„Liquidität. Sichern. Jetzt!“ Substanz wahren und die Zukunft sichern mit dem Turnaround Management

2. Auflage 2016


Diplomarbeit, 2004
59 Seiten, Note: 2,5

Leseprobe

Vorwort zur zweiten Auflage

Alles schien möglich in diesen Tagen in der Welt der Wirtschaft. In der "brandnew, New Economy":

Die Milliardenprogramme der Zentralbanken gelten heute selbstverständlich als "Peanuts". Niemand kauft mehr ein Haartoupet, um an Kredite zu gelangen. (Einige allerdings lassen sich hippe Bärte wachsen. Vielleicht die heutige Eintrittskarte zu günstigen Krediten und Förderprogrammen.)

Und dennoch überdecken die Milliarden der Zentralbanken viele kleine und große Schwächen. Fördern Leichtsinn und die ewig wiederkehrenden, ich würde gerne sagen können, "ewig getrigen" Verhaltensmuster in Richtung Insolvenz der Unternehmung. Denn die Schwächen und Fehler sind auf erschreckende Art und Weise die gleichen, wie zum letzten Jahrtausendwechsel und wie in den Jahrhunderten der vergangenen Jahrtausende.

Meine Diplomarbeit aus dem Jahr 2004, die ich als Absolvent unter dem noch frischen Eindruck der "Millenium-Krise" schrieb, und die zu meiner Überraschung auch international verkauft wurde, wird aus meiner Sicht über Kurz- oder Lang wieder von Interesse sein.

Der GRIN Verlag bat mich bereits vor einiger Zeit, meinen Text zu überarbeiten. Aufgrund meiner Erfahrungen der letzten Jahre wäre aus dem Text sicher ein komplexeres und längeres Buch entstanden.

Mir selbst helfen jedoch oft gerade die kurzen und einfachen Texte um einen Überblick über ein Thema zu erhalten.

Daher habe ich mich entschieden, die kurze und übersichtliche Ausgabe inklusive ihrer Stilblüten vorerst unverändert zu belassen.

Warnhinweis: Bitte lesen Sie dieses Buch nur dann, wenn Sie sich der Kernkompetenz Ihrer Unternehmung bewusst sind. Bitte geben Sie die Kontrolle über diese Kernkompetenz möglichst nicht aus der Hand.

Berlin, 05.04.2016

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Hintergrund
1.2 Gegenstand und Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
1.4 Definition und begriffliche Abgrenzung
1.4.1 Unternehmenskrise
1.4.2 Turnaround
1.4.3 Illiquidität
1.4.4 Insolvenz

2 Ausgangspunkt Unternehmenskrise
2.1 Arten von Krisen
2.2 Ursachen für Krisen
2.3 Krisenerkennung
2.4 Initiieren der Krisenbewältigung

3 Rechtliche Rahmenbedingungen der Insolvenz
3.1 Haftungsrisiken in der Unternehmenskrise
3.2 Der Tatbestand der Insolvenz
3.3 Insolvenzantragspflicht

4 Liquiditätsmanagement
4.1 Die Bedeutung des Liquiditätsmanagements
4.2 Die Bestandteile des Liquiditätsmanagement
4.3 Der Liquiditätsplan
4.3.1 Aufstellung des Liquiditätsplans
4.3.2 Liquiditätskennzahlen
4.4 Forderungen
4.4.1 Die Forderungen als Liquiditätsreserve
4.4.2 Effektiv Mahnen
4.4.3 Factoring
4.4.4 Forfaitierung
4.4.5 Asset-Backed Securities
4.4.6 Kennzahlen im Bereich Forderungen
4.5 Verbindlichkeiten
4.5.1 Moratorium oder Forderungsverzicht
4.5.2 Zahlungszeitpunkt
4.5.3 Kennzahlen im Bereich Verbindlichkeiten
4.6 Lagerhaltung
4.6.1 Kapitalbindung durch Lagerbestände
4.6.2 Bestandsoptimierung
4.6.3 Optimierung des Bestellwesens
4.6.4 Konsignationsläger
4.6.5 Kennzahlen im Bereich Lagerhaltung
4.7 Investitionen
4.7.1 Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Anlagevermögen
4.7.2 Sale and lease back
4.7.3 Finanzierung von notwendigen Neuanschaffungen (Leasing oder Kauf)
4.7.4 Investitionskennzahlen
4.8 Zusammenfassung

