Social Media in der Unternehmenskommunikation. Verhaltensregeln und rechtliche Grundlagen


Bachelorarbeit, 2014

48 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Kapitel 1: Einleitung und Problemstellung
A.Einleitung
B.Unternehmensvorstellung
C.Unternehmensorganisation
I.Kommunikation im Unternehmen
II.Kommunikationsprobleme

Kapitel 2: Kommunikationswerkzeuge
A.Formelle Organisation
B.Formelle interne Kommunikation
I.Einweisungspflichten
II.Unterweisungspflichten
1.Unterweisung über Gefahren
2.Unterweisung über ärztliche Untersuchungen
3.Aushänge und Verzeichnisse
a)Wahrheitsgemäße Angaben
b)Führung vollständiger Unterlagen
C.Informelle interne Kommunikation

Kapitel 3: Effektives Arbeiten
A.Social Media im Unternehmen
Exkurs: "Digital Natives"
"Digital Immigrant"
"Digital Ignorantes"
B.Workflow - Management
I.Kurze Informationswege
II.Beschleunigter Informationsfluss
III.Kostenreduzierung
C.Kommunikationspolitik
I.Kommunikationskreislauf
II.Unternehmensbezogene Kommunikationsmaßnahmen
III.Freie Meinungsäußerung und Medienfreiheit
IV.Verhaltensregeln in der Unternehmenskommunikation

Kapitel 4: Praktische Anwendung
A.Umsetzungsfragen
I.Social Media: Die Korrekte Einführung in das Unternehmen
1.Einführungsphase
2.Steuerungs- und Korrekturphase
3.Beobachtungs- und Beurteilungsphase
II.Verhaltenssteuerung
1.Guidelines
2.Der Weg zu Guidelines
a)Benutzerrichtlinien für das Internet
b)Verantwortung
c)Kontrollen und Sanktionen
d)Vertragsaushändigung
B.Rechtliche Grundlagen
I.Arbeitsvertragsrecht
II.Datenschutzgesetz
1.Schutz personenbezogener Daten
2.Einwilligung und anonyme Daten
III.Grundrechte
1.Schutz vor Mobbing
2.Medienrecht
IV.Betriebsverfassungsgesetz
1.Grundsätze für die Behandlung der Betriebsangehörigen
2.Mitbestimmungsrechte
3.Mitbestimmung des Betriebsrats bei Ethikrichtlinien
C.Compliance
I.Gesetzliche und andere verpflichtende Regeln
II.Best Practice
III.Soziale Verantwortung
IV.IT- Compliance
1.Spionagesoftware
2.Abwehrmechanismen
3.Vorkehrungsmaßnahmen
4.Die Sicherheit der Datenübermittlung
D.Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Hinsichtlich der verwendeten Abkürzungen wird auf Byrd/Lehmann, Zitierfibel für Juristen (2006), Anhang II, verwiesen.

Literaturverzeichnis

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Internet Quellen:

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Rechtsprechungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kapitel 1: Einleitung und Problemstellung

A.Einleitung

Die nachfolgende Arbeit soll eine Problemstellung aus einen ehemaligen Praxisbezug des Autors aufgreifen. Die Ausführungen beziehen sich insbesondere auf die erkann­ten Probleme der Kommunikation, und der damit verbundenen Arbeitswiese.

Als Schlussfolgerung ist eine Optimierung der Arbeitsabläufe zu sehen. Aus Rücksprache mit ehemaligen Kollegen bestätigt sich diese Notwendigkeit. Begründen lässt sich dies durch unnötige Arbeitsprozesse die Kosten nach sich ziehen. Um solche Probleme zu vermeiden ist ein optimierter Informationsfluss notwendig. Dies bedeutet eine möglichst automatisierte Verwaltung der Unternehmensprozesse, dass auch als Workflow- Management bezeichnet wird.

Am Beispiel dieser Arbeit beschreibt der Autor die Zusammenhänge eines Dienstleis­tungsunternehmens aus der Gastronomie mit Spezialisierung auf Betriebskantinen. Die Verwaltungszentrale im Hauptsitz des Unternehmens und die einzelnen Betriebskantinen sind somit auf einen optimalen Informations- und Kommunikations­fluß angewiesen. Trotz aller Bemühungen entstehen teilweise Arbeitsprozesse die unnötig sind, und obwohl die Erkenntnis darüber besteht, lässt man es dennoch laufen wie bisher. Vielleicht aus Angst den Vorgesetzten nicht vor den Kopf zu stoßen, oder man kennt selbst keinen besseren Weg.

