Ziele und Methoden aktueller Personalentwicklungskonzepte


Seminararbeit, 2001

18 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalentwicklung als Deckungslückenkonzept
2.1. Definitionen von Personalentwicklung
2.2. Gegenstand anforderungsorientierter Personalentwicklung

3. Ziele anforderungsorientierter Personalentwicklung
3.1. Ziele der Unternehmen
3.2. Ziele der Mitarbeiter
3.3. Gesellschaftliche Ziele

4. Methoden anforderungsorientierter Personalentwicklung
4.1. Systematisierung der Methoden
4.1.1. Arbeitsplatznähe der Personalentwicklung
4.1.2. Objekte der Personalentwicklung
4.1.3. Anwendungsgebiete der Personalentwicklung
4.2. Weiterbildung
4.2.1. Training on the job
4.2.1.1. Planmäßige betriebliche Unterweisung
4.2.1.2. Übertragung begrenzter Verantwortung oder Sonderaufgaben
4.2.1.3. Qualitätszirkel
4.2.2. Training off the job
4.2.2.1. Vorlesungsmethode
4.2.2.2. Konferenzmethode
4.2.2.3. Planspiel
4.3. Karriereplanung
4.4. Arbeitsstrukturierung
4.4.1. Job Rotation
4.4.2. Job Enlargement
4.4.3. Job Enrichment

5. Schlussbemerkung

1. Einleitung

In der Wirtschaftswelt vollzieht sich ein ständiger Wandel. Innovative Produkte oder Dienstleistungen und neue Märkte bringen meistens Veränderungen in Produktionsverfahren und Kommunikationssystemen mit sich. Unternehmen müssen sich an die neuen Herausforderungen anpassen. Das gilt auch für die Menschen, die in den Unternehmen beschäftigt sind. Die Personalentwicklung hat deshalb zum Gegenstand, die Menschen zu befähigen, sich diesem Wandel anpassen zu können (vgl. Fritz, 1993, S. 716).

Wie und ob dieses Ziel durch Personalentwicklung erreicht werden kann, wird in der Wissenschaft und Praxis nicht einheitlich geklärt (vgl. Ridder, 1999, S. 205). So existiert eine große Zahl verschiedener Ansätze bzw. Konzepte zur Personalentwicklung, denen jeweils unterschiedliche Entwicklungsbegriffe zu Grunde liegen (vgl. Neuberger, 1994, S. 39ff). In der betriebswirtschaftlichen Literatur, besonders in Lehrbüchern, lässt jedoch ein konzeptioneller Rahmen als dominierend ausmachen (vgl. Felsch, 1999, S. 56ff). In diesem gebräuchlichen Konzept geht es darum, die Qualifikationen der Mitarbeiter an die aktuellen und zukünftigen Anforderungen im Unternehmen bzw. im Berufsleben anzupassen (Hillebrecht, 2001, S. 24). Diese anforderungsorientierte Personalentwicklung, die auch als rationaler Problemlöse-Prozess (vgl. Neuberger, 1994, S. 58) oder Deckungslückenkonzept (vgl. Staehle, 1999, S. 878) bezeichnet wird, ist Grundlage dieser Hausarbeit. Der Gegenstand dieses Personalentwicklungskonzeptes wird im ersten Abschnitt anhand verbreiteter Definition erarbeitet. Im folgenden Teil wird ausführlich auf die Ziele anforderungsorientierter Personalentwicklung eingegangen. Schwerpunkt dieser Arbeit ist der dritte Abschnitt, in dem die Methoden, mit denen Personalentwicklung im Sinne des Deckungslückenkonzeptes betrieben wird, vorgestellt werden.

2. Personalentwicklung als Deckungslückenkonzept

Unter den verschiedenen Konzepten zur Personalentwicklung ist das so genannte Lückenkonzept (Felsch, 1999, S.56) bzw. die anforderungsorientierte Personalentwicklung in der einschlägigen Personalwirtschafts- bzw. Personalmanagementliteratur dominierend. Das lässt sich bereits daran erkennen, dass der Begriff Personalentwicklung in vielen Werken entsprechend dieser Konzeption definiert wird (vgl. Neuberger, 1994, S. 3). Dies soll im folgenden Abschnitt anhand einiger verbreiteter Definitionen gezeigt werden. Danach wird der Gegenstand dieses Personalentwicklungsentwurfes erarbeitet.

2.1. Definitionen von Personalentwicklung

Als Ausgangspunkt der Begriffsbestimmung wird die Definition von Conradi (1983, S. 3) herangezogen: „...PE als Summe von Maßnahmen auffassen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern.“

Personalentwicklung wird also mit Hilfe von Maßnahmen betrieben, die zu einer Höherqualifizierung von Mitarbeitern führen soll, wovon sowohl die Mitarbeiter selber und das Unternehmen einen Nutzen haben. Diese Definition impliziert, dass mit der Mitarbeiterqualifikation vor der Personalentwicklung die jeweilige Zielverwirklichung nicht erreicht werden konnte. Es bestand also ein Diskrepanz zwischen vorhandener Qualifikation und für die Zielerreichung benötigter. Offen bleibt in diesem Zusammenhang, welcher Art die Maßnahmen sein können. Bei Hinterhuber (1980, S.1864), wird der Begriff Maßnahme durch eine Gruppierung etwas anschaulicher: „...alle Maßnahmen zur Auswahl, Ausbildung, ‚Entwicklung‘ und Förderung der Mitarbeiter, die im Hinblick auf das Überleben und Wachstum der Organisation eine besondere Bedeutung haben“.

Durch die Differenzierung der Maßnahmen in vier Kategorien erfahren wir, dass Personalentwicklung auf verschiedene Arten vonstatten gehen kann. Die Verbesserung der Qualifikation ist nur ein Bestandteil von Personalentwicklung. Außerdem spricht Hinterhuber im Gegensatz zu Conradi nicht von einer Gleichbehandlung der Unternehmens- und Mitarbeiterziele, sondern lediglich vom Nutzen der Unternehmung. Bestandteile der beiden obigen Definitionen sind in der Begriffbestimmung von Drumm (1995, S. 324f) zu finden: „Personalentwicklung ist unter Beachtung individueller Ziele die Veränderung von Werthaltungen sowie insbesondere die Erweiterung und Verbesserung aller derjenigen Kenntnisse und Fähigkeiten des Personals, die in der Unternehmung zur Verfolgung der Unternehmensziele gegenwärtig oder zukünftig genutzt werden können.“

Die Qualifikation der Mitarbeiter wird auch hier lediglich im Sinne der Unternehmensziele verbessert. Das Personal wird als Ressource betrachtet, deren Einsatz möglichst optimiert werden soll, wofür seine Qualifikation zu erweitern ist. Doch weil die Mitarbeiter aber Menschen mit eigenen Vorstellungen sind, müssen auch ihre individuellen Ziele beachtet werden, um den Personalentwicklungserfolg zu sichern. Drumm bringt ein weiteres Ziel der Personalentwicklung ein: Nicht nur die Qualifikationen, sondern auch die Werthaltungen der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmung sind in der Personalentwicklung Gegenstand von gesteuerter Veränderung.

Abschließend die Definition von Neuberger (1994, S. 3), der seine Begriffsbestimmung im Sinne der unternehmerischen Anforderungsorientierung pointiert: „PE ist die Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefaßten Arbeitsvermögens.“

Personalentwicklung bezieht sich hier nicht mehr auf den einzelnen Menschen, sondern auf das Aggregat Personal, dessen Potenzial im Sinne des Unternehmens maximiert werden soll. Jedoch betont auch er in einer Erläuterung seiner Definition, dass die Berücksichtigung der spezifischen individuellen und sozialen Momente des betrieblichen Leistungsgeschehens notwendig ist, um Personalentwicklung ökonomisch wirksam werden zu lassen (vgl. Neuberger, 1994, S. 3)

2.2. Gegenstand anforderungsorientierter Personalentwicklung

Wie in den Definitionen erkennbar, ist Personalentwicklung aus Unternehmenssicht anforderungsorientiert. Es geht darum, das menschliche Arbeitsvermögen unter Verwendung sozial- und verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden umzuformen und in den sozialen Bedingungen sowie betrieblichen Anforderungen der Leistungserstellung zu integrieren (vgl. Ridder, 1999, S. 207).

In erster Linie sollen Mitarbeiter entsprechend ihrer wahrzunehmenden Aufgaben qualifiziert werden. In dem hier behandelten betriebswirtschaftlichen, anforderungsorientierten Personalentwicklungskonzept kann unter Qualifikationen die Gesamtheit von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen verstanden werden (Felsch, 1999, S. 59). An anderen Stellen werden die Inhalte von Qualifikation als Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen gekennzeichnet (vgl. Berthel, 1997, S. 228f). Voraussetzung für Personalentwicklung nach dem Lückenkonzept ist ein Entwicklungsbedarf (vgl. Drumm, 1995, S. 326). Dieser besteht dann, wenn die Qualifikationen der Mitarbeiter im Rahmen der strategischen Personalbedarfsplanung nicht mit den gegenwärtigen oder zukünftigen Anforderungen der Stellen im Unternehmen übereinstimmen (vgl. Ridder, 1999, S. 208). Dieses Qualifikationsdefizit wird auch als Deckungslücke bezeichnet (vgl. Berthel, 1997, S. 244). Defizite oder Lücken können z.B. dann entstehen, wenn die Mitarbeiter mit sich ändernden organisatorischen Bedingungen konfrontiert werden (vgl. Staehle, 1999, S. 879). Eine Kernaufgabe der Personalentwicklungsplanung ist es, diese Deckungslücken und somit den Entwicklungsbedarf zu ermitteln (vgl. Oechsler, 2000, S. 527). Dazu müssen einerseits die Anforderungen der Stelle, andererseits die vorhandenen Qualifikationen der Mitarbeiter beurteilt werden (vgl. Ridder, 1999, S. 209f). Die Arbeitsinhalte und Anforderungen eines Arbeitsplatzes sind Bestandteil der Stellenbeschreibung, die aber lediglich die vergangene oder gegenwärtige und nicht die zukünftige Ausformung einer Stelle enthält (vgl. Oechsler, 2000, S. 573). Methoden zur Erhebung der im Betrieb vorhandenen Qualifikation können Mitarbeiterbefragungen, Verhaltensanalysen, Assessment Center oder andere Verfahren sein (vgl. Berthel, 1997, S. 248ff). Entwicklungsbedarf entsteht jedoch nicht nur aufgrund der ermittelten Deckungslücke, sondern auch aus der Differenz zwischen den Entwicklungswünschen der Mitarbeiter und dem Entwicklungsangebot des Unternehmens (vgl. Ridder, 1999, S. 210).

Ebenfalls zum Gegenstand der Personalentwicklung zählt die Auswahl der Entwicklungsadressaten. Dies können i.d.R. nur Mitarbeiter sein, die entwickelt werden möchten, über Entwicklungspotential verfügen und Entwicklungsbedarf haben (vgl. Drumm, 1995, S. 334). Als Entwicklungs- bzw. Qualifikationspotenzial kann das potentiell realisierbare Arbeitsvermögen verstanden werden, das je nach Mitarbeiter, aufgrund seiner individuellen Arbeits- und Lebensbiografie, unterschiedlich ist (vgl. Staehle, 1999, S. 872). Da das Personalentwicklungsbudget eines Unternehmens meistens nicht für alle Mitarbeiter ausreicht, können die Adressaten in fallender Reihenfolge ihres Qualifikationspotenzials (Potenzialregel) oder ihrer strategischen Bedeutung für den Betrieb (Engpassregel) ausgewählt werden (vgl. Ridder, 1999, S. 211).

Im nächsten Schritt der Personalentwicklungsplanung sollten die Ziele der Personalentwicklung bestimmt werden. Mögliche Ziele der Personalentwicklung werden in dieser Arbeit gemäß der Themenstellung in größerer Ausführlichkeit behandelt (siehe Gliederungspunkt 3).

