Performance Management Systeme

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung

2. Anforderungen an Performance Management Systeme

3. Die wichtigsten Performance Management Systeme
3.1 Balanced Scorecard-Ansatz
3.2 Value Based Management-Ansatz
3.3 Intellectual Capital-Ansatz
3.4 Beyond Budgeting-Ansatz

4. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1.Einleitung

Managementsysteme sind „formal verankerte Systeme für die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Unternehmungen und anderen Organisationen verschiedenster Art. Sie erfüllen den Zweck…einen konstitutiven Beitrag zu einer möglichst weit in die Zukunft reichenden Sicherung der Lebensfähigkeit und Entwicklung einer Unternehmung zu leisten.“^[1]

Es existiert eine Vielzahl von Managementsystemen, die jeweils durch die Verknüpfung mit einem Bezugsobjekt den Schwerpunkt ihrer Anwendung beschreiben, wie z.B. Wertmanagementsysteme, Technologiemanagementsysteme oder Personalmanagementsysteme.

Performance Management Systeme (PMS) können dabei der Kategorie von Managementsystemen zugeordnet werden, da das Bezugsobjekt von PMS der des Performance Managements ist.^[2]

2. Anforderungen an Performance Management Systeme

Eine Anforderung an ein PMS ist, dass es alle relevanten Stakeholder zu berücksichtigen hat, die maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Die Ziele der Stakeholder müssen dem Unternehmen bekannt sein und bilden den Ausgangspunkt für die Entwicklung der Unternehmensstrategie.^[3] In diesem Zusammenhang müssen PMS einen hohen Strategiebezug aufweisen und wesentlich dazu beitragen, eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie sicherzustellen.^[4] Dass dies eine notwendige und essentielle Anforderung an ein PMS ist, zeigt eine Untersuchung des US-amerikanischen Wirtschaftsmagazins „Fortune“.

In dieser Untersuchung stellte sich heraus, dass in mehr als 70% der Fälle unternehmerischen Misserfolgs nicht die Strategie an sich mangelhaft war, sondern dass die Umsetzung der Strategie ungenügend erfolgte. Des Weiteren zeigt eine Umfrage des Wirtschaftsprüfungs-konzerns „Ernst & Young“ unter Investoren und Analysten, dass ihnen die adäquate Umsetzung der Unternehmensstrategie, noch vor der Qualität der Strategie an sich, am wichtigsten erscheint.^[5] Dies illustriert die Bedeutung der erfolgreichen Strategieumsetzung. In diesem Zusammenhang ist die am häufigsten verfolgte Zielsetzung von PMS, und zentrale Anforderung, die Operationalisierung der Unternehmensstrategie. Dies soll mit Hilfe der KPI erreicht werden, da diese mit der Strategie verknüpft werden und sie abbilden.^[6] Dabei wird davon gesprochen, dass diese Verknüpfung der Durchbruch für ein erfolgreiches Performance Management ist: „The key to breakthrough performance management is tying performance metrics [KPI] to business strategy.”^[7]

Eine weitere Anforderung ist die Fokussierung eines PMS auf die Schlüsselindikatoren. Dies bedeutet, dass sich ein PMS durch die Auswahl weniger Größen auf die Bereitstellung der wesentlichen Steuerungsinformationen konzentrieren muss.^[8] Werden den Entscheidungs-trägern im Unternehmen eine zu große Menge von Informationen zur Verfügung gestellt, so hat dies negative Auswirkungen auf deren Qualität der Entscheidungen (Abbildung 1). Grund hierfür ist, dass ein Missverhältnis zwischen den Informationen, die dem Entscheidungsträger zur Verfügung stehen, und dessen natürlicher Grenze zur Informationsaufnahme, -verarbeitung und –speicherung entstehen kann. Ein solches Missverhältnis resultiert in einem so genannten „Information Overload“, was eine Informationsüberlastung des Entscheidungsträgers bedeutet, mit der Folge, dass der Entscheidungsträger mit der Problematik konfrontiert wird, die für ihn relevanten und richtigen Informationen zu selektieren.^[9] Neben der Informationsüberlastung entstehen dem Unternehmen durch eine Definition zu vieler Indikatoren hohe Kosten.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Informationsüberlastung der Entscheidungsträger

