Social Media in externer B2B-Kommunikation: Chance oder Risikofaktor für deutsche Mittelständler?


Masterarbeit, 2014
131 Seiten, Note: 1,2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis ...4
II. Tabellenverzeichnis ...6
III. Abkürzungsverzeichnis ...7

1. Einleitung ...8
1.1. Bedeutung des Themas ...8
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise ...11

2. Grundlagen ...12
2.1. Das B2B-Geschäft ...12
2.2. Der deutsche Mittelstand ...16
2.3. Externe B2B-Kommunikation ...21

3. Social Media Nutzung im B2B-Mittelstand ...27
3.1. Web 2.0 und Social Media ...27
3.2. Folgen von Web 2.0 und Social Media für Unternehmen ...30
3.3. Status Quo: Social Media in B2B-Mittelstand ...36

4. Anwendungsbereiche und Erfolgsfaktoren ...43
4.1. Anwendungsfelder von Social Media für B2B-Mittelständler ...43
4.2. Erfolgsfaktoren ...64

5. Leitfaden für Social Media Nutzung für B2B-Mittelstand ..68
5.1. Explore: Erste Situationsanalyse ...70
5.2. Elaborate: Social Media Strategie ...73
5.3. Enable: Organisation und Planung ..81
5.4. Establish: Prozesse und Controlling ...85
5.5. Enter: Implementierung und Optimierung ...91

6. Der Leitfaden in der Praxis ...95
6.1. Vorgehensweise ...95
6.2. Die Blitzblank GmbH ...95
6.3. Anwendung des Leitfadens ...97
6.4. Bewertung Leitfaden ...105

7. Fazit ...107
7.1. Finale Beurteilung ..107
7.2. Ausblick ...112

IV. Quellen ...114

V. Anhang ...122

1. Einleitung

1.1. Bedeutung des Themas

Live Test 1: Eine Akrobatin balanciert auf einer Slackline zwischen zwei fahrenden LKWs – 9,7 Mio. Views. Live Test 2: Kann ein Hamster einen Sechzehntonner fahren? – 6,3 Mio. Views. Live Test 3: Ein roter Truck rast durch die engen Gassen einer spanischen Stadt, dicht gefolgt von einer Horde wilder Stiere. Wird er das Rennen unbeschadet überstehen? – 2,3 Mio. Views. Live Test 4: Ein Mann erklärt die Vorzüge von viralem Marketing. Er steht auf dem Kühlergrill eines Lastwagens, der an einem Haken baumelt. – Über 3.1 Mio. Views. Live Test 5: Ein halstief im Sand eingegrabener Mann und ein Truck, der über ihn fährt. Kann das gut gehen? – Über 1,2 Mio. Views. Live Test 6: Zwei rückwärts fahrende Trucks, dazwischen der heute wohl bekannteste Spagat der Welt. – über 73,8 Mio. Views.

Die aufwändige Kampagne von Volvo Trucks (Abb. 1) zeigt auf spektakuläre und unterhaltsame Weise einige technische Features des neuen Volvo FMX und landet einen viralen Hit nach dem anderem. Die Clips verbreiten sich über Facebook, Twitter und Co. – nicht nur die Zuschauer, sondern auch die Presse ist begeistert. Der Werbeaufwand hat sich gelohnt: Die Anzahl der Follower bei Facebook ist seit der Kampagne um das 22-fache angestiegen, die Anzahl der monatlichen Einzelbesuche auf den europäischen Volvo Trucks Websites hat sich fast verdoppelt, weltweit wurde von der Presse über die Kampagne rund 20.000 mal berichtet.[1] Volvo schätzt den Wirkungswert der Kampagne auf ca. 126 Mio. Euro. Social Media im B2B? – geht doch!

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abb. 1: Die „Live Tests“ von Volvo Trucks, Screenshot (http://bit.ly/1e3LPgw, 12.07.2014)

Lange wurde Social Media als ein B2C-Kanal gesehen, der die breite Masse hauptsächlich zu unterhalten hat.[2] Doch wie Volvo Trucks und viele andere Beispiele zeigen, wird Social Media mittlerweile auch im B2B erfolgreich instrumentalisiert. Vor allem Global Player wissen genau, wie Social Media Kanäle zu bespielen und zu koordinieren sind und wie man Inhalte generiert (Tabelle 1). [3] Hier scheinen Facebook, Twitter & Co. bereits zum Marketingalltag zu gehören.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 1: TOP 20 erfolgreichster Social Media Auftritte im B2B, eigene Darstellung nach BRANDWATCH 2014, S. 6 [4]

Doch wie sieht es mit dem Mittelstand aus, dem „Motor der deutschen Wirtschaft“[5]? Laut BMWi zählen hierzu über 99 % aller deutschen Betriebe, so dass die prominenten Erfolge der Konzerne in Social Media kaum eine Aussage über die Social Media Nutzung im B2B haben können. Aktuelle Schlagzeilen wie „Social Media-Aktivitäten stecken bei vielen B2B Unternehmen noch in den Kinderschuhen.“ [6] und „Social Media kein Erfolgsfaktor für KMU“[7] lassen Unkenntnis und Skepsis erahnen, wenn es um die Social Media Nutzung sowohl im B2B als auch im Mittelstand geht. Umso irritierender erscheinen diese Aussagen, betrachtet man, dass vor vier Jahren rund 83 % aller B2B-Unternehmen Social Media künftig (2012) für wichtig und sehr wichtig eingestuft haben (Abb. 2).[8] Hier stellt sich die Frage, ob Social Media grundsätzlich überschätzt wird oder ob die Unternehmen mit der Instrumentalisierung schlichtweg überfordert sind. Oder ist Social Media grundsätzlich nur für große Global Player geeignet?

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abb. 2: Wichtigkeit von Social Media im B2B-Bereich, eigene Darstellung nach STATISTA 2010

Doch wie sieht die heutige Nutzung von Social Media speziell im B2B-Mittelstand aus? Wo liegen die Potenziale und Barrieren in der B2B-Kommunikation und wie gehen die Mittelständler damit um? Sind die Risiken und Barrieren so hoch, dass die Betriebe vor konsequenter Instrumentalisierung der Kanäle zurückschrecken oder sind ihnen die Chancen nicht bewusst? Und letztendlich: Wie kann Social Media in diesem Bereich effektiv eingesetzt werden?

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die Anwendbarkeit von Social Media speziell in der B2BKommunikation von mittelständischen Unternehmen darzustellen, kritisch zu beleuchten sowie ihre Potenziale und Barrieren aufzuzeigen. Basierend auf den Ergebnissen wird ein Leitfaden erstellt, der das Rahmengerüst für die Konzeption von Social Media Aktivitäten dienen soll. Anhand eines beispielhaften mittelständischen Unternehmens wird er auf seine Anwendbarkeit in der Praxis übergeprüft und anschließend kommentiert.

Kapitel 1 stellt die Bedeutung des Themas, die Zielsetzung und Gang der Arbeit dar. Darauf folgend werden im Kapitel 2 die einzelnen Grundlagen zum B2B-Geschäft und wirtschaftlichen Mittelstand erklärt. Hier werden bereits diejenigen Charakteristika der beiden Begriffe herausgearbeitet, die einen Einfluss auf die externe B2B-Kommunikation haben. Anschließend wird die externe B2B-Kommunikation erläutert sowie ihre Rahmenbedingungen, Anspruchsgruppen und Zielsetzungen skizziert.

Kapitel 3 widmet sich der Kommunikation in Social Media. Nach einer allgemeinen Betrachtung und Charakteristik von Social Media, skizziert die Arbeit die Folgen, die Social Media grundsätzlich für Unternehmen und ihre Kommunikation bringt. Nachfolgend wird die aktuelle Nutzung – der Ist-Zustand – von Social Media in der B2B Kommunikation anhand von mehreren Studien betrachtet und die Unterschiede in der Nutzung zwischen B2B- und B2C-Unternehmen sowie zwischen mittelständischen und Großunternehmen- bzw. Konzernen aufgezeigt. Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Anwendung von Social Media in B2B-Mittelstand. Hier werden zunächst die Potenziale und Grenzen von Social Media Einsatz in der B2B-Kommunikation mittelständischer Unternehmen anhand einiger Anwendungsfelder diskutiert. Diese wurden anhand von Literaturquellen sowie einer SWOTAnalyse herausgearbeitet und stellen den Soll-Zustand dar. Auf dieser Basis werden die Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Social Media abgeleitet. Basierend darauf wird im Kapitel 5 ein Leitfaden entwickelt, der den Rahmen für die Planung von Social Media Aktivitäten mittelständischer Unternehmen bildet und ihre Konzeption unterstützt. Der Leitfaden stellt zunächst die benötigten Voraussetzungen sicher und zeigt Faktoren und Vorgehensweisen auf, die die Entwicklung eines Social Media Projekts maßgeblich beeinflussen und erfolgsentscheidend sind. Anschließend wird im Kapitel 6 ein beispielhaftes mittelständisches Unternehmen vorgestellt, das Social Media in seiner B2BKommunikation nutzen, bzw. die bisherige Nutzung optimieren will. Anhand des erstellten Leitfadens wird die zukünftige Social Media Präsenz untersucht und optimiert. Eine finale

Beurteilung und ein kurzer Ausblick im Kapitel 7 schließen die vorliegende Arbeit ab.

2. Grundlagen

2.1. Das B2B-Geschäft

2.1.1. Definition B2B-Märkte und B2B-Marketing

Es wird grundsätzlich zwischen Business-to-Consumer- (B2C) und Business-to-Business-(B2B) Märkten unterschieden, wobei bei beiden Marktarten ein Unternehmen das Angebot bereitstellt.[9] In B2C-Märkten stellen die Konsumenten (engl. Consumer [10]) die Nachfrager, während sich die B2B-Märkte auf Transaktionsbeziehungen zwischen Organisationen, bzw. Geschäftspartner (engl. business = Geschäft, geschäftlich) beschränken. B2B-Marketing umfasst demnach „kundenorientierte Gestaltung von Geschäftsbeziehungen, die zwischen Unternehmen stattfinden.“[11] Charakteristisch ist hier die „investive und/oder produktive Verwendung der vermarkteten Leistung durch den Nachfrager“.[12] Der vorliegenden Arbeit dient als Grundlage die B2B-Darstellung von Homburg 2012, die neben Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen auch die zu staatlichen und öffentlichen Institutionen in den B2B-Bereich eingliedert.[13]

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abb. 3 Unterschiede von B2B- und Industriegütermarketing, eigene Darstellung nach PLINKE 1999

Als Synonym zu B2B-Marketing wird der Begriff Industriegütermarketing verwendet. Wie in Abb. 3 dargestellt, umfasst das B2B-Marketing die „Vermarktung von Konsumgütern gegenüber dem Handel […] sowie auf die Vermarktung von Dienstleistungen gegenüber organisationellen Kunden.“ [14], während das Industriegütermarketing darauf verzichtet. Die B2B-Geschäftsfelder werden klassisch in Systemgeschäft, Zuliefergeschäft, Produktgeschäft/Spotgeschäft sowie Anlagengeschäft/Projektgeschäft unterteilt (Abb. 4). [15]

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abb. 4 Geschäftstypen in B2B-Marketing, eigene Darstellung nach HOMBURG 2012, S. 1032

Das Produkt- und Spotgeschäft weist eine niedrige Bindung vom Nachfrager zum Anbieter sowie einen niedrigen Individualisierungsgrad des Transaktionsobjekts auf.[16] In der Regel handelt es sich hierbei um standardisierte und austauschbare Massenprodukte wie Schrauben oder Lacke, die auf einem weitgehend anonymen Markt vertrieben werden. So fällt auch hier die Kaufentscheidung – ähnlich wie auf den B2C-Märkten – weitgehend nach dem SOR-Paradigma[17]. Eine höhere Integration des Nachfragers, bzw. einen höheren Indivisualisierungsgrad des Transaktionsobjekts wird im Anlagengeschäft vorausgesetzt. Es handelt sich hier um komplexe Produkte oder Systeme, die jedoch keinen Folgekaufcharakter aufweisen, wie z.B. Getränkeabfüllanlagen. Die Kaufentscheidungen sind hier von hoher Rationalität geprägt. Transaktionen mit einer hohen Bindung an den jeweiligen Anbieter ohne hohe Kundenintegration bzw. Individualität der Leistung sind typisch für das Systemgeschäft. Der Nachfrager entscheidet sich hier bewusst für die Systemtechnologie des Anbieters, wie z.B. für bestimmte Telekommunikationssysteme. Auch das Zuliefergeschäft zeichnet sich durch die Kontinuität der Geschäftsbeziehung aus. Hier werden jedoch in enger Zusammenarbeit mit dem Nachfrager individuelle Lösungen erarbeitet oder gar neue Technologien entwickelt.

2.1.2. Typische Merkmale des B2B-Geschäfts

Im Vergleich zu B2C-Märkten weisen die B2B-Märkte einige markante Unterschiede auf (Tabelle 2). B2B-Märkte gelten generell als kleiner und spezialisierter als B2C-Märkte und weisen häufig eine regionale Konzentration auf.[18] Grundsätzlich ist hier die Anzahl der potenziellen Nachfrager deutlich kleiner als im B2C, der durchschnittliche Umsatz pro Kunde fällt jedoch – zumindest in den Industriegütern – höher aus. Im Zusammenhang mit der Nachfrage ist hier ihr derivativer Charakter zu berücksichtigen.[19] Sie leitet sich vom Bedarf der eigenen Kundschaft in der nachgeschalteten Stufen der Wertschöpfungskette ab und hat damit keinen originären Charakter. „Die Nachfrage der Kunden eines Anbieters im Businessto- Business-Marketing hängt vom Erfolg dieser Kunden in deren eigenen Absatzmärkten ab.“[20] fasst Homburg zusammen. So ist im B2B häufig die Tendenz zum Multistage Marketing zu beobachten. [21]

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 2: Vermarktungsunterschiede B2B- und B2C-Geschäft, eigene Darstellung in Anlehnung an BACKHAUS et al. 2004, S. 8, KOTLER et al. 2011, S. 323; HOMBURG 2012, S. 1027 ff.

Weitere Merkmale lassen sich aus den Beschaffungsprozessen ableiten.[22] So werden diese größtenteils von einer Multipersonalität dominiert, wobei in den Kaufprozessen demnach mehrere Personen – das s.g. Buying Center – beteiligt sind. Als Buying Center ist eine lose Verbindung von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen – z.B. aus der Entwicklung, Produktion oder Einkauf – zu verstehen, die aus verschiedenen Hierarchieebenen stammen können und am Einkaufsprozess beteiligt sind. Jedes Mitglied des Buying Centers trägt unterschiedliche Funktionen: Foscht et al. 2011 unterscheiden hier die Benutzer/Verwender, Beeinflusser, Einkäufer, Entscheider und Informationsselektierer (Gatekeeper). [23] Hier wird die Notwendigkeit ersichtlich, dass bei Vermarktungsaktivitäten die Interessen, Verantwortlichkeiten, Rollen und Abhängigkeiten aller involvierten Parteien berücksichtigt werden müssen. Zudem führen die oftmals hohen finanziellen Investitionen, die mit Kaufentscheidungen zusammenhängen, in der Regel zur hohen Rationalität und Nutzenbewertung der Investitionen. [24] Dies zieht wiederum einen hohen Formalisierungsgrad der Kaufprozesse nach sich, die sich – je nach Branche und Produkt – durchaus über mehrere Kaufphasen ziehen können.[25]

Die Produkte und Dienstleistungen weisen häufig eine hohe Komplexität und Individualisierunsgrad auf, was sowohl interne Kapazitäten in den verschiedenen Unternehmensbereichen wie z.B. in der Entwicklung, als auch ausreichende finanzielle Ressourcen zur Leistungserbringung bedarf. Darüber hinaus kann – v.a. im Zuliefer- und Anlagengeschäft – Multiorganisationalität im Beschaffungsprozess bestätigt werden.[26] Hier sind oftmals mehrere Partnerorganisationen im Kaufprozess beteiligt, z.B. bei der Investitionsplanung oder Finanzierung seitens des Käufers. Aber auch der Anbieter kann an weitere Projektpartner angewiesen sein, was vor allem im Anlagen- und Projektgeschäft häufig zu beobachten ist. So streben die meisten Unternehmen langfristige Geschäftsverbindungen an, die optimalerweise mit einer hohen Langlebigkeit der Produkte und einem kontinuierlichem Service einhergehen und von einem hohen Interaktionsgrad und persönlichen Kontakt geprägt sind.

2.2. Der deutsche Mittelstand

2.2.1. Mittelstands-Definition

Der als ein deutsches Phänomen bekannte Begriff „(wirtschaftlicher) Mittelstand“ lässt in der Literatur auf keine eindeutige Definition schließen und wird häufig als Synonym zu den Begriffen KMU (kleine und mittlere Unternehmen), und Familienunternehmen verwendet. [27] Die Europäische Kommission beispielsweise beschränkt sich bei ihrer Definition auf rein quantitative Merkmale und setzt den Mittelstand mit den KMU gleich. Hiernach zählen alle Unternehmen mit maximal 249 Beschäftigten, bis 50 Millionen Umsatz oder bis 43 Millionen Bilanzsumme als KMU.[28] Eine rein quantitative Abgrenzung des Mittelstands ist jedoch in der Forschung umstritten. Wie zu Recht von Khadjavi 2005 angemerkt, entspricht dies nicht einer praktikablen Definition aufgrund der Heterogenität der betrachteten Gruppen, ihrer Branchenspezifika, ihrer unterschiedlichen betrieblichen Komplexität und Ausprägungen der qualitativen Merkmale, die den Charakter des Mittelstands ausmachen.[29] So werden in der Forschung Versuche unternommen, den Mittelstand anhand zusätzlicher qualitativer Kriterien zu erfassen, die die Mittelständler im Vergleich zu Großunternehmen als „wesensverschieden“ darstellen. Eine klare wissenschaftliche Abgrenzung und eine allgemein anerkannte Definition der qualitativen Kriterien geht jedoch aus der Literatur nicht hervor. Vielmehr koexistieren mehrere Abgrenzungs- und Typologisierungsansätze nebeneinander. Hier hält Becker 2008 einige markante qualitative Elemente mittelständischer Unternehmen „im Sinne eines kleinsten gemeinsamen Nenners fest […]:

- Wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit des Unternehmens

- Einheit von Eigentum, Kontrolle und Leitung sowie

- Personenbezogenheit der Unternehmensführung.“[30]

was jedoch trotzdem die Definition nicht eindeutig macht. Um eine möglichst klare Abgrenzung des Mittelstands für die vorliegende Arbeit zu gewährleisten, wird im Folgendem die Mittelstandsdefinition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn herangezogen, die – neben der Definition der EU-Kommission – zu den gängigsten Mittelstandsdefinitionen in Deutschland gehört und als Grundlage für zahlreiche Forschungsarbeiten dient. Das IfM nimmt zunächst eine Definition von kleinen und mittleren Unternehmen nach rein quantitativen Kriterien vor. Demnach gelten alle

- kleine Unternehmen mit maximal 9 Beschäftigten und bis zu 1 Millionen Jahresumsatz
(= Kleinunternehmen)

- mittlere Unternehmen mit bis zu 499 Beschäftigten und bis zu 50 Millionen Jahresumsatz
(= Mittlere Unternehmen)

als KMU.[31] Laut IfM geht der Begriff wirtschaftlicher Mittelstand auch über eine rein quantitative Definition hinaus und muss „sowohl ökonomische als auch gesellschaftliche und psychologische Aspekte“ berücksichtigen. [32] Als typisch für Mittelständler sieht das IfM die enge Verbindung von Unternehmer und seinem Unternehmen, so dass zur Abgrenzung „das ("qualitative") Kriterium der Einheit von Eigentum und Leitung herangezogen“[33] wird. Als Synonym für mittelständische Unternehmen nennt das IfM den Begriff Familienunternehmen. [34] Für diesen Begriff hat das IfM ebenfalls eine eigene Definition, die auf rein qualitativen Kriterien basiert.[35] Familienunternehmen zeichnen sich hiernach dadurch aus, dass: [36]

- Mindestens die Hälfte der stimmberechtigten Unternehmensanteile in der Hand von einer oder zwei natürlichen Personen liegen, d.h. das Unternehmen ist konzernunabhängig.

- Die Eigentümer gehören der Geschäftsführung an und sind damit maßgeblich an der strategischen und operativen Ausrichtung des Unternehmens beteiligt, d.h. die Eigentümer führen das Unternehmen und tragen die Verantwortung.

- Die Eigentümer tragen das volle unternehmerische Risiko und Haftung.

Vergleichbar dazu bezeichnet Hamer 1984 in seinen Untersuchungen einen mittelständischen Unternehmer als einen „Risikounternehmer“. [37] So gehören laut der IfMDefinition „sowohl unabhängige KMU als auch große Familienunternehmen zum Mittelstand, hingegen nicht kleine und mittlere Unternehmen, die nicht inhabergeführt sind.“[38]

2.2.2. Typische Merkmale deutscher Mittelständler

Wie dargestellt, werden in der vorliegenden Arbeit Familienunternehmen mit wirtschaftlichen Mittelstand analog der IfM-Definition gleichgesetzt.

Laut IfM zählen 95,3 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen in Deutschland zu Familienunternehmen und damit zum wirtschaftlicher Mittelstand (KMU: 99,6 %).[39] Auf sie entfallen rund 61,2 % (KMU: 59,4 %) aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten und 41,1 % (KMU: 35,9 %) des Gesamtumsatzes aller deutscher Unternehmen. So kann subsumiert werden, dass Familienunternehmen zwar einen markanten Großteil der deutschen Unternehmen ausmachen, jedoch einen weitaus geringeren Anteil der Gesamtumsätze tragen. Auffällig ist ebenfalls, dass sie zwar in allen Branchen und unter allen Unternehmensgrößen vertreten sind, ihr Anteil an der Gesamtanzahl der Unternehmen mit wachsender Unternehmensgrößenkategorie abnimmt (Abb. 5).[40]

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abb. 5: Anteil Familienunternehmen und KMU an der Gesamtheit der deutschen Unternehmen, eigene Darstellung nach IfM Bonn (Quellen: IFM_UB 2011)

Die deutsche Wirtschaft wird jedoch von Kleinunternehmen dominiert: 87,2 % aller Unternehmen sind als Kleinunternehmen einzustufen, die jedoch nur geringfügig an den Gesamtumsätzen beteiligt sind. Die relevanten Unterschiede von Familienunternehmen und managementgeführen Unternehmen werden in Tabelle 3 zusammengefasst.

Werden nur qualitative Merkmale betrachtet, stellt als erstes die Einheit von Eigentum und Leitung eine Besonderheit von Familienunternehmen dar, die ihr unternehmerisches Handeln maßgeblich prägt. Laut Werner et al. 2013 führen die damit zusammenhängenden unkomplizierten Entscheidungsbefugnisse zu eher unbürokratischen und effizienteren Entscheidungsprozessen.[41] So können sich Mittelständler – vor allem die KMU – tendenziell schneller und flexibler an Marktgegebenheiten anpassen und auf neue Anforderungen reagieren. Hier wirken sich auch die eher unkomplizierten und flexiblen Organisationsstrukturen positiv aus. Diese sind tendenziell spontaner, bzw. nicht so streng formalisiert und systematisiert wie in managementgeführten Unternehmen.[42] Auch Kosten, die sonst mit der Entlohnung von externen Manager verbunden sind, fallen bei Familienunternehmen weg, so dass die Gelder in andere Unternehmensbereiche investiert werden können. [43] Allerdings ist diesem Vorteil das Risiko entgegenzusetzen, dass zusätzliche Kosten z.B. durch ein Missmanagement aufgrund einer mangelhaften Ausbildung, Erfahrung, Talents oder gar Desinteresses der Führungspersönlichkeit anfallen können.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Tabelle 3: Unterschiede Familienunternehmen und managementgeführte Unternehmen, eigene Darstellung in Anlehung an IFM_UB 2011; WERNER et al. 2013, S. 7 ff, HAUNSCHLID et al. 2010, S. 20 f.; KNOP 2009, S. 13 ff.; MUGLER 1998, S. 19 ff.; KUNTZ 2011; LICHTENTHALER et al. 2012; MAASS 2012, S. 65

Zudem verzichten Familienunternehmen auf das Zusatzkapital, das durch externe Gesellschafter eingebracht werden könnte. [44] Kleineres Kapital hat wiederum Auswirkungen auf die Risiko- und Investitionsbereitschaft des Unternehmens. So agieren Familienunternehmen eher risikomindernd, bedachter und konservativer am Markt. Hier fällt dem Erhalt des Unternehmens eine größere Bedeutung zu als schnellem Wachstum.[45] Laut IfM erwirtschaften Familienunternehmen – hier vor allem diejenigen mit über 50 Millionen Umsatz – vergleichsweise niedrigere Umsätze als managementgeführte Unternehmen gleicher Größe. [46] Zudem verfolgen Familienunternehmen tendenziell eher eine langfristig ausgelegte Differenzierungs- oder Nischenstrategie und verzichten dabei auf das Ausreizen kurzfristiger Gewinnmaximierungsoptionen.[47] So streben sie häufig eine Marktführerschaft in oft hoch spezialisierten (Nischen-) Märkten als „Problemlöser“ und Hidden Champions auf, wodurch sie entscheidende Wettbewerbsvorteile aufbauen können.

Des weiteren verdeutlichen Werner et al. 2013, dass Familienunternehmen eine starke regionale Verwurzelung und großes Interesse an der Wahrung ihrer regionalen Reputation aufzeigen.[48] Zum einen äußert sich dies in oft langjährigen und stabilen Beziehungen sowohl zu der Kundschaft als auch zu den Lieferanten, als auch in der Tendenz, mehr und langfristig in Humankapital zu investieren als vergleichbare managementgeführte Unternehmen. Die engen, durch persönlichen Kontakt geprägten Beziehungen zu den Marktpartnern und gute Kenntnisse des eigenen Marktes ermöglichen es zudem, wertvolles Feedback bezüglich Produkt- und Leistungsoptimierung zu sammeln, sowie die potenzielle Nachfrage besser einzuschätzen.[49]

Doch wie sieht es mit der Innovationsbereitschaft aus? Auch hier stehen fehlende Ressourcen und Finanzkapital als Barrieren für marktreife Umsetzungen der Innovationen.[50] Darüber hinaus schätzt das Deutsche Patentamt, dass nur ca. 1/5 aller Patent- und Schutzrechtanmeldungen dem deutschen Mittelstand zuzurechnen ist, wobei hier mit steigender Unternehmensgröße auch die Investitionen in F&E auffällig steigen.[51] Das IfM sieht die Innovationsstärke der Mittelständler allerdings in nichttechnologischem Bereich, wie z.B. in der Implementierung neuer Vertriebswege.[52] Hier steigt die Innovationsbeteiligung der KMU auf bis zu 84% (zum Vergleich: Großunternehmen 95%).

2.3. Externe B2B-Kommunikation

2.3.1. Abgrenzung, Funktionen und Instrumentarium

Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Begriff Kommunikation (lat. communicatio = Mitteilung[53]) als den „Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern.“[54] Köck et al. 1994 ergänzen diese Definition um die Tatsache, das die Nachricht verbal oder nichtverbal erfolgen kann. [55] In der Psychologie, Soziologie und in der Informationstheorie wird der Begriff zudem als die Fähigkeit verstanden, seine Gefühle und sein Denken anderen Individuen gegenüber mitzuteilen und vertrauliche Verbindungen innerhalb von Gruppen zu bilden. [56]

Betrachtet man zusätzlich den Begriff B2B (engl. Business = Geschäft) so können unter B2B-Kommunikation alle kommunikativen Aktivitäten verstanden werden, die zwischen zwei Organisationen stattfinden, die in einer gemeinsamen Geschäftsbeziehung (B2B) zueinander stehen. Traditionell taucht die Kommunikation im geschäftlichen Umfeld im Marketingmix unter „Promotion“ auf. Bruhn 2009 unterscheidet hier abhängig von ihrer Funktionalität zwischen der

- Unternehmenskommunikation mit der Funktion der Selbstdarstellung des Unternehmens

- Marketingkommunikation mit der Funktion der Absatzförderung

- Dialogkommunikation mit der Funktion den persönlichen, individuellen und interaktiven Informationsaustausch mit aktuellen und potenziellen Kunden zu fördern, mit dem Fokus, profitable Beziehungen zueinander aufzubauen und zu pflegen.[57]

In diesem Zusammenhang müssen die genannten kommunikativen Funktionen und die damit verbundenen Kommunikationsziele durch bestimmte, zielgerichtete Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens erreicht werden.

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abb. 6: Das kommunikatikationspolitische Instrumentarium und seine Funktionen, eigenen Darstellung nach BRUHN 2009, S. 39

Hier trennt Bruhn 2009 zwischen Mediawerbung, Verkaufsförderung, Direct Marketing, PR, Sponsoring, persönliche Kommunikation, Messen/Ausstellungen, Eventmarketing und Multimediakommunikation, die – wie in Abb. 6 gezeigt – den drei oben genannten Funktionen zugeordnet werden können. [58]

2.3.2. Rahmenbedingungen externer B2B-Kommunikation

In den letzten Jahren ist die Bedeutung der Kommunikation stark gestiegen. So hatte sie einst schwerpunktmäßig informative Zwecke für die Zielgruppe zu erfüllen.[59] Heute ist ihre Rolle weit breiter gefasst und sie gilt als „in vielen Märkten markenbildend und wettbewerbsentscheidend. Sie erhält damit strategische Bedeutung.“[60] In der heutigen Phase der Dialogkommunikation fällt prinzipiell dem Dialog und der Beziehung zum Kunden eine immer wichtigere Rolle zu, was die Interaktivität der Kommunikation steigert.[61] Vor allem die komplexen Leistungen im B2B-Geschäft bedürfen klarer und verständlicher Kommunikationsmaßnahmen.[62] Weitere Rahmenbedingungen für die externe B2BKommunikation werden in Abb. 7 dargestellt.

[...]


[1] vgl. VOLVO

[2] vgl. BEILHARZ 2014, S. 29 ff.

[3] vgl. BRANDWATCH 2014, S. 6 f.

[4] basierend auf den Rankings von Ligner 2011, induux und Biesalski & Company unter Ausschluss von Unternehmen mit einer hohen B2C-Komponente.

[5] BMWI 2013, S.1, vgl. auch im Folgendem ebd. S. 3

[6] BRANDWATCH 2014, S. 10

[7] UNI_LI2_2014

[8] vgl. STATISTA 2010

[9] vgl. auch im Folgendem GABLER_B2B 1 / B2C

[10] alle englischen Übersetzungen laut www.leo.org

[11] GABLER_B2B 2

[12] ADLER 2010, S. 16

[13] vgl. auch im Folgendem HOMBURG 2012, S. 1025

[14] ebd., S. 1025

[15] vgl. HOMBURG 2012, S. 1032

[16] vgl. auch im Folgendem ebd., S. 1032 ff.

[17] SOR-Paradigma = Menschliches Verhalten als Reaktion auf externe Reize; SOR: Stimulus – Organismus – Response; vgl. FOSCHT et al. 2011, S. 25 ff.

[18] vgl. auch im Folgendem KOTLER et al. 2011, S. 323

[19] vgl. im Folgendem HOMBURG 2012, S. 1027 ff.

[20] ebd., S. 1027

[21] vgl. MASCIADRI et al. 2010, S. 19

[22] vgl. auch im Folgendem HOMBURG 2012, S. 1027

[23] vgl. FOSCHT et al. 2011, S. 289

[24] vgl. HOMBURG, S. 1030 f.

[25] vgl. auch im Folgendem HÖLLER 2013, S. 66

[26] vgl. auch im Folgendem HOMBURG 2012, S. 1031 ff.

[27] vgl. BECKER et al. 2008, S.7

[28] vgl. IFM_KMU (EuK)

[29] vgl. auch im Folgendem KHADJAVI 2005, S. 53

[30] BECKER et al. 2008, S. 15

[31] vgl. IFM_KMU

[32] IFM_MS

[33] ebd., vgl. auch im Folgendem

[34] ebd.

[35] vgl. IFM_FU

[36] vgl. auch im Folgendem HAUNSCHILD et al. 2010, S. 3 f.

[37] vgl. HAMER 1984, S. 34

[38] IFM_MS

[39] vgl. IFM_UB 2011; IFM_KMU

[40] vgl. auch im Folgendem HAUNSCHILD et al. 2010, S. 14 f.

[41] vgl. auch im Folgendem WERNER et al. 2013, S. 2

[42] vgl. MUGLER 1998, S. 19 ff.; KUNTZ 2011

[43] vgl. WERNER et al. 2013, S. 1 ff.

[44] vgl. auch im Folgendem WERNER et al. 2013, S. 7 ff.

[45] vgl. ebd., S. 33

[46] vgl. HAUNSCHILD et al. 2010, S. 20 f.

[47] vgl. auch im Folgendem KNOP 2009, S. 13 ff.

[48] vgl. auch im Folgendem WERNER et al. 2013, S. 8 f.

[49] vgl. KNOP 2009, S. 14

[50] vgl. LICHTENTHALER et al. 2012

[51] vgl. MAASS 2012, S. 65

[52] vgl. auch im Folgendem ebd., S. III

[53] Übersetzung laut www.frag-caesar.de

[54] GABLER_KOM

[55] vgl. KÖCK et al. 1994, S. 213

[56] vgl. KRON, S.171

[57] vgl. auch im Folgendem BRUHN et al. 2009, S. 7; BRUHN 2009, S. 26, BRUHN 2009 (2), S. 501

[58] vgl. BRUHN 2009, S. 26, 34 ff.

[59] vgl. MASCIADRI et al. 2010, S. 4

[60] ebd., S. 4, vgl auch im Folgendem

[61] vgl. BRUHN et al. 2009, S. 6

[62] vgl. MASCIADRI et al. 2010, S.19

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Details

Titel
Social Media in externer B2B-Kommunikation: Chance oder Risikofaktor für deutsche Mittelständler?
Hochschule
Hochschule Wismar
Note
1,2
Autor
Jahr
2014
Seiten
131
Katalognummer
V302604
ISBN (eBook)
9783668015449
ISBN (Buch)
9783668015456
Dateigröße
12101 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Kapitel 6 wurde aus Datenschutzgründen anonymisiert.
Schlagworte
social, media, b2b-kommunikation, chance, risikofaktor, Mittelstand
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Malgorzata Knaur (Autor), 2014, Social Media in externer B2B-Kommunikation: Chance oder Risikofaktor für deutsche Mittelständler?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/302604

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