Partnering 2.0. Alliancing in der Baubranche

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Ausgangssituation

2 Partnering 2.0 - Alliancing
2.1 Gründung einer „quasi-Gesellschaft“
2.2 Frühe Einbeziehung der AN
2.3 Risiko- und Gewinnteilungsmechanismus
2.4 Integrierte Projektsteuerung und Streitlösungsmechanismus

3 Kritik am Alliancing

4 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNG 1 VERHÄLTNIS KOSTEN ZU PROJEKTSTAND

ABBILDUNG 2 ABLAUF ALLIANCING-PROJEKT

ABBILDUNG 3 VERGÜTUNGSGRUPPEN

ABBILDUNG 4 VERGÜTUNGSSYSTEM

ABBILDUNG 5 INTEGRIERTES PROJEKTMANAMEMENT

1 Ausgangssituation

Die Baubranche befindet sich in einer seit Jahren anhaltenden konjunkturellen und strukturellen Krise. Stetig sinkende Bauvolumina, steigender Wettbewerbsdruck, dar- aus resultierender Preiskampf und eine starke Zunahme der Insolvenzen prägen das Branchenumfeld.¹ Aktuell herrscht eine große Unzufriedenheit auf dem deutschen Baumarkt. Das Verhältnis zwischen AG und AN ist keinesfalls partnerschaftlich. Vielmehr geht es darum die eigene juristische Position abzusichern und weniger um die gemeinschaftliche Zusammenarbeit mit dem Ziel ein erfolgreiches Projekt zu rea- lisieren. Bauunternehmen gehen mit sehr niedrigen Preisen in den Wettbewerb, um den Auftrag zu erhalten. Nicht selten wird dann versucht, über Änderungen, Erweite- rungen und die VOB/B die Gewinnmarge nachträglich doch noch zu erhöhen.²

Aus dieser Ausgangslage entstand die erste Generation eines alternativen Managementansatzes, des „Partnering“, bereits in den 1980er Jahren in den USA. Wenig später folgten auch England und Australien diesem Modell.

Die wichtigste Grundvoraussetzung des Partnering liegt jedoch in der Gleichrichtung der wirtschaftlichen Interessen der am Projekt Beteiligten. Bleibt es lediglich beim Appell und kommt es nicht zur Umsetzung so werden größere Erfolge im Hinblick auf Kostensenkungen nicht zu erwarten sein. Hier liegt auch der Hauptansatz der Weiterentwicklung des Partnering: Partnering 2.0 - Alliancing.

2 Partnering 2.0 - Alliancing

Der Allianzvertrag wurde ursprünglich bei Ölförderprojekten in der Nordsee entwi- ckelt, um der Unzufriedenheit mit den dort ansonsten üblichen „construct only“ und „construct and design“ Verträgen entgegenzuwirken. Deshalb gründete der Ölkon- zern BP die „Andrew-Dilling-Platform“-Allianz mit sieben Unternehmen, in der die Planung und der Preis unter Offenlegung und gemeinsamer Übernahme der Risiken ausgearbeitet wurden. Durch die geänderte Risikobehandlung und die Einbeziehung des Fachwissens der Unternehmer senkte wurden die ursprünglichen Angebotskos- ten um 77 Mio. £ gesenkt.³ Der Allianzvertrag erfreut sich seitdem vor allem in Australien und Asien wachsender Beliebtheit und wird inzwischen bei einer Vielzahl von Infrastruktur- und anderen Großprojekten verwendet.

⁴ Er vereint Elemente des GMP-Vertrages, des Partnering und des Construction Management.⁵ Das Festlegen gemeinsamer Vertrauensgrundsätze kann, wie im Partnering, nicht automatisch zu einem vertrauensvollen Umgang der am Bau Beteiligten führen. Im Alliancing werden deshalb spezielle Anreizmechanismen verwendet, welche eine Interessengleichrichtung schaffen und zu „gemeinsamen Zielen“ führen sollen. Somit kommt es für alle Beteiligten entweder zur win-win oder lose-lose Situation.⁶

2.1 Gründung einer „quasi-Gesellschaft“

Grundlage hierfür bilden §§ 705ff. (Gesellschaftsvertrag) sowie §307 BGB (Inhalts- kontrolle AGB). Alle am Projekt Beteiligten (AG und AN) gründen eine Gesellschaft. Mit dieser Maßnahme soll die Risikoverteilung sowie monetäre Anreize reguliert wer- den. Dafür wird unter Beibehaltung der einzelnen Leistungsanteile und Verantwor- tungsbereiche die individuelle Haftung der einzelnen Beteiligten aufgelöst und in eine gemeinschaftliche Haftung umgewandelt. Für eine daraus resultierende optimierte Gesamtleistung und damit verbunden wirtschaftliche Vorteile und Gewinne erhält jeder Beteiligte einen entsprechenden Anteil. Das gleiche gilt bei wirtschaftlichen Nachteilen aus einer ineffizienten Erbringung. Der Begriff „quasi“ stammt aus dem australischen Vorbild des Partnering, in dem tatsächlich keine gesetzlich bestimmte Rechtsform eingegangen wird sondern eine virtuelle Gesellschaft gegründet wird.⁷ In Deutschland reden wir eher von einer GbR bzw. ARGE.

Diese Regelung soll zu einer Auflösung der Fokussierung auf den eigenen Leis-tungsanteil führen und zur Zusammenarbeit anregen. Auch wird nicht mehr von Auftraggeber und Auftragnehmern gesprochen, sondern von Bauherr („owner“) und Teilnehmer/Partner („non-owner-participiants“=NOP). Alliancing = multilateraler Interessenausgleich

2.2 Frühe Einbeziehung der AN

Bevor der AN in das Projekt eingebunden wird, macht es Sinn einen „Kompe-tenzwettbewerb“ anstatt eines „Preiswettbewerbes“ durchzuführen. In diesem wird anhand von verschiedenen harten und weichen Kriterien der am besten geeignete Unternehmer bestimmt.⁸ Referenzen spielen dabei eine wichtige Rolle.

Der Kompetenzwettbewerb dient dazu, einen Bewerber zu ermitteln, mit dem der Bauherr in die erste Vertragsphase eines Partnerschaftsmodells eintritt. Im Rahmen dieser ersten Phase findet dann die Planung/Optimierung des Projekts statt. Können sich anschließend Bauherr und Bauunternehmer über die Vergütung und die Zielkosten (TOC=“Target Outturn Cost“)⁹ der Bauleistung einigen, tritt die zweite Vertragsphase in Kraft. Erst für sie wird ein Bauvertrag abgeschlossen.¹⁰

Während der Phase der Projektentwicklung und Planung werden von allen Beteiligten gemeinsam

- Risikoprofile mit Maßnahmen zur Risikominimierung
- Kostenschätzungen
- Bauzeitenpläne
- Aufgaben- und Verant- wortungsbereiche definiert. Vorteilhaft an dieser Struktur ist, dass die Parteien, insbesondere die Bauausfüh- renden Unternehmen schon sehr früh an der Projektentwick- lung zusammenwirken. So kann das Knowhow aller Parteien und damit verbundene Hinweise, wie

ABBILDUNG 1 VERHÄLTNIS KOSTEN ZU PROJEKTSTAND

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹¹

wirtschaftlich gebaut werden kann, schon sehr früh genutzt werden.¹²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹³

Abbildung 2 Ablauf Alliancing-Projekt

2.3 Risiko- und Gewinnteilungsmechanismus

„Einer für alle, und alle für einen!“

Die Vergütung im Alliancing wird in drei Vergütungselemente (Limb) geteilt, welche je nach Erreichen oder Übertreffen der festgelegten Ziele ausgezahlt werden. Wichtigs- te Aussage dazu: Kosten- und Gewinnmarge werden getrennt! Die Gewinnmarge ist abhängig vom Projekterfolg.¹⁴ Nachfolgend eine Übersicht zu den 3 Vergütungsstu- fen:¹⁵

[...]

¹ (Weinberger, 2010) S.1

² vgl.(Weinberger, 2010) S.2

³ vgl.(Schlabach, 2009) S.149

⁴ (Weinberger, 2010) S.2

⁵ (Weinberger, 2010) S.2

⁶ vgl. (Weinberger, 2010) S.14

⁷ vgl.(Schlabach, 2009)S.154

⁸ vgl. (Hauptverband der dt. Bauindustrie e.V.,

⁹ vgl.(Schlabach, 2009)S.152

¹⁰ (Hauptverband der dt. Bauindustrie e.V., 2007)

¹¹ eigene Erstellung

¹² vgl.(Weinberger, 2010) S.17

¹³ eigene Erstellung

¹⁴ vgl.(Weinberger, 2010) S.11

¹⁵ (Fairweather, 2011)S.7