Ist Kaizen zu japanisch für Deutschland? Eine Untersuchung unter Berücksichtigung sozio-kultureller Aspekte


Diplomarbeit, 2012
62 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlegendes zum Kaizen
2.1 Definition und Ziele von Kaizen
2.2 Definition von Qualität
2.3 Notwendige Rahmenbedingungen für Kaizen
2.3.1 Prozessorientierung
2.3.2 Kundenorientierung
2.3.3 Mitarbeiterorientierung
2.4 Ebenen des Kaizen
2.4.1 Managementorientiertes Kaizen
2.4.2 Gruppenorientiertes Kaizen
2.4.3 Personenorientiertes Kaizen
2.5 Vorgehensweise von Kaizen
2.5.1 PDCA-Zyklus
2.5.2 Eliminierung von Verschwendungen

3 Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen
3.1 Kulturdimensionen nach E. T. Hall
3.1.1 Japan
3.1.2 Deutschland
3.2 Kulturdimensionen nach G. Hofstede
3.2.1 Japan
3.2.2 Deutschland

4 Das Kaizen-Konzept in Deutschland
4.1 Der Einfluss sozio-kultureller Faktoren auf Kaizen
4.1.1 Kulturdimensionen nach E. T. Hall
4.1.2 Kulturdimensionen nach G. Hofstede
4.2 Anpassungsmöglichkeiten des Kaizen-Konzepts für eine Übertragbarkeit auf Deutschland

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Index-Werte für Japan nach Hofstede

Abb. 2: Index-Werte für Deutschland nach Hofstede

Abb. 3: Index-Werte für Japan und Deutschland nach Hofstede

1 Einleitung

Kaizen ist eine japanische Managementmethode zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Abläufen.[1] Ein umfassendes Qualitätsmanagement ist aufgrund verschiedener Faktoren nötig. Globale Märkte, eine größere Transparenz der Märkte und dadurch entstandene, steigende Kundenerwartungen und eine zunehmende Komplexität der Produkte fordern ein flexibles Agieren am Markt.[2] Qualitätsprobleme ziehen so schnell Verlust von Marktanteilen und hohe Kosten nach sich. Um dies zu vermeiden, muss Qualität systematisch geplant werden.[3]

Die Qualität von Produkten ist allein nicht mehr ausreichend, auch die Prozesse müssen leistungsfähig und flexibel sein, damit Unternehmen sich schnell und effizient auf die dynamischen Marktanforderungen einstellen können. Nur so können sie sich nah am Kunden ausrichten, um wettbewerbsfähig zu bleiben.[4] Probleme mit dem Ergebnis sind häufig in Qualitäts- oder Effizienzproblemen begründet. Diese lassen sich allein durch Kostensenkung nicht beheben. Hier können kundenorientierte Programme zur Prozessoptimierung Abhilfe schaffen.[5]

Dabei treten schnell japanische Managementmethoden in den Fokus, da sie scheinbar eine Universallösung darstellen und mit einer einfachen Struktur zu geringen Kosten und erhöhter Produktivität verhelfen. Eine davon ist Kaizen, das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung.[6] In dieser Arbeit soll gezeigt werden, wie die japanische Methode zur Qualitätsverbesserung, Kaizen, angewendet wird und welche Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Kaizen benötigt werden.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zu untersuchen, ob und inwiefern sozio-kulturelle Faktoren des Ursprungslandes Japan bei der Entwicklung der Inhalte des Kaizen-Konzepts eine Rolle gespielt haben. Es ist zu vermuten, dass kulturinhärente Merkmale die Einführbarkeit von Kaizen in Deutschland beeinflussen. Dabei soll herausgearbeitet werden, ob kulturelle Unterschiede oder Gemeinsamkeiten die Umsetzung von Kaizen in Deutschland möglicherweise erschweren oder begünstigen.

Bei der Beschreibung von Kaizen stehen die generelle Vorgehensweise, die Ebenen sowie die unternehmenskulturellen Rahmenbedingungen von Kaizen im Vordergrund. Auf eine Beschreibung der einzelnen, im Kaizen verwendeten Qualitätswerkzeuge wurde bewusst verzichtet, da diese reine Techniken darstellen und als international anwendbar vorausgesetzt werden. Der Vergleich soll in dieser Arbeit aufgrund kultureller Rahmenbedingungen vorgenommen werden.

Um eine Vergleichbarkeit abseits gängiger Stereotypen über die beiden Länder herzustellen, werden das Ursprungsland, Japan, und Deutschland mit Hilfe verschiedener Kulturdimensionen verglichen. Hier werden anhand der Dimensionen Gemeinsamkeiten, aber auch spezifische Unterschiede der beiden Länder herausgearbeitet. Anhand dieser wird schließlich ein möglicher positiver oder negativer Einfluss auf Kaizen geprüft. Auf der Grundlage dieser festgestellten Unterschiede werden schließlich Anpassungsmaßnahmen aufgezeigt, mit der die Umsetzbarkeit in Deutschland verbessert werden könnte.

