Gestaltungsrahmen zum Aufbau eines Performance Management Systems

Inhaltsverzeichnis

1 Entwicklung einer Unternehmensstrategie

2. Entwicklung eines Geschäftsmodells als Abbild der Unternehmensstrategie

3. Ableitung der kritischen Erfolgsfaktoren

4. Ermittlung der Key Performance Indikatoren
4.1 Verknüpfung der strategischen und operativen Planung und Ermittlung der strategischen Key Performance Indikatoren
4.2 Ermittlung der operativen Key Performance Indikatoren auf Basis der Unternehmensprozesse

5 Zielvereinbarung und performanceorientierte Bewertung und Belohnung

6. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

1 Entwicklung einer Unternehmensstrategie

Der erste Schritt beim Aufbau eines PMS ist die Entwicklung einer klaren und akzeptierten Unternehmensstrategie.^[1] Diese wird im Rahmen der strategischen Planung entwickelt.

Die strategische Planung ist ein „…informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.“^[2]

Der Prozess der strategischen Planung umfasst dabei die folgenden Phasen:

(1) Zielbildung
(2) Umweltanalyse
(3) Unternehmensanalyse
(4) Strategiewahl^[3]

Die erste Phase des strategischen Planungsprozesses ist die Bestimmung der übergeordneten strategischen Unternehmensziele. Diese haben ihren Ursprung in der Vision und Mission des Unternehmens. Wie im Rahmen des Performance Management Regelkreises erläutert, dient die Vision als Orientierung für alle Mitarbeiter, da sie die grundlegende Vorstellung darüber enthält, wie sich das Unternehmen zukünftig entwickeln soll. Diese wird in der Mission schriftlich fixiert. Die strategischen Unternehmensziele präzisieren die abstrakt formulierte Vision und Mission. Diese übergeordneten Ziele besitzen Gültigkeit für das gesamte Unternehmen und prägen alle nachgeordneten Entscheidungsprozesse im Unternehmen.^[4] Die strategischen Unternehmensziele bestimmen sich aus den Austauschbeziehungen zwischen dem Unternehmen und dessen Stakeholdern. Aufgrund der erbrachten Leistungen der Stakeholder (z.B. Arbeitsleistung der Mitarbeiter) besitzen sie bestimmte Ansprüche an das Unternehmen (z.B. Entgelt).^[5] Diese Austauschbeziehungen zwischen den Stakeholdern und dem Unternehmen werden aus Abbildung 1 ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen und dessen Stakeholdern

Quelle: Hungenberg (2004), S. 28

Ergeben sich keine Zielkonflikte zwischen den Interessen der Stakeholder, so können deren Ziele zu übergeordneten strategischen Unternehmenszielen werden.

Bestehen jedoch Zielkonflikte, so ergibt sich die Frage, welchen Stakeholder-Zielen der Vorrang einzuräumen ist. Zur Beantwortung dieser Frage haben sich zwei gegensätzliche, normative Zielkonzepte gebildet, nämlich der Shareholder-Ansatz und der Stakeholder-Ansatz.

Wie im Rahmen des VBM-Ansatzes erläutert, wird beim Shareholder-Ansatz den Interessen der Eigentümer die oberste Priorität eingeräumt. Das oberste Unternehmensziel richtet sich demnach an den Interessen der Eigentümer aus. Beim Stakeholder-Ansatz sollen hingegen die Interessen aller Anspruchsgruppen (inklusive der Shareholder) bei der Formulierung der obersten Unternehmensziele berücksichtigt werden.^[6]

Am Shareholder-Ansatz werden insbesondere die Eindimensionalität und die Förderung des kurzfristigen Denkens kritisiert.^[7] Die Kritik am Stakeholder-Ansatz bezieht sich insbesondere auf die Schwierigkeiten zur Operationalisierung und Priorisierung der vielfältigen Stakeholder-Ziele.^[8]

Welchem dieser Zielkonzepte bei der strategischen Zielfestlegung gefolgt wird ist dabei eine normative Frage, über die jedes Unternehmen individuell entscheiden muss.^[9]

In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass im Rahmen des Performance Managements vielfach die Berücksichtigung und Erfüllung aller relevanten Stakeholder-Interessen betont wird.^[10] Jedoch ist auch einzuräumen, dass die Stakeholder-Interessen oftmals als Mittel zum Zweck zur Erreichung der (übergeordneten) Ziele der Shareholder gesehen werden.^[11]

Nachfolgend sind exemplarisch einige strategische Unternehmensziele, als mögliche Ergebnisse dieser Zielbildung, abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Beispiele für strategische Unternehmensziele

Quelle: In Anlehnung an Bea / Haas (2001), S. 69

Um die übergeordneten Unternehmensziele zu erreichen, werden im Anschluss mögliche Strategien entwickelt. Dazu muss in einem ersten Schritt eine Informationsbasis über die interne und externe Situation des Unternehmens erarbeitet werden.^[12]

Eines der wichtigsten Instrumente dazu ist die SWOT (S trengths, W eaknesses, O pportunities, T hreats)-Analyse.^[13] Diese fußt auf zwei Grundpfeilern, nämlich der Unternehmens- und Umweltanalyse (Phase 2 und 3 des strategischen Planungsprozesses).^[14]

Im Rahmen der Umweltanalyse wird das externe Umfeld des Unternehmens auf mögliche Bedrohungen des gegenwärtigen Geschäftes (Threats), sowie auf mögliche Chancen für das Unternehmen (Opportunities) hin untersucht. Dabei unterscheidet man zwischen der Analyse der allgemeinen Umweltbedingungen und der spezifischen Wettbewerbsbedingungen.^[15]

Im Rahmen der allgemeinen Umweltbedingungen werden Trends, Entwicklungen, sowie der Status quo hinsichtlich makro-ökonomischen, technologischen, politischen, sozi-kulturellen sowie ökologischen Faktoren ermittelt. Unter dieses Spektrum fallen unter anderen Konjunkturprognosen, Analysen von technologischen Entwicklungen, die Verfolgung politischer Trends wie die Deregulierung von Märkten, Analysen von demographischen Entwicklungen oder die Prognose möglicher Haftungsproblematiken bezüglich Umweltverschmutzungen.

Ergebnis dieser Analyse ist die Festlegung von Prämissen über die Entwicklung der allgemeinen Umweltbedingungen, welche für die weitere Planung Gültigkeit besitzen.^[16] Die Gültigkeit dieser Prämissen ist bei der strategischen Performancebewertung im Rahmen des Performance Management Regelkreises zu überprüfen.

Daneben werden die spezifischen Wettbewerbsbedingungen in den Märkten, in denen das Unternehmen operiert oder zukünftig evtl. operieren möchte, analysiert. Ein erster Schritt dabei ist, die Marktstruktur und dadurch die Marktattraktivität zu analysieren.^[17]

Anschließend sind Prognosen darüber anzustellen, wie sich der Markt und seine Ertragsaussichten entwickeln werden. Außerdem sind im Rahmen von Kundenanalysen die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu ermitteln.^[18]

Im Rahmen der Unternehmensanalyse werden die eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) in Relation zur Konkurrenz ermittelt. Dabei werden die eigenen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen ermittelt^[19] und mit denen der Konkurrenz verglichen. Des Weiteren können auch die aus der Kundenanalyse gewonnen Erkenntnisse über die kaufrelevanten Entscheidungsfaktoren, wie z.B. Preis oder Produktqualität, herangezogen werden. Dabei wird die eigene Position hinsichtlich der Erfüllung dieser Faktoren mit der Position der Konkurrenz verglichen.

Aus der Analyse der relativen Stärken und Schwächen lassen sich schließlich bestehende oder potenzielle Wettbewerbsvorteile- bzw. nachteile ermitteln.^[20]

Die Umwelt- und Unternehmensanalyse dient als Basis für die sich anschließende Ermittlung von unterschiedlichen Strategieoptionen. Dabei wird zwischen Strategien auf Unternehmensebene und auf Geschäftsfelderebene unterschieden.^[21]

Strategien auf der Unternehmensebene sind dann notwendig, wenn das Unternehmen mehrere Geschäftsfelder betreibt. Diese Strategien geben dabei die generelle Stoßrichtung des gesamten Unternehmens vor, mit dem Ziel der optimalen strategischen Ausrichtung als Ganzes.^[22] Dabei geht es darum, Entscheidungen zu treffen, in welchen Geschäftsfeldern das Unternehmen zukünftig tätig sein möchte und wie die Ressourcen unter diesen Geschäftsfelder zu verteilen sind.^[23] Dabei kann sich ein Unternehmen Instrumenten wie z.B. der Portfolio-Analyse bedienen, welche Normstrategien bezüglich der Ressourcenallokation auf die Geschäftsfelder beinhaltet.^[24]

Auf der Ebene der Geschäftsfelder geht es darum Strategiealternativen zu entwickeln, die unter Berücksichtigung der internen und externen Bedingungen grundsätzlich geeignet erscheinen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen.^[25]

Grundsätzlich kann ein Unternehmen auf zwei unterschiedlichen Wegen Wettbewerbsvorteile aufbauen. Zum einen kann dies über eine Strategie der Kosten-/Preisführerschaft erreicht werden.^[26] Dazu muss das Unternehmen, z.B. durch Umstrukturierungsmaßnahmen der Unternehmenswertekette, Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz aufbauen.^[27] Ziel ist es, die Kostenführerschaft auf dem Markt zu erzielen, um dadurch die Produkte oder Dienstleistungen zu einem günstigeren Preis als die Konkurrenz anzubieten, was letztendlich den Wettbewerbsvorteil dieser Strategie ausmacht.^[28] Zum anderen kann versucht werden, über eine Strategie der Differenzierung Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Dabei sollen diese gegenüber der Konkurrenz durch einen Besonderheitscharakter der Produkte oder Dienstleistungen, wie z.B. durch besonderen Service oder spezielle Produktmerkmale, aufgebaut werden.^[29]

Neben der Frage, wie Wettbewerbsvorteile zu erzielen sind, muss sich ein Unternehmen entscheiden, in welcher Breite die Marktabdeckung erfolgen soll bzw. wo die Wettbewerbsvorteile realisiert werden sollen.

Dabei kann eine Nischenstrategie verfolgt werden, d.h. das Unternehmen konzentriert sich auf spezielle Teilmärkte (Nischen), wo es die Bedürfnisse der Kunden besser oder günstiger erfüllen kann als andere, weniger spezialisierte, Unternehmen. Daneben besteht die Möglichkeit, den Gesamtmarkt als Ort des Wettbewerbs zu wählen.^[30]

Bei der Entwicklung solcher strategischer Optionen ist jedoch zu beachten, dass diese Standardstrategien darstellen, welche situationsunabhängig sind und lediglich als Orientierung dienen sollen. Im spezifischen Fall ist die Entscheidung, welche Strategieoption verfolgt werden soll, von der vorangegangenen SWOT-Analyse abhängig.^[31]

Die letztendliche Wahl der Strategien (Phase 4) hängt davon ab, wie die identifizierten Unternehmensstärken gezielt genutzt werden können, um Chancen und Risken aus der Unternehmensumwelt zu bewältigen und dadurch die zuvor entwickelten strategischen Ziele zu erreichen.^[32] Es geht also um die Bewertung der Strategieoptionen daraufhin, welche die bestmögliche Erreichung der strategischen Unternehmensziele sicherstellen können.^[33]

2. Entwicklung eines Geschäftsmodells als Abbild der Unternehmensstrategie

Ist die Strategie entwickelt, muss ein einheitliches Verständnis über diese geschaffen werden.

Dies ist ein bedeutsamer Aspekt zur erfolgreichen Strategieimplementierung. Wird die Strategie nicht verstanden, so kann sie im Unternehmen folglich kaum umgesetzt werden. Daher muss zunächst ein gemeinsames Verständnis über die Strategie sichergestellt werden.^[34] Um dies zu erreichen, ist es hilfreich ein Geschäftsmodell zu entwickeln, welches als Abbild der Unternehmensstrategie dient und diese widerspiegelt. Das Geschäftsmodell beruht dabei auf den Beziehungen zwischen den relevanten Erfolgsfaktoren der Strategieumsetzung und damit der Performancerealisierung innerhalb des Unternehmens.^[35]

Dazu sind zunächst die Erfolgsfaktoren zu identifizieren, welche die Realisation der Strategie sicherstellen. Dabei wird eine Hierarchie der Erfolgsfaktoren aufgestellt, aus der ersichtlich wird, in welcher Weise diese zur Erreichung der Strategie beitragen. Ferner werden Hypothesen über die Wechselwirkungen der Erfolgsfaktoren untereinander aufgestellt.^[36] Dadurch stellt das Geschäftsmodell ein Kausalmodell dar, in dem Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen den strategischen sowie performancespezifischen Erfolgsfaktoren zugrunde gelegt werden. Dabei beruhen diese Ursache-Wirkungszusammenhänge auf Hypothesen über Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Elementen des Geschäftsmodells.^[37]

Die Ursache-Wirkungszusammenhänge zeigen, wie sich eine abhängige Größe innerhalb des Geschäftsmodells ändert, wenn sich die unabhängige Größe in ihrer Ausprägung verändert, sodass dadurch „Wenn-dann-Aussagen“ möglich sind (wenn sich die unabhängige Größe um den Faktor x ändert, dann ändert sich folglich die abhängige Größe um den Faktor y).

Abbildung 3 zeigt exemplarisch das entwickelte Geschäftsmodell des US-amerikanischen Handelsunternehmens Sears. Diesem ist es gelungen, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, in dem die Beziehungen der einzelnen strategierelevanten Faktoren in einer Ursache-Wirkungskette durchgängig abgebildet und erklärt werden.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Geschäftsmodell bei Sears

Quelle: Küntzle (1999), S. 144

Dieses Geschäftsmodell beruht auf der Annahme, dass Sears sich zu einem für Investoren geeigneten und überzeugenden Unternehmen entwickelt, sofern es ein herausragender Ort für die Kunden zum Einkaufen, sowie für die Belegschaft zum Arbeiten wird.^[39] Auf Grundlage dieser allgemein formulierten Hypothese beinhaltet das Geschäftsmodell die Annahme, dass ein Umsatzwachstum von 0,5% erreicht wird, sofern der die Kundenzufriedenheit messende Index um 1,3 Punkte steigt. Diese Erhöhung der Kundenzufriedenheit wird wiederum durch die Steigerung eines Indexes, der die Mitarbeitereinstellungen misst, um 5 Punkte bewirkt.^[40]

3. Ableitung der kritischen Erfolgsfaktoren

Ist durch das Geschäftsmodell ein einheitliches Verständnis über die Unternehmensstrategie geschaffen, können daraus die kritischen Erfolgsfaktoren ermittelt werden.

Darunter versteht man einige wenige Faktoren, die für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung sind. Bei der gewünschten Ausprägung der kritischen Erfolgsfaktoren ermöglichen sie es dem Unternehmen, langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.^[41]

Diese kritischen Erfolgsfaktoren zur Strategieerreichung können auf Basis des entwickelten Geschäftsmodells ermittelt werden.^[42] So sind die im Geschäftsmodell enthaltenen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, welche besonders wichtig für die Erreichung der Strategie sind und somit den Charakter von kritischen Erfolgsfaktoren besitzen.^[43]

Einen Anhaltspunkt für Erfolgsfaktoren, die kritisch sein können, ist deren Verflechtungsintensität innerhalb des Geschäftsmodells. Dies bedeutet, dass tendenziell solche Erfolgsfaktoren kritisch sind, welche einen vielseitigen Einfluss auf andere Erfolgsfaktoren im Geschäftsmodell ausüben und auf die selbst von vielen Seiten her eingewirkt wird.^[44] Bei Betrachtung des Geschäftsmodells von Sears könnte z.B. die Kundenzufriedenheit als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert werden, da er die genannten Kriterien erfüllt (viele Faktoren wirken darauf ein und die Kundenzufriedenheit selber beeinflusst ebenso eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren).

Da die kritischen Erfolgsfaktoren unter anderem von der Unternehmensumwelt beeinflusst werden, unterliegen sie, insbesondere in einer dynamischen Umwelt, stetigen Veränderungen. Aus diesem Grunde ist deren Relevanz, wie die entwickelten Prämissen in der strategischen Planung, laufend zu überprüfen.^[45]

4. Ermittlung der Key Performance Indikatoren

Sind die kritischen Erfolgsfaktoren für die Erreichung der Strategie definiert, werden daraus die Key Performance Indikatoren abgeleitet. Diese KPI sollen die zuvor ermittelten kritischen Erfolgsfaktoren abbilden und ihre Entwicklung verfolgen. Somit messen die KPI den Status bzw. das Niveau der kritischen Erfolgsfaktoren.^[46] Demzufolge werden sie durch die Key Performance Indikatoren zu Zielen für das Unternehmen konkretisiert.^[47] Dabei unterscheidet man zwei Arten von KPI, nämlich die strategischen und die operativen KPI.^[48]

Die strategischen KPI werden aus den strategischen Projekten und Maßnahmen abgeleitet, welche zur Umsetzung der Strategie initiiert werden. Durch diese Projekte und Maßnahmen werden i.d.R. wesentliche Verbesserungen angestrebt.^[49] Die operativen KPI leiten sich nicht aus den strategischen Projekten und Maßnahmen ab, sondern aus der Unternehmensstrategie an sich. Dabei bilden sie die Performance von den operativen Unternehmensprozessen ab.^[50]

Die Ableitung der KPI aus den kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens trägt der Anforderung der Wesentlichkeit an das PMS Rechnung, da durch die Konzentration auf die (wenigen) kritischen Erfolgsfaktoren, die wesentlichen Schlüsselindikatoren in Form der KPI abgeleitet werden.^[51] Des Weiteren wird durch Orientierung an den kritischen Erfolgsfaktoren sichergestellt, dass die KPI eng mit der Strategie verknüpft sind und somit eine hohe Strategierelevanz aufzeigen.^[52]

4.1 Verknüpfung der strategischen und operativen Planung und Ermittlung der strategischen Key Performance Indikatoren

PMS hat die Aufgabe, eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie sicherzustellen. Einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung dieser Umsetzung leistet die Verbindung der strategischen mit der operativen Planung.^[53] Oftmals besteht jedoch keine Verbindung zwischen diesen beiden Planungsebenen. Grund hierfür ist die mangelnde Kommunikation der strategischen Ziele gegenüber den operativen Unternehmensebenen.^[54] Daher ist die Verbindung der strategischen mit der operativen Planung ein wichtiger Aspekt beim Aufbau eines PMS.

Eine Möglichkeit diese Verbindung herzustellen, ist die Verwendung der „Hoshin-Kanri-Methode“.^[55] Diese Methode ist ein Instrument zur Ableitung operativer Ziele aus der Strategie und zur Entwicklung von Maßnahmen zur Erreichung der Strategie.^[56] Ziel dieser Methodik ist es, alle Aktivitäten des Unternehmens auf das Erreichen der übergeordneten Unternehmensstrategie hin auszurichten.^[57]

Dabei werden zunächst aus der Unternehmensstrategie die mittelfristigen strategischen Ziele für die nächsten 3-5 Jahre abgeleitet. Diese werden auch als Durchbruchziele des Unternehmens bezeichnet, welche höchste Priorität besitzen und deren Erreichen für die Umsetzung der Strategie unerlässlich ist.

[...]

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^[1] Vgl. Hoffmann (2000), S. 95

^[2] Bea/Haas (2001), S. 49

^[3] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 52

^[4] Vgl. Hungenberg (2004), S. 26-27 und Bea/Haas (2001), S.

^[5] Vgl. Hungenberg (2004), S.

^[6] Vgl. Hungenberg (2004), S. 29

^[7] Vgl. Paragraph 2.2.2

^[8] Vgl. Hungenberg (2004), S. 30 und Hauber (2002), S. 103

^[9] Vgl. Hungenberg (2004), S. 29

^[10] Vgl. Krause (2005), S. 20, Küng/Wettstein (2003), S.1, Küntzle (1999), S. 49

^[11] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 22, Wettstein (2002), S. 85, Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 27

^[12] Vgl. Hungenberg (2004), S. 172

^[13] Vgl. Horváth (2004), S. 132

^[14] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 173

^[15] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 177

^[16] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S.

^[17] Beispielsweise ist die Marktstrukturanalyse nach Porter ein Instrument, um die Attraktivität des Marktes zu bestimmen. Dabei werden Bedrohungen durch neue Anbieter und Substitutionsprodukte, die Verhandlungsstärke der Abnehmer und Lieferanten sowie die Rivalität zwischen den Wettbewerbern des Marktes analysiert. vgl. Hungenberg (2004), S. 99

^[18] Vgl. Jetter (2004), S. 70

^[19] Dabei können sich Instrumente wie die Wertkettenanalyse nach Porter oder die Kernkompetenzanalyse nach Prahalad/Hamel anbieten. vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S.

^[20] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S.

^[21] Vgl. Bea/Haas (2001), S.

^[22] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 165 und Hungenberg (2004), S. 371

^[23] Vgl. Hungenberg/Wulf (2003), S. 252

^[24] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S.

^[25] Vgl. Hungenberg (2004), S. 172

^[26] Vgl. Hungenberg (2004), S.

^[27] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 228

^[28] Vgl. Hungenberg (2004), S. 177

^[29] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 229

^[30] Vgl. Hungenberg (2004), S. 178 / 229

^[31] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 236

^[32] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 162

^[33] Vgl. Hungenberg (2004), S. 247

^[34] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 59

^[35] Vgl. Hoffmann (2000), S.

^[36] Vgl. Currle (2002), S. 112 und Hoffmann (2000), S. 96

^[37] Vgl. Hoffmann (2000), S.

^[38] Vgl. Küntzle (1999), S. 144

^[39] Vgl. Rucci/Kirn/Quinn (1998), S. 88

^[40] Vgl. Küntzle (1999), S. 143

^[41] Vgl. Hoffmann (2000), S. 100

^[42] Vgl. Currle (2002), S. 17

^[43] Vgl. Currle (2002), S. 113

^[44] Vgl. Gaismayer (2004), S. 78

^[45] Vgl. Hoffmann (2000), S. 102

^[46] Vgl. Hoffmann (2000), S. 103

^[47] Vgl. Krause (2002), S. 63

^[48] Vgl. Hoffmann (2000), S. 103

^[49] Vgl. Hoffmann (2000), S. 104

^[50] Vgl. Hoffmann (2000), S. 104-105 und Wettstein (2002), S. 118

^[51] Vgl. Hoffmann (2000), S. 108

^[52] Vgl. Küntzle (1999), S. 71

^[53] Vgl. Hungenberg/Wulf (2003), S. 250

^[54] Vgl. Weber/Goeldel/Schäffer (1997), S. 274

^[55] Vgl. Weber/Goeldel/Schäffer (1997), S. 287

^[56] Vgl. Hoffmann (1999), S. 110

^[57] Vgl. Jochum (1999), S. 9