Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Strategische Allianzen?


Diplomarbeit, 2006

65 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Aufgabenstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Begriff und Wesen Strategischer Allianzen
2.1. Historische Entwicklung
2.2. Definition Strategischer Allianzen
2.3. Merkmale Strategischer Allianzen
2.4. Erscheinungsformen Strategischer Allianzen

3. Möglichkeiten zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
3.1. Definition der Wettbewerbsfähigkeit
3.2. Messkriterien der Wettbewerbsfähigkeit
3.3. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
3.3.1. Veränderte Wettbewerbsbedingungen
3.3.2. Möglichkeiten der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
3.3.2.1. Interne Methoden
3.3.2.2. Externe Methoden
3.3.3. Abgrenzung der Methoden zu Strategischer Allianz

4. Darstellung von Strategischen Allianzen des IT-Dienstleisters A
4.1. Vorstellung des Unternehmens
4.2. Überblick über die Strategischen Allianzen des IT-Dienstleisters A
4.2.1. Hintergründe
4.2.2. Darstellung und Systematisierung der Partnerschaften
4.3. Darstellung ausgewählter Allianzen und verfolgter Ziele
4.3.1. Allianz mit Dell
4.3.2. Allianz mit Microsoft

5. Kritische Würdigung von Strategischen Allianzen des IT-Dienstleisters A
5.1. Vorteile Strategischer Allianzen
5.1.1. Unternehmensbezogene Vorteile
5.1.1.1. Kostenreduzierung
5.1.1.2. Zeitvorteile
5.1.1.3. Risikominimierung
5.1.1.4. Ressourcenvorteile
5.1.1.5. Marktvorteile
5.1.2. Allgemeine Vorteile
5.2. Nachteile bei den Strategischen Allianzen und ihre Beseitigung
5.2.1. Unternehmensspezifische Nachteile
5.2.1.1. Nachteile in der Gründungsphase der Partnerschaft
5.2.1.2. Probleme in der Umsetzungsphase der Partnerschaft
5.2.1.3. Sonstige unternehmensbezogene Schwierigkeiten
5.2.2. Erfolgte Maßnahmen zur Problembeseitigung
5.2.2.1. Lösung vermeidbarer Probleme
5.2.2.2. Maßnahmen bezüglich immanenter Probleme
5.3. Weitergehende Analyse der ausgewählten Partnerschaften
5.3.1. Realisierung der Zielsetzungen
5.3.1.1. Messen der Zielrealisierung
5.3.1.2. Grad der Zielverwirklichung und eventuelle Konsequenzen
5.3.2. Erfüllung der internen Erfolgsfaktoren für Strategische Allianzen seitens IT-Dienstleisters A

6. Schlussbemerkung

V. Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
Unternehmensinterne Quellen
Gesprächsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Spezifische Merkmale StA-n

Abbildung 2: Differenzierung von X- und Y-Allianzen

Abbildung 3: Allianztypen-Menü

Abbildung 4: Methoden der Steigerung der WF

Abbildung 5: Einordnung der Dell-Partnerschaft in das Allianztypen-Menü

Abbildung 6: Einordnung der Microsoft-Partnerschaft in das Allianztypen-Menü

Abbildung 7: Umsatzentwicklung des IT-Dienstleisters A mit Dell

Abbildung 8: Unternehmensspezifische Nachteile StA-n

Abbildung 9: Entwicklung der Zufriedenheitsquote

Abbildung 10: Interne Erfolgsfaktoren für StA-n

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung der Methoden zu StA-n

Tabelle 2: Lösung von vermeidbaren Problemen

Tabelle 3: Maßnahmen zur Abschwächung immanenter Probleme

Tabelle 4: Erfüllungsgrad der internen Erfolgsfaktoren

1. Einleitung

1.1. Aufgabenstellung

Die Lage im IT-Markt spitzt sich deutlich zu. Sie ist geprägt vom technischen Fortschritt und stark veränderter Nachfrage, von sich verkürzenden Produktlebenszyklen und höheren Qualitätsstandards sowie vom starken Kosten- und Leistungsdruck. Diese Situation treibt die Unternehmen an die Grenzen des Wachstums aus eigener Kraft und lässt dabei keinen Spielraum für unternehmerische Gehversuche – die Firmen haben heutzutage oft nicht die Zeit, die notwendigen Fähigkeiten selbst aufzubauen.

