Mitarbeitermotivation in österreichischen Schneesportschulen. Praktische Handlungsempfehlungen


Bachelorarbeit, 2010

81 Seiten, Note: 3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitendes Kapitel
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Forschungsleitende Frage und Hypothesen
1.5 Aufbau

2 Grundlagen der Motivationsforschung
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Motiv
2.1.2 Motivation
2.1.3 Motivierung
2.1.4 Demotivation
2.2 Motivationstheorien
2.2.1 Inhaltstheorien
2.2.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
2.2.1.2 ERG-Theorie von Alderfer
2.2.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.2.1.4 Motivationstheorie von David C. McClelland
2.2.2 Prozesstheorien
2.2.2.1 Expectancy Theory
2.2.2.2 Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler
2.2.2.3 Zielsetzungstheorie von Locke
2.2.2.4 Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon und March
2.2.2.5 Gerechtigkeitstheorie von Adams
2.3 Materielle Motivationsinstrumente / Entgeltpolitik
2.4 Immaterielle Motivationsinstrumente
2.4.1 Motivation durch das Unternehmen
2.4.1.1 Job Enlargement
2.4.1.2 Job Enrichment
2.4.1.3 Job Rotation
2.4.1.4 Betriebsklima / Unternehmenskultur
2.4.1.5 Feedbackgespräche
2.4.2 Führungsstile
2.4.3 Einfluss des Menschenbildes auf die Motivation
2.4.4 Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen
2.5 Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation

3 Die österreichischen Schneesportschulen
3.1 Entstehung und Entwicklung
3.1.1 Die Entwicklung des alpinen Skilaufs, der Skilauftechnik und des Skilehrwesens in Österreich
3.1.2 Die Geburt des alpinen Skilaufs
3.1.3 Die ersten Skikurse - die ersten Skilehrer
3.1.4 Der Einfluss Stefan Kruckenhausers auf den Skilauf in Österreich
3.1.5 Franz Hoppichler
3.2 Der österreichische Skilehrweg
3.3 Ausbildungen zum/r Schneesportlehrer/in in Österreich

4 Mitarbeitermotivation in der Praxis
4.1 Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit an der Top Schischule Kaunertal/Fendels
4.2 Beschreibung der Schneesportschule
4.3 Beschreibung der gewählten Forschungsmethode
4.4 Eignung und Begründung
4.5 Präsentation der Ergebnisse
4.6 Importance Grid

4.7 Interpretation der Ergebnisse
4.8 Materielle Motivationsinstrumente in Schneesportschulen
4.9 Immaterielle Motivationsinstrumente in Schneesportschulen
4.9.1 Arbeitsstrukturierung ϱϵ
4.9.2 Feedbackgespräche ϲϬ
4.9.3 Führungsstil ϲϬ
4.9.4 Aus- und Weiterbildung in Schneesportschulen ϲϭ

5 Schlussbetrachtung
5.1 Zusammenfassende Beantwortung der Hypothesen
5.2 Handlungsanweisungen
5.3 Fazit / Kritische Reflexion der Arbeit

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang
7.1 Fragebogen
7.2 E-Mail Herr Erich Melmer (Vorarlberger Skischulen)
7.3 E-Mail Herr Dir. Prof. Mag. Alfred Wagner

(Bundessportakademie Innsbruck)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Verhaltensgitter

Abbildung 3: Beziehungen zwischen Motivation, Leistung und Zufriedenheit nach Porter/Lawler

Abbildung 4: Der Österreichische Skilehrweg

Abbildung 5: Importance Grid nach Vavra

Abbildung 6: Importance Grid Top Skischule Kaunertal/Fendels

Mitarbeitermotivation in ö sterreichischen Schneesportschulen

1 Einleitendes Kapitel

1.1 Ausgangslage

Der Tourismus nimmt in der österreichischen Wirtschaft ohne Zweifel einen wichtigen Stellenwert ein. Laut einer Prognose der Statistik Austria beträgt der Anteil des Tourismus am BIP exklusive Dienst- und Geschäftsreisen 7,7 % im Jahr 2009. Allein in den letzten Jahren erhöhte sich die Zahl der Übernachtungen von 44,6 Millionen im Tourismusjahr 1959/60 auf rund 119 Millionen in der Periode 2005/06 . Die größten Herkunftsmärkte im Jahr 2009 waren Deutschland (48,9 Mio Nächtigungen), Österreich selbst (34,4 Mio) und die Niederlande (9,5 Mio). (vgl. STATISTIK AUSTRIA, 2010, online; TMA, 2007, S.16; STATISTIK AUSTRIA, 2010, online)

Zum erfolgreichen Funktionieren des Wintertourismus leisten neben der Hotellerie, der Gastronomie, den Seilbahnbetrieben und den anderen Dienstleistern einer Destination vor allem die österreichischen Schneesportschulen[1] einen wesentlichen Beitrag. Hier wird der Wintersportnachwuchs ausgebildet und die zukünftigen Gäste von morgen bedient. Über die gesamte Saison werden bis zu 1,5 Millionen Gäste in sämtliche Facetten des Schneesports eingeführt. Dafür verantwortlich sind in der Hochsaison bis zu 15.000 ausgebildete Schneesportlehrer, die in den über 500 Schneesportschulen tätig sind. (vgl. Lor ü nser, 1993, S. 44; Walter, 2007, S. 7)

