Neurolinguistisches Programmieren als Erfolgsfaktor des "Change Managements"

Kann das Neurolinguistische Programmieren Führungskräfte im Change Management unterstützen personelle Widerstände zu vermeiden und zu reduzieren?


Masterarbeit, 2014
107 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung der Arbeit

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Change Managements
2.1 Begriffe, Ziele und Handlungsfelder des tiefgreifenden Change Managements
2.1.1 Begriffliche Einordnung und Ziele des Change Managements
2.1.2 Handlungsfelder tiefgreifenden Change Managements
2.2 Phasen und Akteure des Change Managements
2.2.1 Elementare Phasen des Change Management Prozesses
2.2.2 Akteure des Change Managements - deren Rollen und Aufgaben
2.3 Personeller Widerstand - Begriff, Formen, Ausprägungen und Maßnahmen
2.3.1 Der Begriff Widerstand und seine Ursachen
2.3.2 Formen und Ausprägungen personellen Widerstandes
2.3.3 Maßnahmen zur Überwindung personellen Widerstandes
2.4 Kommunikation im Change Management
2.4.1 Begriff und Ziele der Kommunikation im Change Management
2.4.2 Eigenschaften, Formen und Instrumente der Kommunikation im Change Management
2.4.3 Problemfelder der Kommunikation im Change Management

3. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Neurolinguistischen Programmierens
3.1 Begriffe, Entwicklung und grundlegende Inhalte des Neurolinguistischen Programmierens
3.1.1 Begriffliche Einordnung des Neurolinguistischen Programmierens
3.1.2 Entstehung und Entwicklung des Neurolinguistischen Programmierens
3.1.3 Grundannahmen des Neurolinguistischen Programmierens
3.2 Aufgaben und Ziele des Neurolinguistischen Programmierens
3.2.1 Aufgaben des Neurolinguistischen Programmierens
3.2.2 Ziele des Neurolinguistischen Programmierens
3.3 Instrumente und Techniken des Neurolinguistischen Programmierens
3.3.1 Instrumente und Techniken zur Bildung von Rapport
3.3.2 Instrumente und Techniken des Leadings im Sinne der allgemeinen Bedeutung
3.4 Motive für NLP im wirtschaftlichen Umfeld

4. Integration des NLP in die Kommunikation im Change Management
4.1 Das Wahrnehmen und Kalibrieren als Grundlage störungsfreier Kommunikation
4.2 Applikation des NLP für die Optimierung der bewussten und empfängerorientierten Kommunikation
4.2.1 Rapport im Rahmen der persönlichen Interaktion
4.2.2 Rapport im Rahmen der Kommunikation mit Gruppen
4.2.3 Rapport im Rahmen medialer Kommunikation
4.3 Applikation des NLP für die Optimierung kommunikativen Führens
4.3.1 Ankern als Technik des kommunikativen Führens im Change Management
4.3.2 Reframing als Technik des kommunikativen Führens im Change Management

5. Fazit

Internetverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Handlungsfelder des Change Managements

Abbildung 2.2: Phasenmodell nach Lewin

Abbildung 2.3: Marketinginstrumente im Change Management

Abbildung 2.4: Kommunikationsprozess

Abbildung 2.5: Spektrum der Kommunikationsinstrumente

Abbildung 3.1: Übersicht ursprünglicher Wissenschafts- und Forschungsgebiete des NLP

Abbildung 3.2: Augenbewegung aus Sicht der beobachteten Person

Abbildung 4.1: Augenzugangshinweise aus Sicht des Beobachteten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.1: Beispiele sinnlich wahrnehmbarer Physiologien

Tabelle 3.2: Bewusstseinszustände im Rahmen der Augenbewegungen

Tabelle 3.3: Übersicht sämtlicher Sleight-of-Mouth-Patterns

Tabelle 4.1: Sinnesspezifische Prädikate

Tabelle 4.2: Übersicht sämtlicher Physiologien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung der Arbeit

Aufgrund der beständigen Veränderung externer Rahmenbedingungen wie beispielsweise Globalisierung, Finanzkrisen sowie der wachsende internationale Wettbewerb, ist es für heutige Organisationen existenziell sich an diese kontinuierlich anzupassen um weiterhin wettbewerbs- und überlebensfähig zu bleiben. Nach wie vor scheitern jedoch die Mehrheit der Change Management Prozesse, größtenteils aufgrund von Defiziten in der Kommunikation des Wandels seitens der Führungskräfte und hieraus resultierender Widerstände aufseiten der Organisationsmitglieder.

Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit das Neurolinguistische Programmieren eingeführt und dahin gehend untersucht, inwiefern adäquate Instrumente und Techniken dessen zur Optimierung der Kommunikation im Change Management integriert werden können, um somit Widerständen entgegen zu wirken.

Schlüsselwort-Liste

Change Management, weiche Erfolgsfaktoren, personeller Widerstand, Change Agents, Veränderungskommunikation, Neurolinguistisches Programmieren, NLP

Abstract

Due to the continuous change of external surrounding conditions as for example globalization, financial crisis as well as increasing international competition, today’s organizations need to continuously adapt to these changes for staying competitive and viable. Still the majority of change processes fail. This is mostly due to management deficits in the field of change communication which in return lead to staff resistance.

Against this background the following thesis in hand introduces the method of neuro linguistic programming and subsequently analysis to what extent suitable instruments and techniques of this method can be integrated in change communications for its optimization and counteracting staff resistance.

Keywords

Change Management, Soft Factors of Success, Staff Resistance, Change Agents, Change Communications, Neuro Linguistic Programming, NLP

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich zunächst bei all denjenigen bedanken, die mich während der Anfertigung der vorliegenden Masterthesis unterstützt und motiviert haben.

Ganz besonders gilt dieser Dank Frau Prof. Dr. Dr. von Kempski für ihre konstruktive Kritik und ausgiebige Unterstützung auch in schwierigen Situationen. Vielen Dank für Ihre Geduld, Zeit sowie die Motivation, welche Sie mir im Rahmen des letzten Jahres entgegengebracht haben.

Daneben gilt mein Dank Frau Prof. Dr. Murzin für die Bereitschaft zur Übernahme der Zweitkorrektur und vieles mehr.

Ein besonderer Dank gilt meinem Partner, Florian Deufel, der mir zu jeder Zeit unterstützend, ermutigend, motivierend und ausdauernd zur Seite stand.

Nicht zuletzt möchte ich meinen Eltern für die jahrelange emotionale Unterstützung und Motivation während meiner Studienzeit danken. Meiner Mutter insbesondere für ihre Ermutigungen und Fürsorge. Meinem Vater vor allem für die unzähligen hilfreichen und konstruktiven Gespräche und Anmerkungen.

1. Einleitung

Die nachstehende Einleitung legt zunächst den Anlass der vorliegenden Arbeit in einer Problemstellung dar und führt das verfolgte Erkenntnisziel in einer einhergehenden Zielsetzung näher aus. Abschließend wird der Gang der Untersuchung beleuchtet und ein Ausblick auf folgende Arbeitsschritte gegeben.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„Nichts ist beständiger als der Wandel.“1 Dieser Tatsache war sich bereits Heraklit ca. 500 Jahre v.Chr. bewusst. Wandel und Veränderung sind folglich keine neuen Phänomene und prägen das wirtschaftliche Umfeld bereits seit langem. Sowohl die Komplexität der Wandelprojekte selbst als auch die Dynamik und Geschwindigkeit in welcher sich heutige Organisationen verändern müssen, um wettbewerbs- und überlebensfähig zu bleiben, ist in den vergangenen Jahren rapide gestiegen.2 Eine derartige Beschleunigung der Veränderungsprozesse begründet sich unter anderem in der sprunghaften technologischen Entwicklung leistungsfähiger sowie kostengünstiger Kommunikations- und Informationsmedien, der damit einhergehenden Globalisierung sowie der infolgedessen steigenden Intensität des internationalen Wettbewerbs. Finanzkrisen, Klimawandel und die Entwicklung von der Industrie- hin zu einer Wissensgesellschaft stellen Organisationen vor immer neue Herausforderungen. Es gilt sowohl dem Anspruch der Aktualität als auch der Fähigkeit Wissen effizient und effektiv einzusetzen, um Optimierungen und Innovationen jeglicher Art hervorzubringen, gerecht zu werden.