Um ein inhaltliches Grundverständnis für die weiteren Ausführungen zu schaffen, werden in Kapitel 2 zunächst die Grundlagen der Kaizen Methode beschrieben. Hier folgen in Kapitel 2.1 die Definition und Ziele von Kaizen und in Kapitel 2.2 eine Zusammenfassung der verschiedenen Definitionen von Qualität in den Augen verschiedener Qualitätsexperten. In Kapitel 2.3 werden die Rahmenbedingungen für Kaizen beschrieben, dazu gehören Prozess-, Kunden- und Mitarbeiterorientierung.

Die Verbesserungsmethode Kaizen wird auf unterschiedlichen Ebenen durchgeführt. In Kapitel 2.4 finden sich daher Ausführungen über die Unterschiede zwischen management-, gruppen- und mitarbeiterorientiertem Kaizen. In Kapitel 2.5 wird schließlich die grundsätzliche Vorgehensweise von Kaizen mittels des „Plan-Do-Check-Act“-Zyklus nach Deming und der Suche und Eliminierung von Verschwendungen beschrieben.

Kapitel 3 beschäftigt sich schließlich mit den sozio-kulturellen Rahmenbedingungen in Japan, dem Entstehungsort von Kaizen, und Deutschland. Um eine Vergleichbarkeit der japanischen und deutschen kulturellen Rahmenbedingungen zu schaffen, werden zum Vergleich Modelle unterschiedlicher Kulturdimensionen angewendet. Kapitel 3.1 beschäftigt sich dabei mit den vier Kulturdimensionen nach Edward T. Hall: Raumverständnis, Kontextbezug, Zeitverständnis und Informationsgeschwindigkeit. In Kapitel 3.2 erfolgt der Vergleich über die fünf Kulturdimensionen nach Geert Hofstede: Machtdistanz, Individualismus und Kollektivismus, Maskulinität und Femininität, Unsicherheitsvermeidung sowie Lang- und Kurzzeitorientierung.

In Kapitel 4 wird schließlich die Übertragbarkeit des Kaizen-Konzepts auf Deutschland geprüft. Es wird dargstellt, inwiefern sozio-kulturelle Faktoren (Kapitel 4.1) die Einführung von Kaizen begünstigen oder beeinträchtigen. Des Weiteren wird in Kapitel 4.2 dargestellt, durch welche Anpassungen das Konzept adaptiert werden kann, um eine Übertragbarkeit auf Deutschland zu ermöglichen und zu vereinfachen.

Abschließend werden die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit in Kapitel 5 zusammengefasst.

2 Grundlegendes zum Kaizen

2.1 Definition und Ziele von Kaizen

Das Wort Kaizen setzt sich zusammen aus den japanischen Silben „Kai“, für „Veränderung“ oder „Wandel“ und „Zen“, was „zum Besseren“ bedeutet.[7] In Deutschland ist das Konzept auch unter dem Namen „kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ bekannt.[8] Im Kaizen sollen sich kleine Verbesserungen zu einem Gesamterfolg aufsummieren und durch kontinuierliche Strukturverbesserung langfristige Erfolge bringen.[9]

Probleme sollen dabei als Verbesserungspotenzial gesehen werden. Kaizen geht also von einem positiven Problembewusstsein und Qualitätsengagement aus[10] und steht dabei in erster Linie für Qualität, und nicht für Produktivität.[11] Es ist aber nicht nur eine Methode des Qualitätsmanagements, sondern auch eine Denkhaltung, die langfristig ausgerichtet ist und das Qualitätsbewusstsein sowie das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung bei allen Organisationsmitgliedern fördert.[12] Der Vorteil kleiner Schritte ist die schnellere Durchführbarkeit der Verbesserungsmaßnahmen. Außerdem ist so die Gefahr von Abwehrhaltungen der Mitarbeiter geringer, da die Verbesserungen im Konsens erarbeitet und beschlossen werden und kleine Veränderungen eher akzeptiert werden als große. Um diese Aufgabe aktiv wahrnehmen zu können, wird für Kaizen vor allem Zeit und die Unterstützung des Managements benötigt.[13]

Kaizen verfolgt dafür mehrere Strategien zur Verbesserung, darunter Kundenorientierung, Prozessorientierung und Mitarbeiterorientierung. Auch Vorgehensweisen wie Just-in-Time-Verfahren, Gruppenarbeit oder Qualitätszirkel gehören dazu.[14] Durch verschiedene Qualitätswerkzeuge sollen immer die Auslöser eines Problems behandelt werden, nicht seine Symptome. Die Prozesse durchlaufen dazu regelmäßige Verbesserungszyklen.[15] Es sollen nicht fehlerhafte Teile aussortiert, sondern die Fehlerursache beseitigt werden, um von Anfang an eine Null-Fehler-Qualität zu produzieren.[16] Kaizen basiert also auf einer systematischen Vorgehensweise, Verbesserungen oder Ideen sollen nicht aus Zufall entstehen, sondern aktiv erarbeitet werden.[17] Die Wertschöpfung soll kontinuierlich erhöht und Verschwendung von Beständen oder Ressourcen minimiert werden.[18] Bestehende Arbeitsabläufe sollen immer kritisch hinterfragt und auf ihr Verbesserungspotenzial hin überprüft werden,[19] um die Ursachen für Probleme, welche die Effektivität und Effizienz der Prozesse vermindern, finden und beseitigen zu können.[20]