Quelle: Wettstein / Küng / Meier (2001), S. 50

Daher müssen sich die Performancegrößen (KPI) in einem PMS auf das Wesentliche konzentrieren und auf den einzelnen Ebenen des Unternehmens eine geringe Anzahl aufweisen.^[11] Dies wird durch die Fokussierung auf Schlüsselindikatoren erreicht, welche maßgeblich auf die Unternehmensziele einwirken und im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen.^[12]

In Anlehnung an die Kritik der traditionellen Performancemessung^[13] muss ein PMS eine mehrdimensionale Ausrichtung aufweisen. So darf sich ein PMS nicht nur auf finanzielle, quantitative, nachlaufende und interne Messgrößen beschränken, sondern darüber hinaus nicht-finanzielle, vorlaufende, qualitative sowie externe Messgrößen enthalten. Diese Anforderung berücksichtigt zum einen den Umstand, dass die Unternehmensstrategie auch einen mehrdimensionalen Charakter besitzt, und sich der Stand der Strategieumsetzung folglich nur durch eine mehrdimensionale Abbildung der Performance verfolgen lässt.^[14] Zum anderen wird dem Umstand Rechnung getragen, dass die zum Teil unterschiedlichen Zielvorstellungen der Stakeholder nur in mehreren Dimensionen wiedergegeben und berücksichtigt werden können.^[15]

Weiterhin hat ein PMS stets alle relevanten Leistungsebenen des Unternehmens zu berücksichtigen.^[16] Insbesondere sollte ein PMS die Ebene der Unternehmensprozesse berücksichtigen.^[17] Für die verschiedenen Leistungsebenen sind Zielvorgaben zu formulieren, welche aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und in einem Verhältnis zueinander stehen, d.h. dass die Ziele der unteren Hierarchieebenen jeweils eine Konkretisierung der übergeordneten Ebene darstellen, sodass die Optimierung der Performance einer Ebene zur Optimierung der Performance der hierarchisch höheren Stufe beiträgt.^[18]

Des Weitern sollte ein PMS und die darin enthaltenen KPI mit dem betrieblichen Anreiz- und Leistungsbeurteilungssystem, im Sinne einer performanceorientierten Beurteilung und Belohnung, verbunden sein um zu erreichen, dass die Individualziele der Mitarbeiter komplementär zu der Unternehmensstrategie sind und um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern.^[19]

Eine weitere Anforderung ist die Unterstützung und Förderung von Lernprozessen auf allen Unternehmensebenen durch ein PMS.

Dies wird, wie im Performance Management Regelkreis beschrieben, durch ein Single-Loop-Lernen sowie ein Double-Loop-Lernen ermöglicht.^[20] In diesem Zusammenhang sollte ein PMS insbesondere zukunftsgerichtete Informationen beinhalten, um ein Feed-forward zu ermöglichen, sodass ein PMS eine Frühwarnfunktion besitzt, um rechzeitig Gefahren bei der Strategieumsetzung zu identifizieren und diesen entgegenzusteuern.^[21]

Ein PMS hat ferner die Zusammenhänge zwischen den Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung zu visualisieren und zu verdeutlichen. Dazu ist es hilfreich die Ursachen-Wirkungszusammenhänge der Erfolgsfaktoren zu identifizieren und abzubilden.^[22] Auf dieser Grundlage werden die KPI abgeleitet, womit es ermöglicht wird, die Zusammenhänge zwischen den KPI offen zu legen, wobei diese Zusammenhänge weniger auf rechnerischen Verbindungen beruhen, als auf sachlogischen. Dadurch können bestehende Zielkonflikte identifiziert und die durch die Priorisierung der Ziele anfallenden Opportunitätskosten offen gelegt werden. Durch dieses Vorgehen kann eine einheitliche Vorstellung innerhalb des Unternehmens über die Strategie generiert und ferner dazu genutzt werden, die Strategie innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren.^[23]