Ziel dieser Arbeit ist aufzuzeigen welche Arbeitsprozesse zu vermeiden sind und welche Probleme im Einzelnen entstehen können. Darüber hinaus wird der Ansatz einer Lösung vorgeschlagen. Der Lösungsweg ist keine alt bewährte Methode. Vielmehr ist der Ansatz einer ver­gleichsweise relativ neuen Kommunikationsform vorgesehen.

Dahinter steht auch die Betrachtung der rechtlichen Grundlagen die in der Einbeziehung eine wichtige Rolle spielen.

B.Unternehmensvorstellung

Das in dieser Arbeit genannte Unternehmen wird im Folgenden als GmbH bezeichnet. Die genannten Problemfelder beziehen sich speziell auf die Verwaltungs- und Abrech­nungsabteilung, die im Zusammenhang mit der Kommunikation zu den Außenstellen entstehen.

Im Konkreten geht es in diesem Unternehmen um den Betrieb von Betriebskantinen bei den Kunden vor Ort. Die GmbH betreibt die Ihr zur Verfügung gestellten Räume bei verschiedenen Firmen, oder auch Behörden und Schulen (im folgendem Objekte genannt) und versorgt die Mitarbeiter/innen und Schüler/innen jeweils mit Speisen und Geträn­ken, die durch eigenes Personal der GmbH zubereitet und/oder serviert werden. Man be­schränkt sich dabei allerdings nur auf zwei Betriebskantinen für die Zubereitung der Speisen. Diese Produktionsstätten verfügen über eigene Küchen mit komplexen Ein­richtungen. Von dort aus werden etwa vierzig Objekte, im Süddeutschem Raum be­kocht, bzw. versorgt. Durch Auslieferungsfahrer werden die Speisen unter anderem in Thermobehältern an die Objekte verteilt.

Außerdem sind Firmeneigene Automaten in der Nähe von Produktionshallen aufge­stellt, und werden mit Snacks (Sandwiches usw.), und Getränken gefüllt. Für die Ab­füllung der Automaten sind die Auslieferungsfahrer gleichermaßen zuständig.

C.Organisation des Unternehmens

Derzeit sind insgesamt für die Hauptzentrale, die Kantinen und als Tourenfahrer circa fünfzig Mitarbeiter für die GmbH beschäftigt. Das Abrechnungsverfahren ist mit der Zentrale verbunden, und wird mit der dafür bestimmter Software realisiert. Nach ei­ner Überprüfung der wöchentlich eingereichten Kassenabrechnungen, werden diese im Computer verwaltet und ausgedruckt. Am Ende des Kalendermonats wird ein Mo­natsabschluss durchgeführt.

Ein anderer Schwerpunkt umfasst die Anfertigung der Wochenspeisepläne, die in der Verwaltung erstellt werden. Dabei wird insbesondere auf die Aktualisierung geachtet, die mit Absprache der Küchenleitung durchgeführt wird. Zur Vorlage dienen Muster­speisepläne die für das ganze Jahr vorgefertigt sind. Die Speisen sind nach der Saison und den regionalen Bedingungen ausgesucht. Abschließend wird nur noch die Realisierbarkeit geprüft.

I.Kommunikation

Die Organisation der GmbH beschränkt sich auf die herkömmlichen Kommunikati­onsformen. Eine genaue Absprache ist derzeit nur telefonisch oder per E-Mail mög­lich. Die Abrechnungsabteilung ist immer direkt mit den Betriebskantinen verbunden. Jede Kassenabrechnung erfolgt wöchentlich in der Form, dass Daten zunächst auf Da­tenträger übertragen, und im Folgenden schriftlich abgefasst werden. Kassenabrech­nungen, Kassenausdrucke und Datenträger wie Stick oder Diskette werden über die Tourenfahrer an die Abrechnungsabteilung weitergeleitet.

Man kann sich vorstellen dass dadurch ein großes Papieraufkommen im gegenseiti­gen Austausch entsteht. Stellt man sich diese Abrechnungsabteilung bildlich vor, so sieht man eine Unmenge an Aktenordner die die Regale überlagern. Von hier aus geht der Papierkrieg weiter. Eigens erstellte Berichte in tabellarischer Form, werden nun an die Buchhaltung weitergeleitet. Nach wiederholter Überprüfung werden auch dort Akten angelegt. Es entsteht hier die Frage ob auf die erste Prüfung, oder allge­mein auf eine Prüfung verzichtet werden kann.

Die Kommunikation mit den Kunden vollzieht sich in ähnlicher Weise. Der aktuelle Speiseplan wird für die anstehende Kalenderwoche angefertigt und in Folie einge­schweißt. Danach wird der Speiseplan zugestellt. Parallel dazu werden die Kunden mit einer digitalen Version des Speiseplans über das E-Mail benachrichtigt. Auch hier sind direkte Nachfragen oder Reklamationen nur eingeschränkt möglich. Denn nicht immer sind alle Teilnehmer erreichbar und können auf direkte Rückfragen antworten. Besonders von Kunden ist aber ein Feedback wünschenswert. Dieser ist aber unauf­gefordert nicht zu erwarten.

II.Kommunikationsprobleme

Dazwischen tauchen immer wieder neue Probleme auf, die nun nicht Kommuniziert wer­den können. In der Praxis ist dies nicht ganz einfach. Befinden sich die An-sprechpart­ner alle in einem Raum oder nur in gleichem Gebäude, so ist dies weniger problematisch. Etwas anderes ist es wenn von einer zentralen Stelle mit Außenstellen Kommuniziert werden soll. Man stellt fest, dass gewünschte Ansprechpartner nicht auf Anhieb er­reichbar sind. Nach endloser Weiterleitung bleibt zum Schluss nur ein Aufschub auf einen späteren Zeitpunkt. Meist sind Nachfragen nur dann notwendig wenn eine Kassen­abrechnung fehlerhaft oder unleserlich ist. Alleine ein Anruf in einer Kantine während der Essensausgabezeit wird von den Mitarbeiter/innen als störend empfunden. Der Arbeitsablauf wird gestört, und eine Kommunikation findet nur widerwillig statt. Eine regelmäßiges Zusammentreffen ist nur schwer zu verwirklichen, bedenkt man dass sich die Teilnehmer an verschiedenen Standorten befinden und dazwischen kilome­terweite Strecken liegen. Am Ende bleiben wenig Möglich-keiten um auftretende Probleme zu lösen. In gastronomischen Betrieben, und besonders in der Betriebsgastronomie sind nicht alle Arbeitsabläufe planbar. Viele unvorhersehbare Probleme treten auf, die nicht mit eingeplant werden können. Aus diesem Grund bedarf es einer flexiblen Regelung der internen Kommunikation, auf die man immer zurück­greifen kann.

Kapitel 2: Kommunikationswerkzeuge

A.Formelle Organisation

"Die formale Organisation ist das Ergebnis bewussten und geplanten Handelns. Grundelemente der Organisationsstruktur sind Stellen, die zu Gruppen und Abteilungen als Subsysteme zusammengefasst werden. Die Zusammenarbeit zwischen den Subsystemen wird durch die Ablauforganisation festgelegt, die die Arbeitsabläufe im Unternehmen regelt."[1]

B.Formelle interne Kommunikation

Mit dem Begriff interner Kommunikation bezeichnet man den Austausch eines Un­ternehmens mit seinen internen und externen Ansprechpartnern. Neben der Kom­munikation im sozialem Bereich zwischen Freunden und Verwandten, ist die interne Kommunikation im Unternahmen zu unterscheiden. Das Unternehmen ist an einem Effizienten Arbeitsablauf interessiert. Insofern gibt das Unternehmen bestimmte Rahmenbedingungen vor, und ist daher bemüht Regeln zu gestalten. Diesen organi­sierten Teil der Kommunikation nennt man formell.[2]

I.Einweisungspflichten

Aber nicht nur aus Effizienzgründen organisiert ein Unternehmen Kommuni-kationsprozesse. Auch aus dem Betriebsverfassungsgesetz ergibt sich die Pflicht einer for­mell organisierten Kommunikation im Unternehmen. Der Arbeitgeber ist demnach verpflichtet den Arbeitnehmer über die ihn zu erwartenden Aufgaben, die Verantwortung die er zu tragen hat und die Art der zu verrichtenden Tätigkeit zu unterrichten[3]. Weitere Pflichten betreffen unter anderem das Anhörungsrecht und das Erörterungs­recht, so wie das Recht zur Einsicht in die Personalakten für Arbeitnehmer[4].