Es geht jedoch nicht nur um die Verbesserung von Produkten und Prozessen, sondern die Führungskräfte und Mitarbeiter sollen vor allem ein immer höheres Qualitätsbewusstsein entwickeln.[21] Alle Bemühungen sollen auf die Erfüllung von Kundenanforderungen, und somit eine stetige Verbesserung der Wettbewerbsposition, ausgerichtet sein.[22] Daher ist es eine eigene Form der Unternehmensphilosophie, die stark auf einer mitarbeiterorientierten Führungskultur aufbaut, die Kaizen vorlebt und Vertrauen und Verantwortung weitergibt,[23] da die Verbesserung über alle Hierarchiestufen hinweg erfolgt. Entsprechend entstehen aus Kaizen keine Kosten, da bestehende Ressourcen, nämlich das Wissen der Mitarbeiter, genutzt werden.[24] Durch die Einbeziehung aller Organisationsmitglieder, ob einzeln oder als Team, kann die Verbesserung funktionsübergreifend in allen Bereichen umgesetzt werden.[25]

Kaizen basiert hauptsächlich auf der Initiative jedes Einzelnen, Disziplin und Eigenverantwortung.[26] Faktoren wie Teamarbeit und aktive Einbeziehung in Entscheidungsprozesse sorgen für eine Verbesserung des Arbeitsumfeldes für alle Beteiligten und bewirken auch eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Durch Erhöhung der Motivation wird eine schnellere Problemlösung möglich.[27] Durch die langfristige Ausrichtung von Kaizen und seiner Mitarbeiterorientierung werden die Arbeitnehmer zu langfristig fixen Kosten, in sie wird ebenso investiert wie in Produktionsanlagen. Daher müssen die Mitarbeiter als Ressourcen gewinnbringend sein und ihre Fähigkeiten regelmäßig geschult werden, um ihr Wissen und ihre Erfahrung nutzen zu können.[28]

Kaizen hilft dabei, auf steigende Kosten und stärkeren Wettbewerb reagieren zu können. Die zunehmende Sättigung der Märkte erfordert ein flexibles Reagieren auf dynamische Kundenanforderungen und verändertes Konsumentenverhalten.[29] Veränderungen der Unternehmensumwelt werden bewusst wahrgenommen und können durch Kaizen positiv gelenkt werden.[30] Durch die Prozessverbesserung im Hinblick auf Effektivität und Effizienz werden die operativen Kosten gesenkt und die Zuverlässigkeit der Ergebnisse erhöht.[31] Kaizen kann helfen, das „magische Dreieck“ von Qualität, Zeit und Kosten zu optimieren. Die Qualität hat dabei höchste Priorität, da eine mangelhafte Qualität nicht durch niedrigere Kosten oder verbesserte Lieferzeit auszugleichen ist.[32] Dabei kann es sich um die Qualität von Produkten, Prozessen, aber auch Arbeitsbedingungen handeln.[33]

Kaizen ist dabei nicht von Ergebnisorientierung geprägt, sondern es ist eine prozessorientierte Art zu denken. Es ist die Anpassungsfähigkeit auf Veränderungen durch die systematische Problemlösung.[34] Die Grundlage dafür ist die Dokumentation von Prozessen. Kaizen geht davon aus, dass der gegenwärtige Zustand von Abläufen immer verbesserungswürdig ist.[35] Die Prozessorientierung von Kaizen soll den Aufbau der Fertigung optimieren und somit die Effizienz erhöhen.[36]

Eine verbesserte Qualität aller Prozesse führt automatisch zu einer Verbesserung in anderen Bereichen, wie Effizienz, Termintreue, Arbeitssicherheit oder Produktivität.[37] Durch die Teamarbeit und interne Kundenorientierung wird nicht nur die Prozessleistung verbessert, sondern auch das Problemlösungspotenzial der Mitarbeiter erhöht.[38] Der Wert von Kaizen liegt also nicht nur in den konkreten Verbesserungen, sondern vor allem in der so geschaffenen, lernenden Organisation, die ausdrücklich Verbesserungen fördert und sich flexibel an dynamische Bedingungen anpassen kann.[39]

2.2 Definition von Qualität

Es gibt keine einheitliche Definition dafür, was Qualität bedeutet, wie sie messbar ist, oder wie ihr Erreichen belohnt werden kann. Qualität, egal ob von Produkten, Systemen oder Arbeitsabläufen, kann jedoch immer verbessert werden.[40] Im Kaizen wird Qualität als die Erfüllung von Anforderungen gesehen. Produktivität ist dabei nur eine Folge aus Qualität von Prozessen und Produkten. Dabei steht immer der Mensch, als Erzeuger und Empfänger von Qualität, im Mittelpunkt.[41] Damit alle Mitglieder einer Organisation die Qualität mit oberster Priorität verfolgen, sollte diese als Ziel im Unternehmensleitbild festgeschrieben werden.[42] Während zu Anfang der Qualitätsbemühungen zunächst noch der Schwerpunkt auf Qualitätskontrolle und später Qualitätssicherung lag, erfolgte später ein Fokuswechsel: Die reine Produktqualität war nicht mehr ausreichend, sondern auch die Prozesse sollten eine hohe Qualität haben und beherrschbar sein. Es waren nicht mehr nur die technischen Bereiche, sondern nun auch das Management in die Qualitätsbemühungen involviert.[43]

Walter Edwards Deming setzte sich in den 1950er Jahren, als noch die industrielle Massenproduktion vorherrschte, für eine kundenorientierte Produktionsweise ein.[44] Kaizen basiert auf seiner Reaktionskette, die besagt, dass alle Verbesserungen automatisch zu Qualitätsverbesserung führen.[45] Er definiert Qualität als die Erfüllung von Kundenanforderungen.[46] Nur wenn die Kundenbedürfnisse bekannt sind und in Produktspezifikationen umgesetzt werden, kann auch Kundenzufriedenheit entstehen.[47]

Deming hat einen starken Einfluss auf das japanische Qualitätsverständnis gehabt. Der von ihm entwickelte Plan-Do-Check-Act-Zyklus zur Problemlösung findet sich in der Vorgehensweise von Kaizen wieder.[48] Auch in seinen „14 Management-Regeln“ sind Parallelen zu Kaizen zu finden, wie die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, Mitarbeiterorientierung, Weiterbildung, Teamarbeit und Zielvereinbarungen, sowie die Verpflichtung des Managements, die Qualitätsverbesserung zu unterstützen.[49]

Joseph Moses Juran wandte sich ebenfalls vom ausschließlich produktorientierten Qualitätsbegriff ab. Qualität ist ein umfassender, kundenorientierter Managementansatz, der auch die Mitarbeiter einbezieht.[50] Seine Qualitätsphilosophie, die „Juran-Trilogy“, umfasst die Bereiche Qualitätsplanung, -regelung und -verbesserung.[51] Sein Rollenkonzept der internen und externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen findet sich im Kaizen wieder. Qualität definiert Juran als „Fitness for use“, also eine Gebrauchstüchtigkeit, die der Erfüllung von Kundenanforderungen entspricht.[52]

Armand Vallin Feigenbaum vertritt mit seinem in den 1960er Jahren entwickelten „Total Quality Control“ Ansatz die Ansicht, dass jedes Organisationsmitglied für Qualität verantwortlich ist. Dieser Gedanke findet sich ebenfalls im Kaizen wieder.[53] Sein Qualitätsbegriff besagt, dass die Kundenanforderungen die Qualitätsmerkmale sind, die es zu erfüllen gilt.[54] Zusätzlich bezieht Feigenbaum ein optimales Verhältnis von Qualität für den Kunden und Qualitätskosten für das Unternehmen in seine Theorie mit ein.[55]

Nach dem Verständnis von Philip B. Crosby basiert Qualität vor allem auf einem Null-Fehler-Standard und wird durch präventive Maßnahmen erreicht, und nicht durch Nachbesserung.[56] Er versteht Qualitätsmanagement als eine Denkweise, die eine Zusammenarbeit von Management und Mitarbeitern erfordert, um Vorbeugungsmaßnahmen einführen zu können. Auch dieser Ansatz findet sich in Kaizen wieder.[57]

Taiichi Ohno hat in den 1950er Jahren bei Toyota das „Toyota Production System“ eingeführt und unter anderem das Just-in-Time-Konzept und das Jidôka-Verfahren[58] entwickelt. So konnte Toyota nahezu ohne Lagerbestände effizient produzieren. Aus Fehlern entstandene Nacharbeiten wurden deutlich reduziert.[59] Das Konzept wurde in den 1990er Jahren unter dem Namen „Lean Production“ weltweit bekannt.[60] Auch die Vermeidung von Verschwendung, die in Kaizen zu finden ist, geht auf Ohno zurück.[61]

Kaoru Ishikawa hat das „Company-wide Quality Control“ System (CWQC) auf Basis der Ideen von Deming und Juran entwickelt. Qualität ist dabei oberste Aufgabe der Unternehmensleitung und muss immer auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sein.[62] Auch die Gruppenarbeitskonzepte der „Qualitätszirkel“, ein zentraler Bestandteil von Kaizen, sind auf Ishikawa zurückzuführen[63] , ebenso das von ihm entwickelte Ursache-Wirkungs-Diagramm.[64] Er entwickelte auch das im Kaizen praktizierte Prinzip, dass der nachfolgende Prozessschritt immer als interner Kunde zu sehen ist, dessen Anforderungen es zu erfüllen gilt.[65] Sein CWQC-Konzept umfasst ebenfalls Kundenorientierung, Einbeziehung aller Hierarchieebenen sowie die kontinuierliche Verbesserung.[66]