Lorünser erwähnt zudem, dass der Schneesportlehrer jene Kontaktperson in einer Destination ist, mit dem der Gast den längsten direkten Kontakt hat. Daher ist er gut geeignet Anregungen, Beschwerden und Verbesserungsmöglichkeiten im Bezug auf die Dienstleistungsqualität in der Destination einzuholen. Der Gast sieht den Ski- oder Snowboardlehrer nicht nur als Experte im Schneesportwesen, sondern fungiert auch als „Allwissender“ der Destination und in anderen Sportarten. Der Schneesportlehrer muss Hotel- und Restaurantempfehlungen geben, über das Veranstaltungsangebot vor Ort Bescheid wissen, den Wetterbericht für die nächsten Tage prognostizieren, sonstige Trainingsempfehlungen erteilen usw. (vgl. Lor ü nser,1993, S. 45f)

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Für Kinder ist der Skilehrer weiters Freund, Lehrer, Betreuer und Beschützer in einem. (vgl. Stark, 2004, S. 4)

Aufgrund der wichtigen Position des Schneesportlehrers in der touristischen Servicekette wird unweigerlich klar, wie wichtig die persönliche Motivation jedes einzelnen ist. Gerade im Kinderunterricht trägt der Lehrer große Verantwortung und genießt das Vertrauen der Eltern.

1.2 Problemstellung

Wie sch ö n ist es heute in die Arbeit zu gehen! “ oder „ Ich bin echt gespannt, was die neue Woche bringt und mit welchen G ä sten ich es zu tun habe. “ Solche oder ähnliche Aussagen sollte man in österreichischen Schneesportschulen eindeutig öfters hören. Allerdings ist heutzutage die Mitarbeitermotivation in vielen Betrieben im deutschsprachigen Raum nicht mehr sonderlich hoch, was aus den nachstehenden beiden Studien ersichtlich wird.

Das Gallup-Institut führt seit 2001 Studien zum Thema Mitarbeitermotivation in Deutschland durch. Laut der Studie im Jahr 2006 sind in deutschen Betrieben lediglich 13% der Arbeitnehmer mit ihrem Job zufrieden und arbeiten engagiert. 68% führen nur mehr Dienst nach Vorschrift aus und 19% fühlen sich nicht mehr emotional mit dem Unternehmen verbunden und haben somit innerlich gekündigt. (vgl. Holland, 2008, online)

In Österreich führte 2002 research.at in Zusammenarbeit mit der Karl-Franzens- Universität Graz eine Studie zum Thema „Burnout und Bindung an das Unternehmen“ durch und kam zu folgendem Ergebnis: 22% der Befragten wären bereit das Unternehmen zu wechseln. 30% begründen dies damit keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit zu sehen. (vgl. o.V., o.J., online)

Wie es konkret um die Motivation in den österreichischen Schneesportschulen steht, ist zu diesem Zeitpunkt nicht feststellbar, da es zu diesem Thema noch keinerlei Umfragen gibt. Allerdings sprechen die oben genannten Studien eine eindeutige Sprache. Das Engagement der Arbeitnehmer lässt generell zu wünschen übrig und muss daher gestärkt werden.

Besonders die Tourismusbrache lebt von motivierten Mitarbeitern. Josef Margreiter, Geschäftsführer der Tirol Werbung, sieht die Gastfreundschaft als „ den wichtigsten

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Grund zur Wiederkehr an “. Den Urlaub trübende Faktoren, wie beispielsweise schlechtes Wetter, können demnach durch die Freundlichkeit der Gastgeber, kompensiert und der Gast trotzdem zur Wiederkehr angeregt werden. (vgl. Margreiter, 2010, online)

1.3 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Bachelorarbeit ist es daher, Handlungsanweisungen für Leiter von Schneesportschulen zu erarbeiten, um die Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern. Dabei werden geeignete materielle und immaterielle Motivationsmethoden erörtert, das ideale Entlohnungssystem eruiert, sowie das richtige Führungsverhalten in Schneesportschulen diskutiert.

Schlussendlich sollen für interessierte Leiter von Schneesportschulen Handlungsanweisungen erarbeitet werden, die problemlos im täglichen Führungsalltag umgesetzt werden können, und somit einfach und unkompliziert dabei helfen, die Mitarbeitermotivation im eigenen Betrieb zu stärken.

1.4 Forschungsleitende Frage und Hypothesen

Aus den definierten Zielsetzungen der Arbeit lässt sich folgende forschungsleitende Frage formulieren:

Welche Instrumente bzw. Methoden eignen sich zur Motivation von Schneesportlehrern?

Folgende Hypothesen sollen zur Beantwortung der Forschungsfrage führen:

Hypothese (H1): Die Motivation von Schneesportlehrern ist abhängig von materiellen Faktoren wie z.B. Unterkunft, Bezahlung, Vergünstigungen usw.