Eine weitere Anforderung ist, innerhalb von PMS die KPI eindeutig und umfassend zu definieren. Dabei reicht es nicht aus, einen KPI-Namen festzulegen. Vielmehr müssen detaillierte Angaben zu der Berechnung, dem Zweck und der Interpretation der KPI vorgenommen werden.^[24] In diesem Zusammenhang ist es auch unerlässlich, den betroffenen Mitarbeitern die genaue Definition zugänglich zu machen, damit diese das PMS, sowie die für sie relevanten KPI verstehen. Dies begünstigt die Herstellung bzw. Förderung der Akzeptanz bei ihnen. Diese ist notwendig, damit sie die geeigneten Handlungskonsequenzen aus den KPI und ihren Messergebnissen ziehen können. Weiterhin kann die Akzeptanz durch das Partizipieren der Mitarbeiter in der Entwicklung der für sie relevanten KPI gefördert werden.^[25]

Neben den beschriebenen Anforderungen müssen die im PMS enthaltenen KPI bestimmte Kriterien erfüllen, wozu unter anderem auch Anforderungen gehören, welche allgemein an Kennzahlen gestellt werden und auf die im PMS enthaltenen KPI übertragbar sind.^[26]

Im Wesentlichen müssen die KPI die folgenden Anforderungen erfüllen:

- Validität: Darunter versteht man das Ausmaß, indem der KPI das misst, was beobachtet werden soll, also ob durch den KPI auch tatsächlich das gemessen wird, was gemessen werden soll. Dies ist ein sehr wichtiger Aspekt, da falsch definierte KPI, welche nicht das messen, was angestrebt wird, falsche Anreize für das Mitarbeiterverhalten setzen.^[27]
- Reliabilität: Die Reliabilität zeigt die Zuverlässigkeit bzw. die Präzision eines KPIs an. Darunter versteht man, ob mehrere Messungen mit dem gleichen KPI zu identischen Messresultaten führen.^[28]
- Beeinflussbarkeit: Die Benutzer des PMS müssen in der Lage sein, die Ausprägungen der KPI in einem angemessenen Zeitraum zu beeinflussen. Ist dies nicht der Fall, so wird dies negative Effekte auf die Motivation der Benutzer nach sich ziehen.^[29]
- Sensitivität: Ein KPI muss bei Veränderungen des gemessenen Sachverhalts dementsprechend gleich veränderte Messwerte angeben. Dabei ist eine geringe Verzögerung zwischen der Änderung und der Ausprägung des KPIs erstrebenswert.^[30]
- Objektivität: Die KPI in einem PMS sollten möglichst realitätsnah die Performance des Betrachtungsobjektes wiedergeben.^[31]
- Vergleichbarkeit: Um aussagekräftige Analysen aus der Betrachtung der KPI zu gewinnen, müssen innerbetriebliche oder externe Vergleiche, z.B. im Rahmen eines Benchmarkings, möglich sein.^[32]
- Verfügbarkeit: In diesem Zusammenhang versteht man unter der Verfügbarkeit die rechtzeitige Lieferung von Informationen. So müssen die erhobenen KPI deren Adressaten rechtzeitig erreichen. Um dies sicherzustellen ist eine geeignete Informationsarchitektur im Unternehmen zu entwickeln.^[33]

3. Die wichtigsten Performance Management Systeme

Seit Anfang der 90er Jahre wurde von Seiten unterschiedlicher Interessensgruppen aus Wissenschaft, Beratungspraxis sowie Unternehmenspraxis eine Vielzahl von Ansätzen zu PMS entwickelt.^[34] Trotz dieser Fülle existiert kein generell akzeptierter Ansatz der beschreibt, wie ein PMS konstruiert sein sollte.

Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass ein PMS von einer Vielzahl unternehmens-spezifischer Einflussfaktoren abhängig ist, die ein PMS zu berücksichtigen hat und dementsprechend ausgestaltet sein muss.^[35] Dies können z.B. die Umweltbedingungen, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, die Branche, in der das Unternehmen tätig ist, die Unternehmensstruktur, die verfolgte Unternehmensstrategie, sowie die Unternehmenskultur sein.^[36]

Nachfolgend werden die wichtigsten Ansätze zu Performance Management Systemen vorgestellt und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen beschrieben.

3.1 Balanced Scorecard-Ansatz

Das PMS mit dem wohl höchsten Bekanntheitsgrad ist der Balanced Scorecard-Ansatz, welcher vom Harvard-Professor Kaplan und dem Unternehmensberater Norton entwickelt wurde und in seinen Grundzügen erstmals 1992 veröffentlicht wurde.^[37]

Den Ursprung des Balanced Scorecard-Ansatzes bildet ein Anfang der 90er Jahre durchgeführtes Forschungsprojekt, in dessen Rahmen die Performancemessung in einer Auswahl von amerikanischen Großunternehmen untersucht wurde und daraufhin Gestaltungshinweise entwickelt wurden, wie die Performance in Unternehmen gemessen werden kann.^[38]

Die Kernidee des Balanced Scorecard-Ansatzes ist die Performancebeurteilung eines Unternehmens unter vier unterschiedlichen Perspektiven vorzunehmen, womit ein ausgewogener (balanced) Einblick in die Performance des Unternehmens sichergestellt werden soll. Dabei wird ein Ausgleich von unternehmensinternen und –externen, finanziellen und nicht-finanziellen, sowie vorlaufenden und nachlaufenden Messgrößen angestrebt, womit eine mehrdimensionale Performancebetrachtung erfolgt.^[39]

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard sind die Finanzielle-, Kunden-, Interne Prozess-, sowie Lern- und Entwicklungs-Perspektive (Abbildung 2).^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: Wettstein (2002), S. 52

Die einzelnen Fragen provozieren Ziele, die pro Perspektive erreicht werden müssen, um die Unternehmensstrategie zu erreichen, und welche jeweils durch Kennzahlen operationalisiert werden.^[41]

Die finanzielle Perspektive enthält die passenden finanziellen Kennzahlen für die Unternehmensstrategie. Somit zeigt die Finanzperspektive, inwieweit die Unternehmensstrategie zu einem finanziellen Erfolg geführt hat. Die Ziele sowie Kennzahlen der finanziellen Perspektive nehmen dabei eine Doppelrolle ein: Zum einen definieren sie die finanzielle Performance, die von einer Strategie erwartet wird und zum anderen dienen sie als Endziele für die einzelnen Ziele und Kenzahlen der übrigen Perspektiven.^[42] So wird davon ausgegangen, dass die finanziellen Ziele dann erreicht werden, wenn die Ziele der übrigen Perspektiven erreicht werden. Somit müssen die übrigen Perspektiven einen Beitrag leisten, um die Realisation der finanziellen Ziele sicherzustellen.^[43]

Innerhalb der Kundenperspektive werden die Zielvorgaben erfasst, die zur Erreichung der finanziellen Ziele notwendig sind.^[44] Dabei werden in dieser Perspektive die Kriterien, welche aus Sicht des Kunden für den Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleistung entscheidend sind, in Kennzahlen transformiert. Dies sind beispielsweise produkt- bzw. dienstleistungsbezogene Kriterien wie der Preislevel, die Qualität, die zeitliche Verfügbarkeit oder der Service.^[45]

Daneben werden innerhalb der Kundenperspektive generische Ergebnismessgrößen erfasst, d.h. solche, die für alle Unternehmen anwendbar sind. Dies sind beispielsweise Messgrößen wie die Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, Neukundenakquisitionen, sowie Marktanteile.^[46]