II.Unterweisungspflichten

Darüber hinaus besteht die Unterweisungspflicht zu Unfall- und Gesundheits-gefahren[5], und eine Vorgabe von Maßnahmen zur Vermeidung solcher Gefahren[6]. Beson­ders Jugendliche die das 18te Lebensalter noch nicht überschritten haben, müssen in solchen Unterweisungen bedacht werden. Hierzu gibt auch das Gesetz zum Schutz der arbeitenden Jugend (JArbSchG) Auskunft.

1.Unterweisung über Gefahren

Der Arbeitgeber hat die Jugendlichen vor Beginn der Beschäftigung und bei wesentlicher Änderung der Arbeitsbedingungen über die Unfall- und Gesundheitsgefahren, denen sie bei der Beschäftigung ausgesetzt sind, sowie über die Einrichtungen und Maßnahmen zur Abwendung dieser Gefahren zu unterweisen. Er hat die Jugendlichen vor der erstmaligen Beschäftigung an Maschinen oder gefährlichen Arbeitsstellen oder mit Arbeiten, bei denen sie mit gesundheitsgefährdenden Stoffen in Berührung kommen, über die besonderen Gefahren dieser Arbeiten sowie über das bei ihrer Verrichtung erforderliche Verhalten zu unterweisen. Die Unterweisungen sind in angemessenen Zeitabständen, mindestens aber halbjährlich, zu wiederholen. Der Arbeitgeber beteiligt die Betriebsärzte und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit an der Planung, Durchführung und Überwachung der für die Sicherheit und den Gesundheitsschutz bei der Beschäftigung Jugendlicher geltenden Vorschriften.[7]

2.Unterweisung über ärztliche Untersuchungen

Ein weiteres Anliegen ist die Unterweisung über eine Erstuntersuchung und Folgeuntersuchungen, insbesondere für den speziellen Fall aus dem Beispiel der GmbH aus dieser Arbeit, da es sich bei den Außenstellen um Betriebskantinen handelt, und besondere Hygienevorschriften beachtet werden müssen. Dabei kann es sich um reguläre oder auch um außer reguläre Untersuchungen handelt. Dementsprechend muss der eintretende Jugendliche nach der Erstuntersuchung in darauf folgenden zwei Jahren Nachuntersuchung aufweisen. In besonderen Fällen kann auch eine außerordentliche Untersuchung notwendig sein. Wechselt der Jugendliche den Arbeitgeber, so darf ihn der neue Arbeitgeber erst beschäftigen, wenn ihm die Bescheinigung über die Erstuntersuchung und, falls seit der Aufnahme der Beschäftigung ein Jahr vergangen ist, die Bescheinigung über die erste Nachuntersuchung vorliegen. Die Kosten der Untersuchungen trägt das Land.[8]

3.Aushänge und Verzeichnisse

Arbeitgeber, die regelmäßig mindestens einen Jugendlichen beschäftigen, haben einen Abdruck dieser Vorschriften und die Anschrift der zuständigen Auf-sichtsbehörde an geeigneter Stelle im Betrieb zur Einsicht auszulegen oder auszuhängen. Arbeitgeber, die regelmäßig mindestens drei Jugendliche beschäftigen, haben einen Aushang über Beginn und Ende der regelmäßigen täglichen Arbeitszeit und der Pausen der Jugendlichen an geeigneter Stelle im Betrieb anzubringen. Arbeitgeber haben Verzeichnisse der bei ihnen beschäftigten Jugendlichen unter Angabe des Vor- und Familiennamens, des Geburtsdatums und der Wohnanschrift zu führen, in denen das Datum des Beginns der Beschäftigung bei ihnen, enthalten ist.[9]

Verpflichtung des Arbeitgebers gegenüber der Aufsichtsbehörde, die im Jugendarbeitsschutzgesetz beschrieben sind:

a)Wahrheitsgemäße Angaben

Die zur Erfüllung ihrer Aufgaben erforderlichen Angaben sind wahrheitsgemäß und vollständig anzugeben.

b)Führung vollständiger Verzeichnisse

Die Verzeichnisse und Unterlagen, aus denen Name, Beschäftigungsart- und Zeiten der Jugendlichen sowie Lohn- und Gehaltszahlungen ersichtlich sind, und alle sonstigen Unterlagen, die sich auf die nach Punkt a) zu machenden Angaben beziehen, sind zur Einsicht vorzulegen oder einzusenden.

C.Informelle interne Kommunikation

Die informelle interne Kommunikation betrifft zunächst den privaten Bereich der Mitarbeiter/innen untereinander. Dies kann jedoch auch formalen Gehalt annehmen. So sind betriebliche Angelegenheiten außerhalb der vorgesehenen Kommunikati­onswege weit verbreitet. Der Arbeitsablauf wird dadurch gefördert, und ist somit für das Unternehmen von Nutzen.

Betrieblich notwendige Informationen können schneller und effektiver übermittelt werden. Oft sind formale Systeme schwerfällig, und oft zeitlich nicht zu realisieren. Die Realisierung einer Mitarbeiter- oder Abteilungsleiterversammlung beispielsweise, ist aus Termingründen nicht immer möglich. Die Geschäftsleitung ist möglicherweise auf dem Weg zu einem Kunden und übersieht eine Order zur Einleitung eines Auf­trags. Bei einem Anruf bleibt oft die nötige Feinabstimmung auf der Strecke.

Diese und andere Schwächen lassen sich formal nicht organisieren und sind nur informell durch Anreize für die Mitarbeiter zu einem Mitdenken zu kompensieren. Hierbei ist jedoch zu achten dass relevante Instanzen nicht übersprungen werden und somit eventuell Gerüchte entstehen die unnötige Konflikte hervorrufen können.[10]

Beispielsweise kann ein solcher Konflikt entstehen wenn eine Kompetenz eigenmäch­tig überschritten wird. Man kann zwar rückfolgend die Verantwortlichen ausmachen, dennoch bleibt der Schaden, insofern einer entsteht. Wo genau Kompetenz endet und Verantwortung entsteht, sollte vorher geregelt werden.

Genau genommen sind in der informellen Kommunikation für bestimmte Bereiche Absprachen notwendig, die dann durch Schriftlichkeit formalisiert werden.

Wie kann aber in einer Organisation ein reibungsloser Arbeitsablauf gewährleistet werden, welche Vereinbarungen, die auch eingehalten werden müssen, sind not­wendig?

Eine mögliche Antwort ist:

"Koordination: Abstimmung der Teilaufgaben. Es gibt eine abteilungsinterne und eine abteilungsübergreifende Koordination. Die Koordination erfolgt hierarchisch gegliedert: Umfassendere Probleme werden auf einer höheren Ebene nur global gelöst und in Teilprobleme aufgegliedert, die dann zur Lösung an die nächst tiefere Ebene weitergegeben werden."[11]

Es sollte nicht jedem die Entscheidungsbefugnis überlassen werden. Die erfolgreiche Abstimmung von Teilaufgaben fügt sich in ein Leitungssystem ein, dass durch ein sogenanntes Organigramm dargestellt wird. Entscheidungsbefugnisse werden festgelegt, die eine hierarchische Struktur ausdrücken. Oft kommt es vor, dass Entscheidungsbefugnisse delegiert werden. Entscheidungsbefugnisse werden auf nachgeordnete Stellen übertragen. Dies wird als das Prinzip der Entscheidungs-dezentralisation bezeichnet. Das Aufgabenfeld der Mitarbeiter/innen wird dadurch erweitert.[12]

Solche Maßnahmen entstehen meist nur dann, wenn Mitarbeiter/innen aus unterge-ordneten Ebenen über größeres Detailwissen verfügen, und dadurch kompetenter erscheinen über Einzelne Maßnahmen zu entscheiden. In vielen Organisationen sind solche Wissensarbeiter/innen aber nur wenig bekannt. Das kann verschiedene Gründe haben. Einerseits wird diese Tatsache vom Unternehmen nicht erkannt, andererseits verfügen manche dieser Personen über ein nur wenig ausgeprägtes Selbstbild, und sind deshalb zurückhaltend. Ein Manko dem man vorbeugen kann. Über eine Beteiligung an einem Kommunikationssystem das allen in der Organisation zugänglich ist, wird genau dieses Wissen honoriert. Der Betreffende erfährt Anerkennung, die er so nicht kannte. Bekanntlich wirkt eine Anerkennung motivierender auf die Arbeitsleistung als monetäre Anreize. Dafür spricht auch das weit verbreitete Wissen in Web 2.0 Anwendungen, dass nur durch Anerkennung honoriert wird. Dafür sind viele Menschen bereit ihr Wissen zu Teilen.

Kapitel 3: Effektives Arbeiten

A.Social Media im Unternehmen

Sollte sich ein Unternehmen Gedanken über Social Media für die interne Kommuni­kation machen? In einer Zeit in der die Kommunikation vernetzter und mobiler ge­worden ist, reicht es oft nicht mehr aus sich auf Telefon und E- Mailverkehr zu beschränken. Um gerade junge Teilnehmer zu motivieren und zu einem Mitdenken zu bewe­gen, sollte man versuchen sie in einen Dialog mit einzubinden[13].

Das tägliche Abrufen bestimmter Plattformen ist vor allem bei den so genannten "Digital Natives" (Digitale Eingeborenen) weit verbreitet.

Exkurs:

Als "Digital Natives" werden diejenigen bezeichnet die in den 1990er Jahren auf die Welt kamen, und damit in das Internetzeitalter hineingeboren sind. Eine Welt ohne Internet ist diesen Personengruppen nicht bekannt, nicht aus eigenen Erfahrungen. Andere die vor dieser Zeit noch ein Leben ohne Internet kannten, manche vielleicht auch vermissen, werden als "Digital Immigrants" bezeichnet. Diese Gruppe ist an der neuen Informationstechnologie interessiert und deshalb sehr bemüht mit "Digital Natives" Schritt zu halten. "Digital Ignorant" ist eine weitere Gruppe die man deshalb als Ignoranten bezeichnet, weil sie sich den Entwicklungen der Informationstechnologie praktisch verweigern.[14]

Das Hauptanliegen eines Unternehmens in diesem Kontext sollte demnach sein, die Digital Natives mit den anderen Mitarbeitern/innen des Unternehmens zu einer aktiven Zusammenarbeit zu motivieren, die über interne Kommunikationskanäle aus-geübt werden kann.

In Ihren Vortrag mit dem Titel "Das Wissen der Mitarbeiter mobilisieren", stellt Hofmann eine Untersuchung vor aus der deutlich wird, wie man alle Beteiligten des Unternehmens in diese Art der Kommunikation mit einbeziehen kann:

"Nach einer Untersuchung des Fraunhofer Instituts waren Gruppen und Teamorientierung die wichtigsten Faktoren, die förderlich auf den Einsatz von Enterprise 2.0 Anwendungen wirken: das Gefühl, in der Gruppe integriert zu sein, dass sie offen miteinander umgehen, Wissen teilen und entsprechende Rollen innehaben."[15]

Zurück zu unserem Unternehmen, der GmbH. Wir können aus diesem Beispiel erkennen welcher Bedarf aus dem genannten Kommunikationsproblem entstehen kann. Hier ist es vorstellbar eine Art virtuelle Ablage für die einzelnen Belange zu führen. Social Media und Social Intranet gibt eine mögli­che Antwort dazu. Alle benötigten Teilnehmer gleichzeitig zu erreichen ist nur virtuell möglich. Wer die Natur des Menschen kennt, weiß dass er eine Vernetzung instinktiv sucht. Beschränkt sich sein Vernetzungspotential jedoch nur auf interne Angelegen­heiten in seiner nächsten Umgebung, so entsteht daraus nur wenig Innovation. Es dient allenfalls dazu um das nötigste aus dem Tagesgeschäft abzuwickeln.

