Arbeitnehmerbefinden, Leistungsbeurteilung und Personalwahl. Seminarzusammenfassung der Arbeits- und Organisationspsychologie


Zusammenfassung, 2015
9 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Seminarsitzung 4: Befinden als Kriterium

Seminarsitzung 7: Personalbeurteilung/ Leistungsbeurteilung

Seminarsitzung 8: Personalauswahl

Literaturverzeichnis

Seminarsitzung 4: Befinden als Kriterium

In der Arbeits- und Organisationspsychologie spielt im Zusammenhang mit dem Kriterium Befinden das Syndrom Burnout eine wichtige Rolle. Burnout ist definiert als eine langfristige Form der Befindensbeeinträchtigung im Zusammenhang mit der Arbeit und umfasst drei wesentliche Komponenten: emotionale Erschöpfung, Depersonalisation bzw. Zynismus und reduzierte Leistungsfähigkeit (Pinck, 2015a)

Zu den Prädiktoren von Burnout zählen neben einer starken Rollenambiguität bzw. einem starken Rollenkonflikt, dem Führungsstil, sowie situativen Hinweisreizen (Pinck, 2015a), auch die Arbeitsbelastung, der Handlungsspielraum, soziale Unterstützung, gute Führung und Ressourcen insgesamt (Sonnentag, 2014a). Dies lässt sich meiner Meinung nach gut nachvollziehen, da alles Faktoren sind, die sich sowohl auf emotionale Erschöpfung, als auch Disengagement in einer Organisation auswirken, welche nach der neuen Konzeption von Burnout von Demerouti und Bakker (2011) zum Burnout-Syndrom führen können. Die Selbstkontrolle ist erschöpft und es kommt zu Ego-Depletion, was dann wiederum zu Burnout führen kann (Stahlberg, 2014). Bei geringen Ressourcen und hohen Stressoren ist Burnout nach dem „Job Demands-Resources Model of Burnout“ besonders stark ausgeprägt (Sonnentag, 2014a). Als Stressoren gelten beispielsweise Überforderung, Unterforderung, Lärm, Rollenunsicherheit, Konflikte oder alltägliche Ärgernisse (Myers, 2008).

In ihrer Studie über die Beziehung zwischen Anforderungen und Ressourcen beschäftigten sich Rubino et al. (2008) mit der Frage nach der Rolle von Motivation für den Zusammenhang von Stressoren und Burnout. Dabei ließ sich jedoch nur ein einziger Effekt nachweisen: intrinsische Motivation ist ein Mediator für den Effekt von Passung auf die Burnout-Komponente reduzierte Leistungsfähigkeit. Dies ist mit ein Grund warum an der Studie viel Kritik geübt wurde. Neben der zweifelhaften Versuchspersonenauswahl und der mangelnden Generalisierbarkeit der Studie ist ebenfalls zu beachten, dass es sich hierbei um eine Querschnittsstudie handelt und dass die Methode der Selbstauskunft zu Verzerrungen geführt haben kann. Problematisch finde ich zudem, dass nur die zwei Stressoren Rollenambiguität und Passung untersucht wurden, da es sich im realen Arbeitsumfeld immer um ein Zusammenspiel mehrerer Stressoren handelt.

Somit bleibt die Frage nach den Effekten anderer Stressoren offen und auch die Auswirkungen auf den anderen Komponenten von Burnout wurden nicht geklärt. Möglicherweise lassen sich aus den Studienergebnissen trotzdem Implikationen ziehen, z. B. dass es sich bei Burnout nicht um ein einheitliches Konstrukt handelt, sondern die drei Komponenten unabhängig voneinander sind. Dies würde auch erklären, warum die Symptome von Burnout bei jedem Menschen unterschiedlich zur Ausprägung kommen, weil interindividuell die drei Komponenten verschieden stark eingeschränkt sind.

Neben dem Befinden ist Leistung das zweite zentrale Outcome in der Arbeits- und Organisationspsychologie (Pinck, 2015a). In diesem Zusammenhang spielen zwei Einstellungen eine zentrale Rolle: die Arbeitszufriedenheit und das Organisationale Commitment. Zu den Prädiktoren von Arbeitszufriedenheit zählen die Arbeitssituation, die Person bzw. ihre Persönlichkeit, sowie die Interaktion zwischen diesen beiden. Letzteres wird auch Person-Job-Fit genannt, also wie gut die Passung zwischen Person und Arbeitsplatz ist (Sonnentag, 2014a).

Die Frage inwiefern Arbeitszufriedenheit und -leistung zusammenhängen, lässt sich nicht so einfach erklären, da man aus korrelativen Zusammenhängen nicht direkt kausale Schlüsse ziehen kann. Es gibt Mediatoren die erklären warum Arbeitszufriedenheit die Arbeitsleistung beeinflusst, z.B. intrinsische Motivation, Zugehörigkeitsgefühl, Engagement und Wohlbefinden (Pinck, 2015a). Daneben lässt sich durch Mediatoren wie Selbstwirksamkeit, Wertschätzung, allgemeine Zufriedenheit, Commitment etc. aber auch verdeutlichen, wieso Arbeitsleistung die Zufriedenheit maßgeblich bedingt. Hinzu kommt, dass es auch Drittvariablen geben kann, wie Überforderung oder soziales Umfeld die gleichzeitig einen Einfluss auf beides haben. Die Mediatoren, die erklären warum sich Arbeitsleistung und -zufriedenheit in beide Richtungen beeinflussen können, sind für mich gut nachvollziehbar. Nicht so eindeutig finde ich dagegen den gleichzeitigen Einfluss auf die beiden Outcomes, da ich denke, dass trotzdem oft erst die Arbeitszufriedenheit und als Folge davon auch die Leistung beeinträchtigt wird. Ein weiteres Problem, das denke ich hinzukommt ist, dass Arbeitszufriedenheit nicht als einheitliches Konstrukt zu erfassen ist, sondern vielmehr aus vielen unterschiedlichen Teildimensionen besteht. Um Arbeitszufriedenheit zu messen, gibt es zwei unterschiedliche Ansätze: einen globalen und einen, der zwischen den einzelnen Facetten unterscheidet. Letzterer erlaubt ein vollständigeres Bild der Arbeitszufriedenheit, da Arbeitende meistens einen unterschiedlichen Grad an Zufriedenheit auf den verschiedenen Facetten haben (Spector, 2008). So ist es beispielsweise möglich, dass man sehr unzufrieden mit der Bezahlung, gleichzeitig aber zufrieden mit den Vorgesetzten ist.

Seminarsitzung 7: Personalbeurteilung/ Leistungsbeurteilung

Der Erfolg eines Unternehmens hängt maßgeblich von der Leistung seiner Mitarbeiter ab. Dabei ist es wichtige eine Beurteilung dieser Leistung durchzuführen um zu ermitteln, inwiefern sie ausreicht um vorhandene Ziele des Unternehmens zu erreichen. Leistungsbeurteilungen sind zwar oft zeitaufwändig und kosten viel Geld, dennoch sind sie sehr wichtig, gerade wenn es um administrative Entscheidungen geht. Aber auch bei der Mitarbeiterentwicklung und dem Feedback von Leistung, spielt die Beurteilung eine wichtige Rolle (Pinck, 2015b).

Der Prozess einer Leistungsbeurteilung lässt sich in drei Schritte unterteilen. Ganz zu Beginn wird das Leistungskriterium festgesetzt, also der Vergleichsmaßstab anhand dessen die Leistung gemessen wird. Hierbei ist die Passung zwischen der Definition der Leistung und ihrer Messung wichtig (Pinck, 2015b). Zudem muss das Beurteilungsverfahren für ein bestimmtes Leistungskriterium angemessen sein. Wird Leistung in einer Firma z.B. über die produzierte Stückzahl pro Tag definiert, ist es nicht sinnvoll den Umgang mit Kunden zu erfassen, da dieses Teilkonstrukt der Leistung hier weniger entscheidend für das Ziel des Unternehmens ist.

Ein Problem bei der Festsetzung des Kriteriums ist, dass sich das theoretische Kriterium, also die Definition der Leistung, oft nicht 1:1 erfassen lässt (Pinck, 2015b). Drei Begriffe spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle: Relevanz, Defizienz und Kontamination. Hinzu kommt, dass Leistung, ähnlich wie die Jobzufriedenheit (Pinck, 2015a), ein sehr komplexes Konstrukt ist. Dies lässt sich meiner Meinung nach gut nachvollziehen, da je nach Unternehmen und Tätigkeit die Leistung in Abhängigkeit aktueller Ziele unterschiedlich definiert sein kann. Daher muss man um die Leistung adäquat beurteilen zu können, immer verschiedene Aspekte beachten. Ich denke, dass es wichtig ist Leistung auch immer vor dem Hintergrund des jeweiligen Jobs zu betrachten, da unterschiedliche Fähigkeiten in unterschiedlichen Arbeitsbereichen gefragt sind. So kommt es z.B. bei einem Job als BäckereifachverkäuferIn mehr auf soziale Aspekte wie Freundlichkeit im Umgang mit Kunden an, als bei einem Bürojob z. B. im Bereich Informatik, bei dem vielmehr das Fachwissen entscheidend ist.

An zweiter Stelle des Leistungsbeurteilungsprozesses steht die Durchführung der Beurteilung, also die Leistungsmessung (Pinck, 2015b). Hierbei wird zwischen objektiven und subjektiven Methoden unterschieden, die jeweils verschiedene Vor- und Nachteile haben. Objektive Maße sind leichter interpretierbar und lassen sich innerhalb eines Jobs gut vergleichen. Es wird ein direkter Bezug zu Leistung der Organisation hergestellt und die Information ist in Akten oder Datenbanken vorhanden (Sonnentag, 2014b). Problematisch ist jedoch, dass sie nicht auf alle Arbeitsplätze anwendbar sind und dass der Fokus meist auf der Quantität liegt. Dadurch bleibt teilweise unklar, was wirklich gute Leistung ist und das Kriterium wird nicht voll abgedeckt.

Bei den subjektiven Methoden dagegen kann der Fokus auch auf der Qualität liegen und es sind komplexere Urteile möglich. Sie sind unter Umständen jedoch schwer zu interpretieren und zu vergleichen. Hinzu kommt dass subjektive Verfahren meist teurer sind und sie zu Urteilsfehlern, wie z.B. dem Halo-Effekt oder Antworttendenzen, führen können. Um diese Beurteilungsfehler zu vermeiden bzw. möglichst gering zu halten ist es notwendig Ratertrainings anzuwenden (Pinck, 2015b). Ich denke, dass diese Trainings, wie z.B. das Frame of Reference Training, durchaus Leistungsbeurteilungen verbessern können. Sie stellen jedoch auch immer eine Kosten- und Zeitfrage für Unternehmen dar und werden in der Praxis selten durchgeführt.

An letzter Stelle des Leistungsbeurteilungsprozesses steht das Beurteilungsgespräch, in dem der Beurteiler dem Beurteilten Feedback gibt. Wichtig ist, dass es sich hierbei um einen sozialen Prozess handelt. Die Beziehung zwischen Beurteiler und Beurteiltem, sowie Partizipation und Günstigkeit der Beurteilung spielen hierbei eine Rolle. Insbesondere auch die Reaktion des Beurteilten ist wichtig, da diese spätere Leistungsveränderungen vorhersagen kann (Pinck, 2015b). Ich finde es nachvollziehbar, dass ein Unternehmen seinen Mitarbeitern offen und transparent gegenübertreten sollte um gemeinsam nach weiteren Verbesserungen suchen und diese als Ziele festzuhalten. Die Beurteilung dient damit nicht nur den Zielen des Unternehmens sondern auch denen der Mitarbeiter, z.B. indem ihnen die Möglichkeit gegeben wird Leistungen und Fähigkeiten besser einzuschätzen um ihre Karriereplanung danach ausrichten zu können. Dies kann positive Effekte sowohl auf die Zufriedenheit, als auch die Arbeitsleistung der Arbeitnehmer haben.

Seminarsitzung 8: Personalauswahl

Die Personalauswahl in der Arbeits- und Organisationspsychologie beruht auf der Grundannahme, dass es messbare Unterschiede zwischen Personen gibt, die unterschiedliche Arbeitsleistung vorhersagen können (Pinck, 2015b). Das Ziel ist es, eine Passung zwischen Person und Arbeitsplatz herzustellen, z.B. durch Sozialisation, Training und Arbeitsgestaltung. Die Wichtigkeit dieser Passung zwischen wahrgenommenen Anforderungen und Fähigkeiten lässt sich für mich leicht nachvollziehen. Sie wirkt sich positiv auf Selbstwirksamkeit, Arbeitsfähigkeit und Jobzufriedenheit aus (Trautmann et al., 2011). Eine Nichtpassung, z.B. in Form von zu hohen Anforderungen, kann negative Konsequenzen wie Unzufriedenheit, Überforderung oder sogar Burnout nach sich ziehen.

Am Anfang jeder Personalauswahl wird der zukünftige Bedarf des Unternehmens, sowie die Verfügbarkeit von BewerberInnen abgeschätzt. Je nach Ziel (Situationsmodifikation oder optimale Personalselektion) werden daraufhin Platzierungs- oder Selektionsentscheidungen getroffen (Pinck, 2015b).

Den zweiten Schritt des Personalauswahlprozesses stellt das Bewerbermarketing (Recruiting) dar. Ziel hierbei ist es, geeignete BewerberInnen anzusprechen, um qualifizierte Personen auswählen zu können. Dies geschieht in der Regel über Anzeigen in Fernsehen und Radio, Internetseiten, Arbeitsagenturen, externe Personaldienstleister, Recruitment-Veranstaltungen oder Walk-ins (Pinck, 2015b). Hier ist es bereits wichtig, die Anzeigen so zu gestalten, dass nur eine spezifische Gruppe angesprochen wird und dass deutlich gemacht wird, was der Bewerber an Fähigkeiten mitbringen muss. Dies kann beispielsweise durch die Voraussetzung bestimmter Studien- oder Ausbildungsabschlüsse geschehen. Dadurch findet eine erste Selektion statt und es wird an Aufwand im tatsächlichen Auswahlprozess gespart. Als nächsten Schritt folgt die Auswahl. Hierbei ist zu beachten, dass verschiedene Konstrukte über verschiedene Wege erfasst werden können. Die typischen Auswahlinhalte lassen sich in vier Kategorien von Personenmerkmalen einteilen: Knowledge (Wissen), Skills (Fertigkeiten), Abilities (Fähigkeiten) und Others (andere, z.B. Persönlichkeit). Sie können mit unterschiedlichen Methoden erfasst werden, z.B. Psychologische Tests. Diese stellen objektive und standardisierte Verfahren dar, mit denen anhand einer Verhaltensstichprobe ein psychologisches Konstrukt gemessen wird (Pinck, 2015b). Ein weiteres Kriterium für die Auswahl sind biografische Informationen, die den Vorteil haben, eine hohe prädiktive Validität vorzuweisen. Zusätzlich werden aber auch oft unstrukturierte oder strukturierte Interviews durchgeführt (Pinck, 2015b). Ich denke es ist schwer hierbei ein gutes Mittelmaß zu finden. Eine strenge Struktur bietet eine Voraussetzung für Reliabilität und Validität des Interviews und verringert Verzerrungen. Wenn jedoch keinerlei Freiraum bei der Durchführung besteht, gibt es meiner Meinung nach keinen Grund für einen Interviewer, da der Fragebogen genau so gut vom Befragten alleine ausgefüllt werden kann. Unstrukturierte Interviews bieten dagegen die Möglichkeit Fragen auszulassen oder nachzufragen, wodurch eine dynamischere Kommunikationssituation geschaffen wird. Ein Nachteil ist hierbei jedoch die schwere Auswertung, sowie subjektive Verzerrungen. Meiner Meinung nach ist aufgrund dieser Vor- und Nachteile ein halbstrukturiertes Interview (Pohl, 2014) ein guter Mittelweg. Hier werden ausformulierte Fragen vorgegeben, nach denen der Interviewer sich richten kann, der Umgang mit diesem Leitfaden ist jedoch ein flexibler. Durch den ermöglichten Spielraum wird auch ein distanziertes Verhältnis zwischen den Beteiligten vermieden, was bei einem strukturierten Interview sehr wahrscheinlich ist. Zudem denke ich, dass die Wirksamkeit eines Interviews für eine Auswahl, maßgeblich durch Faktoren wie beidseitigem Vertrauen, Offenheit oder Gesprächsbereitschaft beeinflusst wird.

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Ende der Leseprobe aus 9 Seiten

Details

Titel
Arbeitnehmerbefinden, Leistungsbeurteilung und Personalwahl. Seminarzusammenfassung der Arbeits- und Organisationspsychologie
Hochschule
Universität Mannheim  (Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie)
Veranstaltung
Schwerpunkte der Arbeits- und Organisationspsychologie
Note
1,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
9
Katalognummer
V300803
ISBN (eBook)
9783656978770
ISBN (Buch)
9783656978787
Dateigröße
857 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Seminararbeit, Studientagebuch, A&O Psychologie, Befinden als Kriterium, Leistungsbeurteilung, Personalauswahl
Arbeit zitieren
Luisa Beneke (Autor), 2015, Arbeitnehmerbefinden, Leistungsbeurteilung und Personalwahl. Seminarzusammenfassung der Arbeits- und Organisationspsychologie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/300803

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