Change Management. Problemlösung durch den Einsatz von Mediation in Change Prozessen

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Change Management - Veränderungen entwickeln, gestalten, implementieren
2.1 Definition Change Management
2.2 Change Management im Kontext heutiger Geschäftsdynamik
2.2.1 Change Prozesse - Grundlagen und Formen des Wandels
2.2.2 Involvement bei Change Prozessen - Charaktere
2.3 Fährungsverstandnis im Change Management
2.4 Probleme, Konflikte und Widerstände in Change Prozessen
2.4.1 Innerbetriebliche Probleme und Konflikte
2.4.2 Organisatorische Widerstande in Unternehmen
2.4.3 Innerbetriebliches Konfliktmanagement

3 Mediation - Verfahren der alternativen Konfliktbeilegung
3.1 Definition Mediation
3.2 Mediation als Teil des organisatorischen Konfliktmanagements
3.2.1 Konflikverstandnis in der Mediation
3.2.2 Konfliktreaktions- und Interaktionsmuster in der Mediation

4 Integration von Mediation in Prozesse des Change Managements
4.1 Möglichkeiten der Integration von Mediation in Change Prozesse
4.1.1 Präventiver Einsatz der Mediation
4.1.2 Mediation im Rahmen eines ganzheitlichen Konflikmanagementsystems
4.1.3 Konsultative Mediation als ad hoc Konfliktregelungsinstrument
4.2 Voraussetzungen und Chancen der Integration
4.3 Risiken und Hindernisse des Einsatzes von Mediation

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

A Anhang - Tabellen

B Anhang - Abbildungen

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation

In der heutigen akzelerierten Gesellschaft ist ein Stillstand nicht mehr denkbar. Alles ändert sich in Sekundenschnelle, gerade Kommunikationswege haben sich auf ein Minimum durch das Internet, Smartphones und die standige Erreichbarkeit verkurzt. Das unternehmerische Denken und Handeln lebt von standigem Wandel und der Verbesserung ganz nach dem Prinzip des KVP, dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Doch auch Leistungs- und Veranderungsdruck entsteht. Standiges Anpassen an den Markt ist gefordert, der Kunde steht im Mittelpunkt. Entwicklungen werden als immer rasanter wahrgenommen und gerade durch die Außwirkungen der Veranderungen im IT Bereich, dem Kommunikationsbereich, Social Net­works und der Globalisierung entstehen sich andernde und oftmals paradoxe Wertevorstellun­gen der Menschen, die jederzeit reversibel. Die heutigen Verhaltensmuster sind sprunghaft und andern sich je nach Lebensphase. Kontinuitat ist in den meisten Bereichen nicht mehr gegeben, was eine hohe Lern-, Innovations- und Wandlungsfahigkeit im Unternehmen voraussetzt, um uberleben zu können. Durch diese Entwicklung des organisatorischen Wandels werden Ängste, Konflikte und Widerstande bei den Betroffenen hervorgerufen. Eine bewusste Entscheidung des Systems fur Veranderung, bedeutet gleichzeitig den notwendigen Einbezug, sowie Akzeptanz und Unterstutzung aller Betroffenen. Eine kreative Konfliktregelung ist gefragt, die den kon­struktiven Umgang mit Konflikten fordert. Der Konflikt wird in der Wirtschaftsmediation, die eine nachhaltige und einvernehmliche Losung von Parteien anstrebt, als Weiterentwicklung des Unternehmens und der involvierten Personen betrachtet. Doch inwiefern ist die Konfliktbeile­gung im Unternehmen durch Mediation im Change Management moglich, um dessen Prozesse effektiv und effizient zu unterstutzen?

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Das Ziel dieser Arbeit ist die Uberprufung einer moglichen Eingliederung der Mediation in Veranderungsprozesse und deren Erfolgsaussicht. Die Integration in ein ganzheitliches Change Management und der Umgang mit Widerstanden und Konflikten, gemaß der Unternehmens­entwicklung und dessen Credo steht hierbei im Vordergrund der Betrachtung.

Im Nachfolgenden wird das Change Management im Kontext der heutigen akzelerierten Geschaftsdynamik und auftretender Probleme, Konflikte und Widerstande beleuchtet. Dar­aufhin folgt die Erlauterung der Mediation und dem Verfahren. Die Integration der Mediation in Change Prozesse bildet das abschließende Kapitel. Die verwendete Literatur und Informatio­nen beschranken sich im Nachfolgenden auf den fur die Arbeit und deren Zielsetzung relevanten Rahmen.

