Grundlagen zu Offshoring-Entscheidungen

Diskussionspapier


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2010
11 Seiten, Note: 1,7

Gratis online lesen

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis
1 Das Dauerthema Offshoring
2 Definition und Abgrenzung des Begriffs
3 Motive für Offshoring
4 Einflussgrößen bei Offshoring-Entscheidungen
5 Ländervergleich - Top Offshoring-Standorte
6 Vor-/ Nachteile von Offshoring
7 Risiken von Offshoring
8 Praxisbeispiele zu Verlagerungen und Wiedereingliederungen

IV Anhang

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung von On-, Near- und Farshoring

Abbildung 2: Die 5 Dimensionen des Outsourcing

Abbildung 3: Offshoring versus Outsourcing

Abbildung 4: Verlagerungsmotive deutscher Unternehmen

Abbildung 5: Länderkrankings im Vergleich

Abbildung 6: Lohnkosten von Industriearbeitern im Vergleich

Abbildung 7: Wertkette mit Trennung in Kern- und unterstützende Prozesse

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prüfungskriterien ausgewählter Bewertungsmodelle

Tabelle 2: Vor- und Nachteile von Offshoring

Tabelle 3: Praxisbeispiel zur Verlagerung und Rückverlagerung

1 Das Dauerthema Offshoring

Ein Versicherungsunternehmen lagert seine standardisierte Bearbeitung von Versicherungsansprüchen nach Polen aus. Der Helpdesk einer neuen Software eines deutschen Unternehmens wird aus Indien angeboten. Die genannten Beispiele stellen klassische Beispiele für Offshoring dar.

Das vorliegende Diskussionspapier soll einen Überblick zum Themenbereich Offshoring ermöglichen. Aufgrund einer fehlenden ganzheitlichen Definition des Begriffs wird im Verlauf eine möglichst konsistente Zusammenstellung angestrebt. Weitergehend folgen eine übersichtsartige Darstellung der Motive, Vor- und Nachteile sowie Risiken von Offshoring. Abschließend wird mit der Nennung mehrerer Beispiele die Praxisrelevanz verdeutlicht. Die Ausarbeitung soll als Grundlage für eine Podiumsdiskussion zur Bewertung von Offshoring-Entscheidungen in aktuellen Themenkomplexen dienen.

2 Definition und Abgrenzung des Begriffs

Die Herkunft des Begriffs Offshoring ist nicht exakt geklärt. Möglicherweise stammt dieser ursprünglich aus der Finanzbranche. Offshore-Zentren bezeichnen Steueroasen mit niedrigen Steuersätzen, vorteilhaften Rechtssprechungen und umfangreichem Bankgeheimnis, die Anleger und oft zweifelhafte Geschäftsleute locken.[1]

Offshoring kann als Unterkategorie des Outsourcings bezeichnet werden. Der Ort der Leistungserbringung steht in jedem Fall im Vordergrund.[2] Es geht um die räumliche Verlagerung der Leistungserbringung, meist über große Distanzen, oft in Billiglohnländer. Dabei werden sowohl einfache Aufgaben wie z.B. Dateneingabe, Call-Center Support-Dienstleistungen als auch anspruchsvolle Aufgaben wie z.B. Anwendungsentwicklung oder Auswertung von Datenbanken ausgelagert.[3] Voraussetzung ist jedoch in den überwiegenden Fällen, dass bei diesen Aktivitäten kein direkter fortlaufender Kontakt zwischen den Vertragspartnern notwendig ist.

Im Unterschied steht beim übergeordneten Outsourcing der Modus als Übergang von interner zu externer Leistungserbringung im Vordergrund. Im Grundbegriff Outsourcing ist keine Ortsangabe vorgesehen. Eine strikte Trennung ist jedoch in vielen Fällen nicht möglich, da Mischformen wie z.B. Joint Ventures existieren.[4]

Voraussetzungen für die Entwicklung des Offshoring sind u.a. in Globalisierungstrends wie z.B. dem Wegfall von Handelshemmnissen, Deregulierung verschiedener Branchen, erheblicher Senkung der Kommunikations- und Transportkosten, Beschleunigung und Erhöhung des weltweiten Informationsflusses und IT-Entwicklungen im Zusammenhang mit aufstrebenden Schwellenländern begründet.[5]

In der nachfolgenden grafischen Darstellung wird die Abgrenzung von Far-, Near- und Onshoring im Bereich des Offshoring näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung von On-, Near- und Farshoring

In Anlehnung an Dressler, 2007, S.126, Hutzschenreuter et. al., 2007, S.25

Die Einordnung des Offshoring in die grundsätzlichen Entwicklungen zur Optimierung der Wertschöpfung wird kurz anhand der Porter Wertkette erläutert. Nach der Einführung der Fließfertigung durch Taylor und Ford und der Reduktion der Fertigungstiefe im produzierenden Bereich folgt nun die Reduzierung der Eigenleistungstiefe auf Ebene der internen Unterstützungsprozesse. Unter der Betrachtung der grundsätzlichen Wertschöpfungsveränderungen entspricht die Nutzung von Offshoring einer Aktivität auf der dritten Stufe zur Verringerung der Eigenleistungstiefe im Bereich der unterstützenden Prozesse.[6]