Als Antwort auf derartige Entwicklung kooperieren die Unternehmungen immer häufiger miteinander. Nur wenige Betriebe lassen hierbei die strategischen Möglichkeiten außer Acht. So vergeht kaum ein Tag, an dem man nicht in der Wirtschaftspresse über die Bildung von strategischen Allianzen (StA-n) liest. Doch nur selten wird der Weg einer solchen Partnerschaft über die Entstehungsphase hinaus weiterverfolgt. Ziel dieser Arbeit ist es deswegen, der bedeutenden Frage nachzugehen, ob und inwiefern StA-n zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit (WF) der Unternehmen beitragen. Das wird der Autor am Beispiel des IT-Dienstleisters A diskutieren.

Allerdings ist bei einer derart komplexen Themenstellung einerseits und dem vorgegebenen Umfang einer Diplomarbeit andererseits eine inhaltliche Beschränkung unabdingbar. So wird hier auf die StA-n des Beschaffungs-bereichs nicht näher eingegangen, denn diese haben eine relativ geringe Bedeutung für den Erfolg des hier betrachteten Unternehmens.

1.2. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist wie folgt strukturiert.

Im Kapitel 2 wird zunächst das Phänomen Strategische Allianz (StA) erörtert. Dabei wird nach einem kurzen historischen Rückblick eine Definition des Begriffs abgeleitet und es werden Merkmale und Erscheinungsformen dieser Kooperationsform dargestellt.

Die für das weitere Vorgehen erforderlichen Grundlagen zum Themenbereich „Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit“ erarbeiten wir im Kapitel 3. Zur terminologischen Klarheit wird als erstes der Begriff ‚WF’ definiert. Die anschließende Schilderung der Messkriterien der WF gibt dem Wort schärfere Konturen und ist wesentlich für den analytischen Teil der Arbeit. Im Abschnitt 3.3. kreisen die Überlegungen um Gründe für die Steigerung der WF und mögliche Methoden dafür. Hierzu erfolgt eine Kategorisierung in interne und externe Methoden. Den Schluss des Kapitels bildet die Abgrenzung der StA zu den dargestellten Möglichkeiten der Erhöhung der WF.

Der Betrachtung StA-n vom IT-Dienstleister A ist das vierte Kapitel gewidmet. Dabei werden zuerst das Unternehmen und seine Motive für das Eingehen der Allianzen vorgestellt. Im Anschluss daran findet eine Systematisierung und Darstellung der Strategischen Allianzen von IT- Dienstleister A statt. Im Abschnitt 4.3. richtet sich das Augenmerk auf die Beschreibung der Allianzen mit Dell und mit Microsoft – zwei für dieses Unternehmen „überaus bedeutenden“[1] Partnerschaften.

Dem letzten Kapitel bleibt es vorbehalten, StA-n vom IT-Dienstleister A im Hinblick auf ihren Beitrag zur WF der Unternehmung zu analysieren. Es wird hier u. a. an die Überlegungen zu Messkriterien der WF angeknüpft. Im Mittelpunkt des Abschnitts 5.1. stehen die unternehmensspezifischen Vorteile der Partnerschaften, während der Abschnitt 5.2. die von der Zusammenarbeit verursachten und für IT-Dienstleister A relevanten Probleme aufzeigt. Ferner wird in diesem Teil ausführlich auf die erfolgten Maßnahmen zur Beseitigung bzw. Abmilderung der aufgetretenen Probleme eingegangen. Außerdem wollen wir im darauf folgenden Kapitel 5.3. die beiden ausgewählten Allianzen näher untersuchen: Zum einem wird hier die Themenstellung diskutiert, ob die von Partnern vorgenommenen Ziele erreicht worden sind und welche Konsequenzen ein eventuelles Verfehlen der Zielsetzungen hatte. Zum anderen erläutert der Autor die Frage, ob die internen Erfolgsfaktoren für StA-n von Muttergesellschaft vom IT-Dienstleister A - bei ihrer Zusammenarbeit mit Dell und mit Microsoft - ausreichend erfüllt werden.

Die Arbeit endet mit einer Schlussbemerkung, in dem die gewonnenen Resultate zusammengefasst dargestellt werden.