Innerhalb der Prozessperspektive werden die Kernprozesse definiert, d.h. die Prozesse welche maßgeblich zur Befriedigung der Kundenwünsche beitragen und/oder einen bedeutenden Einfluss auf die Erreichung der finanziellen Ziele besitzen. Diese Kernprozesse sollen verbessert werden mit dem Ziel, diese herausragend zu beherrschen. Demzufolge müssen die Messgrößen der Prozessperspektive aus den Kernprozessen abgeleitet werden.^[47] Messgrößen können hier z.B. bezüglich der Prozesskosten oder der Durchlaufzeit der Kernprozesse generiert werden.^[48]

Die Lern- und Entwicklungsperspektive soll die Infrastruktur zur Erreichung der Ziele aus den drei anderen Perspektiven schaffen. Somit sind die Ziele dieser Perspektive die treibenden Faktoren für die Ergebnisse der anderen Perspektiven. Diese Perspektive soll eine lernende und wachsende Organisation fördern und zu kontinuierlichen und langfristigen Verbesserungen beitragen.^[49] Dazu werden hier Ziele und Kennzahlen bezüglich der Mitarbeiterfähigkeiten, der Informationssysteme und der organisatorischen Abläufe generiert.^[50] In der Lern- und Entwicklungsperspektive kommt der Anspruch der Balanced Scorecard zum Ausdruck, nicht nur vergangenheitsorientierte Messgrößen zu betrachten, sondern auch Indikatoren zu berücksichtigen, die für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens wichtig sind.^[51]

Die Struktur der Balanced Scorecard mit den vier genannten Perspektiven ist dabei als ein Vorschlag bzw. Gestaltungsrahmen zu sehen und nicht als eine inflexible Vorgabe für Unternehmen. So werden die vier Perspektiven zwar als passend für eine Vielzahl von Unternehmen angesehen, jedoch kann es auch sinnvoll sein, abhängig von der spezifischen Unternehmensstrategie, der Branche oder der Organisationsform, auf Perspektiven zu verzichten, oder weitere zusätzliche Perspektiven zu entwickeln. So verwenden z.B. zwei Werke des Elektrotechnikkonzerns ABB in Schweden eine zusätzliche Personalperspektive, aufgrund der hohen Bedeutung welche diesen im Unternehmen beigemessen wird.^[52]

Ein wesentlicher Bestandteil des Balanced Scorecard-Ansatzes ist die Entwicklung eines Kausalmodells, in dem die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Perspektiven, dargestellt werden.

Wie zuvor erwähnt, geht dieser Ansatz davon aus, dass die finanziellen Ziele dann erreicht werden, wenn die Ziele der übrigen Perspektiven auch realisiert werden können.^[53] Dies wird in der nachfolgend dargestellten Ursache-Wirkungskette der Balanced Scorecard deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Quelle: Wettstein (2002), S. 53

Demnach stehen die finanziellen Ziele an der Spitze der Balanced Scorecard. In diesem Fall handelt es sich um den Return on Capital Employed (ROCE)^[54]. Der Treiber des ROCE ist hier die Kundentreue, welche durch eine pünktliche Lieferung erreicht wird. Diese wird hierbei wiederum bei einer hohen Prozessqualität und gleichzeitig einer geringen Prozessdurchlaufzeit realisiert. Treiber für diese zwei Aspekte der Prozessperspektive ist hier das Fachwissen der Mitarbeiter.^[55]

Die Balanced Scorecard wurde seit ihrer ersten Veröffentlichung 1992 von einem Tool zum Performance Measurement zu einem Managementsystem weiterentwickelt.

So soll der Balanced Scorecard-Ansatz dabei als ein strategischer Handlungsrahmen dienen, um vier kritische Managementprozesse zu unterstützen (Abbildung 4).^[56] Dazu gehören:

1. Die Klärung und Vermittlung der Vision und Strategie.
2. Die Kommunikation und Verknüpfung der Strategie.
3. Die Planung und Festlegung von Zielen.
4. Die Bereitstellung eines strategisches Feed-backs verbunden mit einem Lernprozess.^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategischer Handlungsrahmen des Balanced Scorecard-Ansatzes

Quelle: Kaplan / Norton (1997), S. 191

Die Klärung und Vermittlung der Strategie soll durch die Entwicklung einer Balanced Scorecard unterstützt werden, da dort die Unternehmensstrategie operationalisiert wird. Dadurch soll ein Konsens innerhalb des Top-Managements über die strategischen Schwerpunkte des Unternehmens sichergestellt werden.^[58]

Mit dem zweiten Teilprozess wird die Strategie im gesamten Unternehmen kommuniziert, mit dem Ziel einer strategiekonformen Ausrichtung aller Mitarbeiter im Unternehmen. Dies soll durch Informationsprogramme und Weiterbildungsmaßnahmen erreicht werden, sowie durch die Ableitung von Zielen für Teams und einzelne Mitarbeiter aus der übergeordneten Strategie. Ferner kann ein strategiekonformes Verhalten durch die Verknüpfung der Balanced Scorecard mit den betrieblichen Anreiz- und Vergütungssystemen sichergestellt werden.^[59]

Im dritten Teilprozess werden die finanziellen und materiellen Ressourcen strategiekonform ausgerichtet. Dazu werden Initiativen und Projekte generiert, welche die Strategie- bzw. Zielerreichung forcieren. Diese Initiativen und Projekte werden bei der Ressourcenallokation und Budgetierung fokussiert, damit sie die notwendigen Ressourcen zur Umsetzung zugeteilt bekommen. Ferner wird der operative Planungs- und Budgetierungsprozess durch Ziele, welche aus der Strategie abgeleitet werden, strategiekonform ausgerichtet.^[60]

Im vierten Teilprozess erfolgt ein strategisches Feed-back. Dies beinhaltet die Überprüfung der aufgestellten Hypothesen über die Strategie, welche im zuvor entwickelten Kausalmodell enthalten sind, und ggf. deren Anpassung.^[61] So kann sich z.B. durch eine Korrelationsanalyse herausstellen, dass nur eine geringe oder keine Korrelation zwischen zwei Kennzahlen besteht, denen jedoch zuvor im Kausalmodell ein Ursache-Wirkungszusammenhang unterstellt wurde. Dies würde einen strategischen Lernprozess in Gang setzen, in dessen Rahmen die zugrundeliegende Hypothese modifiziert oder verworfen werden müsste. Außerdem erfolgt ein strategisches Review, welches Rückschlüsse auf die Erreichung der Strategie gibt. Dabei wird überprüft, ob sich die Strategie wie erwartet entwickelt hat und ob Veränderungen der Unternehmensumwelt eine Modifikation der Strategie notwendig machen.^[62] Die Verwendung von nicht-finanziellen Messgrößen soll dabei frühzeitig Rückschlüsse auf die Entwicklung der Strategie geben.^[63]

Die wohl bedeutendste Stärke des Balanced Scorecard-Ansatzes ist dessen Eignung, die Unternehmensstrategie in konkrete Ziele und Zielvorgaben zu operationalisieren und somit die Strategie innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren.^[64] Dadurch hat sich dieser Ansatz als ein strategisches Managementsystem in vielen Unternehmen etabliert.^[65]

Eine weitere Stärke des Ansatzes ist, dass durch die Entwicklung des Kausalmodells die Ursache-Wirkungszusammenhänge der Strategie offen gelegt werden. Dadurch wird das Denken in Alternativen gefördert, wie die Strategie erreicht werden kann, sowie die Möglichkeit geschaffen, Steuerungsmaßnahmen mit deren Auswirkungen zu antizipieren.^[66] Außerdem wird durch das Kausalmodell ein ganzheitliches Verständnis des Unternehmens mit den jeweiligen gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Unternehmenseinheiten herbeigeführt.^[67]

Weiterhin ist von Vorteil, dass der Balanced Scorecard-Ansatz ein mehrdimensionales Performance Verständnis fördert, da ein ausgewogener Ausgleich von unternehmensinternen und –externen, finanziellen und nicht-finanziellen, sowie vorlaufenden und nachlaufenden Messgrößen in den vier unterschiedlichen Perspektiven angestrebt wird. Dadurch findet eine ganzheitliche Betrachtungsweise auf das Unternehmen und dessen Performance statt.^[68]

Jedoch wird kritisiert, dass dieser Ansatz primär auf die Shareholder des Unternehmens ausgerichtet ist, da der finanzielle Erfolg in der Balanced Scorecard das übergestellte Ziel ist, und die Ziele der übrigen Perspektiven als Mittel zum Zweck gesehen werden.^[69] Nicht-finanzielle Messgrößen werden nur insofern berücksichtigt, in welcher Form sie einen Beitrag zur Verbesserung der finanziellen Ziele leisten können.^[70] Aus diesem Grund wird die Vernachlässigung von weiteren Stakeholder Gruppen kritisiert. So werden die Beiträge der Mitarbeiter und Lieferanten zur Erreichung der Ziele des Unternehmens, sowie deren damit verbundenen Erwartungen, nicht adäquat berücksichtigt. Des Weiteren wird die Rolle der Gesellschaft, inwieweit diese die Unternehmensumwelt prägt, nicht mit in den Ansatz einbezogen.^[71] In diesem Zusammenhang wird die Argumentation von Kaplan und Norton, dass neben den Interessen der Kunden und Shareholdern (welche in jeweils einer eigenen Perspektive berücksichtigt werden) die Ansprüche der übrigen relevanten Stakeholder durch die restlichen vorhanden Perspektiven abgedeckt würden, als nicht überzeugend und zweifelhaft angesehen.^[72]

Die wahrscheinlich größte Herausforderung bei einer Einführung des Balanced Scorecard-Ansatzes ist die Definition der genauen Ursache-Wirkungszusammenhänge im Unternehmen. Diese sind i.d.R. nur schwer erfass- und quantifizierbar und besitzen hypothetischen Charakter. Aufgrund dieser Komplexität besteht die Versuchung in der Praxis bestehende Scorecards mit ihren Messgrößen zu kopieren. Bei einer solchen Vorgehensweise treten jedoch tendenziell Probleme dabei auf, die Balanced Scorecard auf die tieferen Hierarchiestufen zu transformieren, da für diesen Transformationsprozess die spezifischen Ursache-Wirkungszusammenhänge des Unternehmens bekannt sein müssen.^[73]

[...]

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^[1] Schwaninger (1994), S. 15

^[2] Vgl. Krause (2005), S.

^[3] Dabei werden jedoch die Stakeholder-Anforderungen oftmals als Mittel zum Zweck gesehen, nämlich zur Erreichung der Shareholder-Ziele. vgl. Gleich (a) (2001), S. 22 und Wettstein (2002), S. 85 So werden die Anforderungen der Shareholder als primäre Ziele bezeichnet, welche durch die Erreichung der Ziele der übrigen Stakeholder (sekundäre Ziele) realisiert werden sollen. vgl. Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 27

^[4] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 22 und Brunner (1999), S. 11

^[5] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 3

^[6] Vgl. Schomann (2001), S. 118 und Gleich (a) (2001), S. 226

^[7] Business Credit (2005), S. 62

^[8] Vgl. Blankenburg (1999), S.

^[9] Vgl. Wettstein/Küng/Meier (2001), S. 50

^[10] Vgl. Krause (2005), S. 68

^[11] Vgl. Klingebiel (1999), S. 18

^[12] Vgl. Hauber (2002), S.

^[13] Vgl. Paragraph 1.1

^[14] Vgl. Küntzle (1999), S. 72

^[15] Vgl. Hauber (2002), S. 98 und Schomann (2001), S. 119

^[16] Die relevanten Leistungsebenen sind dabei die in Abbildung 3 im Paragraphen 1.2.1 dargestellten Leistungsebenen.

^[17] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 22

^[18] Vgl. Schomann (2001), S. 125 und Hauber (2002), S.

^[19] Vgl. Grüning (2002), S. 185 und Klingebiel (2000), S. 35

^[20] Vgl. Schomann (2002), S. 122

^[21] Vgl. Hauber (2002), S.

^[22] Vgl. Schomann (2001), S. 120 Dies kann durch die Entwicklung eines Geschäftsmodells geschehen, welches im Paragraphen 3.2 erläutert wird.

^[23] Vgl. Blankenburg (1999), S. 65-66 und Hoffmann (1999), S.

^[24] Vgl. Krause (2005), S. 67

^[25] Vgl. Blankenburg (1999), S. 61 und Krause (2005), S. 70

^[26] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 243 und Schrank (2002), S. 57

^[27] Vgl. Blankenburg (1999), S. 59 und Grüning (2002), S.

^[28] Vgl. Fries (1994), S. 96 und Grüning (2002), S. 137

^[29] Vgl. Gleich (a), (2001), S. 245 und Riedl (2000), S. 34

^[30] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 244 und Fries (1994), S. 97

^[31] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 244

^[32] Vgl. Hauber (2002), S.

^[33] Vgl. Schedler (2005), S. 64 und Gleich (a) (2001), S. 244

^[34] Vgl. Brunner (1999), S. 23 und Gleich (a) (2001), S. 45

^[35] Vgl. Hoffmann (2000), S. 33

^[36] Vgl. Otley (1987), S. 9

^[37] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 52 und Sandt (2004), S. 47

^[38] Vgl. Hoffmann (2000), S. 49

^[39] Vgl. Küntzle (1999), S. 133

^[40] Vgl. Hoffmann (2000), S.

^[41] Vgl. Wettstein (2002), S. 52

^[42] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 46

^[43] Vgl. Wettstein (2002), S. 52

^[44] Vgl. Klingebiel (2001), S. 51

^[45] Vgl. Klingebiel (1999), S. 57

^[46] Vgl. Küntzle (1999), S. 134

^[47] Vgl. Hoffmann (2000), S. 51

^[48] Vgl. Küntzle (1999), S. 135

^[49] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 121 und Gleich (a) (2001), S. 53

^[50] Vgl. Wunderlin (1999), S. 81

^[51] Vgl. Hoffmann (2000), S. 51

^[52] Vgl. Hoffmann (2000), S .52

^[53] Vgl. Wettstein (2002), S.

^[54] Beim ROCE handelt es sich um eine Kapitalrendite, welche sich als Quotient aus dem Gewinn vor Zinsen sowie nach Steuern und dem Investierten Kapital errechnet. vgl. Gladen (2003), S.

^[55] Vgl. Wettstein (2002), S. 53

^[56] Vgl. Hoffmann (2000), S. 57

^[57] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 191

^[58] Vgl. Hoffmann (2000), S. 58

^[59] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 193

^[60] Vgl. Piser (2004), S. 159

^[61] Vgl. Hoffmann (2000), S. 59

^[62] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S.

^[63] Vgl. Hoffmann (2000), S. 59

^[64] Vgl. Krause (2005), S. 99

^[65] Vgl. Wenk (2006), S. 56

^[66] Vgl. Hoffmann (2000), S. 54 und Grüning (2002), S. 27

^[67] Vgl. Wettstein (2002), S. 58

^[68] Vgl. Krause (2005), S.

^[69] Vgl. Krause (2005), S. 99

^[70] Vgl. Wettstein (2002), S. 57

^[71] Vgl. Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 26

^[72] Vgl. Grüning (2002), S. 29

^[73] Vgl. Hoffmann (2000), S. 61-62 und Schedler (2005), S. 158