3 Motive für Offshoring

Nach der Klärung der grundsätzlichen Begriffe folgt nun die Erläuterung einiger Motive, die das Offshoring im unternehmerischen Kontext interessant machen. Beim Farshoring wird oft das Kostenargument angeführt. Insbesondere in personalintensiven Service-Bereichen ist es einer der wesentlichen Treiber des Offshoring.[7] Weiter sind neben der Erschließung neuer Absatzmärkte die Bündelung für Skaleneffekte, Qualität und Menge von Fachkräften, Zugang zu kritischem Know-How (z.B. Softwareprogrammierung), Qualitätssteigerung, Umsetzungs- und Reaktionsgeschwindigkeit und dauerhafte Verfügbarkeit (24 Stunden Service, Tag/Nachtarbeit) weitere wichtige Motive. Umfragen des statistischen Bundesamtes aus dem Jahr 2008 verdeutlichen diese von Unternehmen als wichtig erachteten Motive.[8]

4 Einflussgrößen bei Offshoring-Entscheidungen

Bei der Prüfung von Offshoring-Standorten und deren Potential gegenüber der aktuellen Lösung können verschiedene Bewertungsmodelle zum Einsatz kommen. Zwei Modelle werden hier übersichtsartig anhand ihrer Prüfungskriterien vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Prüfungskriterien ausgewählter Bewertungsmodelle

Vgl. Dressler, 2007, S. 161ff

Der finanzielle Bereich wird bei der Entscheidung, wie erwartet, hoch gewichtet. Unterhalb der definierten Kategorien werden verschiedene Kennzahlen und Anforderungen gelistet, die bei der auf die Unternehmensanforderungen abgestimmten Prüfung berücksichtigt werden. Das Ergebnis ist ein individuelles Länder- bzw. Standortranking.

5 Ländervergleich - Top Offshoring-Standorte

Maßgeblichen Einfluss bei der Standortwahl haben u.a. Lohnniveau, Anzahl qualifizierter Arbeitskräfte, Sprachkenntnisse und Infrastruktur. Aus deutscher Sicht hat sich Osteuropa insbesondere wegen geringer sprachlicher und kultureller Differenzen und geografischer Nähe im Bereich Nearshoring etabliert.

Asiatische Regionen haben sich durch qualifizierte Arbeitskräfte und geringes Lohnniveau als Offshoring-Paradise empfohlen.[9] Durch rasante Zuwächse und nachfolgende Wohlstandssteigerung nimmt der Lohnniveauvorteil jedoch stetig ab. Indische Dienstleister vergeben mittlerweile wiederum Einzelaufgaben an Unternehmen in noch günstigeren Ländern weiter.[10] Hohe Gehaltssteigerungen schmälern den Kostenvorteil. Jedoch ist in Indien von 20 und in weiten Bereichen Chinas sogar noch 30 Jahren bis zur Angleichung der Kostenstrukturen im Vergleich zu Deutschland zu rechnen.[11]

Bei der Zusammenführung mehrerer namenhafter Bewertungsmodelle hat sich Indien als aktuell favorisierter Standort für Offshoring herausgestellt.[12] Nachfolgende Staaten sind China, Malaysia und Philippinen, vornehmlich mit ihrem Kostenargument. Auf Platz 5 folgt mit Irland ein mit Qualität und Business-Umfeld aufwartender Standort.

6 Vor-/ Nachteile von Offshoring

Durch Offshoring ergeben sich neben bestimmten Vorteilen auch Nachteile. Nachfolgend sind einige übersichtsartig tabellarisch gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Vor- und Nachteile von Offshoring

Vgl. Becker, 2006, S.19f

7 Risiken von Offshoring

Im Folgenden sind von Unternehmen oft unterschätze Aspekte dargestellt. Das Offshoring von Dienstleistungen kann zu internem Widerstand führen. Mitarbeiter wollen die Auslagerung verhindern oder handeln eigenmächtig auf Grund mangelhafter Kommunikation des Transferprozesses. Auch ein Imageverlust, verursacht durch die geringere Leistungsfähigkeit des Offshore-Dienstleisters ist möglich. Überzogene Sparziele führen oft zur Wahl von minderwertigen Anbietern oder erschweren die Kommunikation. Weitere Aspekte sind Datenschutz und Sicherheit der Unternehmensdaten, kulturelle Unterschiede, schwieriges Provider-Management, Leistungsfähigkeit des Anbieters, Verlässlichkeit der Provider und hohe Fluktuation sowohl im eigenen Unternehmen als auch beim Dienstleister. Die genannten Risiken können die Ergebnisqualität senken, zu ungeplanten Kostensteigerungen oder zu einer Rückverlagerung aufgrund von Verlusten führen.[13] Gründe können u.a. unzureichende Vorbereitung de Verlagerung, falsche Wahl des Standorts oder Funktion oder Erbringungsmodus, fehlende finanzielle Reserven und unzureichende Steuerung der ausländischen Einheit sein.

