölkerung zu beeinflussen. Die erhofften Besucheranstürme blieben jedoch trotz der Öffnung von Museen für weitere Bevölkerungsschichten sowie der Gründung hunderter neuer Museen aus, da deren Erscheinungsbilder während des 19. Jahrhunderts nicht zum Verweilen und Studieren einluden; es handelte sich um riesige Gebäude im viktorianischen Architekturstil, die ungemütlich und kalt wirkten und so gut wie keine Einrichtungen für Besucher wie beispielsweise Sitzplätze boten.7

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts setzte schliesslich eine Stagnation der Besucherzahlen ein, was in Kombination mit einer mangelnden Finanzierung oder einer ineffizienten Museumsführung schliesslich dazu führte, dass viele der zu dieser Zeit gegründeten Museen wieder aufgelöst werden mussten. Um das Überleben der Museen zu sichern, wurden nach Ende des zweiten Weltkrieges das sogenannte Museumsmanagement und damit auch eine Form der Bürokratie in Museen eingeführt. Die Regierung, um die wertvolle Aufgabe von Museen im Sinne der Gesellschaft wissend, übernahm dabei die zentrale Rolle der finanziellen Unterstützung.8

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich sowohl das Erscheinungsbild, als auch das Selbstverständnis des Museums seit seinen Anfängen der privaten Sammlungen im Haus wohlhabender Familien bis zu den Institutionen, die sie heute darstellen, sehr ge- wandelt hat. Es ist intuitiv nachvollziehbar, dass der Erhalt und die Wartung von Kunst- sammlungen zur Sicherung des Erbes für zukünftige Generationen eine wichtige Auf- gabe von Kunstmuseen darstellt.9 Diese Aufgabe ist denn auch - das geht aus der oben angeführten Definition des internationalen Museumsrates hervor -die hauptsächliche Legitimation für das Bestehen und den (finanziellen) Erhalt von Kunstmuseen. Wie die folgende Abgrenzung zwischen den Begriffen des Museums und einer Ausstellungshal- le zeigen soll, sind diese Argumente im Falle von Ausstellungshallen bzw. Kunsthallen hinfällig: Ausgehend von der oben genannten Definition unterscheidet sich eine Kunst- halle respektive eine Ausstellungshalle darin, dass sie selbst keine eigene Sammlung besitzt,10 wodurch sich auch andere Funktionen und Ziele ergeben.

Zur weiteren Eingrenzung und Definition des Begriffes von Kunst museen oder Kunst hallen muss zudem der Begriff der Kunst erläutert werden. Formal lassen sich die Künste in der Literatur und Musik oder auch darstellende und bildende Künste unterscheiden. Aufgrund des sehr weiten Begriffes der Kunst bestehen auch unzählige Museen, die sich als Kunstmuseen bezeichnen.11 Das Institut für Museumskunde, das Erhebungen zu sämtlichen Museen in Deutschland vornimmt, versteht unter Kunstmuseen im engeren Sinne Museen, die Folgendes ausstellen:12

- Kunst und Architektur
- Kunsthandwerk
- Keramik
- Kirchenschätze und kirchliche Kunst - Film
- Fotografie

Zusammenfassend lässt sich also eine Kunsthalle als ein Ausstellungsort bezeichnen, der Werke aus den oben genannten Bereichen der Öffentlichkeit zum Zwecke der Bildung, des Studiums oder der Unterhaltung zugänglich macht, diese jedoch nicht besitzt. Ein weiteres, aus Sicht der Autoren bemerkenswertes gemeinsames Merkmal von Kunsthallen ist, dass diese oft in (architektonisch) aussergewöhnlichen Gebäuden beherbergt sind. Als Beispiele hierfür seien die Kunsthalle Mainz, die in einem schiefen Turm, die Kunsthalle in der Appenzeller Ziegelhütte oder auch die Kunsthalle Würth auf dem ehemaligen Haller-Löwenbräu-Areal genannt.

2.2 Funktionen und Ziele

“ Museums are about the material they contain. The first duty of the museum cu- rator is to look after that material[...] His second duty is to make that material available to whoever wants to see it. ” 13

Obwohl beispielsweise auch Wiese (2000) die Kernaufgabe eines Museums in der Sammlung, Bewahrung und der Forschung sieht14, besteht keine einstimmige Meinung darüber, worauf Museen sich fokussieren sollten.15 Mottaz Baran (2006) konnte in einer nationalen Befragung von Besuchern und Verwaltungspersonen von 200 Museen in der Schweiz drei Funktionen identifizieren: Die Erhaltung des Erbes sowie den For- schungsauftrag, die soziokulturelle Funktion und die Freizeitfunktion. Die soziokultu- relle Funktion umfasst die Vermittlung dieses Erbes, die Veröffentlichung der erlangten Erkenntnisse und die Anwendung auf die Gegenwart oder auch die Förderung der Krea- tivität. In den Augen der Museumsleitung hat ein Museum im Rahmen ihrer Freizeit- funktion u. a. die Aufgabe, die Kulturszene zu beleben oder einen Ort der Unterhaltung darzustellen. Jedoch stimmen Besucher mit letzterem nicht überein; sie sehen das Mu- seum im Sinne einer Freizeitaktivität höchstens als Ort der Entspannung.16