2.3 Notwendige Rahmenbedingungen für Kaizen

2.3.1 Prozessorientierung

Die Prozessorientierung hat zum Ziel, durch die Optimierung von Zeit, Kosten und Qualität, Kundenzufriedenheit zu erreichen.[67] Dabei geht Kaizen davon aus, dass ein verbesserter Prozess automatisch zu verbesserten Ergebnissen führt, und dass auch umgekehrt schlechte Ergebnisse durch Prozessprobleme entstehen und durch Veränderungen am Prozess zu beheben sind.[68]

Die Prozessorientierung sorgt also durch die ständige Verbesserung der Prozesse dafür, dass Prozesse kontrollierbar und beherrschbar werden.[69] Die Restrukturierung von Prozessen muss dabei regelmäßig erfolgen, da sie sich am Umfeld der Organisation, also an den Kunden, orientieren. Auf Veränderungen in diesem Umfeld muss flexibel reagiert werden können.[70] Durch die kontinuierliche Prozessverbesserung soll Kundenzufriedenheit erreicht werden.[71]

Jeder Prozess besteht aus einer Eingabe, einer Tätigkeit und einem Ergebnis. Er hat daher mindestens einen Lieferanten und einen Kunden.[72] Die Prozesse müssen auf die Bedürfnisse dieses Kunden dann ausgerichtet werden.[73] Ziel ist es, die Effektivität, also die Ergebnis-Richtigkeit, sowie die Effizienz, also möglichst direkte Zielerreichung, des Prozesses zu steigern.[74] Dabei werden nicht einzelne Aufgaben, sondern Handlungsstränge innerhalb der Wertschöpfung betrachtet. Der strukturelle Aufbau der Prozesse muss sich an den Arbeitsabläufen orientieren, nicht an Abteilungen.[75] Deshalb ist es wichtig, dass das Management die systemischen Grundlagen hierfür schafft. Für Kaizen ist es sinnvoll, nicht an starren Abteilungs-Strukturen festzuhalten, sondern prozessorientierte Team-Strukturen aufzubauen.[76]

Der Prozess ist dabei, anders als bei der reinen Ergebnisorientierung, ebenso wichtig wie das Resultat. Die Mitarbeiter sollen nicht nur auf das Ergebnis achten, sondern auch angeregt werden, die Prozesse stetig zu verbessern.[77] Damit die Prozesse verändert werden können, muss sich also zuerst die Einstellung bei Mitarbeitern und Führungskräften des Unternehmens ändern.[78] Wichtig dabei ist, dass die Prozesse immer auf den Kunden ausgerichtet sein müssen, da eine interne Effizienzsteigerung nicht notwendigerweise einen Markterfolg nach sich ziehen muss.[79] Die Prozessqualität wird dabei von den Mitarbeitern eines Unternehmens beeinflusst, durch ihre festgelegten Ziele treiben hauptsächlich sie die Prozessverbesserung voran.[80] Mit Hilfe der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen der Teams werden dann Fehlerquellen aufgedeckt. Häufig sind dies Schnittstellenprobleme, wie Missverständnisse, Liegezeiten oder ungenau festgelegte Verantwortlichkeiten.[81]

Prozessverbesserungen sollen hier Transparenz schaffen und bei der systematischen Fehlervermeidung helfen. Schnittstellen werden reduziert und die Abläufe übersichtlicher. Dies schafft eine größere Prozesssicherheit, welche es ermöglicht, Puffer zu verringern und die Flexibilität der Organisation zu erhöhen.[82] Die Prozessorientierung soll somit die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendungen, wie Stütz-, Blind- oder Fehlleistungen, verringern.[83] Basis für die Verbesserung ist eine Dokumentation des Ist-Zustands.[84] Für standardisierte, festgelegte Prozesse können Zeitvorgaben gemacht und somit ihre Kosten und Leistungsfähigkeit verfolgt werden.[85] Die Standardisierung ist dabei Grundlage für Regelmäßigkeit und Vorhersagbarkeit eines Prozesses.[86]

Die Prozessorientierung dient also als vorausschauende Problemlösung. Fehler sollen nicht im Nachhinein bekämpft, sondern bereits vor Auftreten vermieden werden.[87] Fehler werden im Kaizen positiv gesehen, da sie mit ihrem Auftreten und gezielter Behebung zu Verbesserungen führen können. Sie dürfen nie innerhalb der Prozesskette weitergegeben werden, da am Ende ein fehlerhaftes Produkt stünde.[88] Ziel ist es, mit der Verbesserung von Prozessen die definierten Kundenanforderungen und somit Kundenzufriedenheit zu erreichen.[89] Es gibt auch eine positive Wechselwirkung zwischen Prozessorientierung und Kundenzufriedenheit, da verbesserte Prozesse zu verbesserter Qualität, niedrigeren Kosten und weniger Zeitaufwand führen.[90] Prozessorientierung ist die Grundlage für eine lernende Organisation, in der flexibel auf die sich schneller ändernden Anforderungen des Marktes reagiert werden kann.[91]

2.3.2 Kundenorientierung

Dieser Ansatz des Kaizen soll bewirken, dass alle Mitglieder einer Organisation ihr Handeln auf den Kunden sowie auf dessen Erwartungen und Bedürfnisse ausrichten.[92] Der Kunde definiert, was Qualität bedeutet.[93] Kunde ist dabei jeder, der von einem Prozess betroffen ist.[94] Im Kaizen gibt es zwei Typen von Kunden: interne und externe. Externe Kunden gehören nicht zum Unternehmen, interne Kunden hingegen sind die jeweils nächste Stelle im Prozess des Unternehmens.[95] Jegliche Aktivität eines Unternehmens wird also als Kunden-Lieferanten-Beziehung gesehen, die es zu optimieren gilt. Dies fördert die Kundenorientierung, da jeder im Prozessablauf gleichzeitig in der Rolle eines Kunden und Lieferanten ist. Aus diesem Grund führt interne Kundenorientierung automatisch zu externer Kundenorientierung.[96] Dabei gilt das Prinzip, dem Kunden, auch dem internen, Null-Fehler-Qualität zu liefern.[97]

Die Unternehmenskultur muss so beschaffen sein, dass jeder Einzelne für die produzierte und vom Kunden wahrgenommene Qualität verantwortlich ist und seine Leistung kontinuierlich kritisch analysiert und verbessert. Dafür muss auch das Management Vorbild für die Kundenorientierung sein und es sollten entsprechende Normen in Unternehmensleitbild festgeschrieben sein.[98] Alle Organisationsmitglieder müssen zudem die Anforderungen des Kunden kennen, um sie berücksichtigen zu können.[99]

Die Kundenorientierung ist elementar für den Wettbewerbserfolg. Denn um die gewünschte Qualität zu erreichen, müssen die Kundenanforderungen so genau wie möglich bekannt sein.[100] Dafür sind hohe Marktpräsenz und regelmäßige Kundenkommunikation nötig, um möglichst viele und genaue Informationen zu erhalten.[101] Die Ermittlung der Kundenanforderungen kann zum Beispiel durch eine Datenerhebung über Kundenerwartungen oder -zufriedenheit sowie über Auswertung des Beschwerdemanagements erfolgen.[102]

Gerade mit zunehmender Sättigung der Märkte ist es notwendig, Produkte anzubieten, die den Bedürfnissen der Kunden gerecht werden.[103] Wenn die Kundenanforderungen genau bekannt sind, ist ein flexibles Reagieren auf wechselnde Marktanforderungen möglich und auch Bedarfsspitzen können abgedeckt werden.[104] Dafür müssen die gesammelten Daten in Produkt- oder Dienstleistungsspezifikationen umgesetzt werden, um gleich Produkte zu entwickeln, die den Kundenanforderungen entsprechen.[105] Der Kunde ist somit Anfangs- und Endpunkt für sämtliche Qualitätsanstrengungen.[106] Ziel ist es, durch die Konzentration auf die Kundenanforderungen die geforderte Qualität zu liefern, um Kundenzufriedenheit sowie Kundenloyalität zu erreichen.[107]

Zufriedenheit ist als Ergebnis der Übereinstimmung von erwarteten und erhaltenen Leistungen zu sehen.[108] Das Kano-Modell[109] beschreibt diese Analyse der Übereinstimmung von Kundenwünschen mit Produkteigenschaften. Dabei werden Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen unterschieden. Basisanforderungen werden dabei nicht ausdrücklich genannt, sondern implizit vom Kunden erwartet, beispielsweise eine generelle Funktionsfähigkeit. Leistungsanforderungen sind die vom Kunden direkt genannten Anforderungen. Begeisterungsanforderungen werden ebenfalls nicht genannt, da sie für den Kunden unerwartet, aber positiv sind.[110] Nur über die Erwartungen hinausgehende Leistungen sorgen für eine Differenzierung vom Wettbewerb.[111] Die wahrgenommene Qualität ist dabei dynamisch und verändert sich im Zeitverlauf. Daher müssen die Kundenanforderungen regelmäßig aufgenommen werden.[112]

Für Kundenzufriedenheit sind außerdem die Kontaktpunkte des Kunden mit dem Unternehmen entscheidend, wie Beratung vor dem Kauf, Service oder Reklamationsbehandlung.[113] Die Investition in Kundenzufriedenheit auslösende Faktoren lohnt sich, denn sie haben einen langfristigen, positiven Effekt für das Unternehmen, da Bestandskundenpflege weniger Kosten verursacht, als die Akquise neuer Kunden. Außerdem sorgt Kundenloyalität für eine hohe Wiederkaufrate und eine geringere Empfindlichkeit gegenüber Preisveränderungen.[114]