Nach der Zielfestlegung sind die entsprechende angemessene Methoden auszuwählen. Außer den auf direkte Qualifizierung bezogenen Weiterbildungsaufgaben zählen auch die bedürfnisgerechte Anpassung von Arbeitsinhalten und der Arbeitsumgebung (Arbeitsstrukturierung) sowie die systematische Planung von Karriereverläufen zum Gegenstand der zu einer anforderungsorientierten Personalentwicklung (vgl. Staehle, 1999, S. 880ff). Die Methoden und Instrumente der Personalentwicklung bilden den Schwerpunkt dieser Hausarbeit (Gliederungspunkt 4).

Eine Überprüfung des Erfolges von Personalentwicklungsmaßnahmen wird mittels Entwicklungskontrollen vorgenommen (vgl. Ridder, 1999, S. 208). Diese Kontrollen haben eine Optimierungs-, Legitimations- und Entscheidungsfunktion. Es soll also ermittelt werden, wie Personalentwicklung verbessert werden kann und welche Maßnahmen in Zukunft ausgewählt werden sollen. Außerdem soll der Unternehmensführung die Sinnhaftigkeit von Personalentwicklung anhand positiver Ergebnisse präsentiert werden (vgl. Neuberger, 1994, S. 272ff). Allerdings erscheint ein Soll-Ist-Vergleich für alle Methoden der Personalentwicklung als schwieriges Unterfangen (vgl. Drumm, 1995, S. 340). Gründe dafür sind methodische und technische Probleme sowie die Komplexität der Entwicklungsprozesse von Menschen (vgl. Neuberger, 1994, S. 276). Auch die ökonomischen Gesichtspunkte müssen bei der Evaluierung häufig vernachlässigt werden, weil meist nur Auszahlungen aber nicht Einzahlungen einer Personalentwicklungsmaßnahme zugerechnet werden können. Trotz dieser Probleme werden in der Praxis häufig Lernerfolgs- bzw. Transferkontrollen durchgeführt (vgl. Oechsler, 2000, S. 598f).

3. Ziele anforderungsorientierter Personalentwicklung

Ausgangspunkt für Personalentwicklung sollten die vorher festgelegten und für alle Beteiligten bekannten Ziele sein, um die Durchführung der Maßnahmen sinnvoll planen und steuern zu können (vgl. Oechsler, 2000, S.558, Mentzel, 1989, S. 27). Die Ziele der Personalentwicklung können in drei Kategorien unterteilt werden: Unternehmensziele, Mitarbeiterziele und gesellschaftliche Ziele (vgl. Berthel, 1997, S.237). Die unterschiedlichen Interessen der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer werden i.d.R. nicht komplementär zueinander sein. Vielmehr sind die Bedürfnisse dieser beiden Gruppen im Bereich der Personalentwicklung häufig different oder sogar konfliktär (vgl. Hentze, 1994, S. 321). Es sollte es zu einer Abstimmung zwischen der Unternehmensführung und dem zu entwickelnden Personal über den Inhalt und die Absichten der Förderungs- und Bildungsmaßnahmen kommen, da Personalentwicklung gegen die individuellen Ziele der Mitarbeiter eine Verschwendung von Ressourcen bewirken könnte (vgl. RKW, 1996; Mentzel, 1989, S. 16; Drumm, 1995, S. 325). Das Ergebnis der Personalentwicklung würde unzureichend ausfallen, da sich das Personal nur widerwillig einer unerwünschten Maßnahme unterziehen und ihre Lerninhalte nicht annahmen würde (vgl. Hentze, 1994, S. 321).

[...]

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Ziele und Methoden aktueller Personalentwicklungskonzepte
Hochschule
Universität Hamburg  (Personalwirtschaft)
Veranstaltung
Seminar: Qualifikation und Bildung in Organisationen
Note
2,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
18
Katalognummer
V20151
ISBN (eBook)
9783638241151
Dateigröße
490 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ziele, Methoden, Personalentwicklungskonzepte, Seminar, Qualifikation, Bildung, Organisationen
Arbeit zitieren
Marco Mierke (Autor), 2001, Ziele und Methoden aktueller Personalentwicklungskonzepte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20151

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