5 Potentiale im Personalbereich
5.1 Einleitung
5.2 Kurzarbeit
5.3 Einkommensverzicht
5.4 Mitarbeiterbeteiligung
5.5 Personalabbau

6 Bankbeziehungen - Die Sicherung des Fremdkapitals
6.1 Grundlagen
6.2 Die Bedeutung der Bankbeziehungen in der Krise
6.3 Mögliche Unterstützung durch die Bank in der Krise
6.4 Krisenerkennung aus Sicht der Bank
6.5 Das Gespräch mit der Bank
6.6 Die Bildung eines Bankenpools
6.7 Kreditsicherheiten

7 Schlußbetrachtung

8 Literaturverzeichnis
Quellen im Internet

„Die Zukunft wird so aussehen, wie wir sie gestalten.“
Jean Fourastie, Philosoph

1 Einführung

1.1 Hintergrund

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen ist in Deutschland in den letzten Jahren dramatisch angestiegen. Im Jahr 2002 erreichte sie 37.579 Insolvenzen[1] und lag damit etwa 15% über dem Vorjahreswert und deutlich höher als die etwa 20.000 Insolvenzen, die noch bis 1994 jährlich verzeichnet wurden.[2] Die Kosten der Insolvenzen für die deutsche Volkswirtschaft betrugen in demselben Jahr 2002 geschätzte 50 Mrd. Euro, das sind ganze 2,4% des Bruttoinlandsprodukts des Jahres.[3] Europaweit stiegen die Insolvenzen 2002 ebenfalls, und zwar um 10,7% auf über 150.000 Fälle.

Es ist jedoch nicht nur die reine Anzahl der Insolvenzen, die sich negativ entwickelt, sondern auch die Struktur der betroffenen Unternehmen: Wie das Statistische Bundesamt mitteilte, mußten in den Jahren 2001 und 2002 erheblich mehr größere und ältere Unternehmen als je zuvor den Gang zum Insolvenzgericht antreten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmensinsolvenzen 2000 – 2002[4]

In den meisten Veröffentlichungen wird diese Statistik als Legitimation für eine Auseinandersetzung mit dem Thema Unternehmenskrise herangezogen. Dabei zeigen diese Zahlen lediglich die ‚Spitze des Eisberges’:

Es werden nur diejenigen Unternehmen berücksichtigt, die tatsächlich gescheitert sind. Unternehmen in Krisensituationen, welche die Insolvenz verhindern konnten, sind nicht berücksichtigt.

Es kann also davon ausgegangen werden, dass das Thema Unternehmenskrise eine noch größere Bedeutung hatte und hat, als es die bloße Insolvenzstatistik zum Ausdruck bringt.

Die Ursachen für den Anstieg der Insolvenzen sind ohne Zweifel in der weltweit schwierigen konjunkturellen Lage zu suchen. Aber auch die geringe Eigenkapitalausstattung deutscher Unternehmen, insbesondere im Mittelstand, trägt zu der dramatischen Situation bei: „Über ein Drittel der Unternehmen verfügen über eine Eigenkapitalquote von maximal 10 Prozent, [...] nur jedes sechste Unternehmen hat eine Eigenkapitaldecke von über 30 Prozent.“[5].

Deutlich ist in jedem Fall, dass das Thema Restrukturierung bzw. Turnaround – Management aufgrund der immens hohen Anzahl in Schwierigkeiten geratener Unternehmen aktueller ist denn je. Denn Unternehmensinsolvenzen können durch rechtzeitiges Eingreifen und ein geschicktes Turnaround-Management in der Krise verhindert werden.

Beobachtet man Unternehmen in der Krise genauer, so kann man erkennen, dass der häufigste Grund[6] für eine Insolvenz die Zahlungsunfähigkeit, also das Fehlen von Liquidität ist.[7] Es kommt also im Turnaround an erster Stelle auf die Sicherung dieser Liquidität an, weshalb dieser Aspekt den Schwerpunkt der voliegenden Arbeit bilden wird.