2. Begriff und Wesen Strategischer Allianzen

2.1. Historische Entwicklung

Die Strategische Allianz ist keine Erfindung von heute. Kooperationen dieser Art hat es schon immer gegeben, auch wenn die Bezeichnung nicht immer dieselbe war.

Im 20-sten Jahrhundert bspw. finden StA-n u. a. ihre Anwendung auf dem Gebiet des Völkerrechts: Die seit 1949 existierende NATO sowie der 1955 gegründete Warschauer Pakt sind nur einige Beispiele hierfür [2].

In der Wirtschaftsliteratur setzt die Kooperationsdiskussion in den 1960er und 70er Jahren ein, wobei v. a. der Aspekt der optimalen Unternehmensgröße behandelt wird. So schließen sich zu dieser Zeit zahlreiche kleine und mittlere Firmen zu Allianzen zusammen, um gegenüber Großunternehmen konkurrenzfähig zu bleiben.[3] Bereits hier ist also die Verfolgung der folgenden Devise von StA-n zu erkennen: „Kooperiere mit Konkurrenten, falls diese nicht zu schlagen sind“.

Diese Kooperationseuphorie verstummt in der Mitte der 70er Jahren, nimmt jedoch etwa zehn Jahre später wieder ihren Anlauf2. Lewis berichtet sogar über eine dreißigfache Steigerung der Zahl der Allianzen zwischen den Jahren 1979 und 1985 [4].

Der Begriff der StA taucht zum ersten Mal Anfang der 80er in der betriebswirtschaftlichen Literatur auf. 1989 definiert auch das Bundeskartellamt erstmals die Strategischen Allianzen als eine neuartige Form der betrieblichen Zusammenarbeit und stellt den Ausdruck gleichwertig neben Kartellen. In seiner Beschäftigung mit diesem Phänomen wird das Kartellamt den veränderten Marktbedingungen gerecht.[5] So sehen sich später geschlossene Strategische Allianzen einem höheren Grad an Unsicherheit ausgesetzt und sind i. d. R. weniger stabil und weitaus vielfältiger als Allianzen vor 1990, die nahezu zu einer anderen Klasse von Partnerschaften gehören.

Heutzutage ist die Zusammenarbeit in Form von StA-n selbst von starken Konkurrenten zu Normalfall geworden. Exemplarisch ist hier die vor Kurzem geschlossene Itanium-Solutions-Allianz [6] zu nennen – eingegangen von Intel, HP, IT-Dienstleister A, Microsoft, SAP, Fujitsu und einige andere, mit dem Ziel mehr Software für Itanium-basierende Systeme auf den Markt zu bringen.

Festzuhalten ist, dass die Verbreitung der hier behandelten Kooperationsform enorm geworden ist: Über 80 % deutscher Unternehmungen [7] engagieren sich inzwischen in mindestens einer StA.

2.2. Definition Strategischer Allianzen

In Wissenschaft und Praxis hat sich bisher keine einheitliche Definition für den Begriff ‚Strategische Allianz’ etabliert, sodass mittlerweile eine kaum mehr zu überblickende Vielzahl der Auslegungen existiert.

So definiert Kay Segler diesen Terminus als „umfassende Unternehmenspartnerschaften mit dem Ziel, für beide Partner einen echten Sprung in der Wettbewerbsfähigkeit (…) zu erreichen“[8]. Für Andreas Schlosser [9] ist eine auf die nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsposition abzielende Allianz ebenfalls wichtig, wie auch für Arno Heck und Andreas Gahl [10].

In der Literatur oft zitierte Definition ist die von Backhaus und Piltz: Unter StA-n verstehen sie „Koalitionen von mehreren selbständigen Unternehmen (…), die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken in einzelnen Geschäftsfeldern zu vereinen“[11]. In den meisten wissenschaftlichen Auseinan­dersetzungen zum Thema wird die vertikale Kooperationsdimension aus der Definition ausgeschlossen. Allianzen werden demnach hauptsächlich zwischen aktuellen oder potentiellen Wettbewerbern eingegangen, die sich auf gleicher Produktionsstufe befinden. Nicht umsonst hat Servatius Partnerschaften dieser Art als „heikle Balance zwischen Kooperation und Konkurrenz, die den Charakter einer Koalition“[12] aufweist, bezeichnet.