2 Change Management - Veranderungen entwickeln, gestalten, implementieren

Nichts ist beständiger als der Wandel.

Heraklit, 500 v. Chr.

Bereits vor über 2000 Jahren wurde der Wandel als wichtiger und beständiger Begleiter des Lebens angesehen. Sowohl im privaten als auch beruflichen Bereich ist der kontinuierliche Wandel unumganglich. In diesem Kapitel wird die Begrifflichkeit des Change Managements erlautert. Es wird in den Kontext der heutigen Geschaftsdynamik in Unternehmen gesetzt, sowie die Wichtigkeit der Mitwirkung aller Beteiligten aufgezeigt. Ein Hauptaspekt liegt dabei bei den, in Change Prozessen auftretenden Problemen, Konflikten und Widerstünden.

2.1 Definition Change Management

Das Management des Wandels, in dieser Arbeit Change Management genannt, ist eine „an strategischen Zielen ausgerichtete professionelle Entwicklung der Veranderungsfahigkeit ei­ner Organisation”[Hartwich 2011]. Die „zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Eva­luierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veranderungsmaßnahmen im Unternehmen”[Hackl 2011] ist dabei maßgeblich. Als Organisationen kännen in diesem Kon­text „gegenuber ihrem Umfeld offene soziale Gebilde, in denen Menschen in Strukturen zu­sammenwirken und bestimmte Ziele verfolgen”[Hartwich 2011] verstanden werden. Innerbetriebliches Change Management umfasst die Handlungsfelder und Unternehmensberei­che der Strategie, Kultur, Technologie und Organisation. Diesen zuzuordnen sind jeweils eine Vision und das Leitbild einer Unternehmung, die Fuhrung, sowie die Kommunikation, die tech­nologische Methodik und diverse Verfahrenstechniken, sowie Strukturen und Prozesse, die den Wandel und die Veranderung im Unternehmen maßgeblich mitbestimmen, siehe Abbildung 4 im Anhang.

Hartwich vergleicht das Change Management bildlich mit einem Umbau eines Schiffes, das sich auf hoher See befindet: „Es braucht eine Kernmannschaft, die dafur sorgt, dass das Schiff weiterhin Fahrt macht und eine Gruppe erfahrener Seeleute und Techniker, die das Schiff gut kennen und den Umbau erfolgreich bewaltigen konnen”[Hartwich 2011].

Als bekannte und nahhistorische Beispiele fur organisatorischen Wandel in der Wirtschaft kann die Entwicklung von Daimler Benz, uber Daimler Chrysler zu Daimler angefuhrt werden. Des­weiteren konnte sich Sanofi - Aventis durch den sogenannten Change von Hoechst uber Aventis zum heute zweitgrößten Pharmakonzern der Welt profilieren. Die Siemens AG steht fur die beispielhafte Entwicklung eines anfanglichen Elektrotechnik Konzerns zu einem multidimen­sionalen Unternehmen. Die Dringlichkeit des Wandels kommt durch verschiedene Persönlichkeiten zur Deutung. Aus­sprüche wie "drive change or it will drive you”nach Jack Welch oder Sir Peter Ustinov anlässlich seines 80. Geburtstages: „Wer nicht zweifelt, muss verruckt sein, wer sich nicht verandert, ist dumm”, bringen dies zum Ausdruck. Gerade in der heutigen akzelerierten Gesellschaft scheint sich alles in Sekundenschnelle zu verandern. Die Geschaftswelt von morgen ist eine andere, als die heutige.

2.2 Change Management im Kontext heutiger Geschaftsdynamik

Heute künnen Trends in der Gesellschaft aufgezeigt werden, die die zukunftige Enwicklung von Organisationen nachhaltig beeinflussen. Diese Trends wurden im Rahmen der Studie von TNS Infratest und Siemens Horizons 2020 ermittelt. Maßgeblich ist hier die zunehmende Glo­balisierung der Markte und die Enwicklung der Bevülkerung. Steigendes Lebensalter, weniger Kinder pro Frau als Folge einer grüßeren Anzahl an Frauen in der Wirtschaft sind hier zu nennen. Die steigende Mobilitüt, eine hühere Vernetzung der Kommunikationsmedien, sowie die Akzeleration des technischen Wissens und der Produktlebenszyklen stellen Unternehmen vor große Herausforderungen [Hartwich 2011].

Es gilt auf die Veründerungen, die sowohl extern als auch intern auf das Unternehmen einwir­ken zu reagieren. In der Literatur sind drei wichtige Komponenten als Pramissen des Change Managements zu finden: Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfahigkeit [Mueller 2010]. Eine Veründerung kann nur durch die Interaktion der diversen organisatori­schen Rollen und Personen erfolgen und dadurch Nachhaltigkeit erzielen. Durch das Zusam­menspiel und die gegenseitige Unterstuützung ist der mehrdimensionale Transformationsprozess zu bewüaltigen.

Scheuss postuliert den stündigen Wandel und die damit verbundene Erneuerung der Unternehmung. Im Rahmen des Change Managements sind vorallem der Trend der ,,Uberraschungsdynamik - heute so, morgen anders”, der „Client Power - die Starke des Kun­den” und der „Hyper - Wettbewerb - Jeder gegen Jeden” zu nennen [Scheuss 2010].

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie organisatorische Veranderungsprozesse in Unternehmen aussehen künnen und umgesetzt werden.

2.2.1 Change Prozesse - Grundlagen und Formen des Wandels

Der Wandel innerhalb einer Organisation stellt immer einen Bruch mit den, in der Vergan­genheit gepragten Situationen und Gewohnheiten dar. Diese Change Prozesse werden von ein­schneidenden und fundamentalen Veründerungen, die oftmals eine hohe Komplexitüt aufwei­sen, begleitet. Als Prozesse werden „institutionalisierte Vorgehensweisen”bezeichnet, „die mit einer gewissen Regelmaßigkeit oder auch kontinuierlich durchlaufen werden”[Hartwich 2011].

In der Literatur wird gemeinhin zwischen zwei unterschiedlichen Formen des Wandels differen­ziert. Es existieren der revolutionare und der evolutionare Wandel. Die Umsetzung radikaler Veränderungen binnen eines sehr kurzen Zeitraums wird beim revolutionaren Wandel voraus­gesetzt. Den evolutionaren Wandel zeichnet eine „sanftere”Vorgehensweise aus, hier wird der Wandel in kleinen Schritten vollzogen [Vahs 2003]. Eine ausführliche Gegenäberstellung in Form einer Tabelle findet sich hierzu im Anhang Tabelle 2.

Das klassische Verstandnis des Change Prozesses wurde von Kurt Lewin geprägt. Er enwickelte das Drei - Phasen - Modell des Wandels, siehe Anhang Abbildung 5, welches das Auftauen (.unfreeze”) des bisherigen Zustandes, das Verandern („move”) der Situation und die Stabi­lisierung der veranderten Situation, das sogenannte Einfrieren („refreeze”), beinhaltet.

Es kann sich bei unternehmerischen Veranderungen beispielsweise um strategische Neuausrich­tungen, Fusionsprozesse oder Reorganisationsmaßnahmen handeln. All diesen Veränderungen liegt jedoch ein ähnliches Muster zugrunde, nach dem ein Wandel in der Organisation vollzo­gen wird. Hierbei sind nach Tschonhens zwei Ebenen bei Change Prozessen zu beachten. Zum einen existiert die fachliche Ebene, die die Analyse, Struktur, Planung, Steuerung und Kontrolle beinhaltet. Zum anderen ist die oftmals zu wenig beachtete uberfachliche, auch psychosoziale Ebene genannt, außerst wichtig. Hier werden die Emotionen der betroffenen Mitarbeiter und die damit zusammenhangenden gruppendynamischen Prozesse beleuchtet [Tschoenhens 2012]. Change Management kann somit „ eine kraftige Veranderungskultur schaffen. Es sorgt dafur innezuhalten und sich mit klarem Blick und neuem Verhalten rechtzeitig auf Veranderungen [...] einzustellen”[Hopfgartner 2012] . Nur wenn eine Anpassung auf das jeweilige Unternehmen erfolgt und der Prozess in der individuellen Situation durchdacht wird, kann der Wandel in all seinen Facetten positiv umgesetzt werden. Das Management spielt dabei eine sehr entscheiden­de Rolle, da diese als entscheidungstragendes Organ den Wandel iniziiert [Uni Erlangen 2012].

2.2.2 Involvement bei Change Prozessen - Charaktere

Nach einer reprasentativen Studie der Technischen Universitat Munchen werden lediglich 21% der durchgefuhrten Change Prozesse in Unternehmen als erfolgreich angesehen. Uber 30% werden als weniger erfolgreich oder gescheitert bezeichnet [TU Muenchen 2007].

Diesen Aussagen der Manager zufolge, steckt hinter dem Scheitern oftmals die Angst der Mitarbeiter vor der Verabschiedung gewohnten Areals. Uberraschung, Unbequemlichkeit und Bedrohung werden vernommen. Abbildung 6 im Anhang verweist auf typische Fehler, die in diesem Zusammenhang im Change Management geschehen und zeigt die daraus resultierenden Konsequenzen auf.

Die Veranderung einer Organisation setzt die Beteiligung aller Betroffenen voraus. Im Unter­nehmenskontext sind hierbei sowohl die externe Umwelt als auch die internen Komponenten zu integrieren. Das Unternehmensumfeld im Überblick setzt sich aus dem Staat, Kunden, Konkurrenten, Kapitalgebern, Lieferanten und Arbeitnehmern zusammen [Thommen 2009]. Der Fokus liegt hier auf dem Verhalten der Mitarbeiter und der am Wandel involvierten Personen. Das Mitarbeiterverhalten bei Einbezug in den Veranderungsprozess kann unter­schiedliche Gestalten annehmen. Vahs kategorisiert sieben typische Reaktionen der Mitarbeiter auf Veranderungen [Vahs 2003]:

Visionäre und Missionare: Sie sind Überzeugte Mitarbeiter, da sie die Maßnahmen mit erarbeitet und verstanden haben. Sie versuchen Kolleginnen und Kollegen vom Wandel zu uberzeugen und sie in den Change Prozess zu integrieren.

Aktive Giaubige: Diese Gruppe besitzt ebenfalls notwendiges Hintergrundwissen und zeigt Verstandnis gegenuber dem Vorhaben. Die Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit besteht. Opportunisten: Ein Opportunist passt sich seinen Vorteilen in diversen Situationen an. Oftmals vertritt er gegenuber dem Management eine andere Überzeugung als gegenuber Mitarbeitern und Kollegen.

Abwartende und Gleichguältige: Diese Gruppe an Menschen ist meist die großte im Unternehmen. Sie werden nicht von selbst aktiv und mussen durch Überzeugungsarbeit zum Mitwirken an der Veranderung angehalten werden.

Untergrundkampfer: Verdeckter Widerstand gegenuber dem Wandel ist die Starke dieser Gruppe. Sie können dem Unternehmen sehr schaden, wenn sie unentdeckt bleiben.

Offene Gegner: Diese Gruppe postuliert ihre Meinung offen. Ihre Kritik ist meist argumen­tativ unterlegt und kann daher konstruktiv fur das Unternehmen und den Change Prozess genutzt werden.

Emigranten: Emigranten verlassen das Unternehmen, da sie in den Veranderungen keine Perspektive fur sich sehen.

Die Veranderung im Unternehmen kann vielerlei Reaktionen auslosen. Bei allen Cha­rakteren, die in den Change Prozess involviert sind, ist eine aktive Beteiligung und ein offenes Zugehen, sowie die gezielte Konfliktlosung eine Moglichkeit zum erfolgreichen Fortschritt.

In diesem Zusammenhang kann das sogenannte „Vier Zimmer Modelľ’des

Veranderungsprozesses angefuhrt werden. Hier werden die emotionalen Phasen der Change Prozesse in Form von Zimmern dargestellt, durch die alle Betroffenen, unbeachtet ihrer vorher­gehenden Kategorisierung und Einteilung nach Vahs, im Rahmen eines Veranderungsprozesses aufeinanderfolgend gehen mussen [Tschoenhens 2012]. Die 4 Zimmer der Veranderung setzen sich aus Zimmer 1: Zufriedenheit, Zimmer 2: Verleugnung, Zimmer 3: Chaos und Verwirrung, Zimmer 4: Erneuerung zusammen. Entsprechende Abbildungen befinden sich hierzu im Anhang Abbildung 8, 9. Gerade fur Fuhrungskrafte und Prozessverantwortliche ist das

Kennen dieser Phasen und möglichen Reaktionsrollen im Veränderungsprozess maßgebend, um unterstätzend und gezielt fuhren und die Mitarbeiter anleiten zu können. Oftmals erfolgt eine Konzentration auf die sachliche Ebene, was emotionale Probleme und Konflikte, sowie Widerstande entstehen lässt. Um dies zu vermeiden ist jedoch eine genaue Kenntnis der eigenen Rolle und derer der Betroffenen im Change Prozess notwendig. Die situations­und phasengerechte Kommunikation stellt eine der größten Herausforderungen im Change Management dar.

2.3 Führungsverstandnis im Change Management

Um klar zu sehen, genügt ein Wechsel der Blickrichtung.

Antoine de Saint Exupery

Im vorhergehenden Kapitel wurde die Wichtigkeit Prozessfährung durch das Management be­tont. Die Devise lautet „Manage Change or Change Management” - Markterfolge werden hierbei Verhaltenserfolgen zugeschrieben. Strukturen und Prozesse in Unternehmen können sich demnach nur dann ändern, „wenn die Mitarbeiter fahig und bereit sind, Veränderungen mitzutragen und umzusetzen”[Uni Erlangen 2012].

Die Abbildung 7 im Anhang stellt die Wichtigkeit des Einbezugs der vom Wandel betroffenen Personen in Bezug auf mägliche Maßnahmen dar. In diesem Fall wird hier von den Ansatzpunk­ten fär das Change Management am Mitarbeiter ausgegangen. Fär Beyer sind nachfolgende Punkte fär das Fährungsverstandnis im Wandel unumgänglich. Es sollte offen äber Ursachen und Ziele des Wandels informiert werden, eine Motivation sollte hierfär in ausreichendem Maße vorhanden sein und geweckt werden (intrinsisch und extrinsisch, beispielsweise durch diverse materielle und immaterielle Anreizsysteme). Die aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel stellt die größte Herausforderung dar. „The more people are involved, the better the outcome”[Kotter 2004]. Gelingt dieses Involvement, arbeitet der Mitarbeiter am Wandel mit und erkennt dessen Notwendigkeit. Weiterbildungen der Mitarbeiter, sowohl methodisch, fach­lich als auch personlich kännen den Prozess durch den entstehenden Mehrwert der Qualifikation vorantreiben. Mitarbeiter, die negativ vom Wandel betroffen sind, sollten in diesem Zusam­menhang ebenfalls durch die Fährungskraft und das Management unterstutzt und geschutzt werden vgl.[Beyer 1998].

Das menschliche Gehirn gewohnt sich an wiederkehrende Tatigkeiten und Prozesse, wie dies bei der taglichen Arbeit der Fall ist. Die meisten Dinge werden bereits automatisch erledigt. In Veranderungsprozessen sollten Fuhrungskrafte daher besonders auf die Mitarbeiter einge­hen, denn jede Abweichung von der gewohnten Routine kann Reaktionen auslosen, die nicht rational bedacht worden sind. Einsicht und Vernunft werden oftmals vorausgesetzt, auch wenn Betroffene zu einer solchen Leistung nicht imstande sind. Besonders die emotionale Belastung

der Betroffenen, von denen die angeordnete Veränderung gefordert wird, wird „in ihrer Wir­kung [...] in der Regel unterschätzt. Wer sich ändern soll, leistet unbewusst Widerstand, der so stark ist, dass er durch rationale Prozesse nicht zu kontrollieren ist ”[Elger 2009].

2.4 Probleme, Konflikte und Widerstande in Change Prozessen

Um einen Uberblick uber mögliche Probleme und Konflikte im Change Management geben zu konnen, muss vorerst ein Blick auf die Begrifflichkeit des Konfliktes und den Umgang in Problem- und Konfliktsituationen gelegt werden.

In unserer Gesellschaft und deren Unternehmen werden Veranderungen immer von einer Gruppe von Entscheidungstragern getroffen und auch von mehreren Menschen umgesetzt. Die Indi­viduen haben oftmals sehr differente Meinungen und Einschatzungen, denen unterschiedliche Interessen zugrunde liegen. Somit wird die Veranderung zu einem Gruppen- und Verhandlungs­problem, der sich zu einem Konflikt ausweiten kann.

2.4.1 Innerbetriebliche Probleme und Konflikte

Probleme werden dadurch am besten gelost, dass man sie erkennt, bevor sie Probleme

werden.

Joachim Zahn

„Ein Konfikt ist ein Phanomen, bei dem sich widerstreitende menschliche Strebungen auf­einander fallen”[Hertel 2008]. Ein Problem wird im weiteren, ubergeordneten Kontext als „schwierige [ungeloste] Aufgabe, schwer zu beantwortende Frage” oder auch als ’’komplizier­te Fragestellung”[Duden 2012] gesehen und verstanden. Die Literatur zur Konfliktforschung unterscheidet zwei grundsatzliche Formen von Konflikten, die den Menschen beschaftigen. Der erste Typ ist der intrapersonale Konflikt, der sich mit den inneren widerstreitenden Stre­bungen eines einzelnen Menschen beschaftigt. Der zweite Typ der interpersonalen Konflikte findet auf zwischenmenschlicher Ebene statt [Hertel 2008]. Auf diese Art von Konflikt wird sich im Nachfolgenden konzentriert. Probleme und Konflikte in Unternehmen konnen sehr vielschichtig sein. Sie sind nicht immer eindeutig erkennbar und voneinander abzugrenzen. Nach Pohlmann existieren folgende Konflikte: Der Beziehungskonflikt (ausgezeichnet durch starke Emotion, Missverstandnisse und Vorurteile, Kommunikationsstorungen, negatives Ver­halten), der Sachverhaltskonflikt (ausgezeichnet durch Informationsmangel, Fehlinformation, Meinungsunterschiede uber relevante Fragen, abweichende Interpretationen, unterschiedliche Bewertungsmethoden), der Interessenskonflikt (sachlich und psychisch), der strukturelle Kon­flikt (ausgezeichnet durch ein Vielzahl der Parteien, Spannungsverhaltnis zwischen Vertre­ter und Vertretenem, Machtungleichgewicht, ungleiche Ressourcen, Zeitknappheit) und der

Wertekonflikt (ausgezeichnet durch Gewohnheiten, Grundsätze, Identitätsgebundene Werte) [Poehlmann 2012].

Konflikte können, unabhängig der vorhergehenden Klassifizierung, verschiedene Eskalationsstu­fen durchlaufen. Abbildung 10 im Anhang zeigt diese Eskalationsstufen nach ihrem typischen Verlauf, von der sachlichen Auseinandersetzung ohne emotionale Beteiligung bis hin zur phy­sischen Vernichtung.

Bei Wirtschaftskonflikten, zu denen im Change Management auftretende Konflikte zahlen, werden verschiedene Arten unterschieden. Es existieren interne Konflikte, Konflikte im Un­ternehmen, auch Intrabusiness Konflikte genannt und externe Konflikte, Konflikte zwischen Wirtschaftssubjekten, sogenannte Interbusiness Konflikte. Zu den internen Konflikten, auf die sich die vorliegenden Arbeit konzentriert, gehoren interne Wirtschaftskonflikte zwischen Abtei­lungen oder Unternehmen eines Konzerns, innerbetriebliche Konflikte im Arbeitsleben und ge­sellschaftsrechtliche Konflikte, die zwischen Gesellschaftern und Anteilseignern stattfinden. Bei externen Konflikten wird zwischen B2B, B2C und B2A Konflikten unterschieden. B2B (busi­ness to business) Konflikte bestehen zwischen unabhangigen Unternehmen, B2C (business to customer) Konflikte zwischen Unternehmen und Verbrauchern und B2A (business to adminis­tration) Konflikte zwischen Unternehmen und Dritten, beispielsweise Behorden [Hagel 2011]. Im Rahmen des Change Managements konnen sehr viele Konflikte unterschiedlicher Art auftre­ten. Diese konnen sowohl offen ausgetragen werden, als auch latent vorhanden sein. Typische Beispiele fur die jeweiligen, oben angefuhrten Konfliktarten werden nachfolgend genannt. Ein Beziehungskonflikt kann sich in der aggressiven Kommunikation eines Mitarbeiters gegenuber seinem Vorgesetzten oder Kollegen außern, ein Sachverhaltskonflikt kann durch die Weitergabe einer falschen Information uber den Wandel im Rahmen eines Meetings entstehen. Interessens­konflikte entstehen sehr haufig in Veranderungsprozessen, bei denen die Fuhrungskraft andere Interessen verfolgt, wie dessen Mitarbeiter. In der Betriebswirtschaft wird hier auch von Princi­ple - Agent - Theorie gesprochen. Strukturelle Konflikte innerhalb einer Organisation sind durch die vorherrschende Hierarchie nicht zu umgehen. Wertekonflikte sind die Konflikte, die am we­nigsten durch Dritte beeinflussbar sind. Die wenigsten Konsenslosungen sind hier moglich, da jedes Individuum im Unternehmen hier seine eigenen identitatsgebundenen Wertvorstellun­gen pflegt, die auch im Veranderungsprozess zum Vorschein kommen und Berucksichtigung erfahren.

2.4.2 Organisatorische Widerstande in Unternehmen

Widerstande werden als „mentale Barrieren”begriffen, „die sich in einer aktiven und passiven Ablehnung von Veranderungen zeigen”[Hackl 2011]. „Der Mensch steht dem Wandel, sobald er ihn personlich betrifft, meist skeptisch und angstlich gegenuber. In einem Unternehmen, das seinen Mitarbeitern diese Ängste und Unsicherheiten nicht nehmen kann, ist der Wandel zum Scheitern verurteilt. Und ohne die notwendigen Anpassungen an veränderte Rahmenbedin­gungen hat ein Unternehmen keine Chance, am Markt zu bestehen”[Uni Erlangen 2012]. Die Folge hieraus spiegelt sich in aktivem und passivem Widerstand gegenäber dem Wandel und den Veranderungen im Unternehmen wieder. Diese Formen des Widerstandes sind in Tabelle 4 im Anhang ersichtlich.

Widerstande können zudem als rational, politisch oder emotional eingestuft werden [Uni Erlangen 2012]. Rationaler Widerstand außert sich in Form von logischen Argumenten gegen den Wandel. Dieser Widerstand wird aus Unternehmenssicht als relativ ungefahrlich eingestuft, da der Mitarbeiter mit einer nachvollziehbaren Begrundung der wichtigen Rolle der Veranderung fur das Unternehmen zur Einsicht bewegt werden kann. Politischer Wider­stand liegt vorallem in der Ängst davor an Macht und Einfluss zu verlieren begrundet. Oftmals wird der politische Widerstand dadurch gefahrlich fur die Organisation, indem er nicht offen ausgetragen, sondern insgeheim verubt wird. Irrationale Handlungen und der Willen zur indi­viduellen Machterhaltung konnen sowohl dem Unternehmen, als auch dem Mitarbeiter selbst schaden. Emotionaler Widerstand wird als am wenigsten greifbar bezeichnet. Diese Form von Widerstand außert sich durch Ängste und Befurchtungen, die nicht mit logischen Argumenten begrundbar sind. Objektivitat und Rationalitat spielen hierbei keine Rolle. Grunde fur den Wi­derstand in Change Prozessen sind vorallem ein fehlendes Problemverstandnis der Mitarbeiter (.Veranderungen sind doch gar nicht notig, lauft doch alles gut!”) und eine mangelhafte Kom­munikation des Wandels. Fehlendes Vertrauen in die Fuhrungskrafte und die Geschaftsleitung von Seiten der Mitarbeiter stellen weitere Grunde fur den Widerstand dar. Fehlt das Involve­ment in den Change Prozess sieht sich der Mitarbeiter schnell in die Rolle des ohnmachtigen Beobachters hineingedrangt. Die Angst vor personlicher Dequalifizierung, der Verlust von Pres­tige, Macht und Einkommen, sowie die Angst vor Mehraufwand und Arbeit sind hier ebenfalls aufzufuhren. Nicht selten liegen in solchen Situationen Zielkonflikte vor, wenn keine Kongruenz zwischen den neuen Unternehmenszielen und den Zielen des Mitarbeiters mehr zu finden sind [Uni Erlangen 2012].

Diese Systemwiderstande lassen mogliche Konsequenzen aufkommen. Diese außern sich in Form der Demotivation von Mitarbeitern (durch unangemessenes Fuhrungsverhalten, Anwei­sung statt Uberzeugung, Kritik an der Person statt an der Sache, Besserwisserei, ausbleiben­de Anerkennung) und der Nichtausschopfung des Mitarbeiterpotenzials (zu wenig Delegati­on, mangelnde Partizipation, Fuhrungskrafteforderung nach Fachpotenzial). Fehlsteuerungen (funktionales Denken und Handeln, starre Regelungen/ Auslegungen, Sparen ohne Rucksicht auf Folgekosten, mangelndes Hintergrundwissen) sind eine mogliche Folge, sowie mangelndes Vertrauen (Schuldigensuche statt Problemlosung, Abgrenzung an Schnittstellen, Abteilungs­und Bereichsegoismen)[Hartwich 2011].

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