1.2 Gegenstand und Ziel der Arbeit

Gegenstand der Arbeit ist die Sicherung der Liquidität im Turnaround-Management.

Turnaround-Management gilt hierbei als Reaktion der Unternehmensführung auf die Krisensituation eines Unternehmens. Die Krise ist das Ergebnis eines ungewollten Prozesses, in dessen Verlauf sich das Erfolgspotential, das Vermögen oder die Liquidität des Unternehmens so ungünstig entwickelt haben, dass dessen wirtschaftliche Existenz in Gefahr ist.

Das Ziel der Arbeit ist es, die wesentlichen Aspekte der Liquiditätsicherung innerhalb des Turnaround-Managements darzustellen und so ein Nachschlagewerk für den Krisenfall eines Unternehmens zu erstellen.

Insgesamt soll die Arbeit eine Unterstützung sein bei der Erkennung und Einordnung der vorhandenen Krise sowie bei der Findung von Ansatzpunkten und Reserven zur Sicherung der Liquidität. Natürlich muss beachtet werden, dass die aufgezeigten Maßnahmen der Liquiditätssicherung, welche zudem oft Einmaleffekte darstellen, lediglich dazu dienen, eine Insolvenz zu verhindern. Über einen gewissen Zeitraum schaffen sie somit die Basis für eine erfolgreiche Bewältigung der Krise. Gedanken über die strategische Ausrichtung und Orientierung des Unternehmens, über Marktsituation und Wettbewerb, Produktportfolio und vieles mehr erübrigen sich hiermit nicht. Ohne die Grundlage einer gesicherten Liquidität können diese jedoch nicht angegangen werden um das Unternehmen auch langfristig wieder erfolgreich aufzustellen.

Selbstverständlich sind auch diese anderen Aspekte in einer Unternehmenskrise wichtig und zu berücksichtigen. Im Fokus dieser Arbeit steht die Sicherung der Liquidität deshalb, weil ihr, insbesondere im fortgeschrittenen Stadium der Krise eine zentrale Bedeutung zukommt. Ist sie doch nach einer Untersuchung des Statistischen Bundesamtes mit weitem Abstand der Hauptgrund für eine Insolvenz:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unternehmensinsolvenzen 2002 nach Eröffnungsgründen[8]

Wie die Auflistung zeigt, sind neben den Insolvenzgründen ‚Zahlungsunfähigkeit’ und ‚Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung’ die weiteren Gründe, drohende Zahlungsunfähigkeit’ und/oder ‚Überschuldung’ beinahe zu vernachlässigen.

Somit beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit der Zahlungsunfähigkeit als Hauptgrund für Insolvenzen und zeigt auf, wie man den Weg für die weiteren Sanierungsmaßnahmen bahnt.

Viele der vorgestellten Maßnahmen gelten für Unternehmen aller Größen. Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt jedoch im wesentlichen auf kleinen- und mittleren Unternehmen. In diesem Sinne werden speziell die Bedingungen dieser Unternehmensgrößen berücksichtigt.

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit beginnt in Kapitel 2 mit der Darstellung der Krise eines Unternehmens und all ihren Charakteristika. Konkret stehen dabei Arten, Ursachen und Erkennungsmerkmale von Krisen im Mittelpunkt der Betrachtung. Dies dient nicht zuletzt dazu, die weiteren Themen der Arbeit einzuordnen und den allgemeinen Rahmen zu beschreiben.

In der Folge werden in Kapitel 3 die rechtlichen Aspekte der Unternehmenskrise dargestellt. Besonders die rechtlichen Konsequenzen, die der Unternehmensleitung bei Insolvenzverschleppung drohen, lassen es als wichtig erscheinen, diesen Punkt als erstes zu behandeln, um ihn im weiteren Prozeß der Krisenbewältigung präsent zu halten.