Hypothese (H2): Die Motivation von Schneesportlehrern ist abhängig von immateriellen Faktoren wie z.B. das Führungsverhalten des Skischulleiters, Betriebsklima, Möglichkeit zum Einbringen eigener Ideen usw.

Hypothese (H3): Eine fundierte Aus- und Weiterbildung bildet die Basis für die Motivation von Schneesportlehrern.

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1.5 Aufbau

Nachdem nun die Ausgangslage, Problemstellung, Zielsetzung, forschungsleitende Frage und die Hypothesen der Arbeit beschrieben wurden, wird im nächstfolgenden Kapitel das Thema Motivation theoretisch aufgearbeitet. Hier werden relevante Begriffe definiert, die verschiedenen Motivationstheorien geschildert, materielle und immaterielle Motivationsmethoden erläutert, die Rolle des Führungsstils diskutiert und der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeitermotivation erarbeitet.

Der dritte Abschnitt beschäftigt sich mit den österreichischen Schneesportschulen. Zuerst werden geschichtliche Entwicklungen im österreichischen Schneesportwesen erläutert und anschließend die Ausbildungsmöglichkeiten zum Schneesportlehrer erklärt.

Der vierte Teil behandelt konkret das Thema Mitarbeitermotivation in österreichischen Schneesportschulen. Um erstmals eine wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Thema zu beginnen, wird versucht mittels einer quantitativen Umfrage in der Top Skischule Kaunertal/Fendels die Mitarbeiterzufriedenheit festzustellen. Da eine umfangreichere Umfrage in den österreichischen Schneesportschulen den zeitlichen Rahmen dieser Bachelorarbeit sprengen würde, wird versucht zumindest in einer Schneesportschule ein Stimmungsbild einzuholen.

Die Darstellung der gewählten Forschungsmethode, zusammen mit der Präsentation und Interpretation der Ergebnisse, findet in diesem Abschnitt statt. Zudem werden hier die Hypothesen systematisch aufgearbeitet und in weiterer Folge die erörterten Motivationstechniken aus dem zweiten Abschnitt auf ihre Anwendbarkeit in Schneesportschulen untersucht.

Im abschließenden fünften Teil werden zuerst aus den erarbeiteten Motivationstechniken konkrete Handlungsanweisungen für Leiter von Schneesportschulen aufgestellt. Weiters wird die Arbeit kritisch reflektiert und ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

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2 Grundlagen der Motivationsforschung

2.1 Begriffsdefinitionen

2.1.1 Motiv

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als Motiv bezeichnet man somit einen Beweggrund menschlichen Verhaltens, der aus Mangelerscheinungen resultiert. Das Motiv hat als Zielsetzung die Beseitigung dieses Mangels.

Beispiele für Motive sind folgende: Macht, Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Ordnung, Ehre, Rache usw. (vgl. Huber, 2001, S. 23)

Da Motive oftmals nur latent vorhanden sind, zeigen sie nach Außen noch keine Wirkung. Beginnen die Motive jedoch Einfluss auf das Verhalten zu nehmen, werden sie „manifest“, d.h. die Motive werden dem Menschen und seinem Umfeld bewusst. (vgl. Dettmer, Hausmann, 2005, S. 100)

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2.1.2 Motivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend kann somit festgestellt werden, dass die Motivation ein situationsabhängiger Prozess ist, der durch das Wirken diverser aktivierter Motive beeinflusst wird und die Verhaltensbereitschaft des Menschen erhöht, um Bedürfnisse zu befriedigen. Die Motivation beeinflusst das Handeln hinsichtlich Inhalt, Richtung und Intensität.

In der Psychologie werden zwei verschiedene Ausprägungen der Motivation unterschieden. (vgl. Albs, 2005, S. 15)

Die intrinsische Motivation kommt von innen, also von der Person selbst. Sie wird durch ein Interesse an einer Sache oder die Ausführung dieser hervorgerufen. Auf das Berufsleben umgelegt bedeutet dies, dass ein Mitarbeiter dann intrinsisch motiviert ist, wenn ihm die Tätigkeit selbst Spaß macht. (vgl. Albs, 2005, S. 15; Dettmer, Hausmann, 2005, S. 100)

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Die extrinsische Motivation andererseits hat ihren Ursprung nicht im eigenen Antrieb, sondern wird durch äußere Einflüsse hervorgerufen. Extrinsisch motivierte Mitarbeiter erledigen ihre Arbeit nur, weil ihnen dadurch die Möglichkeit gegeben wird, eigene Wünsche zu erfüllen. Interesse an der Arbeit selbst besteht von diesen Mitarbeitern nicht. Beispiele für extrinsische Anreize sind Zwänge, Strafen oder Vorteile. (vgl. Albs, 2005, S. 15; Dettmer, Hausmann, 2005, S. 100)

2.1.3 Motivierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Motivierung ist laut den gelisteten Definitionen nach außen gerichtet. Dies bedeutet, dass sie von einer Person ausgeht, die eine andere zu einer Handlung bewegen möchte. Dies geschieht mittels Anreizen und dem Schaffen von befriedigenden Rahmenbedingungen.

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Fraglich ist hier jedoch, warum die Motivierung nicht auch nach innen gerichtet sein kann, also warum ein Mitarbeiter sich nicht selber motivieren kann. Da die Zielsetzung dieser Arbeit die Erarbeitung von Handlungsanweisungen für Leiter von Schneesportschulen ist, wird das Thema Selbstmotivierung in dieser Arbeit nicht weiter behandelt.

2.1.4 Demotivation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend ist die Demotivation somit ein Zustand, wo keine oder geringe Motivation vorhanden ist. Dies kann beispielsweise auf Einschränkungen, Blockaden, Überforderung oder Unterforderung zurückzuführen sein oder durch andere Personen, die das Interesse zur Handlung verringern, hervorgerufen werden.

2.2 Motivationstheorien

Motivationstheorien beschäftigen sich mit der Frage „ warum und unter welchen Bedingungen Menschen bestimmte Aktivit ä ten entfalten und Leistungen erbringen. “ (O.V, 2000, S. 2173) In der wissenschaftlichen Literatur werden die Motivationstheorien in zwei verschiedene Kategorien unterteilt, die Inhaltstheorien und die Prozesstheorien. Die Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Frage, was motiviert und die Prozesstheorien gehen der Frage nach, wie jemand motiviert wird.

(vgl. Ridder, 1999, S. 73)

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2.2.1 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien versuchen zu erklären, welche Dinge einen Menschen motivieren. Ein beobachtetes Verhalten wird in diesen Theorien auf konkrete Bedürfnisse zurückgeführt. (vgl. Hohlbaum, Olesch, 2003, S. 97; Wunderer 2001, S. 119)

2.2.1.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Eine der bekanntesten Inhaltstheorien ist jene des amerikanischen Psychologen Abraham H. Maslow. Er unterteilt die menschlichen Bedürfnisse in fünf Klassen, die aufsteigend hierarchisch angeordnet sind (vgl. Wunderer, 2001, S. 119)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: O.V., o.J., online

Als physische Bedürfnisse gelten beispielsweise Sauerstoff, Nahrung und Getränke. Diese resultieren aus der Natur des Menschen und dienen zur Selbsterhaltung. Im Berufsleben sind dies existenzielle Bedürfnisse.

Beispiele für Sicherheitsbedürfnisse sind Geborgenheit, Ordnung und Gefahrlosigkeit bzw. in der Berufswelt ein sicherer Arbeitsplatz ohne Verletzungsrisiken.

Als soziale Bedürfnisse werden der Wunsch nach Zuwendung, Geselligkeit, Gemeinschaft, Liebe usw. bezeichnet.

Die vierte Stufe bezeichnet Bröckermann als „ Selbsterachtungs-, Ich- oder Wertsch ä tzungsbed ü rfnisse “. Hiermit ist das Streben nach Selbstgefühl, Unabhängigkeit, Anerkennung, Leistung und Erfolg gemeint.

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Die letzte Bedürfnisstufe, jene der Selbstverwirklichung, steht für die Umsetzung der eigenen Pläne und Vorstellungen bzw. Ausleben der Kreativität. (vgl. Br ö ckermann, 2009, S. 277)

Maslow‘s Hypothese ist, dass die Motivation von der jeweiligen Stufe abhängig ist, auf der sich der Mensch gerade befindet. Nächsthöhere Bedürfnisse werden jedoch erst dann relevant, wenn die untere Stufe befriedigt ist. (vgl. Ridder, 1999, S. 74)

Die ersten vier Bedürfnisarten bezeichnet Maslow als Defizitmotive, die bei Mangelerscheinungen wirksam werden. Die Befriedigung dieser hat jedoch noch kein „Wohlergehen“ zur Folge. Dieses tritt erst ein, wenn der Mensch sich selbst und seine Mitmenschen akzeptiert, selbstbestimmt handelt und seine Potentiale ausschöpft. (vgl. Wunderer, 2001, S. 119)

Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung gehört andererseits zu den Wachstumsmotiven. Diese reduzieren sich bei der Befriedigung nicht, sondern wachsen weiter an. (vgl. Hohlbaum, Olesch, 2003)

Für ein Unternehmen bedeutet Maslow’s Theorie, dass zuerst festgestellt werden muss, auf welcher Bedürfnisstufe ein Mitarbeiter steht, um darauf aufbauende Anreize zu bieten. Wenn bei einem Mitarbeiter beispielsweise das Sicherheitsbedürfnis durch die Bezahlung bereits befriedigt ist, sollte das Unternehmen Möglichkeiten anbieten, die sozialen Bedürfnisse anzusprechen. Dies kann beispielsweise durch eine Anpassung des Führungsstils oder einer Fokussierung auf Teamwork erfolgen. (vgl. Ridder, 1999, S. 74)

2.2.1.2 ERG-Theorie von Alderfer

Diese Theorie baut auf den Ideen Maslow’s auf und reduziert die fünf Bedürfnisstufen auf drei. (Nicolai, 2006, S. 120):