Dem Change Management wird in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle zuteil. Repräsentierte organisationaler Wandel bis vor einigen Jahren noch einen „exotischen Sondervorgang“3 in Organisationen, hat Change Management innerhalb der letzten Jahre eine Aufwertung gegenüber dem Tagesgeschäft erfahren und sich von einer Randdisziplin zu einer strategischen Schlüsselqualifikation für sowohl mittelständische als auch Großunternehmen entwickelt.4 Change Management stellt heutzutage das „täglich Brot“5 vieler Führungskräfte und Organisationsmitglieder dar und ist zum zentralen Erfolgsfaktor im Wirtschaftsleben avanciert.

Trotz der strategischen Bedeutsamkeit und seiner Rolle als Schlüsselqualifikation stellt sich bisher jedoch lediglich in weniger als 20 Prozent6 der organisationalen Wandelprozesse voller Veränderungserfolg ein. Die verbleibenden 80 Prozent7 der Change Management Prozesse gelten als gescheitert, bzw. wenig erfolgreich. Gemäß diversen Studien liegt der Grund für das häufige Scheitern von Veränderungsprozessen in der Insuffizienz herkömmlicher Bewältigungsansätze tiefgreifender Veränderungen. Diese vertrauen meist ausschließlich auf die Kraft der faktischen Veränderung und sind sich der Bedeutung weicher Organisations- faktoren für den Erfolg tiefgreifenden Wandels nicht bewusst. Die daraus resultierende Vernachlässigung der weichen Faktoren im Rahmen tiefgreifenden Wandels, führt mehrheitlich zu personellen Widerständen. Diese äußern sich größtenteils in Form starrer Einstellungen und Denkweisen und sind wiederum für die hohe Misserfolgsquote der Change Management Prozesse verantwortlich.8

Um Widerstände zu vermeiden und Change Management Prozesse erfolgreich zu gestalten, bedarf es folglich eines Umdenkens im Management tiefgreifenden Wandels. Führungskräfte müssen verstehen lernen, dass lediglich die Berücksichtigung sowohl harter als auch weicher Faktoren in Kombination der Schlüssel zu erfolgreich umgesetzten Veränderungen ist.9 Um weiche Faktoren in Wandelprozesse zu integrieren, müssen externe Einflüsse nicht nur als Herausforderung für die Organisation selbst, sondern gleichzeitig als erhöhte Anforderung an die Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft der Organisationsmitglieder verstanden werden. Aufgabe der Führungskräfte ist somit durch die klare und eindeutige Kommunikation geplanter Veränderungen und konkreter Ziele sowohl ein Verständnis für die Notwendigkeit von diesen als auch die Bereitschaft der Organisationsmitglieder den Wandel mitzutragen und als herausfordernde Chance zu begreifen, zu fördern. Gezielte, klare und inspirierende Kommunikation im Change Management unterstützt Führungskräfte folglich personelle Widerstände zu überwinden, zu vermeiden sowie zu reduzieren und gilt aus diesem Grund nach allgemeiner Auffassung, als einer der Erfolgsfaktoren organisationalen Wandels.10

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zu untersuchen inwiefern der Einsatz eben dieser Veränderungskommunikation durch die Führungskräfte defizitär ist und ob das Neurolinguistische Programmieren Führungskräfte unterstützen kann, die Kommunikation im Rahmen tiefgreifender Change Management Prozesse zu optimieren.

Im Fokus der Analyse steht die Frage, ob das Neurolinguistische Programmieren die bewusste, klare und eindeutige Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern derart verbessern kann, dass personelle Widerstände durch den Einsatz entsprechender Techniken und Instrumente des Neurolinguistischen Programmierens beseitigt, reduziert und vermieden werden können. Sämtliche dieser kommunikativen Techniken und Instrumente des Neurolinguistischen Programmierens werden im Verlauf der vorliegenden Arbeit konkretisiert und erläutert. Aus Gründen der Einfachheit wird im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit lediglich die Bezeichnung Mitarbeiter verwendet. Diese Bezeichnung inkludiert sowohl männliche als auch weibliche Organisationsmitglieder.

Auf Grundlage der in vorliegender Arbeit herausgearbeiteten Techniken und Instrumente werden abschließend fundierte Optimierungsansätze und Integrationsmöglichkeiten für die Ausgestaltung erfolgsversprechender Veränderungskommunikation formuliert. Derart verbalisierte Handlungsempfehlungen richten sich vornehmlich an Führungskräfte sowohl mittelständischer als auch von Großunternehmen, da bei diesen davon ausgegangen wird, dass tiefgreifende Change Management Prozesse zum Erhalt der Überlebens- und Wettbewerbs- fähigkeit stattfinden müssen, diese jedoch wie bereits erläutert mehrheitlich scheitern.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Im ersten Kapitel wird neben der zugrunde liegenden Problemstellung auch die Zielsetzung der Arbeit vorgestellt und darüber hinaus ein Überblick über den Gang der Untersuchung gegeben.

Im zweiten Kapitel werden zunächst die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen des Change Managements diskutiert. Dazu werden in einem ersten Schritt der Begriff sowie die Ziele und Handlungsfelder des tiefgreifenden Change Managements näher bestimmt (Kapitel 2.1). Anschließend werden die elementaren Phasen von Change Management Prozessen, deren Inhalte und beteiligte Akteure herausgearbeitet und erläutert (Kapitel 2.2). Infolgedessen werden der Begriff sowie die Ursachen personeller Widerstände im Rahmen von tiefgreifenden Change Management Prozessen definiert, diverse Formen und Ausprägungen dieser differenziert sowie die gebräuchlichsten Überwindungsmaßnahmen beleuchtet (Kapitel 2.3). Abschließend findet eine begriffliche Einordnung der Kommunikation im Change Management in Verbindung mit der Erläuterung sämtlicher Eigenschaften und Formen sowie einer Auflistung und Analyse existenter Kommunikationsinstrumente statt (Kapitel 2.4).

Das dritte Kapitel widmet sich dem Modell des Neurolinguistischen Programmierens. Hierbei werden in einem ersten Schritt sowohl der Begriff als auch die chronologische Entwicklung sowie substanzielle Grundannahmen definiert und erläutert (Kapitel 3.1). Hiernach erfolgt eine Darstellung der Aufgaben und Ziele des Neurolinguistischen Programmierens (Kapitel 3.2), bevor anschließend sämtliche Instrumente und Techniken, welche zur Realisierung zuvor erörterter Ziele dienen, erläutert werden (Kapitel 3.3). Abschließend werden die erarbeiteten Inhalte zusammengefasst und diverse Motive für den Einsatz des Neurolinguistischen Programmierens im wirtschaftlichen Umfeld beleuchtet (Kapitel 3.4).

Im vierten Kapitel werden potentielle Integrationsmöglichkeiten des Neurolinguistischen Programmierens in existente Instrumente der Kommunikation im Change Management sowie die einhergehende Optimierung hierdurch, erarbeitet. Hierzu wird die bewusste Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern um die essenziellen Fähig- und Fertigkeiten des Neurolinguistischen Programmierens ergänzt (Kapitel 4.1), bevor anschließend ausgewählte Techniken und Instrumente als Optimierungsmaßnahmen der Kommunikation im Change Management eingesetzt werden (Kapitel 4.2 & 4.3).

Das fünfte Kapitel dient der abschließenden Darstellung der zugrundeliegenden Thematik sowie der kritischen Würdigung erzielter Ergebnisse der vorliegenden Arbeit. Darüber hinaus wird geklärt, welche Fragen weiterhin offen sind und ein entsprechender Ausblick gegeben.

2. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Change Managements

In vorliegendem Kapitel wird das komplexe Forschungsfeld des Change Managements vor dem Hintergrund, das bis zum heutigen Tag, die Mehrheit geplanter Wandelprozesse aufgrund unzureichender Beachtung weicher Erfolgsfaktoren scheitert, erläutert. Hierfür werden zunächst der Begriff und die Handlungsfelder tiefgreifenden Change Managements näher bestimmt, bevor nachfolgend dessen grundlegende Phasen sowie die in diesen beteiligten Akteure, deren Rollen und Aufgaben erläutert werden. Im Zuge dessen wird auf eventuell auftretende Widerstände, deren Ursprung, Ausprägung sowie potentielle Überwindungsmaßnahmen eingegangen, bevor abschließend die Kommunikation im Change Management als wichtiges Instrument zur Vermeidung, Reduzierung und Überwindung von Widerständen näher erläutert und analysiert wird.

2.1 Begriffe, Ziele und Handlungsfelder des tiefgreifenden Change Managements

Um dem Begriff tiefgreifendes Change Management mit seinen diversen Aspekten und Konzepten gerecht zu werden, sind nachstehende Schritte zu vollziehen. Zunächst erfolgt eine begriffliche Einordnung von Change Management und den für die vorliegende Arbeit zentralen Begriffen. Anschließend werden sämtliche Handlungsfelder des Change Managements dargestellt und beleuchtet, von welchen abschließend diejenigen, welche dem tiefgreifenden Change Management zuzuordnen sind, herausgearbeitet werden.

2.1.1 Begriffliche Einordnung und Ziele des Change Managements

Das 21. Jahrhundert ist durch seine Schnelllebigkeit und den einhergehenden raschen und nahezu permanenten Wandel - zu Englisch change - externer und interner Rahmenbedingungen, wie unter anderem Globalisierung, Märkte, Krisen, Strategiewechsel oder Technologien gekennzeichnet.11 Um die Zukunft einer Organisation12 nachhaltig zu sichern, muss die organisationale Anpassung der Unternehmensstrategien und -strukturen, das sogenannte Change Management, an eben erwähnte Veränderungen als dauerhafte Aufgabe der Organisation sowie all ihrer Mitglieder verstanden werden. In entsprechender Literatur finden sich für das Phänomen des Change Managements eine Reihe heterogener Begriffe, welche sich inhaltlich hauptsächlich durch die divergierende Pointierung der harten und weichen Erfolgsfaktoren sowie der Prozesshaftigkeit unterscheiden.13 Beispiele derartiger Termini sind unter anderem organisationaler Wandel, Ver ä nderungs- oder Transformationsmanagement, Lean Management, Reengineering oder die Organisationsentwicklung. Gemäß KRAUS wird diese jedoch lediglich als Bestandteil des Change Managements verstanden.14

Die zahlreichen Bezeichnungen ein und desselben Phänomens betonen ferner den besonderen Stellenwert und grundlegenden sowie bedeutungsvollen Charakter des organisationalen Wandels und verdeutlichen, dass es sich hierbei nicht um alltägliche Organisationsgeschehnisse handelt.15 Vielmehr ist sich laut MOHR entsprechende Forschung und Fachliteratur darüber einig, dass das Phänomen Change Management als ein komplizierter Prozess verstanden werden muss, welcher nicht nur aus einem einzigen Ereignis besteht, sondern sich aus einer zeitlichen Abfolge diverser Phasen, Prozessschritte und Aktivitäten zusammensetzt.16 Ebenso subsummieren VON ROSENSTIEL, COMELLI, GATTERMEYER und AL-ANI unter die Bezeichnung Change Management sämtliche systematischen sowie gezielten Aktivitäten und Maßnahmen, welche einen aktuellen Zustand möglichst optimal in einen angestrebten Zielzustand versetzen und für das Einführen sowie die Verwirklichung neuer Strategien, Strukturen, Systeme oder Verhaltensweisen notwendig sind. Voraussetzung hierfür ist lediglich das Bewusstsein der Notwendigkeit des Wandels.17 Aufgabe des Change Managements ist folglich, „die sich aus der Veränderung der Rahmenbedingungen ergebenden Anpassungser- fordernisse zu erkennen und soweit möglich, zielorientiert zu gestalten.“18 Neben der Vorbereitung und Analyse sowie Planung und Realisierung von Veränderungsaktivitäten, umfasst das Change Management ferner das Controlling sowie die Weiterentwicklung der Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel die Effizienz und Effektivität sämtlicher Unter- nehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern.19

Für die vorliegende Arbeit wird eine, die obigen Definitionen und Auffassungen wiedergebende Beschreibung des Change Managements von KRÜGER aus dem Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation zugrunde gelegt. Nach dieser beschreibt Change Management die aktive, prozessuale und geplante Bewältigung sich ändernder externer und interner Rahmenbedingungen „und umschließt [hierbei] alle Aufgaben, Prozesse, Träger und Instrumente [organisationaler] Veränderung und Entwicklung.“20 Das grundlegende und strategische Ziel sämtlicher, im Rahmen des Change Managements anfallender Aktivitäten ist hierbei die Steigerung der Effizienz und Effektivität sowie folglich der Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit einer Organisation.21

Um das Verständnis von Change Management weiter zu vertiefen, ist neben der eben erfolgten begrifflichen Einordnung eine detaillierte Bestimmung der Inhalte, sprich der vom Wandel betroffenen Objekte und Handlungsfelder, notwendig. Diese im Folgenden dargestellten Inhalte und Objekte des Change Managements beschreiben, welche Elemente oder Bereiche einer Organisation von den einhergehenden Veränderungen betroffen sind und helfen dergestalt herauszuarbeiten und zu definieren, wann es sich um tiefgreifende Change Management Prozesse handelt.

2.1.2 Handlungsfelder tiefgreifenden Change Managements

Um die Frage zu beantworten, wann es sich bei einem Veränderungsprozess um tiefgreifendes Change Management handelt, werden nachstehend die unterschiedlichen Handlungsfelder organisationalen Wandels herausgearbeitet und beleuchtet.

In der Literatur existiert eine Vielzahl antagonistischer Ansätze die Handlungsfelder des Change Managements zu definieren, wobei sich die Mehrheit dieser Definitionen inhaltlich in weiten Teilen deckt. Nahezu alle Ansätze, ebenso die vorangegangene Definition des Change Managements, greifen die Begriffe Struktur, Strategie, Ressourcen, Aufgaben und Technologien auf. Des Weiteren befasst sich die Mehrheit dieser Ansätze zusätzlich mit dem Verhalten und der Kultur der Organisationsmitglieder. Im weitesten Sinne lassen sich somit aus der Fülle der in der Literatur dargestellten Quellen organisationalen Wandels folgende vier interdependente Handlungsfelder herausarbeiten: Struktur, Strategie, Ressourcen und Organisationsmitglieder. Als interdependent gelten diese Handlungsfelder aufgrund der Tatsache, dass der Wandel in einem Feld regelmäßig zu gegenläufigen bzw. sich verstärkenden Wandelprozessen in den anderen Feldern führt.22 Während der Strukturwandel tiefgreifende Veränderungen sowohl in der Aufbau- als auch Ablaufstruktur einer Organisation beschreibt, bezieht sich der Strategiewandel auf Veränderungen in der strategischen Ausrichtung dieser. Der Ressourcenwandel kann wiederum in die Veränderung technischer und ökologischer Ressourcen untergliedert werden. Während der technologieinduzierte Wandel im Zeichen der Informations- und Kommunikationstechnik steht, bezieht sich der ökologische Wandel auf den veränderten Umgang mit natürlichen Ressourcen.23

Eben erfolgte Beschreibung der Handlungsfelder manifestiert, dass sowohl der Struktur- als auch der Strategie- und Ressourcenwandel, die so genannten harten bzw. materiellen Handlungsfelder des Change Managements umfassen. Der verbleibende Wandel der Organisationsmitglieder beschreibt hingegen die weichen auch genannt geistigen Handlungs- felder und stellt simultan das Resultat des materiellen Wandels dar.24 Dieser Umstand liegt in der Tatsache begründet, dass sich aufgrund der interdependenten Veränderung von Organisationsstruktur, -strategie sowie den verwendeten Ressourcen sowohl die Art des Denkens, Wahrnehmens und Erlebens als auch die Wertvorstellungen und Normen der Organisationsmitglieder verändern.25 Solch ein geistiger Wandel führt wiederum zu neuem Wissen, neuen Fertig- und Fähigkeiten und schließlich zu weiteren Veränderungen der materiellen Handlungsfelder.26 Demzufolge stellen sämtliche Change Management Prozesse die Verknüpfung geistigen und materiellen Wandels sowie gleichzeitig das Resultat veränderter Denkweisen dar. ULRICH formuliert diesen Umstand derart, dass der geistige Wandel, welcher in den Köpfen der Organisationsmitglieder stattfindet, den materiellen Wandel der Organisation und ihrer Umwelt determiniert. „Es verändern sich sowohl die Werte und Einstellungen, das Wissen der Menschen wie auch - über das menschliche Handeln - die materielle Welt selbst, die wir erfahren und beurteilen und die uns zu neuen Werten und neuem Wissen führt.“27 Der geistige Wandel kann folglich als Veränderung der mentalen Modelle sämtlicher von Change Management Prozessen betroffener Organisationsmitgliedern definiert werden.

Der Begriff des mentalen Modells wurde hierbei im Jahr 198328 von dem Psychologieprofessor JOHNSON-LIARD geprägt, welcher unter dieser Bezeichnung ein kognitionspsychologisches Konzept definierte. Dieses Konzept diente der Erläuterung des Zusammenhangs von Wahrnehmung und Interpretation der Wirklichkeit sowie der neurologischen Verarbeitung externer Informationen im menschlichen Gehirn und das daraus resultierende Handeln bzw. Verhalten. Ein mentales Modell beschreibt folglich das subjektive Abbild der Wirklichkeit anhand individueller Filter, wie beispielsweise prägende Erfahrungen, Generalisierungen, Tilgungen oder Verzerrungen.29 Eine detaillierte Definition eben aufgezählter Begriffe befindet sich in Kapitel 3.1.1 der vorliegenden Arbeit.

Zusammenfassend wird festgehalten, dass die Veränderungen des Denkens und Handelns der Organisationsmitglieder schlussendlich alle anderen Handlungsfelder einer Organisation prägen, weshalb dem geistigen Wandel eine Sonderrolle als sogenannter Kern des Wandels zuteilwird. Diese Sonderrolle wird in folgender Abbildung durch die Überlagerung der blau gekennzeichneten materiellen Handlungsfelder dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Handlungsfelder des Change Managements (in Anlehnung an Gagsch, B., 2002, S. 63.)

Die Bezeichnung tiefgreifendes Change Management subsumiert folglich all diejenigen Wandelprozesse, welche die geistigen Handlungsfelder, sprich die Fähigkeiten, das Verhalten sowie die Werte, Einstellungen und mentalen Modelle der Organisationsmitglieder betreffen. Hierbei hängt der Grad der Tiefe und Komplexität eines Wandels von der Anzahl der betroffenen geistigen Handlungsfelder ab. Je mehr dieser betroffen sind, umso tiefgreifender und komplexer ist ein Change Management Prozess.30

Nachdem nun der Begriff sowie die Handlungsfelder des tiefgreifenden Change Managements definiert und herausgearbeitet wurden, folgt nachstehend die Erläuterung grundlegender Phasen sowie die Betrachtung der jeweils beteiligten Akteure, einschließlich deren Rollen und Aufgaben.

2.2 Phasen und Akteure des Change Managements

Um dem Ziel der vorliegenden Arbeit, die defizitäre Einbindung der weichen Faktoren einer Organisation in Change Management Prozesse zu beleuchten und dieser durch erfolgreiche Kommunikation entgegenzuwirken, befasst sich das vorliegende Kapitel sowohl mit der Betrachtung des Verlaufes von geistigem und materiellem Wandel als auch mit den beteiligten und betroffenen Organisationsmitgliedern. Hierzu wird zunächst der elementare Verlauf eines Change Management Prozesses dargestellt und erläutert, bevor anschließend, die am Wandel beteiligten Akteure inklusive ihrer Rollen und Aufgaben beleuchtet werden.

2.2.1 Elementare Phasen des Change Management Prozesses

Das in obiger Definition herausgearbeitete prozessuale Verständnis von Change Management setzt die Annahme einer zeitlichen Abfolge von Veränderungsschritten voraus, welche erst in ihrer Summe die qualitative Veränderung eines beobachteten Zustandes darstellen.31 Auf welche Art und Weise sich ein Veränderungsschritt aus dem Vorherigen ergibt, ist allerdings strittig. Grund hierfür sind unter anderem die unterschiedlichen Konzepte der prozessualen Betrachtung des Change Managements. Diese Betrachtung kann sich unter anderem auf zeitlich-dynamische Überlegungen oder inhaltliche Strukturen des Ablaufs beziehen.32 Unabhängig wie schnell oder langsam ein Wandel verläuft und welche inhaltlichen Strukturen dieser aufweist, lassen sich in jedem Change Management Prozess unterschiedliche Phasen definieren. In der Literatur findet sich eine Vielzahl derartiger Phasenmodelle, welche sich sowohl in der Rigidität der Folge als auch der Anzahl der Phasen stark voneinander unterscheiden.33

Die konzeptionelle Ausgangsbasis sämtlicher Phasen- und Prozessverlauf-Schemata stellt zumeist jedoch die von dem Feldtheoretiker KURT LEWIN entworfene Triade organisationaler Veränderungen dar. Diese bezeichnet ein viel zitiertes verhaltenswissenschaftliches Modell des Wandels einer Organisation und setzt sich aus den drei Phasen Unfreezing (Auftauen), Changing (Verändern) und Refreezing (Stabilisieren) zusammen.34 Grundlage für sowohl dieses als auch für die meisten der heutigen Veränderungsmodelle ist LEWINs Theorie des dynamischen Gleichgewichtes. Dieses basiert auf der Vorstellung, dass das menschliche Verhalten durch ein ihn umgebendes psychologisches Kräftefeld beeinflusst wird, dessen Konstellation und Dynamik über die Handlungsweise einer Person, und somit auch ob sich eine Situation verändert oder nicht, entscheiden.35 Gemäß LEWIN vereint jede organisationale Veränderungssituation gegensätzliche Kräfte. Während die sogenannten treibenden Kräfte (driving forces) auf eine Veränderung drängen, stehen Widerstände (restraining forces) dieser entgegen. Entspricht sich die Summe der treibenden und widerstrebenden Kräfte, wie es normalerweise in einer Organisation der Fall ist und sein sollte, herrscht ein Gleichgewicht und folglich ein stabiler Zustand. Organisationen, welche dauerhaft überleben wollen, müssen solch einen Gleichgewichtszustand grundsätzlich zum Ziel haben. Würden die widerstrebenden Kräfte dauerhaft überwiegen, so wäre eine Anpassung an sich wandelnde Rahmenbedingungen aufgrund aufkommender Widerstände nicht möglich. Überwiegen hingegen die treibenden Kräfte permanent, so kommt die Organisation nie zur Ruhe und wird langfristig instabil.36

Im Rahmen von Change Management Prozessen findet nach Feststellung eines

Wandlungsbedarfes37, eine Veränderung von dem aktuellen organisationalen Gleichgewichtszustand in einem neuen und besseren statt. Hierfür wird gemäß LEWIN in das bestehende Kräftefeld einer Organisation mit geplanten und definierten Maßnahmen eingegriffen.38 Folgende Abbildung stellt sowohl die eben beschriebenen Phasen und Kräfte als auch das angesprochene Ziel der Verbesserung des Gleichgewichtszustandes eines Change Management Prozesses im Verlauf der Zeit dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Phasenmodell nach Lewin (in Anlehnung an Lewin, K.., 1963, S. 236 f.)

Bevor in einem nächsten Schritt die Akteure des Change Managements definiert, ihre Rollen und Aufgaben erläutert sowie den beiden Kräften, widerstrebend und treibend, zugeordnet werden, folgt zunächst eine Skizzierung der drei Phasen und die damit verbundenen Ziele.

1) Unfreezing

Um Veränderungen in Organisationen grundsätzlich zu ermöglichen, muss in einem ersten Schritt die Organisation sowohl handlungs- als auch wandlungsfähig gemacht werden. Dies geschieht durch das Auflösen des bestehenden Gleichgewichtes mittels der Verstärkung treibender und der simultanen Reduzierung widerstrebender Kräfte.39 LEWIN bezeichnet diese erste Phase des Change Managements als Unfreezing und beschreibt hiermit das Auftauen bestehender Verhaltensweisen und Gewohnheiten sämtlicher vom Wandel betroffener Organisationsmitglieder. Die beiden Hauptziele dieser ersten Phase sind, die vom Change Management betroffenen Organisationsmitglieder von der Notwendigkeit des bevorstehenden Wandels zu überzeugen, und gleichzeitig Wandlungsbereitschaft und - motivation, welche die Grundlagen für zukünftige Veränderungen bilden, bei diesen auszulösen. Sowohl die Wandlungsbereitschaft als auch die Einsicht für die Notwendigkeit des geplanten Wandels kann mithilfe unterschiedlicher Methoden erzielt werden. Beispiele hierfür sind einerseits das Aufweisen von Diskrepanzen zwischen der derzeitigen Situation bzw. dem derzeitigen Verhalten und der angestrebten Situation bzw. dem angestrebten Verhalten sowie das Betonen attraktiver und positiver Aspekte der Zielsituation. Eine provokantere Variante ist andererseits die Reduzierung bzw. Auflösung bestehender Belohnungsmechanismen, welche das derzeitige Verhalten stabilisieren.40

2) Changing

Nachdem der Vorbereitung der Organisationsmitglieder auf den geplanten Change Management Prozess, folgt in der zweiten Phase, welche auch als Phase des Moving oder zu Deutsch Ver ä ndern bekannt ist, sowohl die Vorgabe der Veränderungsrichtung als auch die Gestaltung des neu intendierten Gleichgewichtszustandes. Hierzu werden betroffene Organisationsmitglieder unter anderem im Rahmen von Abteilungs- oder Teambesprech- ungen mit neuen Verhaltensweisen vertraut gemacht sowie aktuelle Unternehmensstrukturen und -prozesse entsprechend den Zielen des geplanten Wandels modifiziert. Der vorherr- schende Status quo einer Organisation wird folglich verlassen und die Bewegung in Richtung eines neuen und verbesserten Gleichgewichtszustandes eingeleitet.41

3) Refreezing

Die dritte und letzte Phase von LEWINs Triade organisationaler Veränderungen, das Refreezing, wird in vorliegendem Zusammenhang nicht als starres Festschreiben von Neuerungen, sondern vielmehr als die Festigung eines durch den Wandel realisierten neuen und verbesserten Gleichgewichtszustandes verstanden. Ziele dieser Phase sind somit das Vermeiden von Rückfällen in alte Strukturen und Verhaltensmuster, die Wiederherstellung der vollen Handlungsfähigkeit der Organisation sowie die dauerhafte Sicherung der organisationalen Neuausrichtung. Das erfolgreiche Refreezing stellt folglich den Ausgangs- punkt für weitere Veränderungen und somit neue Unfreezing und Changing Phasen dar. Methoden der Stabilisierung sind neben den Controlling Maßnahmen, das Einführen von Belohnungssystemen, die bewusste Rückmeldung von Erfolgserlebnissen in Bezug auf neue Praktiken etc. sowie die unmittelbare Reaktion bei Zielabweichungen in Form von Nachjustierung.42

Gelingt es den zuständigen Führungskräften sowohl die Wandelnotwendigkeit als auch die Wandlungsbereitschaft einerseits so früh als möglich zu verdeutlichen sowie zu fördern und andererseits während des gesamten Verlaufes des Change Management Prozesses aufrecht zu erhalten, so steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit des geplanten Change Management Prozesses.43 Aus diesem Grund beschäftigt sich das folgende Kapitel mit den an den einzelnen Phasen betroffenen und beteiligten Akteuren des Wandels sowie mit deren Rollen und Aufgaben.

2.2.2 Akteure des Change Managements - deren Rollen und Aufgaben

Wie in vorstehendem Kapitel angedeutet, ist bei tiefgreifenden Change Management Prozessen eine Vielzahl an Personen beteiligt bzw. davon betroffen. In der Literatur findet sich hierfür eine Fülle an Bezeichnungen um eben erwähnte Akteure des Change Managements zu definieren. Der Begriff des Change Agents gilt heutzutage jedoch als der am weitesten verbreitete und subsumiert mittlerweile eine Vielzahl an Rollen, Aufgaben und Gruppen.44 Folgendes Kapitel dient der Beschreibung ebendieser. Hierfür wird in einem ersten Schritt die Bezeichnung Change Agent definiert, bevor anschließend auf einzelne Untergruppen detailliert eingegangen wird.

2.2.2.1 Der Begriff des Change Agents

Um die Diskussion über berufsmäßige Helfer im Zusammenhang mit geplantem Wandel zu erleichtern, wurde im Jahr 194745 die Bezeichnung Change Agent von dem National Training Laboratory46 eingeführt. Im Laufe der Zeit hat der Begriff andere Bezeichnungen verdrängt und einen nachhaltigen inhaltlichen Wandel durchlebt.47 Während in den 60er Jahren unter Change Agent typischerweise externe Berater verstanden wurden, wurde in den 70er Jahren die externe Rolle des Change Agents mehr und mehr ergänzt und um den internen Berater erweitert.48 BECKHARD beschreibt die bis dahin wesentlichen Merkmale eines Change Agents folgendermaßen: „‘Change Agents‘ refers to those people, either inside or outside the organization, who are providing technical, specialist or consulting assistance in the management of a change effort.“49 OTTAWAY erweiterte schließlich dieses Begriffsverständnis dahingehend, dass sich die Aktivitäten des Change Agents nicht nur auf die während des Veränderungsprozesses agierende Gruppe von Menschen (intern oder extern) bezieht, sondern jede Person einbezieht, die während des Prozesses an der Veränderung beteiligt oder von ihr betroffen ist.50 Dieses Verständnis enthält die Vorstellung, dass, um eine anhaltende Wandlungsbereitschaft der Organisation zu gewähren, jede Person, welche sowohl direkt als auch indirekt von der Veränderung tangiert ist, zu einem Change Agent werden muss.51

Heutzutage werden Change Agents vermehrt als helfende Spezialisten verstanden, deren universale Aufgabe es ist organisationale Veränderungen zu initiieren, einzuführen und zu stabilisieren. Des Weiteren lässt sich der Change Agent, sofern es sich um geplantes Change Management handelt, in zwei Gruppen unterteilen.52 Während der Change Agent im weiteren Sinne sämtliche am Wandel beteiligten oder davon betroffenen Organisationsmitglieder umfasst, beinhaltet die Gruppe des Change Agents im engeren Sinne die internen und externen Change Management Berater.53 Nachstehendes Kapitel beschäftigt sich mit der Gruppe der Change Agents im weiteren Sinne und erläutert die in diesem Zusammenhang wichtigen und relevanten Aspekte, wie deren Rollen und Aufgaben. Der Change Agent im engeren Sinne wird im folgenden Verlauf der vorliegenden Arbeit aufgrund des zugrundeliegenden Forschungs- hintergrundes nicht weiter berücksichtigt.

2.2.2.2 Der Change Agent im weiteren Sinne

Wie bereits erwähnt sind gemäß OTTAWAY grundsätzlich alle am Wandel beteiligten und davon betroffenen Organisationsmitglieder als Change Agent anzusehen. Aufgrund der Tatsache, dass die Mitglieder einer Organisation in Bezug auf ihre allgemeine Rolle und Aufgabe in hohem Maße heterogen sind, wird angenommen, dass sich diese Heterogenität auch auf ihre Rollen und Aufgaben in Change Management Prozessen überträgt. Entsprechend dieser Annahme teilt OTTAWAY den Change Agent im weiteren Sinne in zehn Rollen-Kategorien ein, welche anschließend entsprechend der drei Phasen des Veränderungsprozesses nach LEWIN in folgende Gruppen geordnet werden54: Change Generators bzw. Change Strategists, Change Implementors und Change Adopters bzw. Change Recipients.55 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird auf die erwähnten zehn Rollen-Kategorien von OTTAWAY nicht weiter eingegangen. Dies begründet sich darin, dass die dreiteilige Untergliederung, welche LEWINs drei Phasen des Veränderungsprozesses entspricht, für den vorliegenden Forschungshintergrund ausreicht. Für ergänzende Informationen wird auf entsprechende Literatur verwiesen. Den drei eben aufgelisteten Gruppen der Change Agents, lassen sich bei Übertragung dieser Begrifflichkeiten auf die Mitglieder einer Organisation, die drei Managementebenen Top Management, mittleres Management und unteres Management bzw. operative Ebene zuordnen.56 Eine derartige Zuordnung bedeutet jedoch nicht, dass einzelne Managementebenen ausschließlich in einer determinierten Phase des Veränderungsprozesses aktiv sind. Vielmehr ist anzunehmen, dass die jeweiligen Akteure des Change Managements in den einzelnen Phasen des Veränderungsprozesses in unterschiedlicher Intensität betroffen und eingebunden sind.57 Folgende Abschnitte beschäftigen sich mit der Erläuterung der drei Change Agent Gruppen sowie deren untergeordneten Rollen und entsprechenden Aufgaben.

a) Change Generators

Change Generators sind meist zu Beginn des Wandels, in der von LEWIN als Unfreezing betitelten Phase, aktiv und sollten nach allgemeiner Auffassung entsprechender Fachliteratur aus den höheren Ebenen des Managements stammen. Gründe hierfür sind zum einen die Tatsache, dass Mitglieder des Top Managements nach allseitigem Verständnis den besten Überblick über das Verhältnis zwischen Organisation und Umwelt besitzen, weshalb sie den organisationalen Wandelbedarf bestens beurteilen können. Ein weiterer Grund ist ihre hohe Position in der Organisationshierarchie, welche ihnen die notwendige Macht verleiht, solch ein Wandelvorhaben voranzutreiben und die Mitarbeiter von neuen Visionen zu überzeugen.58 Grundsätzliche Aufgaben der Change Generators sind zum einen die Identifikation der Wandelnotwendigkeit, die Entwicklung einer entsprechenden Vision, deren kaskadenförmige59 Kommunikation an nachstehende Management Ebenen sowie das dortige Erzeugen und Fördern von sowohl Wandlungsbereitschaft als auch die Entscheidung über Art und Weise60 der Durchführung des Wandels.61

b) Change Implementors

Change Implementors sind vermehrt in der Changing Phase aktiv und stammen meist aus der Ebene des mittleren Managements. Begründet liegt dieser Umstand in der Tatsache, dass die Manager dieser Ebene über grundlegendes und für den geplanten Wandel wichtiges, organisationsspezifisches Wissen verfügen, und folglich einen entscheidenden Beitrag zu Change Management Prozessen leisten können.62 Ihre Aufgabe ist es durch gezielt eingesetzte Kommunikationsinstrumente, Interventionstechniken und Trainings sowie die Entwicklung von Übergangsstrukturen das geplante Wandelvorhaben zu managen, in den unteren Ebenen einzuleiten sowie um- und durchzusetzen.63

Neben der transformierenden Rolle sind Change Implementors oft auch selbst Träger von Neuerungen und somit Ziel geplanter Wandelprozesse. Hierbei ist seitens des Top Managements zu beachten, dass sämtliche Auswirkungen des geplanten Wandels auf die persönliche Stellung und Position der Change Implementors ausreichend kommuniziert, gegebenenfalls diskutiert und verdeutlicht werden.64 Gelingt dies nicht so entstehen Unsicherheiten und die Change Implementors fühlen sich mehr als Betroffene denn als Beteiligte. Dies hat zur Folge, dass der geplante Wandel von den Mitgliedern des mittleren Managements nicht wie gewünscht umgesetzt, sondern diese vielmehr aktive Barrieren, auch genannt Widerstand, gegen den Wandel darstellen und den Übergang in die dritte und letzte Phase des Change Management Prozesses gefährden.65 Um die erfolgreiche Umsetzung des geplanten Wandels in der aktuellen Phase folglich zu gewährleisten, sind sowohl die Unterstützung durch das Top Management als auch die Kooperations- und Veränderungsbe- reitschaft der nachfolgenden Ebene von essenzieller Bedeutung.66

c) Change Adopters

Die Change Adopters sind vor allem in der dritten und letzten Phase von LEWIN, der Refreezing Phase, von Bedeutung und stellen schlussendlich die größte und am stärksten von geplantem Wandel betroffene Gruppe an Organisationsmitgliedern dar. Ihre Aktivität im Rahmen des Change Managements ist jedoch trotz ihrer starken Vertretung restriktiv. Sie besitzen, abgesehen von Widerstand, kaum die Möglichkeit geplante Change Management Prozesse zu beeinflussen, sollen diesen jedoch akzeptieren sowie ihr Handeln entsprechend anpassen.67 Der Erfolg des Wandels hängt demzufolge ganz entscheidend von der Akzeptanz und dem Verhalten der Change Adopters ab, wobei an dieser Stelle zu beachten ist, dass die skeptische Grundeinstellung gegenüber Wandel mit dem Grad der Betroffenheit steigt.68 Gemäß GAGSCH werden tiefgreifende Change Management Prozesse folglich nur dann von betroffenen Organisationsmitgliedern akzeptiert und unterstützt, wenn die notwendigen Veränderungsprozesse des geistigen Wandels zeitlich vor oder zumindest parallel zu denen des materiellen verlaufen.69 Ist dies nicht der Fall, so kann es auch zu diesem Zeitpunkt des Veränderungsprozesses zu Widerständen kommen, welche aufgrund ihrer starken Vertretung den Misserfolg des Wandels hervorrufen können.70

Während die Change Generators aufgrund ihrer Rolle als Wandelinitiatoren nach REIß zu den Wandelbef ü rwortern und somit den treibenden Kräften bzw. Promotoren zählen, gelten die Change Implementors aufgrund ihrer Doppelrolle als Unentschlossene und können sowohl den treibenden als auch den widerstrebenden Kräften zugeordnet werden. Auch unter den Change Adopters kann es sowohl Befürworter als auch Unentschlossene geben. Im Falle auftretenden Widerstandes wird innerhalb dieser Gruppe jedoch von sogenannten Wandelgegnern oder Opponenten gesprochen.71 Um den Erfolg von Change Management Projekten folglich zu sichern, müssen sowohl Unentschlossene als auch die Gegner des Wandels zu Befürwortern werden. Gemäß entsprechender Fachliteratur kann dies mithilfe der Anerkennung von sowie dem konstruktiven Umgang mit personellen Widerständen erzielt werden. Als konstruktiver Umgang wird in vorliegendem Kontext die rechtzeitige Mobilisierung und Einbindung sämtlicher Organisationsmitglieder verstanden.72 Folgendes Kapitel beschäftigt sich daher mit dem Phänomen des personellen Widerstandes, seinen Formen und Ausprägungen sowie möglichen Maßnahmen der Überwindung.

2.3 Personeller Widerstand - Begriff, Formen, Ausprägungen und Maßnahmen

Aufbauend auf vorherigem Kapitel beschäftigt sich der vorliegende Abschnitt mit dem Thema des personellen Widerstandes im Rahmen von Change Management Prozessen. Hierfür wird zunächst erörtert was unter dem Begriff Widerstand verstanden wird sowie Gründe und Ursachen für dessen Entstehung beleuchtet. Anschließend werden sämtliche Formen und Ausprägungen erläutert, bevor abschließend eine Darstellung diverser Maßnahmen und Methoden personellen Widerstand zu vermeiden, zu reduzieren bzw. zu überwinden stattfindet.

2.3.1 Der Begriff Widerstand und seine Ursachen

Widerstand wird im allgemeinen Sprachgebrauch als das Sichwidersetzen oder jemandem bzw. einer Sache entgegenzuwirken und als hinderlich zu erweisen, verstanden.73 Dieses Verständnis der Gegenwirkung findet sich auch bei LEWIN und seiner Triade organisationaler Veränderung wieder. Eine Mehrheit der widerstrebenden Kräfte würde in diesem Kontext zu einem Festhalten am Status quo führen. Personeller Widerstand im Rahmen von Change Management definiert sich folglich als ein Verlangsamen oder Verhindern von organisationalen Veränderungen, ausgelöst durch die Organisationsmitglieder.74

Um personellen Widerstand präventiv zu vermeiden und zu reduzieren sowie gleichzeitig die Wandlungsbereitschaft der Organisationsmitglieder zu aktivieren, müssen sämtliche Ursachen und Hintergründe für personelle Widerstände sowohl bekannt als auch verstanden werden. In einem ersten Schritt können die Ursachen des personellen Widerstandes sowohl einer organisationalen als auch einer individuellen Ebene zugeordnet werden, wobei eine klare und eindeutige Trennung der Zuordnung nicht möglich ist. Die organisationale Ebene beschreibt hierbei die Beziehung zwischen den Organisationsmitgliedern und der Organisation selbst. Widerstände treten in diesem Kontext sowohl aufgrund von Diskrepanzen zwischen dem Werte- und Zielsystem der Organisationsmitglieder und dem der Organisation als auch durch erhebliche Abweichungen zwischen der alten und der neuen Unternehmenskultur auf. Weitere Gründe für personelle Widerstände auf organisationaler Ebene ist die fehlende Einsicht der Veränderungsnotwendigkeit seitens der Mitglieder. Dies begründet sich in mangelhaften Informationen und fehlendem Vertrauen in die Führungskräfte sowie den Wandel selbst.75

Auf der individuellen Ebene können Widerstände seitens der Organisationsmitglieder primär auf zwei Ursachen zurückgeführt werden. Dies sind zum einen die fehlende Wandlungsfähigkeit, das sogenannte Nicht-K ö nnen und zum anderen die fehlende Wandlungsbereitschaft, das Nicht-Wollen.76

Die fehlende Wandlungsfähigkeit beschreibt ein unzureichendes Anpassungsvermögen seitens der Organisationsmitglieder aufgrund inadäquater Ressourcen, Fähig- und Fertigkeiten sowie nicht ausreichender Informationen.77 Veränderungen stellen für die betroffenen Mitarbeiter dementsprechend eine unüberwindbare Bedrohung dar, welche zu Widerständen in Form von Angst, Panik oder Flucht mittels Krankheit, Versetzung oder Kündigung führen.78 Einerseits bilden determinierte Kompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Organisationsmitgliedern eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiches Change Management. Andererseits führt das K ö nnen alleine nicht zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung. Vielmehr bedarf es hierzu des entsprechenden Wollens.79

[...]


1 Robbe, C., 2011, Nichts ist beständiger als der Wandel.

2 Vgl. Kostka, C./Mönch, A., 2009, S. 5; Doppler, K./Lauterburg, C., 2002, S. 21 ff.; von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 136.

3 Reiß, M., 1997c, S. 6.

4 Vgl. Keicher, I. et al., 2012, S. 3.

5 Reiß, M., 1997c, S. 6.

6 Vgl. Houben, A., 2007, S. 8.; Kappe, D., 2010, S. 12 f.

7 Vgl. Houben, A., 2007, S. 8.; Kappe, D., 2010, S. 12 f.

8 Vgl. IBM, 2008, S. 12.; Houben, A. et al., 2007, S. 4.

9 Vgl. Houben et al., 2007, S. 4.

10 Vgl. Lauer, T., 2010, S. 105; Strikker, Dr. F./Bongartz, K., 2006, S. 10.; Krüger, W., 2009, S. 310.; Steinle, C., 2008, S. 55 f.

11 Vgl. Büter, Dr. C., 2010, S. 219.

12 In der vorliegenden Arbeit wird unter der Bezeichnung Organisation lediglich der institutionelle Orga- nisationsbegriff verstanden und je nach Kontext durch die Bezeichnung Unternehmen ersetzt.

13 Vgl. Schewe, Prof. Dr. G., 2014, Stichwort: Change Management; Capgemini, 2005, S. 15 f.

14 Vgl. Kraus, G. et al., 2006, S. 14.

15 Vgl. Ulrich, H., 1994, S. 6.

16 Vgl. Mohr, N., 1997, S. 72.; Deeg, J., 2004, S. 92.

17 Vgl. von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 135.; Gattermeyer, W./Al-Ani, A., 2001, S. 14.

18 Büter, Prof. Dr. C., 2010, S. 219.

19 Vgl. Vahs, D./Weiand, A., 2010, S. 7.

20 Krüger, W., 2004, S. 1607.

21 Vgl. Steinle, C. et al., 2008, S. 9.

22 Vgl. Deeg, J., 2005, S. 97 und S. 130 ff.; Gagsch, B., 2002, S. 62 f.; Krüger, W., 1994a, S. 210 ff.

23 Vgl. Deeg, J., 2005, S. 97.; Gagsch, 2002, S. 63 ff.; Reiß, M., 1997c, S. 7 f.

24 Vgl. von Rosenstiel, L., 1997, S. 192.

25 Vgl. Ulrich, H., 1994, S.15.

26 Vgl. Gagsch, B., 2002, S. 65.

27 Ulrich, H., 1981, S. 124.

28 Vgl. Angermeier, Dr. G., 2014, Stichwort: Mentales Modell.

29 Vgl. Angermeier, Dr. G., 2014, Stichwort: Mentales Modell.; Bandler, R./Grinder, J., 1981a, S. 27.

30 Vgl. Vahs, D., 2009, S. 278.

31 Vgl. Ulrich, H., 1994, S. 7.; Mohr, N., 1997, S. 72.

32 Vgl. Deeg, J., 2004, S. 120.

33 Vgl. Scherm, E./Pietsch, G., 2007, S. 261.; vgl. auch Mohr, N., 1997, S. 72.

34 Vgl. Lewin, K., 1958, S. 210 f.

35 Vgl. von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 149.

36 Vgl. Vahs, D./Weiand, A., 2010, S. 110.

37 Vgl. Krüger, W., 2009, S. 27 ff.

38 Vgl. von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 149.

39 Vgl. Vahs, D./Weiand, A., 2010, S. 110.

40 Vgl. Lewin, K., 1947, S. 34 ff.; von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 148.; Cacaci, A., 2006, S. 36.

41 Vgl. Mohr, N., 1997, S. 74.; Cacaci, A., 2006, S. 36.; von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 149.

42 Vgl. Cacaci, A., 2006, S. 36.; von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 148.; Büter, Dr. C., 2010, S. 222 f.

43 Vgl. Mohr, N., 1997, S. 75.

44 Vgl. Mohr, N., 1996, S. 98.

45 Vgl. NTL Institute, 2014, About NTL.

46 Das National Training Laboratory wurde 1947 in Bethel gegründet und diente der Erforschung der Entwicklung und Veränderung von Kleingruppen und deren Prozesse. Ziel dieser Forschung durch Beobachtung und Selbsterfahrung in Kleingruppen war es, neue und gruppenorientierte Methoden zum Lehren und Lernen zu entwickeln. (vgl. NTL Institute, 2014, Stichwort: About NTL.)

47 Vgl. Kirsch, W. et al., 1979, S. 278 f.

48 Vgl. Mohr, N., 1996, S. 98 f.; Ottaway, R. N., 1983, S. 363 ff.

49 Mohr, N., 1996, S. 99 zitiert nach Beckhard, R., 1969, S. 101.

50 Vgl. Ottaway, R. N., 1983, S. 373 ff.

51 Vgl. Mohr, N., 1996, S. 100.; von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 145.

52 Vgl. Kirsch, W. et al., 1979, S. 279.; Kanter, R. M. et al., 1992, S. 375 f.

53 Vgl. Mohr, N., 1996, S. 100.

54 Vgl. Ottaway, R. N., 1983, S. 373 f.

55 Vgl. Kanter, R. M. et al., 1992, S. 377 f.

56 Vgl. Mohr, N., 1996, S. 104.

57 Vgl. Rank, S./Scheinpflung, R., 2010, S. 29 ff.; vgl. auch Mohr, N., 1996, S. 104.

58 Vgl. Kanter, R. M. et al., 1992, S. 16 und S. 376 f.; Beckhard, R., 1969, S. 10 f.

59 Von einer Hierarchieebene zur Nächstniedrigeren. (vgl. Deutinger, G., 2013, S. 77.; Mohr, N./Woehe, J. M., 1998, S. 83.)

60 Hier gibt es die allgemeine Unterscheidung zwischen Bombenwurf und Partizipation, auf welche in vorliegender Arbeit nicht näher eingegangen werden soll. (vgl. von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 137 ff.)

61 Vgl. Scherm, E./Pietsch, G., 2007, S. 265.; Mohr, N., 1996, S. 104.; Beer, M./Eisenstat, R., 1990, S. 165.; von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 145.

62 Vgl. Mohr, N., 1996, S. 105.

63 Vgl. Marek, D., 2010, S. 103.; von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 147.

64 Vgl. von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 151.

65 Vgl. Hammer, M./Champy, J., 1993, S. 52.; Mohr, N., 1997, S. 74.; von Rosenstiel, L./Comelli, G., 2003, S. 149.

66 Vgl. Scherm, E./Pietsch, G., 2007, S. 265.

67 Vgl. Capgemini, 2005, S. 31 f.

68 Vgl. Kanter, M. R. et al., 1992, S. 16 und S. 379.; Scherm, E./Pietsch, G., 2007, S. 265.; Capgemini, 2005, S. 33.

69 Vgl. Gagsch, B., 2002, S. 65.

70 Vgl. Kanter, M. R., et al. 1992, S. 16 und S. 379.; Scherm, E./Pietsch, G., 2007, S. 265.

71 Vgl. Reiß, M., 1997b, S. 134.; Deutinger, G., 2013, S.77.

72 Vgl. Mohr, N., 1996, S. 105 und S. 114f.; Capgemini, 2012, S. 26.

73 Vgl. Duden, 2014, Stichwort: Widerstand.

74 Vgl. Gagsch, B., 2002, S. 68.

75 Vgl. Buchegger, Ing. Dipl.-Kfm. V., 2007, S. 7; vgl. auch Staehle, W., 1999, S. 977 f.

76 Vgl. Gagsch, B., 2002, S. 68 f.; Krüger, W., 2000, S. 30.; Kieser, A. et al., 1998, S. 123.

77 Vgl. Reiß, M., 1997a, S. 93.

78 Gemäß einer Change Management Studie der Beratungsgesellschaft Capgemini aus dem Jahr 2010 steigt die Fluktuation der vom Wandel betroffenen Mitglieder bei unzureichend begleiteten Change Management Prozessen um elf Prozent. (Vgl. Kyaw, F. von/Claßen, M., 2010, S. 83.; Böhnisch, W., 1979, S. 105 ff.)

79 Vgl. von Rosenstiel, L., 1997, S. 201.

Ende der Leseprobe aus 107 Seiten

Details

Titel
Neurolinguistisches Programmieren als Erfolgsfaktor des "Change Managements"
Untertitel
Kann das Neurolinguistische Programmieren Führungskräfte im Change Management unterstützen personelle Widerstände zu vermeiden und zu reduzieren?
Hochschule
Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft
Veranstaltung
Veränderungskommunikation
Autor
Jahr
2014
Seiten
107
Katalognummer
V298881
ISBN (eBook)
9783656960805
ISBN (Buch)
9783656960812
Dateigröße
2006 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kommunikation, NLP, Change Management, Veränderungskommunikation, Personelle Widerstände
Arbeit zitieren
Annette Böhler (Autor), 2014, Neurolinguistisches Programmieren als Erfolgsfaktor des "Change Managements", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/298881

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