Kapitel 4 beschäftigt sich schließlich mit dem Kernthema der Arbeit, dem Liquiditätsmanagement. Forderungen, Verbindlichkeiten, Investitionen und Lagerhaltung haben Einfluß auf das „Working Capital“ des Unternehmens oder bieten Möglichkeiten zur Freisetzung von Liquidität und stehen daher im Mittelpunkt dieser Betrachtung. Dabei geht es um das Herausarbeiten der wesentlichen Hebel und Ansatzpunkte zur Liquiditätssicherung.

Dass auch die Mitarbeiter des Unternehmens einen erheblichen Beitrag zur Rettung ihres Unternehmens leisten können, soll kurz in Kapitel 5 dargelegt werden. Nicht nur grundsätzliche Aspekte wie Motivation und Einsatzbereitschaft sind in Krisenzeiten wichtig, sondern es gibt darüber hinaus auch konkrete Möglichkeiten, die Mitarbeiter an der Sanierungsleistung zu beteiligen oder im Personalbereich Kosten einzudämmen.

Den Abschluß der Arbeit bildet ein weiterer, wichtiger Aspekt der Sicherung der Liquidität: Die Beziehung des Unternehmens zu seiner Bank. Diese sind nicht erst seit den neuen Bestimmungen von Basel II ein zentrales Thema für jedes Unternehmen auch außerhalb von Krisensituationen.

1.4 Definition und begriffliche Abgrenzung

1.4.1 Unternehmenskrise

Der Begriff der Krise stammt aus dem Griechischen und bedeutet Entscheidung oder Wendepunkt. In der Betriebswirtschaftslehre wird die Definition des Krisenbegriffs überwiegend auf die Existenzgefährdung eines Unternehmens angewendet.

Eine Krise stellt eine außergewöhnliche Situation dar. „Sie stellt höhere Anforderungen an Art und Ausmaß der für eine wirksame Problemlösung erforderlichen Potentiale und Aktionen. Im Gegensatz zur Katastrophensituation besteht bei der Krise noch die Möglichkeit, durch aktive Handlungen das Unternehmensgleichgewicht wieder herzustellen.“[9]

1.4.2 Turnaround

Der Ursprung des Begriffes Turnaround liegt im angelsächsischen Sprachgebrauch. „Die Bedeutung dieses Wortes wird allgemein mit dem Wechsel von einem Status quo in eine gegenteilige Situation umschrieben“[10]. Dabei wird natürlich davon ausgegangen, dass es sich bei der neuen Situation um eine bessere handelt.

Man könnte Turnaround mit ‚Herumreißen’ im Sinne von ‚das Steuer herumreißen’ übersetzen.

„Der Turnaround umfaßt eine durch den Entscheidungsträger eingeleitete, drastische Kursänderung eines Unternehmens als Reaktion auf eine konstatierte operative und strategische Unternehmenskrise.“[11]

Eine Turnaround-Situation beginnt dann, wenn der Erfolg des Unternehmens unter ein akzeptables Niveau sinkt und nicht mehr mit den Unternehmenszielen vereinbar ist.

Vielfach wird der Turnaround in der Literatur vom Begriff der Sanierung abgegrenzt.

Von Sanierung wird gesprochen, wenn die bevorstehende Illiquidität und die Verschuldung bzw. Überschuldung als Krisensymptome zu verzeichnen sind. Der Turnaround dagegen setzt oft bereits in einem früheren Krisenstadium mit der strategischen bzw. operativen Krise des Unternehmens ein.

Diese Abgrenzung und die Beschränkung des Begriffs Turnaround auf die frühen Krisenstadien soll in dieser Arbeit nicht vorgenommen werden. Es wird in der Folge auch von einem Turnaround gesprochen, wenn es gilt, ein Unternehmen aus einer akuten Liquiditätskrise zu retten.

1.4.3 Illiquidität

Illiquidität ist das Fehlen von Liquidität. Liquidität bedeutet, jederzeit zahlungsfähig zu sein, also seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Liquidität ist entsprechend eine wesentliche Grundlage jeder geschäftlichen Tätigkeit. Liquidität drückt aus, dass ein positiver Zahlungsmittelbestand vorhanden ist. Dieser sichert die Fähigkeit eines Unternehmens, alle fälligen Verbindlichkeiten fristgerecht zu erfüllen. Unter Liquidität werden gleichzeitig auch die Zahlungsmittel selbst verstanden. Sie können mehr oder weniger liquide sein, je nachdem, wie rasch man über sie verfügen kann. Die flüssigen Mittel sind Bargeld und Schecks[12] sowie Bankguthaben ohne Kündigungsfrist. Auch festverzinsliche Wertpapiere sind relativ liquide, da man sie normalerweise jederzeit verkaufen kann,[13] sie sind jedoch in einem Krisenunternehmen eher selten zu finden.

Ein Unternehmen muss einen Teil seines Vermögens als Liquidität halten, da konstant zum Beispiel Rechnungen, Personalkosten usw. beglichen werden müssen. Sollten solche Zahlungen durch eine zu niedrige Liquidität nur verspätet geleistet werden können, so wirkt dies i.d.R. äußerst negativ auf die Reputation eines Unternehmens. Dauerhaft fehlende Liquidität, also Illiquidität bedeutet Zahlungsunfähigkeit, der Hauptgrund für Insolvenzen. Eine zu hohe Liquiditätsreserve allerdings gilt als unrentabel angelegtes Vermögen.

1.4.4 Insolvenz

Unter der Insolvenz wird „das auf Mangel an Zahlungsmitteln basierende, nach außen erkennbare, voraussichtlich dauernde Unvermögen einer Firma oder Privatperson verstanden, ihre fälligen finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen. Folge hiervon ist die Zahlungseinstellung.“[14]

Die Auslöser der Insolvenz sind drohende Zahlungsunfähigkeit, Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung (Eine detailliertere Ausführung ist unter Punkt 3.2 ‚Der Tatbestand der Insolvenz’ zu finden).

Seit 1999 gilt in Deutschland ein neues, einheitliches Insolvenzrecht, welches die alte Konkursordnung Westdeutschlands und das Gesamtvollstreckungsverfahren der neuen Bundesländer ablöst. Eine wesentliche Neuerung ist hierbei, dass das neue Insolvenzverfahren vor allem auf den Erhalt der wirtschaftlichen Existenz abzielt. Die Chance einer Sanierung des insolventen Unternehmen soll damit verbessert werden.

„Das Insolvenzverfahren dient dazu, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich zu befriedigen, indem das Vermögen des Schuldners verwertet und der Erlös verteilt oder in einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung insbesondere zum Erhalt des Unternehmens getroffen wird. Außerdem wird dem redlichen Schuldner Gelegenheit gegeben, sich von seinen restlichen Verbindlichkeiten zu befreien.“[15]

Eine rechtzeitige Eröffnung des Insolvenzverfahrens ist zum einen ratsam, da sie die Leistungsfähigkeit der gerichtlichen Insolvenzabwicklung verbessert. Zum anderen drohen dem Geschäftsführer oder Vorstand verschiedene straf- und haftungsrechtliche Konsequenzen, sollte er das Insolvenzverfahren zu spät einleiten (Siehe hierzu 3.3 ‚Insolvenzantragspflicht’).

„Die Hoffnung ist der Tod des Kaufmanns.“

Alte Kaufmannsweisheit

2 Ausgangspunkt Unternehmenskrise

2.1 Arten von Krisen

Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Krise eines Unternehmens, die einen Turnaround und die Sicherung der Liquidität überhaupt erst notwendig macht. Das rechtzeitige Erkennen einer Krise erhöht dabei die Chance des Unternehmens, den Turnaround erfolgreich zu meistern. Um jedoch eine Unternehmenskrise rechtzeitig erkennen zu können, muss bekannt sein, welche Arten von Krisen auftreten können und wie diese im Voraus erkennbar sind.