2.3.3 Mitarbeiterorientierung

Mitarbeiter werden nicht als Kostenfaktor, sondern als Erfolgspotenzial betrachtet.[115] Zwar verursacht die Qualifikation von Mitarbeitern zunächst Kosten, dies ist aber eine Investition in die zukünftig benötigten Ressourcen des Unternehmens.[116] Sie sind im Kaizen als Erbringer der Wertschöpfung der wichtigste Erfolgsfaktor. In ihrer täglichen Arbeit finden und eliminieren sie Verschwendungen und müssen die Null-Fehler-Qualität für den jeweils nachfolgenden Kunden der Prozesskette gewährleisten.[117]

Dafür muss das Betriebsklima auf Vertrauen und offener Kommunikation basieren.[118] Die Konzepte zur Umsetzung der Mitarbeiterorientierung müssen schlüssig und auf mögliche Zielkonflikte geprüft sein, da das Konzept sonst nicht glaubwürdig ist und zu Widerstand führt. Die Ziele zur Entwicklung der Mitarbeiter dürfen also nicht nur auf dem Papier bestehen, sondern müssen konsequent umgesetzt werden.[119] Widerstände müssen vermieden oder, wenn vorhanden, abgebaut werden, da Kaizen ohne die Akzeptanz bei den Mitarbeitern nicht funktionieren kann.[120]

[...]


[1] vgl. Bracher, M., (Management), S. 76

[2] vgl. Brüggemann, H., Bremer, P., (Grundlagen), S. 1 ff.

[3] vgl. Juran, J. M., (Handbuch), S. 9 f.

[4] vgl. Schmelzer, H. J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 1 ff.

[5] vgl. Schmelzer, H. J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 4

[6] vgl. Rois, A., (Kaizen), S. 67

[7] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 80

[8] vgl. Brüggemann, H., Bremer, P., (Grundlagen), S. 184

[9] vgl. Kinni, T., (Process), S. 52

[10] vgl. Rothlauf, J., (Quality), S. 454

[11] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 31

[12] vgl. Seghezzi, H. D., Fahrni, F., Herrmann, F., (Qualitätsmanagement), S. 372 f.

[13] vgl. Winzer, O., (Ideenmanagement), S. 30 f.

[14] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 25

[15] vgl. Brunner, F. J., Wagner, K. W., (Taschenbuch), S. 260 f.

[16] vgl. Haak, R., (Produktionsmanagement), S. 223

[17] vgl. Meister, U., Meister, H., (Prozesse), S. 88

[18] vgl. Leikep, S., (Kaizen), S. 84

[19] vgl. Seghezzi, H. D., Fahrni, F., Herrmann, F., (Qualitätsmanagement), S. 376

[20] vgl. Schmelzer, H. J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 376 f.

[21] vgl. Seghezzi, H. D., Fahrni, F., Herrmann, F., (Qualitätsmanagement), S. 196 f.

[22] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 19

[23] vgl. Bracher, M., (Management), S. 76 ff.

[24] vgl. Kinni, T., (Process), S. 54

[25] vgl. Bracher, M., (Management), S. 76

[26] vgl. Brunner, F. J., Wagner, K. W., (Taschenbuch), S. 8

[27] vgl. Rois, A., (Kaizen), S. 41 f.

[28] vgl. Brunner, F. J., (Erfolgskonzepte), S. 124

[29] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 16

[30] vgl. Heß, M., (TQM), S. 24 f.

[31] vgl. Feigenbaum, A. V., (Quality), S. 23

[32] vgl. Seghezzi, H. D., Fahrni, F., Herrmann, F., (Qualitätsmanagement), S. 374

[33] vgl. Füermann, T., (Prozesse), S. 280

[34] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 15 ff.

[35] vgl. Schmitt, R., Pfeifer, T., (Qualitätsmanagement), S. 80

[36] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 115

[37] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 36

[38] vgl. Schmelzer, H. J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 564 f.

[39] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 52

[40] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 30 f.

[41] vgl. Brunner, F. J., Wagner, K. W., (Taschenbuch), S. 1

[42] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 51

[43] vgl. Seghezzi, H. D., Fahrni, F., Herrmann, F., (Qualitätsmanagement), S. 17 f.

[44] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 31

[45] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 31

[46] vgl. Deming, W. E., (Economics), S. 2

[47] vgl. Deming, W. E., (Crisis), S. 169

[48] vgl. Zollondz, H.-D., (Grundlagen), S. 78 ff.

[49] vgl. Deming, W. E., (Crisis), S. 23 ff.

[50] vgl. Zollondz, H.-D., (Grundlagen), S. 85 ff.

[51] vgl. Juran, J. M., (Handbuch), S. 21 f.

[52] vgl. Juran, J. M., (Handbuch), S. 14 f.

[53] vgl. Feigenbaum, A. V., (Quality), S. 12 f.

[54] vgl. Feigenbaum, A. V., (Quality), S. 7

[55] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 33 f.

[56] vgl. Crosby, P. B., (Qualität), S. 13

[57] vgl. Zollondz, H.-D., (Grundlagen), S. 129 ff.