- die Existenzbedürfnisse (physiologische Bedürfnisse und materielle Sicherheit),
- die sozialen Bedürfnisse (Kontakt, Achtung und Wertschätzung)
- und die Wachstums- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse (Streben nach Entfaltung und Selbstverwirklichung)

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Nach Adelfer sind nicht befriedigte Bedürfnisse dominant und der Mensch strebt nach der Befriedigung dieser. Nächsthöhere Bedürfnisse werden jedoch erst dann relevant, wenn das niedrigere Motiv befriedigt ist. Wenn die Befriedigung eines höheren Motivs nicht möglich ist, können niedrigere reaktiviert werden und als Ersatz fungieren. Die Bedürfnisse der dritten Stufe zeichnen sich durch eine größer werdende Relevanz aus, wenn sie zufrieden gestellt werden. Dies bedeutet, dass der Mensch durch ein Fortschreiten der Befriedigung immer mehr nach Entfaltung und Selbstverwirklichung strebt. (vgl. Nicolai, 2006, S. 121)

2.2.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Frederick Herzberg führte mittels der „Critical Incident Technique“ eine Studie zum Thema Zufriedenheit am Arbeitsplatz durch. Er befragte 230 Ingenieure bezüglich erfreulicher und unerfreulicher Ereignisse in der Arbeit. Dieser Studie nach definiert sich die Arbeitszufriedenheit durch die beiden Faktoren Zufriedenheit und Unzufriedenheit. (vgl. Wunderer, 2001, S. 122)

Laut Herzberg resultiert die Unzufriedenheit der Mitarbeiter aus einer Verschlechterung der Grundfaktoren wie beispielsweise der Bezahlung, der Personalführung, der Arbeitsbeziehungen usw. Verbesserungen bezeichnet Herzberg als „Hygienefaktoren“, die sich jedoch neutral auswirken, da sie als selbstverständlich angesehen werden. Sind diese Faktoren nicht vorhanden, entsteht Unzufriedenheit. (vgl. Hohlbaum, Olesch, 2003, S. 98f)

Zufriedenheit wird seiner Theorie zu Folge durch sogenannte Motivatoren oder Satisfaktoren hervorgerufen. Diese sind Bedürfnisse, die durch die Arbeit an sich entstehen wie Anerkennung, Arbeitserledigung, Aufstieg und Erfolg. Das Fehlen von Hygienefaktoren kann jedoch durch Motivationsfaktoren nur geringfügig kompensiert werden. Dies hat zur Folge, dass ein Mitarbeiter gleichzeitig mit seiner Arbeit zufrieden und unzufrieden sein kann. (vgl. Hohlbaum, Olesch, 2003, S. 99)

Kritisiert wird an Herzberg, dass die Mitarbeiterzufriedenheit nur schwer feststellbar ist und zudem bestimmte Faktoren wie beispielsweise die Bezahlung für manche Mitarbeiter Hygienefaktoren und für andere Motivatoren sind. (vgl. Hohlbaum, Olesch, 2003, S. 99)

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2.2.1.4 Motivationstheorie von David C. McClelland

Im Gegensatz zu den anderen Inhaltstheorien geht McClelland davon aus, dass Motive aus der kulturellen Umwelt eines Menschen angelernt werden können. Dieser Theorie zufolge wird das Handeln durch das Leistungsmotiv, das Zugehörigkeitsmotiv und das Machtmotiv beeinflusst. (vgl. O.V., o.J., online)

McClelland wählte als Forschungsmethode den Thematischen Apperzeptionstest. Hier werden die Versuchspersonen gebeten, bestimmte Bilder anzusehen und diese kurz zu kommentieren. Schlüsselwörter aus diesen Kommentaren werden in ein Codierungsschema eingetragen, womit sich die Intensität der oben genannten Motive feststellen lässt. (vgl. Scholz, 2000, S. 886)

2.2.2 Prozesstheorien

Die Prozesstheorien versuchen zu beschreiben, wie Motivation entsteht und welchen Einfluss sie auf das menschliche Verhalten ausübt. Sie konzentrieren sich daher weniger auf die Frage, was motiviert, sondern die Prozesse, die hinter der Motivation stehen und deren Bedeutung für ziel- und aufgabenorientiertes Leistungsverhalten. (vgl. Nicolai, 2006, S. 123; Wunderer, 2001, S. 126)

2.2.2.1 Expectancy Theory

„ The assumption of expectancy theory is that an individual considers in a rational manner the comparative advantages of alternative choices of action and the likelihood of attaining the desired outcome from that action. “ (Mullins, 2001, S. 239)

Grundsätzlich besagt diese Theorie, dass die Motivation durch die Erwartungshaltung der Mitarbeiter hinsichtlich der möglichen Ziele und der zu setzenden Maßnahmen beeinflusst wird. Die Motivation resultiert demnach aus der Beziehung zwischen Arbeitseinsatz, möglichem Ergebnis und der erwarteten Belohnung. Mullins erwähnt hier als Beispiel einen Sous Chef. Wenn dieser eine höhere Position anstrebt und diese für ihn auch erreichbar ist, wird er seinen Arbeitseinsatz intensivieren, um dieses Ziel zu erreichen. (vgl. Mullins, 2001, S. 237f)

Vertreter der Erwartungstheorie ist Victor Vroom. Sein Modell basiert auf den drei Determinanten Valence, Instrumentality und Expectancy (VIE theory).

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Unter Valence wird die Einstellung eines Individuums gegenüber einem erwarteten Ergebnis verstanden. Mitarbeiter schätzen demnach die Attraktivität eines Zieles ein, was infolgedessen die Motivation beeinflusst.

Instrumentality beschreibt, inwiefern das zu erwartende Ergebnis zur Bedürfnisbefriedigung beiträgt.

Expectancy ist die Wahrscheinlichkeit aus der Sicht des Mitarbeiters, dass eine gesetzte Handlung auch tatsächlich zum gewünschten Ziel führt. Demnach wird die Auswahl des Zieles nicht nur durch dessen Attraktivität sondern auch durch die eingeschätzte Realisierbarkeit, beeinflusst. (vgl. Mullins, 2001, S.238)

Vroom erklärt den Einfluss dieser Faktoren mit folgender Formel (Mullins, 2001, S. 239):

M (Motivation) = V (valence) x E (expectancy)

Ist eine der beiden Faktoren null, ist infolgedessen auch keine Motivation vorhanden.

2.2.2.2 Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler

Dieses Modell ist eine Weiterentwicklung von Vroom’s VIE-Theorie. Porter und Lawler versuchen mit diesem Modell nicht nur die Motivation sondern auch die Leistung eines Mitarbeiters zu erklären. Hierfür werden die folgenden drei Variablen herangezogen (vgl. Mullins, 2001, S. 239f):

- Individual abilities and traits: z.B. Intelligenz, Fähigkeiten, Wissen, Persönlichkeit
- The person ’ s role perceptions: Dies beschreibt, wie ein Mitarbeiter seine Arbeit und seine Rolle im Unternehmen einschätzt. Laut Porter und Lawler beeinflussen diese Ansichten die Leistungserbringung.
- The nature of intrinsic and extrinsic rewards: Intrinsische Anreize kommen vom Mitarbeiter selbst. Dies kann beispielsweise persönliche Befriedigung sein oder das Gefühl etwas erreicht zu haben. Externe Belohnungen werden von anderen Personen oder Organisationen angeboten. Beispiele hierfür sind das Gehalt und die Arbeitsbedingungen.

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Wie stark sich die jeweiligen Anreize/Belohnungen auswirken, ist von Individuum zu Individuum unterschiedlich, jedoch muss laut Porter und Lawler sowohl auf intrinsischer und auch auf extrinsischer Seite ein gewisses Minimum vorhanden sein.

Porter und Lawler sehen Motivation, Zufriedenheit und Leistung als getrennte Variablen an und versuchen mit diesem Modell deren Interdependenzen zu erklären. Die Energie, die ein Mitarbeiter in eine Aktivität steckt, wird dabei mehr mit Motivation in Verbindung gebracht als mit Leistung. Laut Porter und Lawler kann daraus noch nicht geschlossen werden, wie erfolgreich der Mitarbeiter in der Ausführung ist. (vgl. Mullins, 2001, S. 241)

2.2.2.3 Zielsetzungstheorie von Locke

Diese Theorie sieht das Ziel als zentralen Impuls an, der das System der Motivation in Bewegung bringt. Dies bedeutet, dass Menschen stets zielgerichtet handeln und je nach Situation bewusste Ziele und Aktivitäten setzen. Der Zielsetzungsprozess wird dabei einerseits vom stetigen Überlebensmotiv des Menschen und andererseits durch die Überlegungen welche Anstrengungen zur Erreichung des Ziels von Nöten sind und welches Resultat sich aus diesen Handlungen ergibt, beeinflusst. (vgl. Scholz, 2000, S. 891)

2.2.2.4 Anreiz-Beitrags-Theorie von Simon und March

Diese Theorie besagt, dass ein Mitarbeiter die Anreize, die er von einem Unternehmen erhält, und seine eigenen Beiträge im Unternehmen vergleicht. Anreize haben Bedürfnisbefriedigung zum Zweck und können entweder monetär oder nicht-monetär sein. Beiträge sind Arbeitsleistungen, die der Mitarbeiter ins Unternehmen einbringt bzw. die Anpassung seines Verhaltens an die Erwartungen des Unternehmens. Der Mitarbeiter hält das Arbeitsverhältnis laut dieser Theorie nur dann aufrecht, wenn aus seiner subjektiven Sicht zwischen den Anreizen und Beiträgen Gleichgewicht herrscht bzw. die Anreize überwiegen. (vgl. Nicolai, 2001, S. 124)

Die Anreiz-Beitrags-Theorie zeigt auf, welch maßgeblichen Einfluss die subjektive Wahrnehmung eines Mitarbeiters bezüglich der erhaltenen Anreize und zu leistenden Beiträge auf seine Leistungsbereitschaft hat. Dabei wird jedoch davon

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ausgegangen, dass sich das Anspruchsniveau des Mitarbeiters nicht verändert, womit eine mögliche Weiterentwicklung der Bedürfnisse nicht berücksichtigt wird.

(vgl. Nicolai, 2001, S. 124)

2.2.2.5 Gerechtigkeitstheorie von Adams

Die Gerechtigkeitstheorie baut auf der Zielsetzungstheorie und der Anreiz-Beitrags- Theorie auf und legt zwei Faktoren der Arbeitsbeziehung fest - den Input und den Output. Als Input werden die vom Mitarbeiter eingebrachten Faktoren wie beispielsweise Erfahrung, Ausbildung, Intelligenz, Erziehung, Alter usw. angesehen. Als Output gelten die Auswirkungen für diesen Mitarbeiter wie z.B. Entlohnung, Prestige, Status etc. Laut dieser Theorie bewerten Mitarbeiter die Relation zwischen diesen beiden Variablen und vergleichen dieses mit jenem von anderen Mitarbeitern oder ehemaligen Mitarbeitern. Schätzt der Mitarbeiter diese Verhältnisse als ungerecht ein, kann daraus Unzufriedenheit entstehen. (vgl. Scholz, 2000, S. 891; Anthony, Kacmar, Perrew é , 2002, S. 419)

Laut diverser Forschungsergebnisse sind Mitarbeiter jedoch meist zufrieden, wenn sie laut ihrer Einschätzung besser bezahlt werden, als sie es Wert sind. Bei Unterbezahlung sind Mitarbeiter generell unzufrieden, was zu einer Anpassung des Inputs führt. Dies äußert sich beispielsweise dadurch, dass Mitarbeiter nicht ihr gesamtes Wissen einbringen, weniger hart arbeiten, öfters in Krankenstand gehen oder gar die Arbeitsstelle wechseln. (vgl. Anthony, Kacmar, Perrew é , 2002, S. 420)

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2.3 Materielle Motivationsinstrumente / Entgeltpolitik

Materielle Leistungen des Arbeitgebers werden generell unter dem Begriff Entgeltpolitik zusammengefasst. Dies sind beispielsweise Lohn- und Gehaltszahlungen, Sachleistungen, Incentives, Versicherungsleistungen, Bankdienstleistungen oder Vergünstigungen hinsichtlich der Arbeitszeit. (vgl. Albs, 2005, S. 124)

Laut Franke ist insbesondere Geld ein wichtiger Motivationsfaktor. Leistungsgerechte Belohnung alleine führt jedoch zu keiner Motivation der Mitarbeiter. Dies zeigt Herzbergs 2-Faktoren Theorie. Demnach sind materielle Leistungsanreize nur Hygienefaktoren, die nicht zu Motivation führen, sondern nur Demotivation vermeiden. (vgl. Franke, 2005, S. 11; Gary, 2005, S. 181)

Da Geld jedoch zur Befriedigung der physiologischen Grundbedürfnisse notwendig ist und jedem Menschen im Kindesalter gelernt wird, dass man für Leistung Geld bekommt, hat die Aussicht auf ausreichendes Geld dennoch eine motivierende Wirkung. Laut Albs entfaltet Geld seine größte motivierende Wirkung, wenn es nicht als Leistungsanreiz sondern als Dank und Anerkennung für getane Arbeit verstanden wird. Der Grund hierfür liegt ebenfalls in der Kindheit, wo uns beigebacht wird, dass es für besondere Leistungen Belohnungen gibt. (vgl. Franke, 2005, S.11; Albs, 2005, S. 48f)

Vorsicht geboten ist bei Gehaltserhöhungen, da Mitarbeiter meist ihr eigenes Gehalt mit dem ihrer Kollegen vergleichen. Bei Ungleichheit entsteht Unzufriedenheit, was in weiterer Folge in Demotivation resultiert. Zudem kann mittels Gehaltserhöhungen die Motivation nicht beliebig gesteigert werden. Ab einer gewissen Sättigungsgrenze, die von Person zu Person unterschiedlich ist, stellt sich kein Effekt mehr ein. (vgl. Franke, 2005, S. 12; Noe, et al., 1997, S. 489)

Die heute gängigen Lohnformen lassen sich grob in zwei Kategorien unterteilen, den Zeitlohn und den Leistungslohn.

Beim Zeitlohn hängt die Höhe der Bezahlung von der absolvierten Arbeitszeit ab, jedoch nicht von der geleisteten Arbeit. Für eine bestimmte Zeiteinheit wird hier ein bestimmter Lohnsatz festgelegt. Dies kann beispielsweise ein Stunden- oder Monatslohn sein.

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Beim „reinen Zeitlohn“ wird jeder Mitarbeiter einer bestimmten Lohngruppe gleich bezahlt. Zuschläge bekommen nur Mitarbeiter, die außerhalb der vertraglich festgelegten Zeit (z.B. Überstunden, Nachtarbeit etc.) arbeiten.

Beim „Zeitlohn mit Leistungsgrundlage“ werden zusätzlich für besondere Leistungen eines Mitarbeiters Zulagen gezahlt. Gründe hierfür können beispielsweise Betriebstreue, Einsatzbereitschaft oder Motivation sein. (vgl. Franke, 2005, S. 12ff)

Eine Ausprägung des Leistungslohns ist der Akkordlohn. Bei dieser Entlohnungsform ist die Bezahlung abhängig vom erreichten Mengenergebnis. Beim Geldakkord wird der Mitarbeiter pro erzeugtem Stück bezahlt. Beim Zeitakkord wird für die Herstellung eines Gutes ein Zeitrahmen festgelegt. Wird dieser unterschritten, erhöht sich die vorher festgelegte Bezahlung. (vgl. Franke, 2005, S. 14)

Eine weitere Form des Leistungslohns ist der Prämienlohn. Darunter wird ein Zeitlohn verstanden, der um zusätzliche Leistungsprämien erweitert wird. Dies kann z.B. aufgrund von Ersparnissen, Arbeitsqualität, Leistungsmengen o.Ä. geschehen.

(vgl. Franke, 2005, S. 15)

2.4 Immaterielle Motivationsinstrumente

2.4.1 Motivation durch das Unternehmen

Laut Franke kann ein Unternehmen bei einem Mitarbeiter nur dann Motivation erreichen, wenn es ihm zeigt, dass es längerfristig an ihm interessiert ist. Dies kann mittels einem guten Betriebsklima, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Möglichkeit zur Selbstverwirklichung, interessanter Tätigkeiten etc. geschehen. (vgl. Franke, 2005,

S. 16)

Motivationssteigernd wirken sich zudem die Einführung von Team- und Gruppenarbeiten, geringere Hierarchie, kürzere Entscheidungswege, mehr Verantwortung und die verstärkte Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungen, aus. (vgl. Albs, 2005, S. 41)

Als besonders wichtig erachtet Franke „ Freir ä ume zur kreativen und initiativen Entfaltung “ zu schaffen, um die Initiative der Mitarbeiter zu fördern. Dies kann durch das Delegieren von Verantwortung erreicht werden, um jedem Mitarbeiter einen klar

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abgegrenzten Aufgabenbereich mit Zielen und Kompetenzen zu geben. Um eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu schaffen, kann ein Unternehmen diverse Methoden der Arbeitsstrukturierung anwenden, die nachfolgend beschrieben werden. (vgl. Franke, 2005, S.16f)

2.4.1.1 Job Enlargement

Job Enlargement ist die Erweiterung des Aufgabenbereichs auf horizontaler Ebene, worunter eine Ausdehnung der Aufgaben und das Hinzukommen weiterer Tätigkeiten gemeint ist. Dies hat zum Ziel dem Mitarbeiter mehr Abwechslung am Arbeitsplatz zu bieten. Anthony führt hierzu jedoch weiter aus, dass eine Mehrzahl an Aufgaben bei Mitarbeitern weniger das Gefühl von Abwechslung auslöst, sondern dies eher als Mehrbelastung empfunden wird. (vgl. Mullins, 2001, S. 250; Anthony, Kacmar, Perrewe, 2002, S. 290)

2.4.1.2 Job Enrichment

Unter Job Enrichment versteht man die Erweiterung der Arbeit auf vertikaler Ebene. Dies bedeutet, dass dem Arbeitnehmer mehr Verantwortung übertragen bzw. Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung gegeben wird. Der Mitarbeiter bekommt zudem mehr Entscheidungsspielraum und Autonomie. Sinn dessen ist die Arbeit fordernder und interessanter zu gestalten. (vgl. Van Dyk, et al., 2004, S. 314f; Mullins, 2001, S. 251)

Beispiele für Job Enrichment sind die Übernahme eines gesamten Projektes, nicht nur eines Teilbereichs, mehr Kundenkontakt, Möglichkeit zur freieren Zeiteinteilung, weniger Kontrolle durch Vorgesetzte usw. Ein Rezeptionist könnte beispielsweise zusätzlich zum normalen Geschäft für Beschwerdemanagement zuständig sein. Job enrichment führt daher oftmals zu einer qualitativen Aufwertung der Stelle.

(vgl. Mullins, 2001, S. 251; Franke, 2005, S. 18)

2.4.1.3 Job Rotation

Die dritte und letzte Form der Arbeitsstrukturierung ist die Jobrotation. Sie gibt einem Mitarbeiter die Möglichkeit unterschiedliche Tätigkeiten in einem Unternehmen kennen zu lernen. Dazu rotiert der Mitarbeiter durch verschiedene Abteilungen, wo er jeweils für einen abgegrenzten Zeitraum eingesetzt wird.

[...]

Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Mitarbeitermotivation in österreichischen Schneesportschulen. Praktische Handlungsempfehlungen
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH  (Tourismus- und Freizeitwirtschaft)
Note
3
Autor
Jahr
2010
Seiten
81
Katalognummer
V232880
ISBN (eBook)
9783668630918
Dateigröße
824 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Skischule, Schneesportschule, Mitarbeitermotivation, Österreich, Skilehrerverband, Kaunertal, Fendels
Arbeit zitieren
Harald Grünanger (Autor), 2010, Mitarbeitermotivation in österreichischen Schneesportschulen. Praktische Handlungsempfehlungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/232880

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