In der Literatur werden Arten von Krisen nach den verschiedensten Kriterien und Klassifikationen angegeben. Einen Überblick über die am häufigsten vorgenommenen Unterteilungen und Darstellungen soll die folgende tabellarische Darstellung zeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Überblick über die verschiedenen Krisenarten[16]

Für die vorliegende Arbeit möchte ich mich auf die am häufigsten verwendete Unterteilung der Krisenarten nach den bedrohten Unternehmenszielen beschränken. Hier wird unterschieden in

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In einer Strategiekrise sind zunächst die Potentiale, also die Zukunft eines Unternehmens ernsthaft gefährdet. Wichtige Voraussetzungen, um langfristig am Markt erfolgreich operieren zu können, sind nicht mehr gegeben.

Die operative Krise tritt ein, wenn ein Unternehmen Verluste erwirtschaftet oder aber bereits die Rendite nicht mehr für eine mittel-/langfristige Handlungs- und Überlebensfähigkeit ausreicht.

Bei der Liquiditätskrise ist die Zahlungsfähigkeit aufgrund andauernder Verluste bedroht oder nicht mehr vorhanden.[17]

Warnsignale entlang dieser Unterteilung nach bedrohten Unternehmenszielen sind in der Strategiekrise ein Verlust von Marktanteilen, während der operativen Krise Umsatzrückgang, mangelnde Kapazitätsauslastung und Ergebnisrückgang. In der Liquiditätskrise schließlich zeigen sich Liquiditätsmängel und eine drohende Überschuldung welche zum Zusammenbruch führen können.[18]

Es wird in den meisten Fällen davon ausgegangen, dass die Krisen in der genannten Reihenfolge auftreten. In einem schleichenden Prozeß führt so eine unter Umständen bereits Jahre andauernde Strategiekrise zu einer operativen Krise welche zwangsläufig bei anhaltend negativem Unternehmenserfolg in eine Liquiditätskrise mündet.

Jedoch sind auch andere Reihenfolgen und Kombinationen der verschiedenen Krisen denkbar. Zunächst einmal kann jede der Krisenarten für sich alleine oder in Kombination mit einer weiteren auftreten. Wenn schließlich alle drei Krisenarten gleichzeitig auftreten, wird von einer sogenannten kompletten Krise gesprochen.

Neben der dargestellten Reihenfolge ist auch denkbar, dass eine Liquiditätskrise zuerst eintritt, möglicherweise bedingt durch ein rasantes Wachstum. Ein starkes Wachstum fordert auf der einen Seite für den rasant steigenden Bedarf an Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen und auf der anderen Seite für den sich vergrößernden Forderungsbestand liquide Mittel. Das sogenannte Working Capital, also das sich im Umlauf befindende Kapital wächst damit stark an. Schnell kann daher die Möglichkeit, das Wachstum zu finanzieren, ihre Grenzen erreichen. Dann kann es passieren, dass der Mangel an finanziellen Mitteln es nicht mehr erlaubt, die bisherige Wachstumsstrategie des Unternehmens fortzuführen. Eine Strategiekrise ist damit aus einer Liquiditätskrise entstanden.

2.2 Ursachen für Krisen

Es ist eine Vielzahl von Ursachen vorstellbar, die zu einer Unternehmenskrise führen können. In der Literatur sind dazu zahlreiche Auflistungen zu finden, welche hier jedoch nicht im Einzelnen wiedergegeben werden sollen.Vielmehr geht es darum, die Krisenursachen grob zu gliedern und einen Überblick über einige Ansätze der Einteilung von Krisenursachen zu bieten.

So hat Fleege-Althoff bereits in den zwanziger Jahren zwischen exogenen und endogenen Krisenursachen unterschieden.[19]

Exogene Ursachen entstehen durch Veränderungen in der Umwelt des Unternehmens und sind nur sehr bedingt beeinflußbar. Krisen entstehen hier aus einer mangelnden Anpassungsfähigkeit heraus.