Da eine Kunsthalle im Gegensatz zu einem Kunstmuseum das Sammeln, Bewahren und Forschen nicht zu ihrem Aufgabengebiet zählt,17 konzentriert sie sich hauptsächlich auf die Ausstellung und Vermittlung der Kunst. Letzteres bezieht sich dabei auf die Heran- führung der Besucher an die Kunst und das Erklären der einzelnen Werke und ihres Kontextes.18 Somit zählt die Kunsthalle, wie auch das Kunstmuseum, den Bildungsauf- trag zu seinen Hauptaufgaben. Der ehemalige Präsident des Basler Kunstvereins defi- nierte die Funktion der Basler Kunsthalle dabei mit folgenden Worten:

„ Der bildenden Kunst eine Stätte zu bereiten, um in unserer Vaterstadt das Inte resse dafür anzuregen, zu fördern, zu verbreiten, sowie freundschaftliche Bezie hungen unter Künstlern und Kunstfreunden zu pflegen. “ 19

Obwohl der Bildungsauftrag einen öffentlichen Auftrag darstellt, werden sowohl Museen als auch Kunsthallen - da sie keine eigene Sammlung beherbergen, die es zu schützen gilt - aus verschiedenen Gründen immer seltener durch die öffentliche Hand finanziell unterstützt.20 Die dadurch entstehenden Herausforderungen und Konsequenzen werden im nächsten Kapitel erläutert.

3. Wandel und Herausforderungen für das Museumsmarketing

3.1 Strukturwandel

Im vorherigen Kapitel wurde dargestellt, dass sich das Museum als Institution seit sei- ner Entstehung in der griechischen Antike einem stetigen Wandel gegenüber gestellt

sah. Gemäss Ziegler (2006) ist zudem zu beobachten, dass kulturelle Institutionen des Weiteren und unter anderem durch folgende Entwicklungen geprägt werden:

- In der Vergangenheit erfolgreich operierende Institutionen werden vielfach ex- klusiv und hochpreisig von kommerziellen Anbietern vermarktet.
- Zudem findet eine Individualisierung der Konsumgewohnheiten statt, womit sich die Nutzungsgewohnheiten von Konsumenten auch in Bezug auf kulturelle Leistungen ändern.
- Weiter büsst die Nutzung von Kulturangeboten als Merkmal gesellschaftlicher Zugehörigkeit an Bedeutung ein.21

Aus diesem Wandel heraus entstanden und entstehen aktuell stets neue Herausforderun- gen für Kulturinstitutionen wie Kunstmuseen und Kunsthallen, die unterschiedliche Massnahmen erforderten bzw. erfordern. Mussten sich Museen früher beispielsweise noch keine Gedanken um die Finanzierung ihrer Institutionen machen, da sie durch ihre Dienste an der Gesellschaft - ihren Bildungsauftrag oder den Erhalt der Werke für die nächsten Generationen - über ausreichende finanzielle Ressourcen verfügten. Diese öf- fentliche, aber auch die private finanzielle Unterstützung von Kulturinstitutionen ist rückläufig, weshalb sich die Frage stellt, ob sich Museen wie auch Kunsthallen nicht auch den Instrumentarien erfolgreicher Unternehmen bedienen sollten und können, um diese Lücke zu schliessen.

Museen entwickelten daher neue Finanzierungsstrukturen, was sich auch in der Organi- sationsstruktur niederschlug. Dieser Transformationsdruck wird durch das Wachstum alternativer Freizeitangebote, wie beispielsweise Musicals oder Erlebnisparks, unter- stützt. Der so stetig steigende, intensivere Konkurrenzdruck bewirkt, dass unter Zuhil- fenahme noch höherer finanzieller Mittel um Kunden geworben werden muss.22 Dabei steigt nicht nur der Konkurrenzdruck zwischen den einzelnen Kulturangeboten, sondern auch innerhalb des Museumssektors selbst. Das Sinken der Besucherzahlen pro Museum ist zudem eine logische Konsequenz der steigenden Anzahl Museen.23 So hat sich beispielsweise alleine in der Schweiz die Anzahl Museen im Laufe der letzten hun- dert Jahre verzehnfacht.24 Um sich von den anderen Anbietern abzugrenzen, stehen Mu- seen wie auch Ausstellungshäuser seit Ende des 20. Jahrhunderts vor der Herausforde- rung, sich stärker auf ihr Profil, ihre Eigenart und ihre Unverwechselbarkeit, auf ihre „Unique Selling Propositions“ (USPs) zu besinnen, als sie dies bisher getan hatten. Es muss daher, auch auf dem Kulturmarkt, eine klare Positionierung stattfinden.25 Eine klare Positionierung findet dabei dann statt, wenn das Angebot in den Augen der Zielgruppe so attraktiv ist, dass es sich einerseits vom Angebot der Konkurrenten abgrenzt und andererseits eben diesen vorgezogen wird.26

Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga (2008) weisen hierbei weiterführend darauf hin, dass die durch den internationalen Museumsrat definierten fünf Grundfunktionen27 - Sammeln, Bewahren, Forschen, Vermitteln und Ausstellen - heute nicht mehr ausreichen, um ein Museum langfristig zu erhalten.28 Zu beobachten war allerdings, dass viele Museen und Ausstellungshäuser und vor allem ihre Kuratoren an exakt diesen Grundfunktionen festhielten, Da sie die ideellen Werte eines Museums oder einer Ausstellungshalle durch eine aktive Markenbildung korrumpiert sahen, wehrten sie sich deshalb gegen die Ein- führung von Konzepten aus der Marktwirtschaft wie z. B. Marketingkonzepte.29

Eine aus dieser Betrachtungsweise naheliegende Befürchtung ist die Verschiebung der Ziele eines Museums. Die Anwendung von Marketinginstrumentarien bei Museen könnte beispielsweise dazu führen, dass kulturelle Projekte - zu Lasten der künstlerischen Qualität und Freiheit - zu sehr am Gewinn, gemessen an den Besucherzahlen, orientiert sind. Dadurch würden die Frage der Absetzbarkeit die kreative Freiheit der Künstler verdrängen und damit gesellschaftspolitische Ziele in den Hintergrund gerückt. Im Kulturbereich sollte dabei jedoch sowohl aus theoretischer als auch aus Sicht der Autoren nach wie vor die Maxime der Nutzenmaximierung Vorrang vor derjenigen der Gewinnmaximierung haben. Das heisst die zur Verfügung stehenden Mittel sind so einzusetzen, dass der gesellschaftliche Nutzen maximiert wird.30

Die nachfolgende Aussage von Lewis (1998) unterstreicht die frühe Einstellung zum Museumsmarketing: „ [ … ] the seven C ’ s, the four M ’ s, and the three P ’ s of marketing do nothing but reinforce our doubts “ .31 Demnach sei dieses Fachchinesisch - Lewis führt den Begriff „mumbo-jumbo“ an - für die Leitung eines Museums irrelevant. Zu- dem weisen Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen (2006) darauf hin, dass das „Ü ber- stülpen von klassischen Marketingstrategien “ sowohl begrifflich als auch inhaltlich schnell an seine Grenzen stösst.32 Antworten auf diese Kritik und Bedenken sowie das Aufzeigen, wie ein Marketingkonzept wie beispielsweise der Aufbau einer Marke die Besucherzahlen der Museen und damit ihr langfristiges Bestehen sichern kann, werden im nächsten Abschnitt beschrieben.

3.2 Dienstleistungsmarketing für das Museumsmanagement

Die nach Gilmore/Rentschler (2002) drei wichtigen Dimensionen des externen Marketings für Museen sind Bildung, Zugänglichkeit und Kommunikation. Im Folgenden wird auf diese drei Aspekte des externen Marketings für Museen eingegangen:33

- Bildung: Die Aufklärung der Öffentlichkeit über die Art und den Umfang der Sammlungen und Ausstellungen stehen im Mittelpunkt für das Museummarke- ting. Der Umfang und die Reichweite der Sammlungen und Ausstellungen ha- ben dabei einen direkten Einfluss auf die Auswahl und Qualität der Dienstleis- tung für die Besucher. Auch die Relevanz, die Häufigkeit und Qualität der Son- derausstellungen sind zentral für die Anziehungskraft eines Museums, vor allem für wiederholte Besuche von lokalen und regelmäßigen Nutzern. - Zugänglichkeit: Die Zugänglichkeit des Museumservices beinhaltet die einfache Bedienung der physischen Einrichtungen, die Nähe zum Kernprodukt für Besu- cher, den Umfang der Angebote und die Verfügbarkeit der Dienste des Muse- ums. Bei der Ansprache verschiedener Märkte müssen Museen eine breite An- gebotspalette bieten, sowohl in Bezug auf Sammlungen als auch auf wichtige Aspekte der Leistungserbringung.

- Kommunikation: Die Kommunikation umfasst die Art und den Umfang der In- teraktionen, die Unterhaltung und Interpretation. Interaktion und Führung an verschiedenen Punkten zwischen dem Personal des Museums und den Besu- chern leisten einen wichtigen Beitrag zu den Erfahrungen der Besucher. Bei der Einschätzung des Wertes einer Sammlung ist die Interpretation wichtig.