8 Praxisbeispiele zu Verlagerungen und Wiedereingliederungen

Abschließend verdeutlichen Beispiele aus der Unternehmenspraxis die hohe Relevanz des Themenbereichs Offshoring. Dabei sind neben erfolgreichen Verlagerungen auch nennenswerte Rückverlagerungen aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Praxisbeispiel zur Verlagerung und Rückverlagerung

Hutzschenreuter et. al. , 2007, S.159, BITKOM, 2005, S. 44ff

IV Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die 5 Dimensionen des Outsourcing Hermes, Schwarz, 2005, S.26

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Offshoring versus Outsourcing Hartmann, 2010, S.5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verlagerungsmotive deutscher Unternehmen Hartmann, 2010, S.9, über statistisches Bundesamt, 2008

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Länderkrankings im Vergleich Dressler, 2007, S.166

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Lohnkosten von Industriearbeitern im Vergleich Hartmann, 2010, S.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Wertkette mit Trennung in Kern- und unterstützende Prozesse Dressler, 2007, S.63, in Anlehnung an Porter 2003

V Quellenverzeichnis

Becker, Mario (Hrsg.): IT-Offshoring: Potenziale, Risiken, Erfahrungsberichte, Verlag Industrielle Organisation, Zürich, 2006

BITKOM: Leitfaden Offshoring, Ergebnis einer Projektgruppe im Arbeitskreis IT Outsourcing, www.bitkom.org/files/documents/BITKOM_Leitfaden_Offshoring_31.01.2005.pdf, Berlin, 2005, abgerufen am 1.11.2010

Computerwoche: Die Risiken des Offshoring, Online-Artikel, vom 28.07.2010, www.computerwoche.de/1935891, abgerufen am 1.11.2010

Dressler, Sören: Shared Services, Business Process Outsourcing und Offshoring: Die moderne Ausgestaltung des Back Office - Wege zu Kostensenkung und mehr Effizienz im Unternehmen, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2007

Hartmann, Jan: Offshoring in deutschen Unternehmen, Diplomica Verlag, Hamburg, 2010

Hermes, Heinz-Josef / Schwarz, Gerd (Hrsg.): Outsourcing, Chancen und Risiken: Erfolgsfaktoren, rechtsichere Umsetzung, München: Rudolf Haufe Verlag, 2005

Hutzschenreuter, Thomas / Dresel, Stephan / Ressler, Wolfgang: Offshoring von Zentralbereichen: Von den Erfahrungen deutscher und amerikanischer Unternehmen lernen, Berlin: Springer Verlag, 2007

[...]


[1] Vgl. u.a. Hutzschenreuter et. al., 2007, S.23.

[2] Vgl. Anhang 1, "Die 5 Dimensionen des Outsourcing", "Lokation".

[3] Vgl. Dressler, 2007, S.125.

[4] Vgl. Anhang 2 "Dimensionen des Offshoring".

[5] Vgl. Dressler, 2007, S.120.

[6] Vgl. Dressler, 2007, S.59, S.63.

[7] Vgl. Becker, S.20, Hutzschenreuter et. al., 2007, S.17.

[8] Vgl. Anhang 3, "Motive für Offshoring".

[9] z.B. Indien, Bangalore.

[10] z.B. China, Philippinen, Vietnam, Vgl. Hutzschenreuter, 2007, S.17.

[11] z.B. Inflation, normale Gehaltssteigerungen, Gewerkschaften, Dressler, 2007, S.143.

[12] Vgl. Anhang 4, "Top-Offshoring-Standorte".

[13] Vgl. Computerwoche, 2010.

11 von 11 Seiten

Details

Titel
Grundlagen zu Offshoring-Entscheidungen
Untertitel
Diskussionspapier
Hochschule
Fachhochschule für die Wirtschaft Hannover
Note
1,7
Autor
Jahr
2010
Seiten
11
Katalognummer
V202562
Dateigröße
2716 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Aktualisierte Fassung (für Veröffentlichung)
Schlagworte
Offshoring, Nearshoring, Outsourcing, Offshoring-Entscheidung, Auslagerung, make or buy, Wertschöpfungstiefe, Motive für Offshoring, Rückverlagerung, Verlagerung, Christian Schröder
Arbeit zitieren
Christian Schröder (Autor), 2010, Grundlagen zu Offshoring-Entscheidungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/202562

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Grundlagen zu Offshoring-Entscheidungen


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden