Optimierung und Kostenreduktion im e-business Projektmanagement


Studienarbeit, 2002
88 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Management Summary
1.2. Generelle Problemstellung
1.3. Genereller Lösungsansatz
1.4. Zielgruppe und Nutzen dieser Arbeit

2. Problemanalyse
2.1. Hinführung zur Problemstellung
2.2. Ablauf der Untersuchung
2.3. Konkretisierung der Probleme
2.3.1. Probleme bei Projektstart
2.3.1.1. Angebotskalkulation und Bewertung kreativen Aufwands
2.3.1.2. Skepsis gegenüber spezifischen Kunden
2.3.1.3. Falsche Anzahl der Produktvarianten
2.3.1.4. Fehlerhaftes Projektverständnis (Briefing)
2.3.1.5. Altlasten an Zuständigkeiten
2.3.1.6. Wechsel der Agentur wird durch alte Agentur erschwert
2.3.2. Fortwährende Probleme im Projektverlauf
2.3.2.1. Kommunikationsprobleme durch komplexe interne Hierarchie
2.3.2.2. Kommunikationsprobleme durch komplexe externe Hierarchie
2.3.2.3. Kommunikationsprobleme durch „sprachliche“ Missverständnisse
2.3.2.4. Verzögerung bei Kreativprozessen
2.3.2.5. Wechsel im Projektteam
2.3.2.6. Falsche Kommunikationskanäle
2.3.2.7. Zwischenmenschliche Differenzen
2.3.2.8. Verfrühte bzw. zu späte Entscheidungsfindung
2.3.2.9. Kompetenz der Ansprechpartner und externen Mitarbeiter
2.3.2.10. Entscheidungsrevidierung
2.3.2.11. Mangelndes Vertrauen gegenüber Dienstleister/Agentur
2.3.2.12. Sonderwünsche
2.3.3. Probleme bei Projektende
2.3.3.1. Mangelnde Qualitätssicherung
2.3.3.2. Probleme bei Abnahmen
2.4. Systematisierungen
2.5. Fazit der Problemanalyse

3. Lösungsskizze
3.1. Vorgehen
3.2. Lösungen zu den Problemen in Projektphasen
3.2.1. Lösungen für Probleme der Startphase
3.2.1.1. Lösungen für Probleme bei der Angebotskalkulation
3.2.1.2. Skepsis gegenüber spezifischen Kunden
3.2.1.3. Falsche Anzahl der Produktvarianten
3.2.1.4. Fehlerhaftes Projektverständnis (Briefing)
3.2.1.5. Altlasten an Zuständigkeiten
3.2.1.6. Wechsel der Agentur wird durch alte Agentur erschwert
3.2.2. Lösungen für Probleme während der Produktionsphase
3.2.2.1. Kommunikationsprobleme durch komplexe interne Hierarchie
3.2.2.2. Kommunikationsprobleme durch komplexe externe Hierarchie
3.2.2.3. Kommunikationsprobleme durch „sprachliche“ Missverständnisse
3.2.2.4. Verzögerungen bei Kreativprozessen
3.2.2.5. Wechsel im Projektteam
3.2.2.6. Kommunikationskanäle
3.2.2.7. Zwischenmenschliche Differenzen
3.2.2.8. Verfrühte bzw. zu späte Entscheidungsfindung
3.2.2.9. Kompetenz der Ansprechpartner und externen Mitarbeiter
3.2.2.10. Entscheidungsrevidierung
3.2.2.11. Mangelndes Vertrauen gegenüber Dienstleister/Agentur
3.2.2.12. Sonderwünsche
3.2.3. Lösungen für Probleme am Projektende
3.2.3.1. Mangelnde Qualitätssicherung
3.2.3.2. Probleme bei Abnahmen
3.3. Systematisierungen
3.4. Fazit

4. Selbstkritische Bewertung und Ausblick
4.1. Selbstkritische Bewertung
4.2. Ausblick

5. Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Akzeptanzbeziehungen in bei Erstellung eines e-business Produktes

Abb. 2: Organigramm der Einfluß-Projektorganisation

Abb. 3: Formular zur Risikoanalyse bei e-business Projekten

Abb. 4: Die Angebotsphase im Überblick

Abb. 5: Kapazitätsplan mit ausgewählten Teilaspekten

Abb. 6: Kreativitätstechniken in der Problembewältigung

Abb. 7: Diskussionstypen

Abb. 8: Beispiel für einen Projektplan

Abb. 9: Projektstrukturplan - Bildung von Teilprozessen und Arbeitspaketen

Abb. 10: Netz-/Ablaufplan für die Parallelisierung von Teilprozessen

Abb. 11: Formular zur Erfassung von nachträglichen Änderrungen

Abb. 12: Protokoll für eine Telefonkonferenz

Abb. 13: Projektdeterminanten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Probleme der e-business Projektarbeit nach Relevanz

Tab. 2: Probleme der e-business Projektarbeit nach Verursacher.

Tab. 3: Lösungsindex

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Management Summary

In der oft spannungsreichen Beziehung Auftraggeber - Auftragnehmer ist die Akzeptanz eines e-business Produktes in den jeweiligen Phasen des Projektes Grundlage des Fortkommens und der Wirtschaftlichkeit eines Projektes.

Aus konzeptionellen und menschlichen Uneinigkeiten, auch in Abhängigkeit von den Dimensionen eines Projektes, resultieren Abstimmungsprobleme. Das Projekt erfährt unter Umständen starke Qualitätseinbußen, Kostenexplosionen oder Zeitverzögerungen bis hin zum Abbruch mangels rechtzeitiger Einleitung von Gegenmaßnahmen.

In die Betrachtung dieser Ausarbeitung fallen die am kritischsten zu sehenden Phasen eines e-business Projektes: Beratung, Konzept, Design und die darin enthaltenen Teilprozesse.

Der Hauptaspekt ist dabei das Spannungsfeld in der Auftragnehmer-Auftraggeber Beziehung: Konzeption, Designprozess, Usability, Kunde als Auftraggeber.

Mangelnde Kompetenz auf Kundenseite, zu große Hierarchien auf beiden Seiten und daraus entstehende Kommunikationsprobleme sind nur einige der Teilaspekte, die sich bei näherer Betrachtung dieser Thematik offenbaren.

Die Ergebnisse dieser Ausarbeitung entstanden aus einem Branchen-Benchmark über artverwandte kreative Branchen, die mit e-business Projekten in vielen Dimensionen Gemeinsamkeiten haben: Architektur, Klassische Werbung, Web- basierte Medien.

Für den angehenden e-business Projektmanager auf Dienstleister- oder Kundenseite enthält diese Arbeit Lösungen für die wichtigsten Probleme bei der kreativen Produktion einer Internet-Anwendung für einen Kunden.

Es lassen sich anhand konkreter Probleme, die nach Projektphasen strukturiert wurden, verschiedene Lösungsansätze zu jedem Problem entnehmen. Damit ist dieses Dokument eine ausführliche Studie sowie ein kontextsensitives Nachschlagewerk in einem. Auf der Suche nach Lösungen werden mehrere Herangehensweisen unterstützt. So kann man sowohl lösungs- als auch problemorientiert vorgehen.

Herausragend großes Optimierungspotential bot sich bei allen Problemen der projektbezogenen Kommunikation an. Hierzu finden sich in der Arbeit vielfältige Verbesserungsvorschläge für ein effektiveren menschlichen Miteinanders sowie Ideen zur Absicherung des Dienstleisters bei Unstimmigkeiten mit dem Kunden.

1.2. Generelle Problemstellung

In der oft spannungsreichen Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist die reibungslose Akzeptanz eines sich entwickelnden e-business Produktes durch den Auftragnehmer in den jeweiligen Projektphasen Grundlage des Projektfortschrittes und der Wirtschaftlichkeit.

In unterschiedlichen Projektphasen treten verschiedene Probleme auf. In dieser Arbeit werden die Phasen Beratung, Konzeption und Design betrachtet.

Die Problematiken, mit denen sich diese Ausarbeitung im Einzelnen befasst, lassen sich in den Problemfeldern Kommunikation, Kompetenz, Abstimmung, Zwischenmenschlichkeit sowie in den durch die Randbedingungen der Branche bedingten Probleme aggregieren.

1.3. Genereller Lösungsansatz

Ziel dieser Fallstudie ist es, auftretende Probleme in der Zusammenarbeit von Auftragnehmer und Auftraggeber zu identifizieren und einzelne Optimierungsmöglichkeiten zu formulieren. Wobei der Schwerpunkt auf der Sicht des Auftragnehmers liegt. Für diesen gilt es, die entsprechenden Probleme in seiner Funktion als Dienstleister konstruktiv zu lösen. Dabei wird ein Branchen-Benchmark über artverwandte kreative Branchen durchgeführt, die mit e-business Projekten in vielen Dimensionen Gemeinsamkeiten haben:

- Architektur
- Klassische Werbung
- Web-basierte Medien

Die Ausarbeitung stützt sich dabei auf Interviews mit Vertretern der verschiedenen Branchen, sowie auf Recherchen in Internetquellen und der Literatur zu diesem Thema. Die Probleme werden in verschiedenen Kategorien zusammengefasst und den einzelnen Teillösungen gegenübergestellt. Durch diese Vorgehensweise werden ganzheitliche Lösungsansätze für die einzelnen Projektphasen formuliert.

1.4. Zielgruppe und Nutzen dieser Arbeit

Zielgruppe sind Auftragnehmer und Auftraggeber für e-business Projekte, die sich je nach Phase oder Problem in dieser Arbeit wieder finden und entsprechende Lösungsansätze adaptieren können.

Durch den innovativen Lösungsansatz der Betrachtung artverwandter Branchen kommt es dabei zu neuen Ideen in der Bewältigung vieler akuter und latenter Problematiken, die für einen e-business Dienstleister in Zusammenarbeit mit seinen Kunden auftreten können.

Diese Arbeit soll ebenfalls helfen, Probleme frühzeitig zu erkennen und die entsprechende Sensibilität bei den Projektbeteiligten zu fördern. Die Lösungsansätze sind so formuliert, dass sie in jedem Unternehmen, das e-business Lösungen anbietet, zum Einsatz kommen können.