Diese Dimensionen sind verknüpft zu betrachten und die Effektivität und Qualität des Museumsmarketings hängt stark von jeder dieser Dimensionen ab, wobei diese je nach Kontext, Art und Zweck eines Museums erweitert und angepasst werden können. Die Leistungsfähigkeit des externen Marketings hängt allerdings auch von der internen Leistungsfähigkeit ab, die eine wirksame interne Kommunikation, abteilungsübergrei- fende Zusammenarbeit und ein Personal erfordert, das in der Lage und Willens ist, die Zwei-Wege-Kommunikation mit den Besuchern aktiv zu fördern.34 - Sowohl die interne Kommunikation als auch Kooperation sind wesentlich für die Verwirklichung des externen Marketings. Interaktion in einem musealen Kon- text impliziert sogenannte Face-to-Face-Interaktion zwischen Direktoren bzw. Kuratoren und anderen leitenden Netzwerken. Interaktionen basieren dabei auf sozialem Austausch, gegenseitiger Orientierung, Abhängigkeit, Zufriedenheit und Engagement. In direktem Zusammenhang mit dieser Dimension stehen so- mit das Wissen und die Kommunikationskompetenz der Mitarbeiter.35 - Das Wissen und die Kommunikationskompetenzen derjenigen Mitarbeiter, die direkt mit den Besuchern in Berührung kommen (sogenannte „Front-Line Mit- arbeiter“) sind für Museen von wesentlicher Bedeutung. Diese Mitarbeiter üben grossen Einfluss auf das Gesamterlebnis des Museumsbesuchs aus, da sie zur Bereitstellung von Wissen, dem bildenden Wert der Sammlungen, zur Interakti- on mit den Besuchern, zur Förderung der Teilhabe, Bereitstellung der Interpreta- tion und den erforderlichen Informationen zu allen Aspekten des Services - Bil- dung, Zugänglichkeit und Kommunikation - einen wesentlichen Teil beitragen. - Angesichts der Bedeutung der wiederholten Besuche bzw. der langfristigen Kundenbindung ist es notwendig, ein langfristiges Engagement zu schaffen und somit Beziehungen zu den Besuchern aufzubauen. Um dies zu erreichen, sind für das Museum Marktinformationen erforderlich. Regelmässiges Besucher- Feedback stellt eine wertvolle Hilfe bei der Bewertung des Erfolgs der Samm- lungen und der Wirksamkeit des gesamten Services dar. Konkret heisst das, dass Besucher dazu ermutigt werden sollen, ihre Kommentare in einem Gästebuch oder auf einem Feedbackformular zu hinterlassen.36

Nachdem in diesem Abschnitt auf die Inhalte des Dienstleistungsmarketings und dessen Bedeutung für das Museumsmarketing hingewiesen wurde, soll im folgenden Abschnitt auf Konzepte der Markenführung eingegangen werden, die im Kontext des Museumsmarketings ebenfalls wertvolle Konzeptionen und Ideen liefern können.

3.3 Das Museum als Marke

3.3.1 Erfolg durch Markenführung

Eine aktuelle Herausforderung für Kunstmuseen ist die Markenführung,37 wobei ange- nommen wird, dass eine starke Marke Museen dabei hilft, erfolgreicher im Markt zu agieren und zu bestehen. Um beurteilen zu können, ob die Bemühungen eines Museums im Rahmen der strategischen Markenführung erfolgreich sind, muss zunächst definiert werden, durch welche Eigenschaften sich erfolgreiche Museen auszeichnen. Es lassen sich dabei folgende vier Dimensionen für erfolgreiche Museen identifizieren:38

- Marketingorientierte Zielsetzungen beinhalten z. B. das Image und den Bekannt- heitsgrad eines Museums und damit das Interesse der Besucher oder Medien.39
- Ökonomischer Erfolg wird als Zuwachs an wirtschaftlichen Ressourcen defi- niert. Dazu zählen die Beschaffung privatwirtschaftlicher Zuschüsse, aber auch von Spenden-, Förderer- und Sponsorenmitteln.40
- Der ideelle und damit künstlerische Erfolg entspricht dem Erfolg, den ein Muse- um für sich verbuchen kann, wenn es die künstlerischen Leistungen in den Vor- dergrund stellt und damit die Anerkennung des Museums zu steigern vermag.
- Der kulturpolitische Erfolg bezieht sich auf die Sicherstellung der Präsenz von Kultur in der Gesellschaft, das heisst u. a. die Förderung der Bildung in der Re- gion oder auch die Einwerbung öffentlicher Mittel.41

Die Etablierung einer Museumsmarke ist darüber hinaus vielmehr eine Kombination unterschiedlicher Massnahmen als ein einmaliger Akt. Das Ziel ist hierbei die Schaf- fung eines Mehrwerts durch die Marke. Dieser beinhaltet sowohl die erhöhte Kauf- und Besuchs-, als auch die Weiterempfehlungsbereitschaft der Museumsbesucher.42