[58] Jidôka bedeutet, dass sich eine Maschine bei Auftreten eines Fehlers abschaltet, damit dieser behoben werden kann und nicht weitere, fehlerhafte Teile produziert werden.

[59] vgl. Ohno, T., (Toyota), S. 30 f.

[60] vgl. Zollondz, H.-D., (Grundlagen), S. 92 ff.

[61] vgl. Ohno, T., (Toyota), S. 18 f.

[62] vgl. Seghezzi, H. D., Fahrni, F., Herrmann, F., (Qualitätsmanagement), S. 32

[63] vgl. Zollondz, H.-D., (Grundlagen), S. 102

[64] vgl. Brüggemann, H., Bremer, P., (Grundlagen), S. 10

[65] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 35

[66] vgl. Zollondz, H.-D., (Grundlagen), S. 103

[67] vgl. Menzel, F., (Produktionsoptimierung), S. 115

[68] vgl. Imai, M., (Gemba), S. 18

[69] vgl. Huda, F., (Kaizen), S. 10

[70] vgl. Füermann, T., (Prozesse), S. 257

[71] vgl. Schmelzer, H. J., Sesselmann, W., (Geschäftsprozessmanagement), S. 69

[72] vgl. Kostka, C., Kostka, S., (Verbesserungsprozess), S. 21 ff.

[73] vgl. Meister, U., Meister, H., (Prozesse), S. 15

[74] vgl. Becker, T., (Prozesse), S. 12

[75] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 162

[76] vgl. Rois, A., (Kaizen), S. 108 f.

[77] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 39

[78] vgl. Zollondz, H.-D., (Grundlagen), S. 236

[79] vgl. Malorny, C., Kassebohm, K., (Brennpunkt), S. 65

[80] vgl. Göbel, E., (Prozessorientierung), S. 226

[81] vgl. Rothlauf, J., (Quality), S. 75

[82] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 101 ff.

[83] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 113

[84] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 109

[85] vgl. Göbel, E., (Prozessorientierung), S. 232

[86] vgl. Liker, J. K., (Toyota), S. 208 f.

[87] vgl. Dickmann, P., (Prozessorientierung), S. 64 f.

[88] vgl. Rothlauf, J., (Quality), S. 456 f.

[89] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 114

[90] vgl. Meister, U., Meister, H., (Prozesse), S. 97

[91] vgl. Brunner, F. J., (Erfolgskonzepte), S. 53

[92] vgl. Rois, A., (Kaizen), S. 118

[93] vgl. Heß, M., (TQM), S. 15

[94] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 51

[95] vgl. Juran, J. M., (Handbuch), S. 18 f.

[96] vgl. Stauss, B., (Kundenorientierung), S. 207 f.

[97] vgl. Imai, M., (Gemba), S. 21 f.

[98] vgl. Stauss, B., (Kundenorientierung), S. 207

[99] vgl. Malorny, C., (TQM), S. 303

[100] vgl. Heß, M., (TQM), S. 15

[101] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 114

[102] vgl. Stauss, B., (Kundenorientierung), S. 213

[103] vgl. Stauss, B., (Kundenorientierung), S. 207

[104] vgl. Dickmann, P., (Kundenorientierung), S. 93 f.

[105] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 105

[106] vgl. Huda, F., (Kaizen), S. 6

[107] vgl. Juran, J. M., (Handbuch), S. 302

[108] vgl. Meister, U., Meister, H., (Prozesse), S. 98 f.

[109] Das Modell wurde nach seinem Entwickler, Noriaki Kano, benannt.

[110] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 101 f.

[111] vgl. Rothlauf, J., (Quality), S. 70

[112] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 121 f.

[113] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 115

[114] vgl. Malorny, C., (TQM), S. 433 f.

[115] vgl. Wächter, H., (Mitarbeiterorientierung), S. 187

[116] vgl. Radtke, P., (Modell), S. 69

[117] vgl. Brunner, F. J., (Erfolgskonzepte), S. 51

[118] vgl. Binner, H. F., (TQM), S. 136

[119] vgl. Wächter, H., (Mitarbeiterorientierung), S. 188 f.

[120] vgl. Imai, M., (Kaizen), S. 259

Ende der Leseprobe aus 62 Seiten

Details

Titel
Ist Kaizen zu japanisch für Deutschland? Eine Untersuchung unter Berücksichtigung sozio-kultureller Aspekte
Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
62
Katalognummer
V202113
ISBN (eBook)
9783656301332
ISBN (Buch)
9783656302797
Dateigröße
909 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kaizen, Qualität, Qualitätsverbesserung, TQM, Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Prozessorientierung, Japan, Deutschland, Kulturvergleich, Hofstede, Hall, Kulturdimension, Übertragbarkeit, PDCA-Zyklus, Verschwendung, Muda, sozio-kulturell
Arbeit zitieren
Eva Sander-Aschendorf (Autor), 2012, Ist Kaizen zu japanisch für Deutschland? Eine Untersuchung unter Berücksichtigung sozio-kultureller Aspekte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/202113

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