Cost-Benefit-Sharing in Supply Chains


Hausarbeit, 2014
29 Seiten, Note: 2,2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Supply Chain und Supply Chain Management
1.1 Anwendungsbeispiel
1.2 Funktionsweise
1.3 Kosten- und Nutzenpotenziale
1.4 Voraussetzungen

2. Cost-Benefit-Sharing
2.1 Kosten (Cost)
2.2 Nutzen (Benefit)
2.3 Verteilung (Sharing)
2.4 Definition des Cost-Benefit-Sharing

3. Reallokationsstrategien
3.1 Begriffe der Reallokationsstrategien
3.2 CBS-Strategie: Identische Zielallokation
3.3 CBS-Strategie: Reallokation nach Maßnahmen
3.4 CBS-Strategie: Gewinnallokation nach Akteuren
3.5 CBS-Strategie: Relativ gleicher Gewinn
3.6 CBS-Strategie: Verluste neutralisieren
3.7 Betrachtung CBS-Strategie: Verluste neutralisieren

4. Diskussion

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: eigene Darstellung einer Supply Chain mit Materialflüs- sen und Informationsflüssen

Abbildung 3.1: Darstellung der Auswirkungen der Strategie - Identische Zielallokation

Abbildung 3.2: Darstellung der Auswirkungen der Strategie - Realloka- tion nach Maßnahmen

Abbildung 3.3: Darstellung der Auswirkungen der Strategie - Gewinn- allokation nach Akteuren

Abbildung 3.4: Darstellung der Auswirkungen der Strategie - Gleicher relativer Gewinn

Abbildung 3.5: Darstellung der Auswirkungen der Strategie - Verluste neutralisieren

Abbildung 3.6: Darstellung der Veränderung der Basisallokationen zu den Zielallokationen der jeweiligen Akteure

Einleitung

Die nachfolgende Hausarbeit im Modul Supply Chain Management (SCM) befasst sich mit dem Cost-Benefit-Sharing (CBS) in Supply Chains (SC). In der heutzutage, stark globalisierten Weltwirtschaft, wird es für einzelne Unternehmen immer schwieriger sich am Markt durchzu- setzen. Aus der Konsequenz dieser globalen Entwicklung heraus, ist die unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit von besonderer Relevanz für die Erreichung strategischer Ziele und eine erfolgsversprechende Wettbewerbsstrategie.1 Ein weiterer Faktor von Unternehmenskooperati- onen begründet sich darin, dass aufgrund der wachsenden Technologisie- rung von Produkten, die Herstellung der Güter immer komplexer und anspruchsvoller wird.2 Dies hat zur Folge, dass sich viele Unternehmen vermehrt auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und für anfallende Produktionsschritte Kooperationen mit anderen Unternehmen eingehen.3 Aus diesem Grund ist die Gewinnverteilung innerhalb einer unterneh- mensübergreifenden Kooperation ein wichtiger und entscheidender Fak- tor. Um die erzielten Erträge innerhalb einer Zusammenarbeit auf die einzelnen Akteure marktgerecht und leistungsgerecht aufzuteilen, ist das Verfahren des „Cost-Benefit-Sharing“ entwickelt wurden.4 Aufgrund der Aufgabenstellung: “Cost-Benefit-Sharing in Supply Chains“, beginnt die vorliegende Ausarbeitung mit der Betrachtung der Begriffe des Supply Chain und des Supply Chain Managements. Das Anwendungsbeispiel aus Kapitel 1.1 findet sich als zentraler Punkt in nachfolgenden Kapiteln dieser Ausarbeitung wieder. Nach der Vorstellung des Supply Chain und Supply Chain Management, wird das Verfahren des Cost-Benefit- Sharing hergeleitet und definiert.

In Kapitel drei werden nach verschiedenen Begriffsdefinitionen die CostBenefit-Sharing-Strategien zur gerechten Verteilung der Gewinne und Verluste in Supply Chains dargestellt. Von diesen Strategien wird eine Methode im Detail betrachtet sowie bewertet und anschließend kritisch gewürdigt. Diese Ausarbeitung schließt im letzten Kapitel mit einem Fazit sowie einem Ausblick zur möglichen Entwicklung des Cost- Benefit-Sharing in Supply Chains ab.

1. Supply Chain und Supply Chain Management

Die Begriffe Supply Chain und Supply Chain Management haben seit den neunziger Jahren stark an Bedeutung gewonnen.5 Supply Chain steht für eine Lieferkette, Versorgungskette oder eine unternehmensübergrei- fende Wertschöpfungskette. Die an einer Supply Chain beteiligten Un- ternehmen werden nicht unabhängig voneinander betrachtet, sondern in einem einheitlichen Netzwerk.6 Supply Chain Management ist darüber hinaus die übergreifende Abstimmung und Optimierung des Material- und Informationsfluss entlang der gesamten Supply Chain. Supply Chain Management lässt sich übersetzen als Versorgungskettenmanagement.7 Durch die übergreifende Abstimmung der Teilnehmer werden Produkte und Dienstleistungen produziert, die anschließend entlang der Wert- schöpfungskette zum Endverbraucher gelangen.8 Das SCM integriert die Unternehmen zu einem zusammenhängenden Netzwerk und koordiniert deren Zusammenarbeit. Bei der Integration von Supply Chains ist ein grundlegender Aspekt die gemeinsame Abstimmung, welches Unterneh- men welchen Schritt des Produktionsprozesses übernimmt.9 Durch das SCM werden Informationsbarrieren zwischen den beteiligten Unterneh- men abgebaut und die Geschäftsprozesse rücken in den Mittelpunkt der Betrachtung.10 Der Materialfluss verläuft hierbei stromabwärts und der Informationsfluss im Gegensatz stromaufwärts.11 Das nachfolgende, selbst gewählte, Anwendungsbeispiel verdeutlicht das eben Beschriebe- ne.

1.1 Anwendungsbeispiel

Dieses grafisch dargestellte Beispiel beschreibt eine Supply-Chain- Verbindung im Volkswagenkonzern. Es handelt sich um die Produktion und Beschaffung von Sitzbezügen für das Automodell Golf ab dem Jahr 2001. Aufgrund der Klarheit und Übersichtlichkeit werden alle anderen Teilnehmer dieser Supply Chain nicht mit berücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: eigene Darstellung einer Supply Chain mit Materialflüssen und Informationsflüssen

In diesem ausgewählten Supply Chain Beispiel tritt die Firma Boxmark als Vorlieferant auf, die Firma Prevent als Lieferant und Volkswagen (VW) ist der Abnehmer der Sitzbezüge. Boxmark liefert die unbearbeite- ten Lederzuschnitte für Sitzbezüge des Golfs an die Firma Prevent. Pre- vent stellt aus den Lederschnitten Sitzbezüge her. Der Informationsfluss verläuft entgegengesetzt dem Materialfluss. Volkswagen bestellt bei Pre- vent die Sitzbezüge und Prevent ordert daraufhin bei seinem Lieferanten Boxmark die benötigten Lederzuschnitte. Bis zum Jahr 2000 bezog Volkswagen die Bezüge direkt von Boxmark und produzierte diese ei- genständig. Dies hatte den Vorteil, dass VW die Herstellung eigenständig und unabhängig durchführen konnte. Als Nachteil waren die hohen Her- stell- und Personalkosten durch die Eigenproduktion zu sehen. Daraufhin traf VW die Entscheidung, sich mehr auf ihre Kernkompetenzen zu fo- kussieren und diesen Fertigungsschritt auf das Unternehmen Prevent zu verlagern. Als wichtiger Faktor wurde somit die eigene Fertigungstiefe verringert. Positiver Folgeeffekt war daraufhin die Schaffung freier Ka- pazitäten und Ressourcen (u. A. Personal- und Platzkapazität), die für die eigenen Kernkompetenzen genutzt werden können.12

1.2 Funktionsweise

Innerhalb einer Supply Chain arbeiten die hintereinander geschalteten Lieferanten gemeinsam an der Fertigung und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen bis hin zum Endverbraucher. In dem Anwendungs- beispiel ist das Endprodukt ein Sitzbezug. Ziel ist eine Verknüpfung der beteiligten Unternehmen Boxmark, Prevent und Volkswagen zu einer gemeinsamen, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Diese Funktionsweise muss in der Praxis durch Investitionen und die Gestal- tung einer einheitlichen Supply Chain umgesetzt werden und kann da- nach einen hohen Nutzwert für das eigene Unternehmen und die gesamte Supply Chain erbringen.13 14

Die entscheidende Frage die sich hierbei stellt, was geschieht wenn sich die Gegebenheiten innerhalb einer bestehenden Supply Chain verändern und ein Akteur/mehrere Akteure aufgrund dieser Neugestaltung höhere Ausgaben vorweist/vorweisen. Dies stellt die gesamte Wertschöpfungs- kette vor erhebliche Probleme und kann nur gemeinsam durch im Voraus vereinbarte Strategien gelöst werden. Diese Problematik ist im vorlie- genden Anwendungsbeispiel aufgetreten, als Volkswagen ab dem Jahr 2001 die Lederzuschnitte nicht mehr direkt von Boxmark bezogen hat. Seit diesem Zeitraum ist ein weiterer Akteur in die Supply Chain inte- griert wurden. Volkswagen stellt die Sitzbezüge nicht mehr eigenständig her, sondern hat diesen Fertigungsschritt auf die Firma Prevent übertra- gen.15

1.3 Kosten- und Nutzenpotenziale

Die Integration in eine funktionierende Supply Chain bzw. der Aufbau einer neuen Supply Chain ist mit hohen Investitionskosten verbunden. Zu den anfallenden Investitionskosten kann je nach Unternehmen z. B. die Investition in Software, in Personalschulungen oder auch in Personalbe- schaffung zählen. Weiterhin ist die Umsetzung der unternehmensüber- greifenden Kooperation für alle Akteure sehr zeitintensiv. Eine intakte und funktionierenden Supply Chain bedeutet für alle Beteiligten hohe Nutzenpotenziale. Folgende Weiterentwicklungen sind für das eigene Unternehmen möglich:

-Neue Marktsegmente werden erschlossen
-Operative Leistungsfähigkeit wird angehoben  Abbau von Beständen
-Neue Kapazitäten werden erschaffen  Einsparung von Investitionen  Verbesserung der Transparenz16 17

Für das Erreichen dieser Potenziale sind neben den Investitionen auch gewisse Voraussetzungen zu erfüllen.

1.4 Voraussetzungen

Damit eine Supply Chain funktionsfähig und zielführend ist, sind organi- satorische und technische Vorleistungen zu erfüllen. Ein unverzichtbarer Aspekt, ist die Bereitstellung von digitalisierten Daten in guter Qualität und hoher Aktualität. Eine wichtige technologische Implementierung für eine erfolgreiche Supply Chain, ist ein schneller Austausch von Daten. Der schnelle und zeitnahe Datenaustausch hat den Vorteil, dass die Teil- nehmer der Supply Chain sofort auf Veränderungen innerhalb der Wert- schöpfungskette reagieren können. Zu den organisatorischen Bedingun- gen zählt, dass alle Beteiligten untereinander kooperieren und ihre eige- nen Daten wahrheitsgemäß offenlegen.18

Durch neue Gegebenheiten (z. B. neue Teilnehmer in einer bestehenden Supply Chain) verändert sich die Kosten- und Nutzenverteilung (Cost- Benefit-Sharing) der Akteure innerhalb einer Supply Chain. Diese Ver- änderungen müssen für jedes Unternehmen analysiert werden und im Folgenden marktgerecht und leistungsgerecht unter allen Teilnehmer der Wertschöpfungskette neu angepasst werden.19 Diese neue Verteilung erfolgt mit Hilfe des Cost-Benefit-Sharing-Ansatzes in Supply Chains.

[...]


1 Vgl.: Helmig, Schmidt, Schweicher (2010): CBS-Net - Cost-Benefit-Sharing in Netzwerken, S. 9ff.

2 Vgl.: Freibichler, W. (2006): Competitive Manufacturing Intelligence, S. 22.

3 Vgl.: Helmig, Schmidt, Schweicher (2010): CBS-Net - Cost-Benefit-Sharing in Netzwerken, S. 9.

4 Vgl.: Riha, I. (2008): Dissertation: Entwicklung einer Methode für Cost-Benefit- Sharing in Logistiknetzwerken, S. 1f.

5 Vgl.: Werner, H. (2010): Supply Chain Management, S. 3.

6 Vgl.: Unsöld, M. (2007): Supply Chain Management, S. 4.

7 Vgl.: Arndt, H. (2010): Supply Chain Management, S. 46.

8 Vgl.: Gronau, N. (2004): Enterprise Resource Planing und Supply Chain Management, S. 207ff.

9 Vgl.: Seuring, S. (2001): Supply Chain Costing, S. 18.

10 Vgl.: Helmig, Schmidt, Schweicher (2010): CBS-Net - Cost-Benefit-Sharing in Netzwerken, S. 18f.

11 Vgl.: Habicht, C. (2008): Einsatz und Auslegung zeitfensterbasierter Planungssysteme in überbetrieblichen Wertschöpfungsketten, S. 12.

12 Vgl.: Helmig, Schmidt, Schweicher (2010): CBS-Net - Cost-Benefit-Sharing in Netzwerken, S. 2f.

13 Vgl.: Ferfer, U. und Kortus-Schultes, D. (2005): Logistik und Marketing in der Supply Chain, S. 3ff.

14 Vgl.: Schmalzried, D. (2013): In-Memory basierte Real-Time Supply Chain Planung, S. 49f.

15 Oliv, G. (2014): Expertengespräch - Volkswagenwerk Kassel - Abteilung Supply Chain Management.

16 Vgl.: Wannewetsch, H. (2005): Vernetztes Supply Chain Management, S. 382f.

17 Oliv, G. (2014): Expertengespräch - Volkswagenwerk Kassel - Abteilung Supply Chain Management

18 Vgl.: Dittrich, B. (2012): Optimierungsverfahren im Supply Chain Management, S. 18f.

19 Vgl.: Melzer-Ridinger, R. (2012): Supply Chain Management, S. 27ff.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Cost-Benefit-Sharing in Supply Chains
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
2,2
Autor
Jahr
2014
Seiten
29
Katalognummer
V272455
ISBN (eBook)
9783656642374
ISBN (Buch)
9783656642343
Dateigröße
869 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
cost-benefit-sharing, supply, chains
Arbeit zitieren
Benni Lecke (Autor), 2014, Cost-Benefit-Sharing in Supply Chains, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/272455

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