Endogene Ursachen haben ihren Ursprung im Unternehmen selbst und können vielfältiger Natur sein. Die häufigsten endogenen Krisenursachen sind jedoch Managementfehler und in Deutschland eine zu geringe Eigenkapitalausstattung.[20]

Endogene Ursachen – und dabei insbesondere die Fehler in der Unternehmensführung – sind gegenüber den exogenen Ursachen mit großem Abstand der Hauptgrund für eine Krise.[21]

Eine weitere Unterteilungen von Krisenursachen ist die Einteilung von Grütter und Kähr, welche neben der genannten Einteilung in interne und externe Einflüsse drei Risikobereiche aufzeigen:

Die Umwelt- und Umfeldrisiken, welche den genannten exogenen Ursachen entsprechen. Die Prozessrisiken, welche aus innerbetrieblichen Schwachstellen resultieren, und schließlich die Risiken aus Managemententscheidungen, welche oft verzögerte, aber langfristige Folgen haben.[22]

[...]


[1] Statistisches Bundesamt.

[2] Für das Jahr 2003 rechnet Creditreform nach einem Bericht des Spiegel vom 29.12.03, S. 68 f. mit 40.000 Insolvenzen.

[3] Vgl. EOS – Präsentation zum Projektworkshop ‘Neue Finanzierungswege für den Mittelstand’ auf: http://www.wiwi.uni-duesseldorf.de/Fin/EOS.pdf (23.10.2003).

[4] Statistisches Bundesamt.

[5] Bundesverband deutscher Arbeitgeberverbände, Volkswirtschaftlicher Argumentendienst Nr. 47, S.4..

[6] Es gibt sicherlich viele, auch vorgelagerte ‚Gründe’, die letztlich zu einer Insolvenz führen. Gemeint ist hier und in der Folge jedoch der letztendliche Grund für die Anmeldung der Insolvenz.

[7] Vgl. Ausführungen unter 1.2 Gegenstand und Ziel der Arbeit.

[8] Statistisches Bundesamt, Stand: 25.03.2003.

[9] Böckenförde (1996), S. 15.

[10] Böckenförde (1996), S. 7 f..

[11] ebenda.

[12] In der Praxis werden Schecks sofort eingelöst, so dass verbliebene Schecks wahrscheinlich aufgrund mangelnder Deckung von zweifelhaftem Wert sind.

[13] Vgl. www.boersenlexikon.de, Stichwort ‘Liquidität’, ‘Liquide Mittel’ (03.11.2003).

[14] Pütz (2002), S.72.

[15] Ritter von Onciul (2000), Vorwort.

[16] Kall (1999), S. 44.

[17] Vgl. Böckenförde (1996), S. 19, von der Horst (1999), S. 11 ff..

[18] Vgl. Vortrag von Rasch, Klaus-Günther, Deutsche Bank AG anlässlich des Euroforums 2000.

[19] Fleege-Althoff (1930): Notleidende Unternehmung.

[20] Vgl. Böckenförde (1996), S. 27 ff..

[21] Vgl. Grütter / Kähr (1999), S. 25.

[22] Vgl. Grütter / Kähr (1999), S. 33.

Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
„Liquidität. Sichern. Jetzt!“ Substanz wahren und die Zukunft sichern mit dem Turnaround Management
Untertitel
2. Auflage 2016
Hochschule
Fachhochschule Münster  (European Business Programme)
Note
2,5
Autor
Jahr
2004
Seiten
59
Katalognummer
V21424
ISBN (eBook)
9783638250511
ISBN (Buch)
9783638701167
Dateigröße
1335 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen ist in Deutschland in den letzten Jahren dramatisch angestiegen. Im Jahr 2002 erreichte sie 37.579 Insolvenzen und lag damit etwa 15% über dem Vorjahreswert und deutlich höher als die etwa 20.000 Insolvenzen, die noch bis 1994 jährlich verzeichnet wurden. Die Kosten der Insolvenzen für die deutsche Volkswirtschaft betrugen in demselben Jahr 2002 geschätzte 50 Mrd. Euro, das sind ganze 2,4% des Bruttoinlandsprodukts des Jahres.
Schlagworte
Sicherung, Liquidität, Turnaround, Management, Liquiditätssicherung, Unternehmensführung, Krise, Unternehmenskrise, Insolvenz, Schutz
Arbeit zitieren
Ludger Aßmann (Autor), 2004, „Liquidität. Sichern. Jetzt!“ Substanz wahren und die Zukunft sichern mit dem Turnaround Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21424

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