2. Problemanalyse

2.1. Hinführung zur Problemstellung

In das Hauptaugenmerk dieser Ausarbeitung fallen die Probleme einer Auftraggeber - Auftragnehmer Beziehung (in Abb. 1 mit dem gestrichelten Kreis markiert) bei der Projektarbeit an einem e-business-Produkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Akzeptanzbeziehungen in bei Erstellung eines e-business Produktes

2.2. Ablauf der Untersuchung

im Rahmen des Branchen-Benchmarks wurden Vertreter verschiedener kreativer Dienstleister-Branchen befragt. In den Gesprächen wurde dabei ein jeweils angepasster Fragebogen folgender Struktur durchgearbeitet:

- Allgemeine Fragen
- Die häufigsten Probleme
- Die Eigenarten der jeweiligen Branche

- Beratungsphase
- Pitches
- Kundengewinnung und -bindung
- Kompetenz auf Kundenseite
- Workshops
- Akzeptanz der Arbeit des Dienstleisters

- Konzeptionsphase
- Vorstellungen des Kunden
- Mitgestaltung des Kunden
- Einfluss von Zeit und Geld

- Designphase
- Verträglichkeit der Corporate Identity mit dem Internet
- Aufgaben des Kontakters des Dienstleisters
- Abzeichnung von Arbeitspaketen

Die Gespräche, die zu den Inhalten dieser Problemanalyse beitrugen, wurden im Bereich des e-business mit folgenden Personen durchgeführt:

- Jörg Block, Screendesign IBM e-business Innovation Center
- Nils Müller, Consulting & Creative Services IBM e-business Innovation Center

Für das zur Lösung herangezogene Branchenbenchmark wurden Interviews mit folgenden Vertretern artverwandter Branchen durchgeführt:

- Bereich: Klassische Werbung
- Carsten Niemeyer, Kontaker hnb communications
- Thomas Ernst, Agenturchef Zum goldenen Hirschen

- Bereich: Architektur
- Jörg von Borstel, Architekturstudent
- Kerstin Buck, Inhaberin Architekturbüro Buck
- Frank Peplau, Architekt Architekturbüro nhm

2.3. Konkretisierung der Probleme

Die folgende Auflistung von Problemen in der Internet Projektarbeit ist nach der Phase des Projektes chronologisch systematisiert. 2.3.1. umfasst alle Probleme, die in der Startphase des Projektes auftreten, 2.3.2. ist eine Auflistung der Probleme, die immerwährend oder im Laufe des Projektes akut werden und 2.3.3. sind die Probleme, die erst gegen Ende eines e-business Projektes vorkommen können.

2.3.1. Probleme bei Projektstart

2.3.1.1. Angebotskalkulation und Bewertung kreativen Aufwands

Am Anfang des Projektes muss jeder nötige Aufwand bewertet und die daraus entstehenden Kosten plus Gewinnaufschlag in einem Angebot zusammengefasst werden.

Ein Problem ist jedoch, kreativen Aufwand zu quantifizieren. Eine Fehleinschätzung wirkt sich grundsätzlich negativ auf die Kosten oder Konkurrenzfähigkeit des Auftragnehmers aus. Zeitverzögerungen entstehen hauptsächlich entlang des kritischen Pfades in einem Netzplan durch eine Unterschätzung des kreativen zeitlichen Aufwandes, da andere Teilprozesse auf diesem Arbeitspaket aufbauen. Eine zeitlich zu großzügige Schätzung führt hingegen zu einem teureren Angebot, was direkte Auswirkungen auf die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens hat. So ist der Kunde unter Umständen nicht mehr bereit, dieses Angebot anzunehmen und wählt das Angebot eines Konkurrenten.

2.3.1.2. Skepsis gegenüber spezifischen Kunden

Für den kreativen Dienstleister gibt es bestimmte Kunden oder Kunden-Branchen, mit denen eine reibungsfreie Projekt-Zusammenarbeit oft sehr schwer fällt.

Dies lässt sich nicht pauschalisiert an ein und derselben Branche oder Position im Unternehmen festmachen. Aber gewisse wiederkehrende menschliche Eigenschaften der Projektverantwortlichen des Kunden sind oft Garant für Abstimmungs- und Kommunikationsprobleme.

Diese problematischen Kunden stammen oft aus Unternehmen, die allgemein in sehr kontroll-orientierten Branchen wie z. B. dem Finanzwesen agieren. Die Ergebnisse der Zusammenarbeit sind in diesem Fall durch einen wahren Kontroll- Wahn des Kunden stark in der freien Entfaltung und letztendlich in der Qualität gemindert.

Eine weitere in der Natur des Kunden existierende Problemquelle ist der Fall, dass ein Kunde selbst am Rande mit Internet-Technologien vertraut ist. Dies resultiert darin, dass er in seiner vermeintlichen Kompetenz sich in viele Detailfragen des Projektes konstruktiv einbringen will, obwohl er bei weitem nicht das nötige Feingefühl und die Erfahrungen besitzt.

Dies sind nur einige der sich negativ auswirkenden Kunden-Eigenschaften, bei denen es für den Dienstleister gilt, einen Weg zu finden mit Ihnen umzugehen oder vorab zu erkennen und ihnen geeignet zu begegnen.

2.3.1.3. Falsche Anzahl der Produktvarianten

Eine grundsätzliche Überlegung ist die Anzahl der Varianten, die man dem Kunden am Anfang und während des Projektes anbietet.

Es kommt bei einer festgelegten Anzahl mehrerer Varianten durchaus vor, dass man durch Zeitdruck nur eine zusätzliche minderqualitative Lösung anbietet, um dem Kunden eine gewisse Auswahl anzubieten, die er in Wirklichkeit aber nicht hat, da man sich intern schon festgelegt hat. Wenn der Kunde dann jedoch eine eigentlich als Notlösung gedachte Variante wählt, entsteht die Situation, dass man sich mit dieser eigenen Variante nicht identifizieren kann, sie aber dennoch produzieren muss. Bei dieser Lösung kann es dann entstehen, dass Teile des Angebots nicht mehr zu erfüllen sind, da man bei der Präsentation dieser Variante auf einige Teilaspekte (z.B. funktionaler Art) verzichtet hat, da man davon ausging, der Kunde würde sie nicht wählen. Außerdem entsteht durch zusätzliche Varianten zusätzlicher Aufwand, der erwirtschaftet werden muss. Ein weiteres Risiko ist, dass der Auftraggeber ohne großes Feingefühl die Ideen aus mehreren Varianten nach eigenen Vorstellungen komponiert.

Der Kunde entscheidet sich jedoch in der Regel nur für eine Lösung, die anderen Varianten wurden zusätzlich erstellt und produzieren keinen Umsatz.

Bei zu wenigen Lösungen wiederum läuft man Gefahr, dass sich der Kunde für keine Variante vollständig entscheidet oder ein Angebot eines anderen Unternehmens wählt.

2.3.1.4. Fehlerhaftes Projektverständnis (Briefing)

Beim Briefing, den ersten konkreten Arbeits-Unterlagen für den Auftraggeber, wird das Projekt oft nur grob beschrieben.

Wichtig sind daher umfangreiche bzw. ausreichende Detailabsprachen, ohne die es beinahe unmöglich ist, ein Arbeitsergebnis zu erzielen, das der eigentlichen Vorstellung des Auftraggebers entspricht.

Der Auftragnehmer arbeitet unter Umständen in die völlig falsche Richtung, da er nicht vermutet, dass der Auftraggeber etwas anderes erwartet. Die Fehlarbeit wird erst bei Zwischenpräsentationen oder im schlimmsten Fall am Ende des Projektes aufgedeckt. Dann ist es für beide Seiten sehr schwer, noch eine akzeptable Lösung zu finden. In jedem Fall entstehen Mehrkosten, die von mindestens einer Seite getragen werden müssen.

2.3.1.5. Altlasten an Zuständigkeiten

Wenn ein Projekt von einigen Mitarbeitern längerfristig betreut wird, ist es für diese Menschen oft nicht leicht, wenn sie dieses Projekt irgendwann anderen Mitarbeitern überlassen sollen. So kommt es immer wieder vor, dass sich nicht mehr zum Projektteam gehörige Mitarbeiter noch Einfluss auf dieses Projekt verschaffen wollen. Diese Situation ist für alle Beteiligten eine psychologische Belastung. Die neuen Mitarbeiter wollen das Projekt fortführen, ohne sich von früheren Vorgesetzten beeinflussen zu lassen. Dagegen wird die generelle Arbeitsmotivation bei den „ausgemusterten“ Mitarbeitern sehr nachlassen, da sie oft nicht nachvollziehen können, warum sie für dieses Projekt nicht mehr gebraucht werden.

Durch die Umstellung können zwar einerseits neue Ideen entstehen, jedoch müssen sich alle Mitarbeiter erst an ihre neue Rolle im Projekt gewöhnen. Hierbei leidet allgemein die Mitarbeitermoral, da Unsicherheiten entstehen, ob man auch wirklich bis zum Ende an dem Projekt mitarbeiten darf.

2.3.1.6. Wechsel der Agentur wird durch alte Agentur erschwert

Kommt es vor, dass sich ein Auftraggeber entscheidet, den Auftragnehmer zu wechseln, wofür es verschiedene Gründe geben kann, bedeutet das in der Regel Verluste für den alten Auftragnehmer. Dies ist vielleicht der entscheidenste Grund, warum vom alten Auftragnehmer versucht wird, den Wechsel so schwer wie möglich zu gestalten. Viele Unternehmen geben daher ihre bisherigen Arbeitsergebnisse nicht einfach an die neue Agentur weiter.

Der Versuch, auf dem vorhandenen produzierten Material aufzusetzen, kann neben dem Unwillen der Vorgänger-Agentur aber auch an rechtlichen Problemen scheitern. Der Auftraggeber weiß oftmals nicht, dass die alte Agentur ein Urheberrecht an Teilen ihrer Arbeit hat und Ergebnisse allein aus diesem Grund nicht herausgegeben werden.

Der neue Auftragnehmer läuft dagegen Gefahr, eigentlich unnötige Arbeit zu verrichten, wenn er aufgrund nicht mehr verfügbarer Ergebnisse Arbeiten erneut ausführen muss.

2.3.2. Fortwährende Probleme im Projektverlauf
2.3.2.1. Kommunikationsprobleme durch komplexe interne Hierarchie

In größeren Unternehmen bestehen, allein durch die Gesellschaftsform bedingt, unterschiedliche Hierarchien.

So kommt es vor, dass die für größere Projekte gebildeten Projektteams unter starker Beeinflussung des restlichen Unternehmens stehen.

Bei einer reinen Projektorganisation kann es zu Mehrarbeit kommen, da unterschiedliche Bereiche im Unternehmen gegenseitig nicht von ihrer Existenz oder dem Inhalt ihrer Arbeit wissen. Eventuell im Unternehmen schon vorhandene Ergebnisse werden nochmals erarbeitet.

Nicht nur bei der reinen Projektorganisation, auch bei anderen Organisationsformen treten ähnliche Probleme auf. Die Mitarbeiter arbeiten an mehreren Projekten gleichzeitig, dabei können sich nicht nur auf eines konzentrieren und müssen sich auf unterschiedliche Befugnisse und Zuständigkeiten einstellen, was schnell zu Konfusionen führen kann.

Bei Einfluss- oder Matrix-Projektorganisation gibt es für einen Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte. Diese haben meist eine unterschiedliche Meinung von der aktuellen Qualität eines Arbeitspaketes. Sind mehrere Weisungsbefugte unterschiedlicher Meinung, weiß ein Ausführender nicht, wessen Anweisungen er Folge leisten soll. Daher muss sichergestellt sein, wer Entscheidungen fällen darf.

Folgende Grafik verdeutlicht die Probleme der sich überschneidenden Kompetenzen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Organigramm der Einfluß-Projektorganisation1

2.3.2.2. Kommunikationsprobleme durch komplexe externe Hierarchie

In der Zusammenarbeit mit stark hierarchischen und hinreichend komplexen Kunden-Unternehmen besteht immer die Gefahr der In-Effizienz des gesamten Projektes durch viele unterschiedliche Entscheider und Einflüsse von Kundenseite, die oft auch im Widerspruch zueinander stehen.

Dies ist ein wiederkehrendes Problem, das beinahe allen Großkonzernen als Kunden anhaftet. Der Auftragnehmer sieht sich vielen oder wechselnden Entscheidern gegenüber, welche schnelle und endgültige Entscheidungen hemmen.

Ein Fall ist der, dass es auf Kundenseite viele verschiedene Entscheider aus verschiedenen Ressorts der Firma gibt. Ein Grund dafür kann auf der Furcht beruhen, bei dem ersten Internet-Projekt in der Firmengeschichte etwas falsch zu machen.

Genauso ist es auch nicht selten, dass weisungs-unbefugte Ansprechpartner des Auftraggebers als Entscheider auftreten, deren Entscheidungen dann bei nächster Gelegenheit von übergeordneten Hierarchien revidiert werden.

Ebenso problematisch ist es, wenn sich auf einer Ebene der kundeninternen Hierarchie keine Entscheidungen finden lassen. Dann schalten sich schnell die höheren Verantwortlichen ein, so dass Entscheidungen nicht mehr nach Kompetenz sondern durch Macht entschieden werden.

Hier verbirgt sich ein gewaltiges destruktives Potential, dass für jede Menge Zeitund Geld-Verschwendung sowie Frustration sorgen kann.

2.3.2.3. Kommunikationsprobleme durch „sprachliche“ Missverständnisse

Dieses ist ein beiderseitiges Problem der verschiedenen „Sprachen“, die man in der kreativen Dienstleistungsbranche und den verschiedenartigen Kundenunternehmen spricht. Dieses Problem intensiviert sich zusätzlich, wenn sich keine der beiden Seiten eingesteht, dass Aussagen nicht wirklich verstanden werden. Dabei kann man dieses Problem nicht nur auf das erschwerte Verständnis technischer Terminologien des Internets reduzieren.

Es ist durchaus auch ein Problem unterschiedlichen Sprachgebrauchs und verschiedener Assoziationen, wenn es um die Formulierung von beispielsweise Design-Anweisungen geht. Die formale Beschreibung des äußerlichen Erscheinungsbildes einer Web-Site durch den Kunden kann extrem von dem abweichen, wie es der Kontakter der Agentur beim eigenen Lesen interpretiert und dem Designer übermittelt. Die Auswirkungen dieser durch Überlieferung verfälschten Auftragsdaten sind eine partielle bis komplette Neuarbeit von ProjektTeilen. (Siehe ebenso 2.3.1.4. Fehlerhaftes Projektverständnis)

2.3.2.4. Verzögerung bei Kreativprozessen

Die Dauer einer Tätigkeit im kreativen Prozess ist schwer vorherzusagen, da sie von dem Einfallsreichtum des einzelnen Designers abhängt. Kreativität ist keine rationale Größe, die sich klar abgrenzen lässt. So können vergleichbare Ergebnisse mit durchaus unterschiedlichem Zeitaufwand produziert werden. Dadurch ist es für ein Unternehmen natürlich sehr schwer vorherzusagen, wie lange die eigene Kreativabteilung für ein bestimmtes Arbeitspaket braucht. Insbesondere ist es auf Seiten des Kunden schwer nachzuvollziehen, wo der Aufwand entsteht.

2.3.2.5. Wechsel im Projektteam

Wechsel im Projektteam können für erhebliche Probleme im Projektverlauf sorgen, sowohl, wenn sie auf Seiten des Auftraggebers als auch, wenn sie auf Seiten des Dienstleisters stattfinden. Durch personelle Umstrukturierungen im Projektteam fallen zusätzliche Einarbeitungsphasen der neuen Mitarbeiter an, Reibungsverluste sind vorprogrammiert.

Auf Auftraggeberseite sind Wechsel im Bereich des Projektteams insbesondere dann problematisch, wenn sie den Projektleiter selbst betreffen. Die Tendenz zum schnellen Einstellen und Entlassen von Projektleitern bei Nichterreichen oder dem Verfehlen von Projektteilzielen führt meist zum Stillstand im Projekt. Erfolgt keine geregelte Übergabe, so droht dem Dienstleister Mehrarbeit, dem Projekt Verzögerung und erhöhte Kosten. Nicht kommuniziertes Know-how geht verloren. Die Mitarbeiterfluktuation im Bereich der Multimedia-Dienstleister ist ohnehin hoch. Problematisch kann das insbesondere dann sein, wenn der Projektleiter wechselt und nur eine ungenügende Einarbeitung beziehungsweise Übergabe an den Nachfolger stattfindet.

2.3.2.6. Falsche Kommunikationskanäle

Die richtige Wahl der Kommunikationsinstrumente ist oft entscheidend für den Projekt-Fortschritt. Je nach Art der miteinander kommunizierenden Menschen sind andere Instrumente (persönliches Gespräch, Telefon- und Videokonferenzen, Fax, Email, etc.) entweder sinnvoll oder hemmend.

Die Email ist gerade wegen der einfachen Handhabung und schnellen Auslieferung in der Internet-Branche sehr beliebt. Trotz der Vorteile dieses weltweit einfach zugänglichen Mediums, fehlt dennoch der unmittelbare persönliche Kontakt, das Erlebnis des Gegenübers, die direkte Nachfragemöglichkeit im Gespräch. Die Kommunikation auf diesem Wege ist dazu abhängig von der Tipp-Freudigkeit der Gesprächspartner. Auch der Wildwuchs der (als Kopie) erhaltenen Emails erfordert Anstrengungen zur Unterscheidung von Wichtigem und Unwichtigem und führt nicht selten eine Art informationelle Abstumpfung und Desinteresse.

Im Bereich der Online-Kommunikation in Form der Telefon-, Video- oder Netmeeting-Konferenzen mangelt es oft noch an der adäquaten Nutzung dieser Kommunikationskanäle, besonders im Hinblick auf die gemeinsame kreative Projekt-Arbeit. Beispielsweise ist der Eindruck eines Designs oder das Erlebnis einer Navigation weder über Telefon, noch über Videokonferenz kommunizierbar bzw. bewertbar.

2.3.2.7. Zwischenmenschliche Differenzen

Zwischenmenschliche Differenzen, durch eventuell unbegründete Abneigungen gegen bestimmte Personen, aufgrund deren Art und ihres Auftretens, machen Kommunikation und Vertrauensaufbau schwer und verhindern ein ehrliches Arbeitsklima im Projekt.

Ganz losgelöst von technischen Schwierigkeiten sind Meinungsverschiedenheiten allgemeiner Art begründet auf menschlichen Antipathien eine Barriere für problemlose Kommunikation und Entscheidungsfindung in der Auftragnehmer - Auftraggeber-Beziehung.

Auch die Atmosphäre innerhalb eines Teams auf Auftragnehmer- oder Auftraggeberseite ist ein entscheidender Faktor für deren Leistungsfähigkeit. Fehlt die Akzeptanz des jeweiligen Projektleiters, hat dieser es schwer seinen Einfluss geltend zu machen.

2.3.2.8. Verfrühte bzw. zu späte Entscheidungsfindung

Entscheidungen über Designs, Konzepte oder Varianten können verfrüht die Qualität der Arbeit negativ beeinflussen oder verspätet den gesamten Fortgang beinträchtigen.

Verschiebt der Kunde den Endtermin nach vorne, führt bei einer individuellen Medienproduktion wie der einer Website weder eine kapazitive noch eine Intensitäts-Anpassung zu einem unmittelbar schnelleren oder gar besseren Ergebnis. Kreative oder softwaretechnische Entwicklungsprozesse sind nicht ohne weiteres einfach von einer auf mehrere Personen aufteilbar. Kreativprozesse sind oftmals gar nicht zu beschleunigen. So werden Entscheidungen häufig verfrüht getroffen, auch aus dem Grund, dass ein Kunde nicht einsehen mag, dass in für ihn nicht sichtbare Arbeiten viel Zeit fließt, deren letztendlicher Effekt gering erscheinen mag. Dies kann der Fall bei Tests zur Usabilty oder der Fein-Abstimmung von Designelementen sein. Der Verzicht kann letztendlich das Endergebnis unbrauchbar machen.

Ist der Kunde hingegen unerfahren mit Internet-Projekten und daher unentschlossen und ängstlich, zögern sich relevante Entscheidungen wiederholt unnötig in die Länge. Oftmals verzettelt sich ein Projekt in gestalterischen Detailfragen. Die dabei verlorene Zeit zieht im weiteren Projekt-Verlauf wieder eine verfrüht notwendige Entscheidungsfindung nach sich, um die Deadline halten zu können.

Alle Beteiligten können durch extrem langwierige Entscheidungen stark demotiviert werden.

2.3.2.9. Kompetenz der Ansprechpartner und externen Mitarbeiter

Vielfach ist die Kundenbranche nicht mit e-business Themen, Terminologie und Techniken vertraut. Diese mangelnde Kompetenz und die daraus resultierende fachliche Naivität erschwert die Zusammenarbeit nicht unerheblich. Eher simpler Natur sind Probleme der Verständigung über technische Begriffe des Internets zwischen Auftraggeber und Dienstleister. Langsame Besserung ist in Sicht durch die breite Bedeutung, die dem Thema inzwischen in den Medien eingeräumt wird.

Dennoch bleiben viele im Projektverlauf möglicherweise zu kostspieligen Problemen führende Lücken, weil Begrifflichkeiten nicht hinterfragt und präzise geklärt werden. Hat man die sprachlichen Unklarheiten erst einmal beseitigt, ist es oft sehr schwer, dem Kunden Internet-Technologien so weit näher zu bringen, dass er wenigstens objektive Entscheidungen darüber treffen kann. Dabei ist gerade die schnelle Innovationsrate im Bereich der Internettechnologien wenig förderlich.

Aber nicht nur Technik ist ein Problem der mangelnden Kompetenz und Sensibilität auf Kundenseite. Auch bei Fragen des Designs und der Usability bestehen oft enorme Defizite oder vorgefertigte Meinungen und Einstellungen, die von Realität und aktuellen Entwicklungen beliebig weit abweichen können. Gerade in diesem kreativen Punkt meint der Kunde seine persönlichen künstlerischen Ambitionen und Geschmacksvorstellungen einbringen zu müssen, ohne das nötige Feingefühl für Gestaltungsfragen und einen Draht zum Puls der Zeit zu besitzen.

2.3.2.10. Entscheidungsrevidierung

Auch im Zusammenhang mit der komplexen externen Hierarchie (Siehe auch Problem 2.3.2.2. „Kommunikationsprobleme durch komplexe externe Hierarchie“) wechselt eventuell der Entscheider auf Kundenseite, bzw. Meinungen des Kunden ändern sich spontan, bereits gemachte Zusagen werden revidiert und das Projekt stockt in Iteration einzelner Teilphasen.

Die Gründe hierfür sind von vielfältiger Art, begonnen bei willkürlichen Veränderungen von Geschmacks-Präferenzen bis zu firmeninternen Machtkämpfen des Kunden, ausgetragen auf dem Rücken des Projektes.

Aber Entscheidungsrevidierungen können auch rationale Gründe haben Budgetkürzungen, Firmenfusionen oder Änderungen staatlicher Rahmenbedingungen können den Auftraggeber dazu veranlassen, laufende Internet-Projekte stark umzuorganisieren.

2.3.2.11. Mangelndes Vertrauen gegenüber Dienstleister/Agentur

Unternehmen, die schlechte Erfahrungen mit Internetprojekten oder ähnlichen Medienaktivitäten gemacht haben, entwickeln oftmals ein generelles Misstrauen gegenüber dem chaotisch anmutenden kreativen Dienstleister, was sich in „Kontrollwahn“ und „Bürokratie-Exzessen“ äußern kann.

Sei es, dass in vorangegangenen Projekten die Leistung nicht den Erwartungen entsprach, Versprechen nicht eingehalten oder Ziele nicht erreicht wurden, entwickeln die Kunden oftmals einen prinzipiellen Argwohn. Dies kann die Durchführung eines Projekts massiv behindern.

Dieses Misstrauen führt dazu, dass der Kunde jeden noch so kleinen Zwischenschritt in der Produktentwicklung beobachten oder beeinflussen möchte. Das stört die nötige freie Arbeit der Kreativen genauso wie die unter Zeitdruck und Zugzwang gesetzten Techniker eines e-business Projektes. Vielfach stört der Kunde einen reibungslosen Entwicklungsprozess durch zeitlich viel zu eng gesetzte Report-Intervalle. So bleibt dem Auftragnehmer nicht genug Zeit, eine Idee oder einen Entwurf vollständig zu durchdenken, bis der Kunde schon wieder Zwischenergebnisse sehen möchte und ständig interveniert.

Auch eher hinderlich für die Qualität der Ergebnisse sind aus oben benannten Gründen entstehende „Knebel“-Verträge, die versuchen, kreative Vorgänge zu bürokratisieren.

2.3.2.12. Sonderwünsche

Unerwartete Einfälle und daraus eventuell unbrauchbare Wünsche des Kunden sind nicht selten extrem zeitraubend und aufwendig.

Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe für den Dienstleister, den richtigen Weg zu finden, diesen ungeplanten Projekt-Änderungen zu begegnen.

Die entstehende Mehrarbeit korrekt zu bewerten, um entscheiden zu können, ob man diese Änderung in Rechnung stellt oder sich kulant zeigt.

Viel schwieriger ist aber der richtige Umgang mit aus eher spontanen Ideen des Auftraggebers entstandenen Sonderwünschen, die oft wenig sinnvoll oder gar kontraproduktiv sein können.

Nicht selten kommt es vor, dass der Kunde durch nicht nachvollziehbare Einflüsse seinen Geschmack in Punkto Design revidiert oder vorher nicht eingeplante technische Funktionen ersinnt. Diese können auf einmal ganz neue Überlegungen und Technologien verlangen. Der Kunde sieht viele interne Abhängigkeiten nicht und zeigt sich oft uneinsichtig, warum eine Änderung im Projektverlauf oder sogar gegen Ende des Projektes enorme zeitliche und materielle Anstrengungen nach sich ziehen kann. Waren doch bisher gut geplante Implementierungen weniger aufwendig. Ein Grund dafür mag sein, dass das Internet für viele als ein beliebig formbarer und kostengünstiger Raum der unbegrenzten Möglichkeiten gilt.

Hierbei sollte die resultierende Demotivation im Team des Auftragnehmers nicht außer Acht gelassen werden. Ein monatelanger Arbeitsaufwand, der dann keine Würdigung findet, ist für alle Beteiligten unerfreulich. Die Projektleitung steht hier in einem gewissen Konflikt zwischen dem Auftraggeber und seinem Team.

2.3.3. Probleme bei Projektende

2.3.3.1. Mangelnde Qualitätssicherung

Ein wichtiger Punkt bei jedem Projekt sollte die Qualitätssicherung sein. Leider wird dieser Aspekt häufig vernachlässigt oder nur unzureichend durchgeführt. Gerade zum Ende eines Projektes erhöht sich das Risiko, dass unter Zeitdruck etwas produziert wird, was nicht richtig funktioniert. So werden teilweise wissentlich Fehler in einem Produkt gelassen, da es keine Zeit mehr für eine Fehlerbehebung gibt. Oftmals wird der Aufwand diese Fehler zu korrigieren unterschätzt. Die Einforderung einer Korrektur und eventuell die Erstattung der entgangenen Erlöse bei einer defekten e-business Anwendung kann gewaltige Kosten für den Dienstleister nach sich ziehen.

Daneben darf man auch nicht die immateriellen Verluste außer Acht lassen. Zum einen erleidet die Beziehung zum betroffenen Kunden einen schwerwiegenden Vertrauensverlust. Zum anderen setzt man das Image der eigenen Agentur aufs Spiel.

Eine eventuell neu mit der Fortsetzung beauftragte Agentur hat dann auch die Schwierigkeit, auf den vorhandenen schlechten Ergebnissen aufzusetzen.

Außerdem gibt es bis jetzt nur wenige definierte Möglichkeiten, Design und Usability auf Qualität zu kontrollieren.

2.3.3.2. Probleme bei Abnahmen

Zugesicherte Abnahmen von fertig gestellten Arbeitspaketen sind essentielle Zwischenschritte, bevor darauf aufbauende Aufgaben begonnen werden können. Probleme dabei treten immer dann auf, wenn ein fertiges Arbeitspaket nicht den Vorstellungen des Kunden entspricht. Sehr klein gehaltene Arbeitspakete können unnötig viele Abnahmevorgänge erfordern, wohingegen ein Konsens über komplexe Arbeitspakete beträchtlich schwerer ist, weil zwar wenige, aber auch sehr große, Abstimmungsvorgänge erforderlich sind. Erschwerend wirkt sich auf dieses Problem ein ungenaues Briefing aus.

Nicht-Abnahmen ziehen das zeitliche Nicht-Einhalten des Projektzeitplans nach sich und machen eventuell eine klarere Re-Formulierung des Briefings notwendig. Besonders heikel sind die Arbeitspakete entlang des kritischen Pfades innerhalb des Projekt-Netzplanes, wo eine Zeitverzögerung zwangsläufig eine Verlängerung der Gesamt-Projektdauer bedeutet.

2.4. Systematisierungen

Sind in 2.3.1. bis 2.3.3. die Probleme nach Projekt-Phasen geordnet, so ist auch die Bewertung der einzelnen Probleme von den betroffenen Dienstleistern und Kunden sehr interessant. Folgende nach Relevanz geordnete Tabelle ergab sich aus den Gesprächen mit Vertretern verschiedener kreativer Dienstleister-Branchen: (In absteigender Reihenfolge aufgeführt)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Probleme der e-business Projektarbeit nach Relevanz

Die folgende Auflistung von Problemen in der Internet-Projektarbeit ist nach der unmittelbaren „Verursachungsquelle“ systematisiert.

Auftragnehmer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auftraggeber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auftragnehmer - Auftraggeber Beziehung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Legende:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Probleme der e-business Projektarbeit nach Verursacher

2.5. Fazit der Problemanalyse

Aufgrund dieser vielen potentiellen aber erfahrungsgemäß immer auftretenden Probleme sind Budget des e-business Projektes, Qualität des Endproduktes und die zeitliche Überziehung der gesetzten Deadline eine ständige Gefahr.

Viele dieser Probleme sind zwar altbekannt, aber es wurden wenige Versuche unternommen, deren Gründe näher zu erforschen, oder sich gar Gedanken hinsichtlich Verbesserungsmöglichkeiten zu machen. Gerade weil diese Schwierigkeiten ein ständiger Begleiter der Internet- oder allgemein der kreativen Projektarbeit sind, scheint sich in der Branche ein schleichendes Abfinden mit diesen Problematiken durchgesetzt zu haben.

Daher verbirgt sich gerade in dieser speziellen Art der Projektarbeit ein gewaltiges Optimierungspotential.

[...]

1 Quelle: Lehner, Franz u.a.: Organisationslehre für Wirtschaftsinformatiker

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Optimierung und Kostenreduktion im e-business Projektmanagement
Hochschule
Fachhochschule Wedel
Veranstaltung
Fallstudien Wirtschaft
Note
2,0
Autoren
Jahr
2002
Seiten
88
Katalognummer
V30245
ISBN (eBook)
9783638315463
ISBN (Buch)
9783638703253
Dateigröße
1230 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Übertragung von Lösungsansätzen und Arbeitsweisen aus traditionellen kreativen Branchen zur Verbesserung der Arbeit im e-business.
Schlagworte
Optimierung, Kostenreduktion, Projektmanagement, Fallstudien, Wirtschaft
Arbeit zitieren
Matthias Krappitz (Autor)Michael Kracht (Autor), 2002, Optimierung und Kostenreduktion im e-business Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/30245

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Optimierung und Kostenreduktion im e-business Projektmanagement


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden