Risk Enhanced Balanced Scorecard


Hausarbeit, 2010

27 Seiten, Note: /


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. Einführung
- Themenumriss

2. Methodenbeschreibung
- Balanced Scorecard
- Risikomanagement
- Kombination von Risikomanagement und Balanced Scorecard

3. Die Balanced Scorecard als Risikomanagementsystem
- Variante 1: Balanced ScorecardPLUS
- Variante 2: Separate Risikoperspektive in der Balanced Scorecard
- Variante 3: Balanced Chance and Risk Card
- Variante 4: Erfolgsfaktoren basierte Balanced Scorecard

4. Die Risk Enhanced Balanced Scorecard als Gesamtsystem

5. Persönliche Stellungnahme
- Bewertung der vier Vergleichsmethoden
- Risk Enhanced Balanced Scorecard als Gesamtsystem
- Fazit

Abbildungsverzeichnis

1 Die Balanced Scorecard Erstellt nach Kaplan und Norton; Balanced Scorecard, Stuttgart, 1997, S. 9

2 Strategischer Handlungsrahmen Erstellt nach Kaplan und Norton; Balanced Scorecard, Stuttgart, 1997, S. 9

3 Prozess-Wertekette Erstellt nach Kaplan und Norton; Balanced Scorecard, Stuttgart, 1997, S. 9

4 Risikomanagement-Regelkreis Erstellt nach Wolf und Runzheimer; Risikomanagement und KonTraG, Wiesbaden, 2009, S.32

5 Balanced ScorecardPLUS Erstellt nach Tewald; Balanced Scorecard und Risikomanagement, in: controller magazin, 30. Jahrgang, Heft 1, 2005, S. 18

6

Balanced Sorecard mit Risikoperspektive Erstellt nach Tewald; Balanced Scorecard und Risikomanagement, in: controller magazin, 30. Jahrgang, Heft 1, 2005, S. 18

7 Balanced Chance and Risk Card Erstellt nach Tewald; Balanced Scorecard und Risikomanagement, in: controller magazin, 30. Jahrgang, Heft 1,2005, S. 19

8 Erfolgsfaktoren basierte Balanced Scorecard Erstellt nach Tewald; Risikomanagement mit Hilfe der Erfolgsfaktoren-basierten Balanced Scorecard für die Informationsverarbeitung, in: Information Management & Consulting, 19. Jahrgang, 2004, Heft 1, S. 81

9 Erfolgsfaktoren basierte Balanced Scorecard Erstellt nach Tewald; Balanced Scorecard und Risikomanagement, in: controller magazin, 30. Jahrgang, Heft 1, 2005, S. 20

10 Ursache-Wirkungszusammenhänge Erstellt nach Broetzmann und Oehler; Risk Enhanced Balanced Scorecard, in: controller magazin, 27. Jahrgang, Heft 6, 2002, S. 590

11 Risikomanagement-Prozess Erstellt nach Dörner / Horváth / Kagermann; Praxis des Risikomanagements, Stuttgart, 2000, S. 109

Quellenverzeichnis

1 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), BGBl, Teil 1, Nr.24, S. 786ff

2 Horváth, Peter; Die Balanced Scorecard zur erfolgreichen Strategieumsetzung einsetzen, in: Das neue Steuerungssystem des Controllers, Stuttgart, 1997, S. 275

3 Kaplan, Robert S. und Norton, David P.; Die Balanced Scorecard, in: Balanced Scorecard, Stuttgart, 1997, S. 24ff

4 Horváth und Partner; Kapitel 1.3.3.1 Die „klassischen Perspektiven“, in: Balanced Scorecard umsetzen, 2. Aufl., Stuttgart, 2001, S. 27

5 Wolf, Klaus / Runzheimer, Bodo; Risikomanagement, in: Risikomanagement und KonTraG, Wiesbaden, 2009, S. 31

6 Dörner, Dietrich / Horváth, Peter / Kagermann, Henning; Dersorgfältige Umgang mit Risiken in Deutschen Kapitalgesellschaften - Gesetzliche Grundlagen nach dem KonTraG, in: Praxis des Risikomanagements, Stuttgart, 2000, S. 8ff

7

Homburg, Carsten / Stephan, Jörg / Haupt, Michael; Risikomanagement unter Nutzung der Balanced Scorecard, in: Der Betrieb, 58. Jahrgang, Heft 20, 2005, S.1069

8 Peters, Dana; Unternehmensinterne Anforderungen an Risikomanagement, in: Einsatz der Balanced Scorecard im Risikomanagement, 2008, S. 38ff

9 Broetzmann, Frank und Oehler, Karsten; Risk Enhanced Balanced Scorecard - Ein Instrumentfürein strategisch orientiertes Risikomanagement, in: Controller Magazin, 27. Jahrgang, Heft 6, 2002, S. 589

10 Burger, Anton und Buchhart, Anton;Strategisches Risiko-Controlling, in: Risiko Controlling, München, 2002, S. 214ff

1. Einführung

- Themenumriss

Bei jeder Entscheidung die ein Unternehmer für die Führung seiner Firma treffen muss, ist es für ihn notwendig, alle Aspekte, welche die Entscheidungsgrundlage darstellen, mit einzubeziehen. Dabei geht es in erster Linie darum, die möglichen Chancen zu erkennen, und gegen diese die bestehenden Risiken abzuwägen. Diese Schwierigkeit soll durch ein Risikomanagementsystem erfolgreich in einer Strategie mit ständiger Kontrolle gelöst werden.

Ende der 90er Jahre wurde diesbezüglich ein Gesetz verabschiedet, welches die Kontrolle und Transparenz aller Geschäftsvorgänge regeln sollte[1]. Für viele Unternehmen entstand dadurch entweder direkt über das Aktiengesetz, oder indirekt über die allgemeine Formulierung des Kontroll- und Transparenzgesetzes die Pflicht, ein Risikomanagement­system in die Unternehmensstruktur einzuführen. Dabei kann das Risikomanagement individuell an bestehende Managementsysteme angepasst werden, wodurch die betrieblichen Rahmenbedingungen mit eingebunden werden sollten.

Unabhängig von der gesetzlichen Entwicklung in Deutschland entwickelten zwei Wirtschaftswissenschaftler namens Kaplan und Norton in den USA ein strategisches Management- und Steuerungskonzept genannt Balanced Scorecard. Seitdem setzt sich die Balanced Scorecard auch in Deutschland immer mehr durch. Somit stellt sich immer häufiger die Situation dar, bei der in ein bestehendes Managementsystem mit der Balanced Scorecard zusätzlich ein Risikomanagementsystem implementiert werden soll. hierfür haben sich nur wenige Integrationsmöglichkeiten als erfolgreich erwiesen, welche in dieser Arbeit näher beschrieben werden sollen. Dabei werden die Balanced Scorecard und das Risikomanagementsystem erst einzeln vorgestellt und analysiert, bevor dann die einzelnen Möglichkeiten der Integration beider Systeme in ein Gesamtführungskonzept dargestellt werden.

Ziel dieser schriftlichen Arbeit soll dabei sein, einen Einstieg in das Thema Risk Enhanced Balanced Scorecard zu geben. Dabei sollen mögliche Kombinationsmöglichkeiten beschrieben und bewertet werden. Die Untersuchung führt Stück für Stück durch das Thema Risikomanagement mit der Belanced Scorecard hindurch und gibt einen zusammenfassenden Überblick über die Arbeitsweisen der vier Hauptvarianten im Vergleich mit der Risk Enhanced Balanced Scorecard.

2. Methodenbeschreibung

- Balanced Scorecard

In den USA haben die Wirtschaftswissenschaftler Kaplan und Norton 1998 ein neues System zur Unternehmensführung entwickelt. Mit der Balanced Scorecard sollte es möglich werden, sowohl Ziele in verschiedenen Bereichen des Unternehmens festzuhalten, als auch das Erreichen eines bestimmten Erfolges mittels festgelegter Kennzahlen zu kontrollieren. Dabei sollen die Kennzahlen nicht nur als Controllingwerkzeug verwendet werden, sondern von allen Mitarbeitern zur Kontrolle ihrer Handlungen dienen.

Sowohl die Vision als Hauptziel des Unternehmens, als auch die Strategie mit festgelegten Zwischenzielen werden in der Balanced Scorecard festgehalten. Dadurch zeichnet sich diese Form der Unternehmensführung durch eine deutlich zukunftsorientierte Vorgehensweise aus und hebt sich von vielen Führungskonzepten ab. Zusätzlich zu den klassischen finanziellen Kennzahlen enthält die Balanced Scorecard noch weitere Kontrollzweige. So teilt sich das Kontrollsystem in vier unterschiedliche Perspektiven auf, welche häufig noch durch individuelle Zusatzbausteine ergänzt werden[2].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1

Die finanzielle Perspektive wird durch drei nicht-finanzielle Perspektiven ergänzt. Dabei kommen die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive hinzu. Wenn diese Perspektiven alle im Einklang zur Leistung eines Unternehmens beitragen, kann von einem Gleichgewicht oder Balance gesprochen werden. Diese Balance wird dann auf einer Gesamtstruktur visualisiert, welche dann die sogenannte Scorecard darstellt[3].

Durch die enge Verbindung von Zielen mit den dazu gehörigen Kennzahlen und die ständige Kontrolle der Umsetzung, verbindet die Balanced Scorecard die Kontrollfunktion mit der Steuerung der Umsetzung. Sie dient dabei als ein effektives strategisches Managementsystem, um die Unternehmensstrategie langfristig verfolgen zu können. Das ursprüngliche Bild der Balanced Scorecard lässt sich mit geänderten Teilschritten in einen strategischen Handlungsrahmen umwandeln. Letztendlich werden dann keine wechselseitigen Beziehungen sondern nacheinander folgende Teilschritte abgebildet. Der Kreislauf beginnt mit der Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie, überwacht die Kommunikation und Verbindung, wird in Planung und Vorgaben festgehalten und erstellt nach der Durchführung ein strategisches Feedback mit Lernhinweisen. So läuft neben dem auf Kennzahlen basierenden Kontrollvorgang auch ein strategischer Umsetzungsplan parallel zum Umsetzungsprozess mit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2

Die Balanced Scorecard stellt also die Verbindung zwischen der Strategie und den daraus resultierenden Kennzahlen dar. Die Stärke liegt dabei in der Berücksichtigung der vier breit gefächerten Perspektiven:

Die finanzielle Perspektive beinhaltet Größen wie Umsatz, Investitionen oder Aktienkurse. Dabei ist es von großer Bedeutung auf einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen zurückgreifen zu können. Finanzkennzahlen zeigen an, ob die Unternehmensstrategie und ihre Umsetzung und Durchführung überhaupt eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung herbeiführen, und stellen die Rentabilität von geplanten Prozessen in den Vordergrund. Eine große Rolle spielen dabei auch Größen wie Periodengewinn, Kapitalrendite und nicht zuletzt der eigentliche Unternehmenswert. So stellt auch für die Balanced Scorecard die finanzielle Bewertung einer Aktion eine zentrale Rolle.

Erweitert wird diese finanzielle Perspektive durch die Kundenperspektive, welche das Auftreten des Unternehmens gegenüber den Kunden integriert. Es spielen Messgrößen eine Rolle, die den Vergleich des Unternehmens mit eventuellen Wettbewerbern ermöglichen. So kann zum Beispiel die Kundenzufriedenheit eine Rolle spielen, oder auch die Kundenrentabilität. Aber auch Gewinn- und Marktanteile in den Zielsegmenten sind aussagekräftige Messgrößen für die Kundenperspektive. Auch interne Prozesse die zu hoher Kundenzufriedenheit führen, werden in Form von kurzen Durchlaufzeiten oder pünktlicher Lieferung festgehalten. Die Kundenperspektive ist bei der Formulierung der kunden- und marktspezifischen und zum Gewinn führenden Umsetzungsstrategie eine wichtige Basisinformation.

Auch die Geschäftsprozesse finden sich in dem System wieder, wodurch auch die Wertschöpfung ständig optimiert werden kann. Dabei wird das Hauptaugenmerk auf die Prozesse gelegt, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben. Hier wird auch die zukunftsorientierte Herangehensweise der Balanced Scorecard wiederholt deutlich. So werden nicht nur bestehende Prozesse in die Bewertung mit aufgenommen, sondern auch neue Prozesse definiert, die zur Erreichung der festgelegten Ziele unabdingbar sind. Eine Möglichkeit um neue Prozesse zu generieren ist beispielsweise die Berücksichtigung von Kundenwünschen, um neue Dienstleistung früh zu erkennen und anzubieten. So werden die effektivsten Prozesse herausgestellt, welche teilweise auch noch nicht realisiert wurden. So ist die Implementierung von neuen Prozessen in die Unternehmensstruktur eine Eigenschaft der Balanced Scorecard, die sie von anderen Performance- Measurement-Systemen deutlich abhebt. Durch die Erfassung von neuen und damit innovativen Prozessen zeichnet sich die Balanced Scorecard durch eine zweite Stärke in der Prozessgestaltung aus. Es entsteht eine sogenannte Prozess-Wertekette, welche zur Verbesserung der Wertschöpfung innerhalb eines Unternehmens beiträgt. Auch hier orientiert sich der Innovationsprozess zusätzlich zur eigenen Ideenfindung am Kundenwunsch. Dadurch entsteht letztendlich ein langfristiger Prozess, welcher Tendenzen auf dem Zielmarkt erkennen und mit einbeziehen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3

Die vierte Perspektive beinhaltet die Lern- und Entwicklungsziele, durch welche Veränderungs- und Wachstumspotenziale ständig gefördert werden. Diese Perspektive soll die langfristige Weiterentwicklung der Geschäfts- und Produktionsprozesse sicherstellen. Hier sollen die eventuell vorhandenen Lücken zwischen Menschen, Systemen und Prozessen geschlossen werden. Es werden dabei die Mitarbeiter, das firmeneigene Wissen sowie die Ausbildungs- und Trainingsqualität beurteilt. So wird auch derfirmeninterne Informationsfluss ständig kontrolliert und verbessert.

Durch die Kombination dieser vier Perspektiven umfasst die Balanced Scorecard ein breit gefächertes Gebiet und ergänzt die finanzielle Kontrollfunktion durch drei wichtige nicht­ finanzielle Zusatzkontrollbereiche, die zum Erreichen von vorgegeben Zielen unerlässlich sind[4]. Dadurch werden alle Grundfragen umfassend beantwortet, sodass keine Fragen bezüglich finanzieller Ziele, Anforderungen der Kunden, Prozessqualität und Prozesspotenzialen offen bleiben.

Insgesamt kennzeichnet sich die Balanced Scorecard durch die Eigenschaft aus, sowohl qualitative Elemente in Form von Zielen, als auch quantitative Bestandteile in Form von Kennzahlen zu verbinden. Folglich verkörpert das Managementsystem der Balanced Scorecard den Ausgleich zwischen der Planung einer Strategie und der Kontrolle von deren Umsetzung. Die Balanced Scorecard begleitet also den gesamten Ablauf in einem Unternehmen und stellt den Handlungsrahmen für einen Managementprozess dar.

- Risikomanagement

Jede Entscheidung die zum Erreichen eines Ziels in einem Unternehmen getroffen wird, ist mit Risiken verbunden. Durch die Komplexität und die globale Vernetzung des heutigen Marktes, können viele Faktoren nur ansatzweise vorausberechnet werden. Es bleibt deshalb immer eine Restgefahr bestehen, welche den Erfolg einer Entscheidung verhindern kann. Das Ziel des Risikomanagements findet sich in der Sicherung der Unternehmensexistenz, des künftigen Unternehmenserfolges und der Minimierung der Risikokosten wieder[5].

Das Risikomanagementsystem kann dabei in drei Untersysteme aufgeteilt werden. So besteht es aus einem internen Überwachungssystem, dem Controlling und dem eigentlichen Risikomanagementsystem. Letzteres wird in Deutschland wie schon erwähnt durch das Kontroll- und Transparenzgesetz geregelt. Das Risiko wird dabei in zwei Teilbereiche unterteilt. Der erste Bereich betrifft das Risiko im engeren Sinne und beschreibt die eigentliche Verlustgefahr, also die Möglichkeit einer negativen Abweichung des tatsächlichen vom erwarteten Ergebnis. Dieses Risiko wird im Kontroll- und Transparenzgesetz geregelt und fordert alle Unternehmen die unter das Aktiengesetz fallen dazu auf, ein Risikofrüherkennungssystem einzuführen[6]. Im Prinzip gilt das aber auch für alle anderen Arten von Unternehmen, da das Gesetz für alle

Kapitalgesellschaften verfasst ist, und dadurch nicht nur für Aktiengesellschaften gilt. Der zweite Bereich betrifft das Risiko im weiteren Sinne und verdeutlicht Ertragschancen und Verlustgefahren einer Entscheidung, also die Möglichkeit sowohl positiver als auch negativer Abweichungen des tatsächlichen vom erwarteten Ergebnis. Das Risiko kann in diesem Fall als die Streuung des Erfolgs wirtschaftlicher Aktivitäten verstanden werden. Dieser zweite Teilbereich ist wesentlich umfassender und wird deshalb auch von vielen Unternehmen zusätzlich gefordert.

Das Risikomanagement wird analog zum Risikobegriff ebenfalls in zwei verschiedene Bereiche aufgeteilt. Der eine Bereich umfasst das Risikomanagement im engeren Sinne und enthält die Absicherung gegen negative Entwicklungen der Unternehmenssituation sowie mit der Erfassung, Analyse und Steuerung der Risikoursachen und Risikowirkungen. Ziel ist es dabei, die Unternehmensziele abzusichern, indem geeignete

Risikosteuerungsmaßnahmen zur Reduktion von Einzelrisiken im engeren Sinne durchgeführt werden. Der andere Bereich beinhaltet das Risikomanagement im weiteren Sinne und beschreibt hingegen die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Risikoumgang im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit. Diese umfassende Interpretation kann als „risikobewusste Unternehmensführung“ bezeichnet werden. Ein solches Risikomanagement unterstützt die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens durch die Berücksichtigung der Gesamtheit aller Risiken im weiteren Sinne[7].

Dem Risiko stehen immer bestimmte Chancen auf einen Ergebniserfolg gegenüber. Diese Chancen ergeben sich aus der Existenz von Erfolgspotentialen und dem unternehmerischen Geschick, jene strategischen Faktoren zu steuern, die den Unternehmenserfolg beeinflussen. Diese strategischen Erfolgsfaktoren finden deshalb auch bei einigen Risikomanagementsystemen die auf der Balanced Scorecard basieren ihre Anwendung. Eine Chance ergibt sich dann, wenn ein gesetztes Ziel durch das Steuern von unternehmerischen Erfolgsfaktoren übererfüllt wird. Welcher Chance und welchem Risiko sich ein Unternehmen tatsächlich aussetzt, hängt vom selbst gewählten Zielniveau ab. Je höher das Ziel gesetzt wird, umso höher ist das Risiko, das Ziel nicht zu erreichen. Wird das Ziel jedoch trotzdem erreicht, so sind hohe Erfolgschancen damit verbunden.

Insgesamt ist es ratsam als Erweiterung zur gesetzlichen Regelung auch das Risiko im weiteren Sinne zu berücksichtigen. Dazu kann der Prüfungsstandard IDW PS 340 als zusätzliche Richtlinie verwendet werden. In diesem Prüfungsstandard sind auf der einen Seite rechtliche Anforderungen aufgeführt, welche auf der anderen Seite ökonomischen Anforderungen gegenüber gestellt werden. Die Aufgabe des Risikomanagements besteht also darin, die aktuelle Marktsituation zu bewerten und die Entwicklung in der Zukunft einzuschätzen und daraus Chancen und Risiken abzuleiten.

Nachdem nun die Begriffe Risiko und Chance umfassend geklärt sind, stellt sich die Frage, welchen Anforderungen ein effektives Risikomanagement gewachsen sein muss. Das Risikobewusstsein ist die Grundlage für ein erfolgreiches Risikomanagement. Für den Umgang mit Risiken ist ein Bewusstsein über ihr permanentes Vorhandensein bei jeglicher unternehmerischer Tätigkeit Voraussetzung.

[...]


[1] Vgl. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Untemehmensbereich (KonTraG), BGBl, Teil I, Nr.24, S. 786ff

[2] Vgl. Horváth, Peter; Die Balanced Scorecard zur erfolgreichen Strategieumsetzung einsetzen, in: Das neue Steuerungssystem des Controllers, Stuttgart, 1997, S. 275

[3] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.; Die Balanced Scorecard, in: Balanced Scorecard, Stuttgart, 1997, S. 24ff

[4] Vgl. Horváth und Partner; Kapitel 1.3.3.1 Die „klassischen Perspektiven“, in: Balanced Scorecard umsetzen, 2. Aufl., Stuttgart, 2001, S. 27

[5] Vgl. Wolf, Klaus / Runzheimer, Bodo; Risikomanagement, in: Risikomanagement und KonTraG, Wiesbaden, 2009, S. 31

[6] Vgl. Dörner, Dietrich / Horváth, Peter / Kagermann, Henning; Der sorgfältige Umgang mit Risiken in Deutschen Kapitalgesellschaften - Gesetzliche Grundlagen nach dem KonTraG, in: Praxis des Risikomanagements, Stuttgart, 2000, S. 8ff

[7] Vgl. Homburg, Carsten / Stephan, Jörg / Haupt, Michael; Risikomanagement unter Nutzung der Balanced Scorecard, in: Der Betrieb, 58. Jahrgang, Heft 20, 2005, S. 1069

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Risk Enhanced Balanced Scorecard
Hochschule
Hochschule Esslingen
Note
/
Autor
Jahr
2010
Seiten
27
Katalognummer
V262277
ISBN (eBook)
9783656511328
ISBN (Buch)
9783656510970
Dateigröße
2133 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
risk, enhanced, balanced, scorecard
Arbeit zitieren
Kephas Kühn (Autor), 2010, Risk Enhanced Balanced Scorecard, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/262277

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