Hierfür müssen zunächst die Markenpositionierung sowie die Markenstrategie bestimmt werden. Dies beinhaltet u. a. und beispielsweise zu entscheiden, ob das Museum eher lokal agiert oder mit globalen Spitzenmuseen konkurrieren möchte.43 Im Rahmen einer Untersuchung von deutschen Museen mit jeweils über 50‘000 Besuchern im Jahr fan- den Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga (2008) Bestätigung für ihre Hypothese, dass Muse- en mit einer stark entwickelten Markenbildung erfolgreicher sind als solche mit einer weniger entwickelten Markenbildung. Die Realisation der oben genannten Ziele wird dabei als markanter Nutzen betrachtet, der sich aus der Markenführung ergibt.44 Die genannte Untersuchung hat des Weiteren gezeigt, dass eine aktive Markenführung alle vier museumsspezifischen Erfolgsdimensionen positiv beeinflussen kann. Dies gilt so- wohl für die marketingbezogenen Kennzahlen als auch für künstlerisch-ideellen und kulturpolitischen Erfolgsgrössen.45 Demnach bedeutet die Anwendung von Marketing- konzepten in der Kultur keine unbedingte künstlerische Qualitätsverschlechterung, son- dern hilft Museen, langfristig zu überleben. Ähnlich kommen auch Bekmeier- Feuerhahn/Trommershausen (2006) zum Schluss, dass der Aufbau einer starken Kul- turmarke die Museen dabei unterstützt, ihren Bildungsauftrag zu erfüllen.46

Um eine starke Marke aufzubauen, sollten gemäss Rohde (2007) folgende Massnahmen erfolgen:

- Das Museum sollte versuchen, die Marke zu emotionalisieren: Der Kunde soll Emotionen wie Freude oder Anerkennung mit dem Museum assoziieren.
- Weiter sollte eine Dachmarke entwickelt werden und Markenallianzen gebildet werden. Dies kann beispielsweise durch die Kooperation mit einer elitären Mu- seumsmarke geschehen.
- Um die Emotionalisierung zu unterstützen, sollte auf eine emotionale Gestaltung des Markennamens bzw. des Markenlogos geachtet werden. Im Rahmen der Markenkommunikation werden idealerweise Schlüsselbilder, die eine bestimmte Assoziation, z. B. Informationen über die zu erwartende Leistung, hervorrufen.47

Mittlerweile haben viele Kulturinstitutionen die Notwendigkeit der Nutzung verschie- denster Marketingkonzepte und somit auch die Notwendigkeit einer Markenidentität erkannt. Ob Museen dieses Konzept auch wirklich einführen und konsequent umsetzen, bleibt aufgrund des Mangels an empirischen Untersuchungen weiterhin unklar.48 Fest- zuhalten bleibt dabei, dass die Markenbildung vor allem bei Dienstleistungen wichtig ist, da deren Nutzung im Vorfeld des Konsums mit grosser Unsicherheit behaftet ist und die verschiedenen Angebote meist als austauschbar wahrgenommen werden, wie die nächsten Abschnitte zeigen werden.

3.3.2 Die Kulturleistung

Allgemein können die Ziele des Marketings als die Brechung des inneren Widerstandes des Konsumenten gegen einen Kauf eines Produkts definiert werden, die Kunden davon abhalten, mehr zu kaufen, als sie eigentlich wollten, um auf diese Weise mit fast allen nur möglichen Mitteln sehr hoch gesteckte Planabsatzzahlen zu erreichen.49

Aufgrund des Dienstleistungscharakters von Kulturgütern sollten deswegen nicht die gleichen Marketingkonzepte wie beim Verkauf von Kunstwerken, wie dies beispiels- weise in einer Galerie stattfinden kann, angewendet werden. Grundsätzlich kann dabei bei Kunstmuseen bzw. Kunsthallen zwischen zwei verschiedenen Leistungen unter- schieden werden. Museen bieten einerseits ausstellungsbezogene Leistungen an, die beispielsweise die Objektanordnung im Museum oder Führungen enthalten. Anderer- seits gibt es infrastrukturelle Leistungen. Diese beinhalten Sitzgelegenheiten, Shops und Cafes oder ähnliche Dienstleistungen.50

Wie bereits angeführt weisen Dienstleistungen spezifische Eigenschaften auf und erfordern daher zur erfolgreiche Vermarktung auf spezifischer Marketingkonzepte. Grundsätzlich lassen sich dabei vier Besonderheiten identifizieren:51

- Immaterialität: Der geistige Gewinn, der Zuwachs an sozialer Kompetenz oder auch das Erlebnis beim Erwerb einer Kulturleistung sind nicht greifbar. Konsu- menten können die Qualität der Leistung vor deren Bezug also nicht beurteilen, was eine gewisse Unsicherheit mit sich bringt.
- Integrativität: Die Dienstleistung wird zugleich produziert und konsumiert. Der Kunde ist somit unmittelbar am Prozess der Leistungserstellung beteiligt. Wenn dieser im vornhinein schon ein grosses kulturelles Kapital mit sich bringt, kann es sein, dass er mehr Nutzen aus der erworbenen Leistung zieht, als diejenigen Konsumenten, deren kulturelle Bildung begrenzt ist.
- Fehlende Lagerfähigkeit: Diese Eigenschaft weist auf das Problem hin, dass Kulturleistungen standortgebunden sind. Hierbei muss auch erwähnt werden, dass die Leistung nicht auf Vorrat produziert werden kann, das heisst die Kunden müssen die Leistung genau dann beziehen können, wenn sie ins Museum kommen. Mit anderen Worten muss beachtet werden, dass die Besuchermengen über den Tag oder auch die Woche hindurch - beispielsweise durch entsprechende Preisdiskriminierungsmodelle - verteilt werden.
- Qualitätsschwankungen: Die Qualität einer Dienstleistung ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Im Falle einer geführten Tour durch ein Museum kann diese beispielsweise je nachdem, wer die Tour leitet, wann sie stattfindet und wer ihr Publikum ist, sehr stark variieren.

Der Erwerb einer Kulturleistung ist für den Kunden mit hohen Risiken verbunden. Museumsmarken können aus dieser Betrachtungsweise Vertrauensanker darstellen, dem Besucher bei der Auswahl der Kulturleistung helfen und die Qualitätsunsicherheit reduzieren.52 Im folgenden Abschnitt soll dabei im Detail auf die Funktionsweise einer Museumsmarke beim Konsum von Kulturleistungen eingegangen werden.

3.3.3 Die Funktion der Marke bei Kulturleistungen

Ziel der Markenbildung ist es, eine höchstmögliche Übereinstimmung zwischen Mar- kenidentität und Markenimage zu gewährleisten. Die Markenidentität entspricht dem Selbstbild der Marke, das Markenimage hingegen demjenigen externer Anspruchsgrup- pen.53 Eine hohe Markenreputation geht mit einer hohen Vertrauenswürdigkeit, Glaub- würdigkeit und Verlässlichkeit in die Marke einher. Eine starke Marke stellt daher einen Wettbewerbsvorteil, der kurzfristig nicht einzuholen ist, und damit eine wichtige Markteintrittsbarriere dar.54

Aus Sicht der Kunden stellen Marken darüber hinaus wichtige Qualitätsversprecher dar und helfen somit, Vertrauen in den Leistungserbringer zu entwickeln und mindern so die Such- und Informationskosten.55 Sie haben daher sowohl eine Risikoreduktions- als auch eine Vertrauensfunktion sowie Orientierungs- und Entscheidungsfunktion.56 Vor allem letzteres ist vor dem Hintergrund des steigenden Freizeitangebotes und den damit steigenden Such- und Informationskosten zur Auswahl des geeigneten Angebots immer wichtiger. Museen sollten aus dieser Sicht also versuchen, im vornhinein ein glaubwür- diges Signal zu senden, da der Besucher einerseits die Qualität, den persönlichen Nut- zen oder die Preiswürdigkeit erst im Laufe der Nutzung beurteilen kann (Erfahrungsei- genschaft) und diese anderseits nicht adäquat beurteilen kann (Vertrauenseigenschaft).

Selbst nach dem Konsum der Kulturleistung, das heisst nach dem Museumsbesuch, kann es für einen Besucher schwierig sein, die Exponate zu beurteilen. Daher muss er dem Museum in Bezug auf den Wert oder den Nutzen der ausgestellten Kunst vertrau- en. Wurde dieses Vertrauen bei einem vergangenen Besuch belohnt, wirkt sich dies po- sitiv auf die Leistungen der gleichen Marke, in diesem Fall eines Museums, aus.57

Die Marke hilft ebenso in Bezug auf die Erfahrungseigenschaft einer Dienstleistung. Sie ist meist mir der Reputation und spezifischen, individuellen Assoziationen verbunden und kann daher Aufschluss über die Servicequalität geben. Zusätzlich kann dies aber auch unabhängig von der Marke, beispielsweise durch Mund-zu-Mund Werbung im Bekanntenkreis, geschehen. Sofern sich die Kulturmarke etabliert und sich bestimmte Assoziation in den Köpfen der effektiven und potentiellen Museumsbesucher verankert haben, haben diese eine Vorstellung davon, was sie erwartet, wodurch der Unsicher- heitsfaktor reduziert wird. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen (2006) nennen hier- bei das Beispiel des Guggenheim Museums in New York, weil viele Konsumenten of- fensichtlich nur schon beim Hören oder Lesen des Begriffes „Guggenheim“ an ein Mu- seum mit internationalen Ausstellungen denken.58 Somit weiss ein Liebhaber internati- onaler Ausstellungen sofort, wo er solch eine Leistung beziehen muss, ohne Zeit oder Geld investieren zu müssen. Gleichzeitig reduzieren sich die Ausgaben des Museums, um den Bekanntheitsgrad weiter zu steigern.

Eine weitere Funktion einer Kulturmarke aus Kundensicht ist das Signalisieren des so- zialen Ranges bzw. der Zugehörigkeit zu einer sozialen Klasse in der Gesellschaft. So- wohl früher, als auch heute geniesst kulturelle Bildung aufgrund des Eigenwertes, als Statussymbol, Luxusgut oder aufgrund persönlicher Präferenzen grosses Ansehen, Wo- durch Museumsbesuche auch eine Art Prestigeeffekt innehalten. Problematisch ist hier- bei jedoch, dass das Kulturgut „Museumsbesuch“ durch seine Immaterialität kein sozial auffälliges Produkt wie beispielsweise ein hochwertiges Automobil ist und damit nicht auf den ersten Blick sicht- und greifbar , und auch zeitlich begrenzt ist.

Diese Problematik eröffnet zugleich eine Chance für das Museumsmarketing: Kleidung und weitere Merchandisingartikel, die mit dem Markenlabel des Museums gebrandet werden, können das zuvor genannte Problem entschärfen. Durch den Besuch von nam- haften Museen und den Erwerb von markierten Gütern zeigt das Individuum, dass es kulturinteressiert ist. Dies geschieht sowohl gegen Aussen, als auch gegen Innen, was der identitätsstiftenden Wirkung einer Kulturmarke entspricht: Das Individuum kann auf diese Weise sein Selbstkonzept erhöhen und sich selbst verwirklichen. Die Marke nimmt deshalb beim Kommunikationsprozess eine bedeutende Rolle ein.59

Aus Sicht von Museen dient die Marke als Signal und erzeugt ein hohes Mass an Glaubwürdigkeit. Sie hält also eine emotionale Wirkung inne, denn starke Marken üben eine faszinierende und anziehende Wirkung aus. Sie steuern Entscheidungen und Ver- halten des Kunden und animieren zum Kauf bzw. Konsum. Zudem haben sie eine Ge- dächtnisfunktion: Besucher erinnern sich an die Marke und ihre Leistungen.60

Museen profitieren von diesen Effekten, da positive Erfahrungen und Erinnerungen mit Freunden und Familien in Form von Weiterempfehlungen geteilt werden und somit kostenlose Werbung entsprechen. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen (2006) erwähnen hier das Beispiel der Ausstellung des New Yorker Museum of Modern Arts (MoMA) in der Kunst- und Ausstellungshalle Berlin, dass sowohl im privaten als auch im öffentlichen Bereich zu reichlich Gesprächsstoff und u. a. auch zu tausenden Presseberichten führte. Zudem erhebt die Bundeskunsthalle somit gleichzeitig den Anspruch, Mitglied der Elite der Ausstellungshäuser zu sein.61

Die Präferenzbildung und Differenzierung in den Köpfen der Nachfrager stellt bei der aktuellen Vielfalt an Kulturangeboten eine weitere wichtige Funktion dar, denn der Freizeitbereich stellt einen gesättigten Markt mit austauschbaren Produkten dar.62 Diese Differenzierung findet aber auch in den Köpfen potentieller Geldgeber statt und erleich- tert somit die Beschaffung von Geldmitteln durch Gönner. Ein Förderer unterstützt eine Kulturinstitution eher, wenn deren Werte mit seinen eigenen Wertvorstellungen über- einstimmen und er dazu eine Beziehung aufbauen kann.63 Zusammenfassend lässt sich für die Angebotsseite, sprich die Museumsleitung festhalten, dass eine erfolgreich auf- gebaute und geführte Marke einen wichtigen Wettbewerbsvorteil und damit einen Schutz vor Konkurrenzangeboten darstellen kann.

3.4 Besucherorientiertes Marketing und Besucherbindung

Durch den Strukturwandel im Museumssektor und die immer schwieriger werdende Frage der Finanzierung sehen sich Museen und Ausstellungshallen gezwungen, mög- lichst viele Besucher und Gönner anzusprechen. Weil Museen und Ausstellungshallen ihre Daseinsberechtigung aber bisher meistens durch ihren öffentlichen Auftrag, das heisst durch Politik und Gesellschaft legitimiert sahen, wurde keine Notwendigkeit empfunden, sich dem Publikumsgeschmack anzupassen und eine Kundenorientierung anzustreben.64 Da Museen heute auf die finanzielle Unterstützung durch Besucher und Gönner angewiesen sind, muss diesen folglich mehr Beachtung geschenkt werden.

Die Wahl der Namensgebung des Buches von Salsa (2009), „ Vom Tempel der Kunst zum Tempel der Besucher “ , in dem sie die Berliner Museumslandschaft untersucht, bringt dies auf den Punkt und lässt sofort auf die gestiegene Bedeutung der Besucher für Museen, aber auch Ausstellungshäuser erkennen.65 Kotler/Kotler (2000) weisen ebenfalls darauf hin, dass sich Museen noch vor wenigen Jahrzenten nicht um ihre Besucher kümmern mussten, da es sich lediglich um ein kleines, sich selbst selektionierendes Publikum handelte. Heutige Besucher jedoch wollen nicht mehr nur die Kunst geniessen, sondern legen Wert auf besseren Service und wünschen ein höheres Mass an zwischenmenschlichem Kontakt beim Museumsbesuch.66

[...]