Die Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes scheint nicht unproblematisch zu sein. Begriffliche Klarheit lässt sich eher gewinnen, wenn man den Terminus in seine Einzelbestandteile zerlegt:

So hat das Wort ‚Allianz’ seinen Ursprung im lateinischen Vokabel ‚alligare’, was soviel wie Bündnis oder Zusammenschluss bedeutet. Der Begriff der Strategie dagegen stammt aus dem Griechischen: Dort steht ‚Strategia’ für Kunst der Kriegsführung, Kampfplanung.[13] Das Attribut ‚strategisch’ wird in der Literatur zudem oft gleichgesetzt mit Ausdrücken wie

- längerfristig angelegt und zukunftsorientiert [14]
- proaktiv geplant (und nicht zufällig entstanden) [15]
- mit Umsatzbedeutung für das Gesamtgeschäft des Unternehmens (nicht nur für einzelne Teilbereiche) [16]
- Hochkomplex, da viele entscheidungsrelevante Sachverhalte und zahlreiche Interdependenzen zu berücksichtigen sind [17]

Dieser Arbeit zugrunde gelegte Definition ist eine aus vorhergehenden abgeleitete und auf Ausführungen des vorigen Abschnitts beruhende:

StA ist eine auf den Aufbau strategischer Erfolgspotentiale gerichtete, langfristige, proaktiv geplante komplexe Form der Zusammenarbeit [18] zwischen mindestens zwei rechtlich selbständigen Unternehmungen derselben Branche auf einem oder mehreren Geschäftsfeldern.

2.3. Merkmale Strategischer Allianzen

Betrachtet man diese Kooperationsart, so können trotz ihrer Vielfalt gewisse Charakteristika festgehalten werden, die in Abbildung 1 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Spezifische Merkmale StA-n

- Strategischer Bezug: Mit Allianzen verwirklichen Betriebe bestimmte Unternehmensstrategien und versuchen ihre Wettbewerbsposition zu sichern und nachhaltig zu stärken. Partnerschaften können den Beteiligten auch viele zukünftige strategische Optionen und wettbewerbsrelevante Erfolgspotentiale eröffnen. Demnach ist diese Koalitionsart durchaus als ein Instrument der langfristigen Unternehmensentwicklung zu verstehen.[19]
- Projektbezogenheit: Die Zusammenarbeit konzentriert sich meist auf vor-definierte Kooperationsfelder und Projekte mit genau festgelegten Zielen.1
- Zeithorizont: Da sich die Partnerschaft u. a. auch auf potentielle Tätigkeiten und Märkte der Zukunft bezieht, ist ihr Zeithorizont i. d. R. weit angelegt.[20]
- Selbständigkeit: Vollkommene rechtliche und partielle wirtschaftliche Selbständigkeit wird als wesentliche Eigenschaft dieser Kooperationsform angesehen. Die Entscheidungsunabhängigkeit einzelner Partner geht zurück.[21]
- Partneranzahl: Meistens beteiligen sich nur relativ wenige Unternehmen an einer StA, denn sonst wird die Komplexität der gemeinsamen Aktivitäten-planung und -durchführung stark zunehmen.[22]
- Partnergröße: Dies ist zwar kein begriffsnotwendiges Merkmal, jedoch lässt sich feststellen, dass Großunternehmen in der Praxis viel häufiger alliieren.[23]
- Globale Ausrichtung: Typisch, aber ebenfalls nicht wesensnotwendig, erscheint die internationale und globale Ausrichtung StA-n.5
- Branchenbezug: Überproportional häufig findet man Allianzen bei technologischen und forschungsintensiven Branchen. Hierzu gehören v. a. Elektronik- und Computerindustrie, aber auch Pharma- und Luftfahrtindustrien sowie Branchen wie Fahrzeugbau, Telekommunikation und Biotechnologie.[24]

Die Kombination der Merkmalsausprägungen StA-n bewirkt die Besonderheit dieser Kooperationsform.

2.4. Erscheinungsformen Strategischer Allianzen

Ebenso wie bei der Begriffsfassung gibt es im Schrifttum eine Fülle von Beispielen für Gestaltungsformen von Allianzen. In dieser Arbeit werden für ihre Systematisierung folgende sechs Dimensionen herangezogen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bezüglich der ersten Dimension unterscheiden z. B. Backhaus und Plinke folgende vier Allianzarten:

1) Markterschließungs-Allianzen zur schnellen Erschließung globaler Märkte,
2)Volumen-Allianzen zur Ausnutzung von Größenvorteilen,
3)Burden sharing-Allianzen für Kosten- und Risikoteilung sowie
4)Kompetenz-Allianzen zur Sicherung komplementärer Kompetenzen.[25]

So eine zielgeleitete Typisierung ist keineswegs vollkommen, denn zum einem existieren zahlreiche andere Ziele und zum anderen kann eine StA gleichzeitig mehrere Motive aufweisen. Z. B. ist eine ‚Volumen-Allianz’ oft auch eine ‚burden sharing-Allianz’.

Die Größe der Allianz spiegelt sich in der Anzahl der involvierten Partner-unternehmen wieder. Hier können bilaterale und multilaterale Bündnisse unterschieden werden. Weisen bilaterale StA-n nur zwei Partner auf, so erfordern multilaterale die Beteiligung von mindestens drei Unternehmen.[26]

Bezüglich des zeitlichen Aspekts werden Allianzformen den Kategorien kurz-, mittel- oder langfristig zugeordnet.[27] Jedoch impliziert die von dieser Kooperationsart unzertrennliche strategische Dimension unmittelbar die tendenziell längerfristige Orientierung der StA-n.

Nach der juristischen Bindungsintensität differenziert man informelle Partnerschaften als unverbindliche lose Abmachungen und vertragliche Partnerschaften als rechtsverbindliche Kooperationsvereinbarungen. Zu beachten ist hierbei, dass Verträge Versprechungen stärken können, sich aber oft flexibilitätsmindernd zeigen, besonders wenn sie zu stark strukturiert sind.[28] Die Reichweite einer StA bezieht sich auf die Anzahl der in die Zusammenarbeit einbezogenen Funktionsbereiche der Unternehmen. So können hier uni- und multifunktionale Allianzen unterschieden werden. Erfolgt die Kooperation in einem Bereich, so handelt es sich um unifunktionale Partnerschaften, was z. B. bei Vertriebsallianzen der Fall ist. Bei multifunktionalen Allianzen wird die Reichweite dagegen auf mehrere Wertaktivitäten ausgedehnt.[29]

Als weiteres Unterscheidungskriterium gilt neben der Anzahl auch die Art der eingebrachten Wertschöpfungsaktivitäten. Beschränkt sich die StA auf identische Wertaktivitäten, so spricht man von Y-Allianz. Eine X-Kooperation umfasst dementsprechend verschiedene Funktionsbereiche. Als Beispiel kann hier eine Zusammenlegung des Know-hows einer Seite mit dem Kundendienst des anderen Partners dienen.[30] Die Namensbildung dieser Allianzformen verdeutlicht die nachstehende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Differenzierung von X- und Y-Allianzen [31]

In Abhängigkeit von der Art der Interaktion zwischen den Beteiligten, findet auch die Unterscheidung in redistributive und reziproke Allianzen statt. Bei den ersten erfolgt eine Zusammenlegung von Ressourcen, so genannte ‚Poolung’ (z. B. gegenseitiger Vertrieb), während es bei reziproken Partnerschaften zu Kompetenz-Transfer kommt. Dabei bringt jeder Partner seine Fähigkeit unabhängig von dem anderen in die Zusammenarbeit ein.[32]

Die folgende Abbildung 3 zeigt zusammenfassend die herangezogenen Unterscheidungsdimensionen mit ihren möglichen Ausprägungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Allianztypen-Menü

Diese Zusammenstellung wird es ermöglichen, die im Kapitel 4 behandelten StA-n des IT-Dienstleisters A anschaulich in einem Polaritätenprofil darzustellen.

3. Möglichkeiten zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

Als Ausgangspunkt des Kapitels stellt sich die Frage nach dem schillernden Begriff „Wettbewerbsfähigkeit (WF)“, dessen Klärung für den weiteren Verlauf der Arbeit unabdingbar ist. Dabei wird auf die makroökonomische Dimension [33] des Ausdrucks verzichtet.

3.1. Definition der Wettbewerbsfähigkeit

In der Literatur finden sich bei diesem Begriff weitaus weniger Definitionsversuche als dies bei StA-n der Fall war.

Wofür steht nun WF? Hätscher z. B. versteht darunter die „Erzielung dauerhafter kompetitiver (…) Vorteile“[34], was durch Strategienfestlegung geschehen soll. Dabei wird den internen Ressourcen eine wichtige Bedeutung beigemessen, wie auch bei Ringlstetter und Morner. Sie definieren WF als erfolgreichen Wettbewerb um knappe Ressourcen [35]. Diese können physikalischer (z. B. betriebliche Ausstattung), humaner (Motivation der Mitarbeiter bspw.) und organisatorischer Natur (z. B. Innovationsfähigkeit, Kundennähe) sein [36]. Erfolgreicher Wettbewerb wird hier gleichgesetzt mit der Verfolgung der Firmenziele, wobei die beiden Autoren die Steigerung des Unternehmenswertes als oberste Zielsetzung ansehen3. Auch nach Schlosser soll sich die unternehmerische Aktivität auf die Erhöhung dieses Wertes ausrichten [37].

Ähnlich ist die Begriffsauffassung von Sahlberg: Für ihn bedeutet WF „die Fähigkeit im Wettbewerb zu bestehen, (…) d. h. die eigene Position im Verhältnis zu Konkurrenz zu verbessern“[38].

B. Liebe und O. Hammes sind diejenigen, die das Wort ‚Gewinn’ unmittelbar in die Definition einbringen: So bildet für Liebe ein gewinnbringender Verkauf wichtige Basis für ein erfolgreiches Dasein im Wettbewerb [39], während Hammes die „Fähigkeit zur Generierung von Gewinnen“[40] als WF bezeichnet.

Wegen des Mangels einer einheitlichen Begriffsauslegung, wollen wir nun den Ausdruck für das weitere Vorgehen derart eingrenzen, dass er wesentliche angeführte Aspekte enthält. Eine mögliche Variante lautet wie folgt:

WF ist ein dynamischer Prozess der Erzielung beständiger Vorteile mit dem Ziel der erfolgreichen Verbesserung eigener Wettbewerbsposition und der Steigerung des Unternehmenswertes.

Was ist aber Unternehmenswert? Wie kann man ihn greifbar machen? Diese und weitere Fragen sind Gegenstand des folgenden Kapitels.

3.2. Messkriterien der Wettbewerbsfähigkeit

Essentielle Komponenten des Begriffs WF bilden laut der oben genannten Definition die Vorteilserzielung und die Unternehmenswertsteigerung.

Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen verbessert die Wettbewerbs-positionierung des Unternehmens, dies ist ersichtlich und bedarf wohl keiner weiteren Erläuterung.

Erklärungsbedürftig scheint eher der Ausdruck ‚Unternehmenswert-steigerung’ zu sein. In der Praxis wird als Unternehmenswert der Betrag bezeichnet, der sich aus den erwarteten Erträgen nach Abzug der branchenüblichen Risiken ergibt [41]. Versucht man den Begriff zu konkretisieren, so lassen sich folgende zentrale Aspekte aufführen, wie Firmen ihren Unternehmenswert positiv beeinflussen können:

- Quantitatives Wachstum (im Sinne von ‚größer werden’) und
qualitatives Wachstum (im Sinne von ‚besser werden’) [42]
- Erhöhung der Produktivität des investierten Kapitals und Optimierung der Kapitalkosten [43]
- Steigerung der Gewinne durch Umsatzerhöhung und Kostensenkung
- Minderung der Risiken des unternehmerischen Handelns [44]
- Erfüllung gesetzter Ziele [45]
- Nachhaltiges Reputationsmanagement sowie Qualitäts- und Motivationssteigerung der Mitarbeiter [46]

[...]


[1] Nach dem Wortlaut von Alliance Partner Manager, persönliches Gespräch am 6.01.06

[2] Vgl. Schäfer-Kunz, J., 1995, S. 26

[3] In Anlehnung an Thielemann, F., 1996, S.12f.

[4] Vgl. Lewis, J., 1991, S.23

[5] Vgl. Schäfer-Kunz, J., 1995, S. 28, S. 19

[6] Vgl. www.computerwoche.de/index.cfm?pid=254&pk=565956

[7] Vgl. Gerhard, T., 2003, S. 61

[8] Segler, K., 1991, S. 395

[9] Vgl. Schlosser, A., 2001, S. 48

[10] Vgl. Heck, A., 1999, S. 4 und Gahl, A., 1991, S. 9

[11] Backhaus, K. / Piltz, K., 1989, S. 2

[12] Servatius, H.-G., 1989, S. 57

[13] Vgl. Schäfer-Kunz, J., 1995, S. 25 und S. 27

[14] Vgl. Hammes, O., 2005, S. 8; Fleischer, S., 1997, S. 19 sowie Motz, O.,1998, S. 24

[15] Vgl. Fleischer, S., 1997, S. 20

[16] Vgl. Albers, S. / Jochims, H., 2003, S. 20 und Schickel, H., 1999, S. 24

[17] Vgl. Schickel, H., 1999, S. 24f. und Schlosser, A., 2001, S. 46

[18] Zur sprachlichen Vereinfachung werden die Termini ‚Zusammenarbeit’‚ ‚Partnerschaft’, ‚Kooperation’, ‚Allianz’ im weitren Verlauf als Synonyme für ‚Strategische Allianz’ verwendet

[19] Vgl. Horvàth, P. et. al., 1994, S. 232

[20] Vgl. Hemm, H. / Diesch, P., 1992, S. 533

[21] Vgl. Schickel, H., 1999, S. 75f. sowie Horvàth, P. et. al., 1994, S. 232

[22] Vgl. Hemm, H. / Diesch, P., 1992, S. 533

[23] Vgl. Basedow, J. / Jung, C., 1993, S. 196, S. 19 und Opdemom, P., 1998, S. 22

[24] Vgl. Horvàth, P. et. al., 1994, S. 232 und Schäfer-Kunz, J., 1995, S. 55

[25] Vgl. Backhaus, K. / Plinke, W., 1989, S. 32

[26] Vgl. Schickel, H., 1999, S. 120 und Lutz, V., 1993, S. 55

[27] Vgl. Lutz, V., 1993, S. 55; Schlosser, A., 2001, S. 52

[28] Vgl. Lewis, J., 1991, S. 117f.

[29] Vgl. Schlosser, A., 2001, S. 53f. sowie Schickel, H., 1999, S. 118

[30] Vgl. Fleischer, S., 1997, S. 16f.

[31] Quelle: In Anlehnung an Schickel, H., 1999, S. 119

[32] Vgl. Fleischer, S., 1997, S. 17 sowie Lutz, V., 1993, S. 59

[33] Darunter wird die WF einer Volkswirtschaft bzw. die Attraktivität des Standorts Deutschland

auf dem Weltmarkt verstanden

[34] Hätscher, A., 1992, S. 60

[35] Vgl. Ringlstetter, M. / Morner, M., 1995, S. 85

[36] Vgl. Gaitanides, M. / Sjurts, I., 1995, S. 65

[37] Vgl. Schlosser, A., 2001, S. 19

[38] Sahlberg, M., 1996, S. 68

[39] Vgl. Liebe, B., 1982, S. 141

[40] Hammes, O., 2005, S. 131

[41] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmenswert

[42] Vgl. Vizjak, A., 1990, S. 20

[43] Vgl. Thiemann, J., 2004, S. 22

[44] Vgl. auch Ringlstetter, M. / Morner, M., 1995, S. 85 und Bronder, C., 1993, S. 41

[45] Vgl. Harms, V., 1973, S. 48

[46] Vgl. Bennig-Rohnke, E. / Jeschke, K., 2004, www.absatzwirtschaft.de/psasw/fn/asw/ SH/0/sfn/buildpage/cn/cc_vt/ID/29997/vt/

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Details

Titel
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Strategische Allianzen?
Hochschule
BA Hessische Berufsakademie  (Berufsakademie Frankfurt am Main)
Note
1,0
Autor
Jahr
2006
Seiten
65
Katalognummer
V270203
ISBN (eBook)
9783656614722
ISBN (Buch)
9783656614708
Dateigröße
992 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Allialnz, Dienstleister, Strategie, Allianz, Wettbewerb, Kooperation, IT
Arbeit zitieren
Diana Rodwald (Autor), 2006, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Strategische Allianzen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/270203

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