Wertorientiertes Controlling: Darstellung der strategischen Implikationen und Ausgestaltung der Strategic Control Map

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung und Grundlagen

2 Wertorientierte Unternehmensführung

3 Wertorientiertes Controlling

4 Die Strategic Control Map als wertorientieres Controllingtool
4.1 Erläuterung desKonzepts
4.2 EinbezogeneMessgrößen
4.3 Ausgestaltung der visuellen Darstellung
4.4 Strategische Implikationen aufgrund der Positionierung
4.5 Beispielhaftes Modell einer Strategic Control Map

5 Schlusswort und weiterer Forschungsbedarf

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertsteigerungskreislauf nach Coenenberg/Salfeld

Abbildung 2: Theoretische Ausgestaltung einer Strategic Control Map

Abbildung 3: Strategic Control Map der nordamerikanischen Pharmabranche

Abbildung 4: Anzustrebende strategische Richtungen

Abbildung 5: Stategic Control Map ausgewählter Globaler Banken

Abbildung 6: Nettoertrag und Marktkapitalisierung internationaler Banken

1 Einführung und Grundlagen

Heutzutage sind Unternehmen einem immer schneller ablaufenden Veränderungsprozess im Wettbewerbsumfeld ausgesetzt. Die zunehmende Globalisierung, die einen verschärften Wettbewerb mit sich bringt, und technologische Neuerungen, die den Abruf von Informatio­nen zu jeder Zeit von jedem Ort erleichtern, begrenzen einerseits den unternehmerischen Spielraum, eröffnen aber auch neue Räume und Möglichkeiten für Innovationen. Die Kom­plexität der neuen Zeit hat zur Folge, dass die Anforderungen und Erwartungen an das Ma­nagement steigen. Daher ist es nachvollziehbar, dass etablierte unternehmerische Steuerungs­instrumente den Anforderungen nicht mehr oder nicht mehr im selben Ausmaß gerecht wer­den. Um am Puls der Zeit zu bleiben, ist es in einem Unternehmen unabdingbar moderne Ma­nagement Theorien mit neuen aussagekräftigeren Instrumenten anzuwenden.

Das Ziel dieser Studienarbeit ist es, das wertorientierte Controlling verbunden mit dem Ana­lyseinstrument der Strategic Control Map zu beleuchten. Um das Konzept des wertorientier­ten Controllings verstehen zu können, sollen nun zunächst wichtige grundlegende Aspekte über wertorientierte Unternehmensführung ausgelegt werden. Dann wird auf das wertorien­tierte Controlling als bedeutungsvolle Grundlage der operativen Umsetzung der Geschäftsphi­losophie, eingegangen. Im darauffolgenden fokussiert sich die Arbeit auf die Strategic Control Map. Zunächst wird das Konzept dieses Tools grundlegend erläutert. Danach wird auf die Messgrößen und die Ausgestaltung des Steuerungsinstrumentes eingegangen. Auf dieser Grundlage werden die strategische Implikationen für die Positionierung in der Strategic Con­trol Map erklärt. Ein praktisches Beispiel soll diese Erläuterung des Konzepts abrunden. Schließlich soll die Arbeit durch ein Schlusswort über wertorientierte Konzepte und der Iden­tifikation des weiteren Forschungsbedarfs abgeschlossen werden.

2 Wertorientierte Unternehmensführung

Der Ansatz der wertorientierten Unternehmensführung wurde erstmals von Alfred Rappaport in den 80er Jahren aufgegriffen, indem er eine Studie zur Wertsteigerung des Unternehmens­wertes veröffentlichte. Damit wurde diese neue Perspektive in das Zentrum des herkömmli­chen Managements gestellt und ein Diskurs über die Steigerung des Unternehmenswertes aufgegriffen.^[1]

Die wertorientierte Untemehmensführung ist heutzutage ein Schlüsselbegriff für modeme Untemehmensführung. Wertorientierte Untemehmensführung hat ihren Ursprung im anglo- amerikanischen Sprachraum, wo es als Value Based Management (VBN) Ansatz bekannt ist.

Von dort aus hat sich der Grundgedanke als wichtiger Managementtrend und gleichzeitig Un- ternehmensphilosophie in globalen Unternehmen etabliert. Das Ziel der wertorientierten Untemehmensführung ist es, eine Wertsteigerung der gesamten Unternehmenstätigkeit herbeizuführen. Man kann deshalb festhalten, dass die wertorientierte Untemehmensführung das Ziel einer nachhaltigen, langfristigen Steigerung des Wertes aller Geschäftsbereiche eines Unternehmens verfolgt.^{[2] [3] [4]} Eine Studie unter börsennotierten Unter­nehmen aus dem Jahre 2000 hat gezeigt, dass 56% der Unternehmen das Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes als primäre quantitative Zielsetzung verfolgen.^[5] Dies zeigt eine hohe aktuelle Relevanz der wertorientierten Untemehmensführung.

Warum verfolgt nun ein beträchtlicher Teil börsennotierter Unternehmen diesen - wenn auch noch jungen - Ansatz als vorrangiges Ziel? Der Hintergrund dieser Zielsetzung ist, dass ein hoher Unternehmenswert viele vorteilhafte Wirkungen mit sich bringt. Die Auswirkungen einer starken Wertorientierung kann durch den Wertekreislauf von Coenenberg/Salfeld sehr gut verbildlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertsteigerungskreislaufnach Coenenberg/Salfeld^[6]

Diese Abbildung zeigt, dass ein hoher Untemehmenswert den Börsenwert des Unternehmens steigert, welcher wiederum zu mehr Investitionskapital am Kapitalmarkt fuhrt. Dies verschafft dem Unternehmen unweigerlich mehr Spielräume fur Wachstum. Durch starkes Wachstum kann der Umsatz gesteigert werden, was gleichzeitig auch zu erhöhten Erwartungen durch Anleger und Investoren am Kapitalmarkt fuhrt. Somit kann man deutlich erkennen, dass die innerbetriebliche Umsetzung einer Wertorientierung einen positiven Dominoeffekt auf so­wohl externe Einflüsse (Beurteilung durch den Kapitalmarkt, Vertrauen der Kapitalmarktteil­nehmer) als auch interne Wirkungen (Umsatzsteigerung, Investitionskapital) auslöst.

3 Wertorientiertes Controlling

Weitgehend unverzichtbar für die Sicherung einer stabilen unternehmerischen Zukunft ist ein modernes Controlling. In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen dieser betriebswirt­schaftlichen Teildisziplin. Preißler (2009) definiert Controlling als „funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationser- und Verarbeitung unterstützt “^{[7] [8]}. Das bedeutet, dass Con­trolling ein Werkzeug zur gesamtheitlichen Steuerung der Unternehmensbereiche ist. Die Ko­ordinationsfunktion eines Controllings ist weitgehend unabdingbar. Nicht zuletzt deswegen ist auch Controlling eine treibende Kraft des Führungssystems in einer Unternehmung. Als rech­te Hand des Managements verknüpft das Controlling bereichsübergreifende Aktivitäten und unterstützt dabei das Management.

Der Trend von der traditionellen Unternehmensführung zur wertorientierten Ausrichtung lässt das Controlling nicht unbeeinflusst. Ausgelöst durch diesen Paradigmenwechsel müssen auch die Controlling Instrumente wertorientiert ausgerichtet werden.^[9] Schierenbeck/Lister definie­ren wertorientiertes Controlling, welches ebenso als Value Controlling bezeichnet wird, wie folgt: „ Value Controlling bedeutet, dass alle Unterstützungs- und Koordinationsfunktionen des Controllings zur Erhaltung oder besser noch zur Steigerung des Unternehmenswertes [..] beitragen sollen “.^[10]

Mittlerweile existieren vielfältige Instrumente, die innerbetrieblich ein wertorientiertes Con­trolling ermöglichen und aufUnternehmenswertsteigerung ausgerichtet sind. Diese modernen, innovativen Steuerungstools sind insofern für das Controlling relevant, als sie durch das Con- trolling umgesetzt und fortlaufend betreut werden müssen. Infolge dessen leisten die operati­ven Tätigkeiten der Controlling Abteilung einen wertvollen Beitrag für die kontinuierliche Verfolgung einer wertorientierten Unternehmensführung. So kann auch in nachhaltiger und professioneller Art und Weise eine Steigerung des Unternehmenswertes erzielt werden.

4 Die Strategic Control Map als wertorientieres Controllingtool

4.1 Erläuterung des Konzepts

Die Strategic Control Map ist ein betriebswirtschaftliches Analyseinstrument, das verwendet wird, um die unternehmenseigene Positionierung als auch die der Wettbewerber visualisieren zu können.^{[11] [12] [13]} Die Idee der Strategic Control Map ist auf Führungskräfte des globalen Bera­tungsunternehmens McKinsey zurückzuführen. Im Jahre 1996 entwickelten Vijay D’Silva,

Bob Fallon und Asheet Metha das Konzept der Strategic Control Map, deren wertorientierte Ausrichtung unumstritten ist.

McKinsey selbst beschreibt die Konzeption wie folgt: „The strategic control map uses market capitalization dynamics to help companies identify their biggest opportunities and threats, as well as to boost their odds of hunting for acquisition targets rather than being hunted them- selves .

Diese Beschreibung gibt bereits ein klares Bild davon, was die Strategic Control Map dar­stellt. Die Strategic Control Map verwendet die Dynamik der Marktkapitalisierung, um große Chancen aber auch gleichzeitig massive Risiken für ein Unternehmen zu identifizieren. So ist es auch möglich, Gelegenheiten von Akquisitionen und Fusionen festzustellen, anstatt wo­möglich selber zum brancheninternen Fusions- oder Übernahmeziel von Unternehmen zu gelten.

Eine grafische Darstellung einer Strategic Control Map visualisiert demnach die Chancen und Gefahren für ein Unternehmen aus Sicht des Kapitalmarktes, da die Marktkapitalisierung sehr eng mit der Erwartungshaltung der Marktteilnehmer zusammen hängt. Dies soll einen Impuls für die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie durch Strategieformulierung und - umsetzung geben. Eine strategische Neuausrichtung kann gezielt zur Verfolgung einer nach­haltigen Unternehmenswertsteigerung ausgerichtet werden.^[14]

4.2 Einbezogene Messgrößen

Was macht nun die Strategic Control Map so einzigartig? Betrachtet man die Ausgestaltung, so fallt auf, dass hier zwei Dimensionen, und zwar die Unternehmensgröße und die Marktkapitalisierung, zusammengeführt werden. Zunächst sollen die zwei Komponenten der Strategic Control Map näher erläutert werden:

- Die Unternehmensgröße spiegelt sich in verschiedenen Gesichtspunkten eines Unter­nehmens wider. Beispielweise geben Daten wie die Mitarbeiteranzahl, Cashflow, etc. Aufschluss über die Größe einer Unternehmung. Die Strategic Control Map als Analy­setool berücksichtigt die Unternehmensgröße durch die Maßeinheit des Umsatzes. Der Umsatz zeigt die Gesamterlöse aus der unternehmerischen Tätigkeit, die über einen bestimmten Zeitabschnitt erzielt werden konnten.
- Grundsätzlich wird die Marktkapitalisierung definiert als Börsenwert eines Unterneh­mens. Dieser Marktwert wird ermittelt, indem man die Gesamtzahl der im Umlauf ste­henden bzw. ausgegebenen Aktien mit ihrem aktuellen Börsenkurs multipliziert. Diese Kennzahl hat ihre Schwachstelle, da bei der Berücksichtigung der im Umlauf befindli­chen Aktien auch solche Aktien miteinbezogen werden, die in der Zukunft von dem Unternehmen ausgegeben werden. Das kann beispielsweise bei einer Kapitalerhöhung erfolgen. Diese Rücksichtnahme auf eine zukünftige Anzahl von Aktien kann das Er­gebnis durchaus verwässert.^[15]

Es wurde nun festgestellt, dass für die Strategic Control Map der Umsatz und die Marktkapi­talisierung notwendige Größen sind. Diese beiden Größen werden grafisch in einem Koordi­natensystem zusammengeführt.^{[16] [17]} Die visuelle Darstellung wird im nachfolgenden Kapitel beschrieben.

4.3 Ausgestaltung der visuellen Darstellung

Im Koordinatensystem stellt die horizontale Achse die Unternehmensgröße gespiegelt durch den Umsatzwert dar. Dieser Wert wird durch die Kennzahl des Buchwertes gemessen. Die vertikale Achse des Koordinatensystems zeigt die Marktkapitalisierung. Diese kann durch das Kurs/Buchwert Verhältnis gemessen werden.

[...]

^[1] Vgl. Gonschorrek, 2007, S. 445

^[2] Vgl. Beitel, 2012, online

^[3] Vgl. Gonschorrek, 2007, S. 445

^[4] Vgl. Bauer/Hayessen, 2006, S. 69

^[5] Vgl. Gonschorrek, 2007, S. 446

^[6] Eigene Darstellung in Anlehnung an Coenenberg/Salfeld, 2003, S. 38

^[7] Preißler, 2009, S. 289

^[8] Vgl. Schierenbeck/Lister, 2002, S. 77

^[9] Vgl. Schierenbeck/Lister, 2002, S. 77

^[10] Schierenbeck/Lister, 2002, S. 77

^[11] Vgl. Kilp/Kallioranta, 2011, S. 2

^[12] Vgl. McKinsey, 2010, online

^[13] McKinsey, 2010, online

^[14] Vgl. Kilp/Kallioranta, 2011, S. 2 und Weber/Hofbauer et al., 2008, S. 3

^[15] Vgl. Temple, 2007, S. 15

^[16] Vgl. Coenenberg/Salfeld, 2007, S. 45f

^[17] Vgl. McKinsey, 2010, online