1 http://www.tagesanzeiger.ch/zuerich/stadt/Ein-Bau-der-den-Kreis-5-praegen-wird/story/15203340, 27.11.2010, o. S.

2 Vgl. McLean 1995, S. 602; Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 165; Mottaz Baran 2006, S. 124

3 Vgl. http://www.icom-deutschland.de/client/media/364/icom_ethische_richtlinien_d_2010.pdf, 15.11.2010, S. 29

4 Vgl. McLean 1995, S. 602

5 Vgl. McLean 1995, S. 602; Salsa 2009, S. 6

6 Vgl. McLean 1995, S. 603

7 Vgl. McLean 1995, S. 603

8 Vgl. McLean 1995, S. 604

9 Vgl. Courvoisier/Courvoisier 2007, S. 191

10 Vgl. Institut für Museumskunde 2009, S. 86; Kramer 1996, S. 23

11 Vgl. Rohde 2007, S.29

12 Vgl. Institut für Museumskunde 2009, S. 86

13 Vgl. Wilson 1991, S. 11

14 Vgl. Wiese 2000, S. 1

15 Vgl. Rohde 2007, S.32

16 Vgl. Mottaz Raban 2006, S. 131-135

17 Anm. d. Autoren: Diesen drei Aufgaben nachzukommen, ist auch ohne die Betreuung von Besuchern möglich.

18 Vgl. Rohde 2007, S.31

19 Vgl. http://www.kunsthallebasel.ch/uber-uns/geschichte-der-kunsthalle, 22.11.2010, o. S.

20 Ein möglicher Grund ist die Verschlechterung der Haushaltsbudgets einzelner Länder durch die Finanzkrise ab 2007.

21 Vgl. Ziegler 2006, S. 61-62

22 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 165

23 Vgl. McLean 1995, S. 606

24 Vgl. Mottaz Baran 2006, S. 18

25 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 165

26 Vgl. Heinze 2008, S. 89; Kotler/Kotler 2000, S. 286

27 Siehe dazu auch die Definition in Kapitel 2.1.

28 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 166

29 Vgl. McLean 1995, S. 608; Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 167, 183; Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 217

30 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 217-219

31 Vgl. Lewis 1988, S. 147

32 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 217

33 Vgl. zum Folgenden Gilmore/Rentschler 2002, S. 749

34 Vgl. Gilmore/Rentschler 2002, S. 750

35 Vgl. Gilmore/Rentschler 2002, S. 750

36 Vgl. Gilmore/Rentschler 2002, S. 751

37 Vgl. Rodhe 2007, S.194

38 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 172-178

39 Vgl. Klein 2005, S. 248

40 Vgl. Kotler/Kotler 1998, S. 87; vgl. auch Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 178

41 Vgl. Heinrichs 1993, S. 9; vgl. auch Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 178

42 Vgl. Rohde 2007, S. 57

43 Vgl. Rohde 2007, S.58-59

44 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 173

45 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 182

46 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 237

47 Vgl. Rohde 2007, S. 197-199

48 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 183

49 Vgl. Heinrichs 1993, S. 175

50 Vgl. Rohde 2007, S. 38-39

51 Vgl. Kotler/Keller/Bliemel 2007, S. 552-555; Vgl. auch Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 222

52 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Sikkenga 2008, S. 167

53 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 233

54 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 222

55 Vgl. Köhler 2004, S. 2773

56 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 225

57 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 223-225

58 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 225

59 Vgl. dazu Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 227

60 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 228-229

61 Vgl. Rohde 2007, S. 62

62 Vgl. Klein 2008, S. 8

63 Vgl. Bekmeier-Feuerhahn/Trommershausen 2006, S. 230

64 Vgl. Klein 2008, S. 8

65 Vgl. Salsa 2009, S. 1

66 Vgl. Kotler/Kotler 2000, S. 271

Ende der Leseprobe aus 85 Seiten

Details

Titel
"art is for everyone" - ein Marketingkonzept für die Kunsthalle Zürich
Hochschule
Universität Zürich  (Institut für Betriebswirtschaftslehre - Lehrstühl für Marketing)
Veranstaltung
Seminar (Kultur-)Marketing
Note
1
Autoren
Jahr
2011
Seiten
85
Katalognummer
V199308
ISBN (eBook)
9783656257332
ISBN (Buch)
9783656259374
Dateigröße
1197 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Kunstmarketing, Kunst, Kultur, Kulturmarketing, Kunsthalle, Museum, Museen, Kunsthalle Zürich, Löwenbräu, Löwenbräu Areal
Arbeit zitieren
Andreas Schwarzinger (Autor)Gordana Miletic (Autor)Jasmina Tadin (Autor), 2011, "art is for everyone" - ein Marketingkonzept für die Kunsthalle Zürich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/199308

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: "art is for everyone" - ein Marketingkonzept für die Kunsthalle Zürich


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden