Bedeutung weiblicher Arbeitskräfte für die Arbeitswelt und die Auswirkungen auf das Personalmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Erklärungssätze für die Unzugänglichkeit von Führungspositionen für Frauen
2.1 Die Gesellschaft
2.2 Individuen
2.3 Die Organisation

3. Maßnahmen zur Umsetzung von Chancengleichheit durch HSM
3.1 Führungskompetenz von Vorgesetzten entwickeln
3.1.1 Genderkompetenz der Vorgesetzten
3.1.2 Vorgesetzte als Change Agents
3.1.3 Bewusste Gestaltung der Veränderungsprozesse
3.2 Empowerment der Frauen
3.2.1 Empowerment der Frauen durch Mentoring

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Führungskräfte in der Privatwirtschaft nach Geschlecht 2001-2007

Abb. 2 Gewinnung von Arbeitnehmer/-innen für Veränderungen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Daten zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen

Tab. 2 Daten zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungsposition (Stand 2008)

Tab. 3 Übersicht über gängige Stereotype

Tab. 4 Geschlechtsspezifische Argumente in einem Assessment Center

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

1 Einleitung

Im Rahmen des Studienmoduls „Personalmanagement“ wird die Bedeutung weiblicher Arbeitskräfte, speziell im Führungsbereich, für die Arbeitswelt und ihre Auswirkungen auf das Personalmanagement dargestellt.

Das Personalmanagement hat sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Element der Unternehmensführung entwickelt. In einer Zeit, in der Unternehmen einer Branche in der Regel über ähnliche technische Standards verfügen und die Möglichkeiten technischer Rationalisierung bereits stark ausgeschöpft sind, hängt der Unternehmenserfolg wesentlich von dem Wissen, den Erfahrungen, der Innovationsfähigkeit und dem Engagement der Mitarbeiter ab. Die Qualifikation der Beschäftigten bestimmt in hohem Maße die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation.¹

Aufgrund der demographischen Entwicklung, der zufolge hat das Erwerbspersonenpotenzial langfristig sinkt, angesichts des wachsenden Qualifikationspotenzials von Frauen und der sich wandelnden Lebensentwürfe von Frauen und Männern, kann sich ein Personalmanagement nicht mehr am Leitbild des männlichen Normalarbeitnehmers orientieren. Vielmehr gilt es, die Personalpolitik an den Interessen und Bedürfnissen aller Beschäftigten auszurichten, um deren Kompetenzen und Qualifikationen voll auszuschöpfen. Ein Personalmanagement, das die Unterschiede zwischen den Beschäftigten hinsichtlich des Geschlechtes berücksichtigt, ist vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und den sich verändernden Wertorientierungen der Beschäftigten kein Kosten- sondern ein wichtiger Wettbewerbsfaktor.

Internationale Vergleiche zeigen: Mehr Frauen im Erwerbsleben können weniger Arbeitslosigkeit, mehr Kinder und ein besseres Wirtschaftswachstum bedeuten.² Das gilt auch für Deutschland. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst ist trotz Bundesgleichstellungsgesetz und trotz der Vereinbarung der Bundesregierung mit der Privatwirtschaft zur Chancengleichheit unverändert niedrig. Ungeachtet der Tatsache, dass heute Frauen ebenso häufig ein Studium absolvieren und ebenso hoch qualifiziert sind wie Männer, sind sie in den Führungspositionen der deutschen Wirtschaft, vor allem in Top- Managementpositionen³, deutlich weniger vertreten als zu erwarten (dies belegen die Zahlen in Tab.1).

Die Studien der Europäischen Kommission, des Statistischen Bundesamtes, des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ), des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW), der Hans-Böckler-Stiftung u. a. zur Vertretung der Geschlechter in Führungspositionen belegen, dass die Frauen seit Jahren weitaus weniger in Führungspositionen vertreten sind wie Männer. Im Vergleich der EU-Mitgliedsländer liegt Deutschland mit einem Anteil von 30,8 % Frauen in allgemeinen Leitungspositionen unter dem EU-Durchschnitt (32,5 %) auf Rang 11.⁴

Hier stellt sich die einfache Frage, warum es Frauen trotz Fördermaßnahmen immer noch nicht in das Management großer deutscher Firmen geschafft haben. Das Thema Frauen in der Arbeitswelt ist sehr aktuell und wird immer wieder diskutiert. Die Veränderungen des Deutschen Corporate Governance Kodex in den Jahren 2009 und 2010 haben diese Diskussion bereits aufgegriffen, in der laufenden Debatte um die Einführung einer gesetzlichen Quotenregelung spielen sie eine große Rolle.⁵

Tab.1: Daten zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen:^{6 7 8 9 10 11 12 13}

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Im 2. Kapitel wird zunächst auf die Erklärungsansätze für die Unzugänglichkeit von Frauen in die Führungspositionen eingegangen. Die Erklärungsansätze werden durch diverse Studien belegt. In Kapitel 3 werden aufbauend auf die in Kapitel 2 vorgestellten Problematiken, die Frage, inwieweit durch eine gezielte Förderung und Integration weiblicher Beschäftigter die Unternehmensziele im Rahmen von Humanressource- Management (HSM) besser erreicht werden können. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung sowie einem Ausblick, inwiefern Aufstiegschancen von Frauen in Führungspositionen zukünftig einzuschätzen sind.

2 Erklärungsansätze für die Unzugänglichkeit von Führungspositionen für Frauen

„Fast alle uns bekannten Gesellschaften verteilen Macht, Einfluss, politische Rechte und wirtschaftliche Gewinnchancen nicht zu gleichen Teilen auf Frauen und Männer, sondern lassen die Männer „Herr“schaft über Frauen ausüben. Formen und Dimensionen dieser Ungleichheit unterscheiden sich je nach dem ökonomischen und kulturellen Entwicklungsstand einer Gesellschaft ganz erheblich.“¹⁴

Es existiert eine Vielzahl an Rechtfertigungen für die untergeordnete Rolle der Frau. Angefangen mit der göttlichen Weltordnung, welche in der modernen- rationalen Gesellschaft keine Überzeugungskraft mehr findet. Weiter zur Theorie der medizinisch-biologischen Bestimmung der Frau. Obwohl Frauen den heutigen Anforderungen des Leistungsprinzips genügen, sind sie in Führungspositionen weiterhin unterrepräsentiert.¹⁵ (siehe Tab.2)

Tab.2: Daten zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen (Stand 2008)¹⁶

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Führungs- und Machtpositionen scheinen fast ausschließlich männlich besetzt zu werden. In Deutschland ist nur ein Drittel der Führungskräfte in der Privatwirtschaft weiblich. Zeitreihen zeigen, dass es seit Jahren keinen signifikanten Anstieg von Frauen in Führungspositionen gegeben hat, sondern dass er seit 2001 stagniert. Dabei ist für diese Berechnung die Definition von Führungskräften seitens der EU und im Sozioökonomischen Panel sehr weit gefasst.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abb.1: Führungskräfte in der Privatwirtschaft nach Geschlecht 2001-2007:¹⁸

Es wird seit Jahren viel zur Zugänglichkeit bzw. Unzugänglichkeit von Führungspositionen für Frauen geforscht. Die „gläserne Decke“, an die viele Frauen während ihrer Laufbahn stoßen, ist in vielen Unternehmen eine Tatsache. Erklärungsansätze dafür sind auf der gesellschaftlichen-, individuellen- und unternehmerischen Ebene auszumachen. Nachfolgend werden die drei Ebenen skizziert und erläutert.

2.1 Die Gesellschaft

Frauen und Männer sind von Natur aus unterschiedlich. Üben sie demzufolge auch gesellschaftlich verschiedene Rollen aus? Frauenbewegungen führten im 20. Jahrhundert zu Angleichungen rechtlicher Rahmenbedingungen zwischen Männern und Frauen, wie beispielsweise die Zulassung von Frauen zum Hochschulstudium im Jahr 1900 oder das Wahlrecht für Frauen 1912. Dennoch herrschte im Gegensatz dazu bis 1977 eine gesetzlich festgelegte Aufgabenteilung in der Ehe, worin die Frau für die Haushaltsführung zuständig war, während der Mann das Einkommen für die Familie einbrachte.¹⁹

Das ist im Jahr 2011 zwar nicht mehr die Norm aber immer noch ein verbreitetes Modell, dass in der Einstellung der Gesellschaft tief verankert ist. Dies veranschaulicht eine Untersuchung im Jahre 2006 von Trix Angst.²⁰ „Die Angestellten einer Verwaltungszentrale wurden befragt, wie sie sich den niedrigen Anteil der Frauen in Führungspositionen erklären. 50 Prozent der Frauen und 31 Prozent der Männer hielten die Erwartung für weit verbreitet, dass sich Frauen um die Familie und Männer um die Erwerbsarbeit kümmern sollen. Und eine Mehrheit der befragten Männer äußerte die Ansicht, dass viele Frauen die Familie einer beruflichen Karriere freiwillig vorzögen.“²¹ Diese Ergebnisse sind keineswegs verwaltungsspezifisch. Nach Angst darf die Befragung aufgrund Erfahrungen in der Beratung von Einzelpersonen, Teams und Organisationen durchaus auch auf Unternehmungen in der Privatwirtschaft übertragen werden.

Hierdurch kommen die gängigen Rollenbilder und die damit verbundenen Rollenerwartungen zum Ausdruck. Die Soziologie bezeichnet mit dem Begriff „Geschlechterrollen“ die Verhaltensweisen, die in einer Kultur oder Gesellschaft als typisch weiblich und typisch männlich gelten und akzeptiert sind.²²

Die Geschlechterrollen und die damit verbundenen Erwartungen begleiten uns von frühester Kindheit an: Mädchen tragen rosa, Jungen hellblau, Mädchen spielen mit Puppen, Jungen mit Baggern usw. Man spricht in diesem Zusammenhang von Geschlechterstereotypen.²³

Die Geschlechterstereotypen sind „Schemata, welche die Wahrnehmung und Verarbeitung von Informationen über soziale Gruppen steuern. Die Menschen werden in überschaubare Kategorien gruppiert und nicht mehr als Einzelfälle behandelt.“²⁴ Dabei ist von entscheidender Bedeutung welche Kriterien herangezogen werden, nach denen eine Person einer gewissen Gruppe zugeordnet wird.

Da zwischen männlichen und weiblichen Bewerbern für Führungspositionen in der beruflichen Qualifizierung kaum noch Unterschiede bestehen, Frauen sogar zumeist einen höheren Abschluss mitbringen, liegt der signifikante Unterschied im Merkmal „Geschlecht“. Durch dieses Kriterium bilden sich Geschlechterstereotypen. Die Zuschreibung von Geschlechterstereotypen bzw. Verhaltensmerkmalen stellt also keine Beschreibung von Männern und Frauen dar, sondern Erwartungen, die an dessen Verhalten gestellt werden.²⁵

Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über gängige Stereotype der Arbeitswelt:²⁶

Tab.3: Übersicht über gängige Stereotype:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Den Frauen werden die sogenannten „soft skills“ zugeschrieben, d.h. sie handeln emotionaler.²⁷ Aus diesem Grund wird von den Unternehmungen den Frauen auch das emotionale Handeln im Führungsverhalten zugeschrieben. Der weibliche Stereotyp wirkt sich im Berufsleben negativ aus und resultiert als Vorurteil gegenüber Frauen ganz allgemein. Laut Angaben von Frauen in Führungspositionen gelten Vorurteile gegenüber Frauen mit 33% in Deutschland als größtes Karrierehindernis.²⁸

Diese Behauptung, dass Frauen und Männer geschlechtsspezifisch unterschiedlich führen, ist unter anderem von Sonja Bischoff mittels einer Studie im Jahre 1999 in Deutschland widerlegt worden.²⁹ Demnach führen beide Geschlechter überwiegend kooperativ und gegebenenfalls auch autoritär. Nach Weinert begründet sich ein ungleiches Leistungs- und Führungsverhalten „durch eine unterschiedliche physische und psychische Konstitution der Personen, also auf die Persönlichkeit. Daraus schließt sich mitunter, dass diese Geschlechterstereotypen zeitgleich noch bei Auswahlentscheidungen für Managerpositionen bestehen und eine Aufstiegsbarriere für Frauen darstellen.“³⁰

So lässt sich offenbaren, dass das soziale Vorstellungsbild des erfolgreichen Managers ein deutlich höherer Zusammenhang mit dem Stereotyp des Mannes aufweist.³¹ Diese geschlechtsstereotype Wahrnehmung von Führung wird schon seit längerem in der Stereotypenforschung unter dem Begriff „think manager think malePhänomen“³², untersucht. Männern wird überwiegend grundsätzlicher als Frauen die Befähigung zur Führung zugeschrieben. Der Grund liegt darin, dass charakteristische Eignungsmerkmale, welche den effizienten Manager beschreiben, dem Geschlechterstereotyp des Mannes gleichen.

Die „gläserne Decke“³³, die den Frauen einen Blick ins Top Management gewährt, die Zugangsmöglichkeiten jedoch verwehrt, besteht weiterhin und wird durch das maskuline Profil eines Managers versperrt bleiben. Erst die Einsicht, dass Führungsverhaltensweisen durch Persönlichkeitsmerkmale bedingt sind und wiederum diese Persönlichkeitsmerkmale individuell unterschiedlich und nicht geschlechtsabhängig sind, könnte einen Wandel bewegen.³⁴

[...]

¹ Vgl.: Personalwirtschaft / Personalmanagement allgemein / Institutionelle Aspekte des Personalwesens, http://hampp-verlag.com/Archiv/3_95_alle.pdf [20.12.2011]

² Vgl.: Dettling, Kulturelle Mobilisierung. In Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): Mitbestimmung10/2005,

³ Hier ist gemeint der Vorstand oder die Aufsichtsräte einer Unternehmung

⁴ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Frauen in Führungspositionen, 2010 [siehe Anhang]

⁵ Vgl.: Holst/ Wiemer: Frauen in Spitzengremien großer Unternehmen weiterhin massiv unterrepräsentiert“. In: Wochenbericht DIW 4/2010, S. 2ff.; abrufbar unter http://www.diw.de.

⁶ Eigene Darstellung: in Anlehnung an: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Frauen in Führungspositionen, März 2010 [siehe Anhang]

⁷ Eine differenzierte Darstellung zum Anteil von Frauen in Führungspositionen im Abschnitt 2: Historische Entwicklung und Folge der geschlechtsspezifischen Rollenverteilung“ Tab.2: Daten zur Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen“

⁸ Europäische Kommission, Frauen und Männer in Entscheidungsprozessen, laufend aktualisierte Datenbank, http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=779&langId=de&intPageId=0, Abruf vom 19.12.2011.

⁹ Europäische Kommission, Frauen und Männer in Entscheidungsprozessen, laufend aktualisierte Datenbank, a. a. O.

¹⁰ Hochschulabsolventen im Jahr 2008, Statistisches Bundesamt, Bildung und Kultur: Prüfungen an Hochschulen, S. 11.

¹¹ Direktorinnen/Direktoren und Hauptgeschäftsführerinnen und -führer sowie Leiterinnen und Leiter kleiner Unternehmen, Europäische Kommission, Frauen und Männer in Entscheidungsprozessen, laufend aktualisierte Datenbank, a. a. O.

¹² Bezogen auf die 200 größten Unternehmen in Deutschland. Quelle: Holst/ Wiemer: „Frauen in Spitzengremien großer Unternehmen weiterhin massiv unterrepräsentiert“. In: Wochenbericht DIW Berlin 4/2010, S. 2ff.; abrufbar unter http://www.diw.de.

¹³ Bezogen auf die 200 größten Unternehmen in Deutschland. Quelle: Holst/ Wiemer: „Frauen in Spitzengremien großer Unternehmen weiterhin massiv unterrepräsentiert“. In: Wochenbericht DIW Berlin 4/2010, S. 2ff. sowie Holst/ Stahn: „Zu wenig Frauen in Spitzenpositionen der großen Banken und Versicherungen“. In: Wochenbericht DIW Berlin 89/2007, S. 405ff.; abrufbar unter http://www.diw.de.

¹⁴ Frevert: Frauengeschichte- Zwischen bürgerlicher Verbesserung und neuer Weiblichkeit, 2004, S.11

¹⁵ Vgl.: Braunsteiner: Weiblichkeit bei Lou Andreas- Salome im Kontext der Geschlechterdiskussion um 1900, 2005 (Diplomarbeit) abrufbar in: http://othes.univie.ac.at/11436/1/2010-1005_0402868.pdf

¹⁶ Eigene Darstellung: in Anlehnung an: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Frauen in Führungspositionen, 2010 [siehe Anhang]

¹⁷ Definition: „Führungskräfte umfassen Personen ab 18 Jahren, die im SOEP angaben, als Angestellte in der Privatwirtschaft in:[1]Funktionen mit umfassenden Führungsaufgaben (z. B. Direktorinnen und Direktoren, Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer oder auch Vorstände größerer Betriebe und Verbände) [oder][2]sonstigen Leitungsfunktionen oder hoch qualifizierten Tätigkeiten (z. B. Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter, wissenschaftliche Angestellte, Ingenieurinnen und Ingenieure) tätig zu sein. Damit werden unter den Begriff „Führungskräfte“ sowohl Personen in Leitungsfunktionen, als auch hoch qualifizierte Fachkräfte gefasst.“ Siehe auch Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Führungskräfte-Monitor 2001-2006, Baden-Baden: Nomos, März 2009, 1. Auflage, S. 32. Die Berechnung des Anteils für das Jahr 2007: Anne Busch/Elke Holst: „Berufswahl wichtig für Karrierechancen von Frauen und Männern“. In: Wochen Bericht DIW Berlin 23/2009, S. 377.

¹⁸ Eigene Darstellung: in Anlehnung an: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend: Frauen in Führungspositionen, 2010 [siehe Anhang]

¹⁹ Vgl.: Papsin: Berufliche Segregation von Frauen und Männern- Frauen in Führungsposition (Studienarbeit), 2011, S.15

²⁰ Vgl.: Angst: Frauen führen. Auch bei Ihnen? Eine Untersuchung. Ein Arbeitsinstrument, 2008, S. 73

²¹ Vgl.: Angst/ Keiser: Frauen an die Spitze: so geht´s!, 2011, S. 121 Abrufbar: http://www.irmgard- keiser.ch/dokumente/angst_keiser_spitze_2011.pdf [22.12.2011]

²² Odoj: Barbie und Dragonball Z- Geschlechterrollen und deren Stereotypisierung durch die Gesellschaft (Studienarbeit), 2011, S.25

²³ Odoj: Barbie und Dragonball Z- Geschlechterrollen und deren Stereotypisierung durch die Gesellschaft (Studienarbeit), 2011, S.27

²⁴ Vgl.: Assig: Mehr Frauen in Führungspositionen, in: Personal. Zeitschrift für Human Resource Management, 2002, S.12

²⁵ Vgl.: Kohnke: Frauen in Führungspositionen- Über geschlechtsspezifische Aufstiegsbarrieren (Diplomarbeit), 2003, S. 58

²⁶ Eigene Darstellung: in Anlehnung an: Haber/ Keindorf,/ Angst/ Baitsch/ Dross/ Lammert, : Frauen und Führung - Erfolgsgeschichten und Stolpersteine in kleinen und mittleren Betrieben. Praxisbroschüre des Forschungsprojekts: ENTER! Frauenkarrieren und Unternehmenskultur, 2011, S. 168

²⁷ Vgl.: Weinert: Geschlechtsspezifische Unterschiede im Leistungs- und Führungsverhalten, in: Domsch, E. / Regnet, M. (Hg.): Weibliche Fach- und Führungskräfte. Wege zur Chancengleichheit, 1990, S. 35 ff.

²⁸ Bischoff: Männer und Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft in Deutschland, 1999, S.135

²⁹ Bischoff: Männer und Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft in Deutschland, 1999, S.133

³⁰ Weinert: Geschlechtsspezifische Unterschiede im Leistungs- und Führungsverhalten, in: Domsch, E. / Regnet, M. (Hg.): Weibliche Fach- und Führungskräfte. Wege zur Chancengleichheit, 1990, S. 35 ff.

³¹ Weinert: Geschlechtsspezifische Unterschiede im Leistungs- und Führungsverhalten, in: Domsch/Regnet.(Hg.): Weibliche Fach und Führungskräfte. Wege zur Chancengleichheit,1990, S. 35

³² Spreemann: Geschlechtsstereotype Wahrnehmung von Führung, 2000, S. 35

³³ „Glass- ceiling“, die gläserne Decke, ist eine unsichtbares Regelwerk aus Werten, Normen, Ritualen und Netzwerken, das Personen, insbesondere Frauen, daran hindert, ihre Potentiale zu entwickeln und einzusetzen. So haben auch heute noch Frauen keinen oder nur begrenzten Zugang zu verschiedenen Netzwerken.

³⁴ Odoj: Barbie und Dragonball Z- Geschlechterrollen und deren Stereotypisierung durch die Gesellschaft (Studienarbeit), 2011, S.29