Das Kommunikationsverhalten der Gesellschaft hat sich zwar nicht verändert, ihre Kommunikationsinstrumente dagegen schon. Es entsteht immer mehr der Wunsch nach losen Kontakten, die mit dem Social Intranet im Unternehmen integriert werden können. Auch das Internet mit Facebook & Co. soll angewendet werden. Praktisch würde das bedeuten, dass eine interne Unternehmenskommunikation mit einen lo­sen Netzwerk verbunden ist, also eine Verknüpfung zwischen interner und externer Kommunikation. Damit erreicht man einen höchst möglichen Transport an frischen Impulsen und Ideen von einem losen Netzwerk, der vom Unternehmen genutzt wer­den kann. Die Beteiligten erhalten im Wissensbereich neue Erkenntnisse. Wissen das bei aktuellen Problemstellungen helfen kann und Innovationen fördert.[16]

B.Workflow- Management

Immer da wo wiederkehrende Arbeitsabläufe stattfinden ist eine Standardisierung denkbar und sinnvoll. Das Workflow- Management, was so viel wie "Verwaltung von Arbeitsabläufen" bedeutet, dient dazu solche Standardisierungen mit Hilfe von Informationstechnologie zu automatisieren[17]. Diese Automatisierung wird auf alle betrieblichen Prozesse ausgeweitet, soweit dies möglich ist.

Wie wir aus bisheriger Darstellung schon erfahren haben, ist es aber grundsätzlich nicht immer möglich alle anfallenden Vorgänge zu automatisieren. Für alle unvorhersehba­ren Vorfälle sollten Alternativen aufgestellt sein, nach dem die Verhaltensweise der Teil­nehmer gesteuert werden kann. Auf diese Weise entsteht neben den Workflow- Ma­nagement auch ein Wissensmanagement, das in die Geschäftsprozesse stark invol­viert werden kann. Weil in einem Unternehmen spezifische Probleme entstehen, kön­nen diese auch nur dort kommuniziert werden. Jede Nachfrage kann so, mit Compu­terunterstützter Informationstechnologie in Gruppenarbeit effizient gelöst werden[18].

Herkömmliche Instrumente der internen Kommunikation, die zur Verwaltung von Geschäftsprozessen genutzt werden reichen oft nicht mehr aus. Informationsbriefe, Newsletter oder Rundschreiben, aber auch die Überflutung von der E-Mail kann durch Social Intranet, Webkonferenzen und interne Wikis ersetzt werden. Dazu wird ledig­lich Speicherplatz benötigt, dass ohne hin schon vorhanden ist.

Mit Intranet Funktionen wird es möglich automatische Benachrichtigungen an be­stimmte Adressaten zu versenden und betriebsinterne Neuigkeiten bereit zu stellen. Darüber hinaus stehen Diskussionsforen zur Verfügung.[19]

I.Kurze Informationswege

Die Information als eigentlicher Arbeitsablauf betrifft nicht nur die Verwaltung. Es vollzieht sich von der Einkaufsabteilung über die Buchhaltung bis hin zur Marketing­abteilung und darüber hinaus. Die Effizienz dieser Abläufe ist besonders durch kurze Informationswege gekennzeichnet. Ganz egal über was man sich informieren möchte, es ist schnell verfügbar.

Die Geschäftsleitung überwacht alle Vorgänge und Informationswege. Social Intranet ist im Vergleich zum Internet nicht für die Öffentlichkeit zugänglich. Die Bedeutung dessen weiß jedes Unternehmen zu schätzen. Über das Intranet ist nicht alles für alle verfügbar, wenn man dies nicht möchte. Auch intern können einzelne Dokumente und Nachrichten frei zugänglich, andere Schreibgeschützt sein. Das Hauptanliegen ist nur, dass alle Teilnehmer schnell und ohne Hürden an die gewünschten Informatio­nen kommen. Niemand soll vor die Frage gestellt werden wer eventuell für sein aktu­elles Anliegen zuständig ist. Es genügt nur ein Klick um eine Verbindung zu allen In­formationen und Kollegen/innen aufzubauen. Dafür muss der eigene Arbeitsplatz nicht einmal verlassen werden. Es entsteht die Möglichkeit in Gruppenarbeit gemeinsamen Ziele zu verfolgen.

II.Beschleunigter Informationsfluss

Nicht nur ein schneller Zugriff auf Informationen, sondern auch die Geschwindigkeit mit der man Informationen in die Arbeitsabläufe integrieren kann ist von Bedeutung. Durch automatisierte Geschäftsprozesse ist dies gewährleistet. Ein Einfaches nach- justieren zur Optimierung, und eine Anpassung bei veränderten Abläufen ist leicht zu realisieren. In der Verwaltung hat dies durchaus seine Vorteile. Gerade dort, wo Ab­rechnungen geprüft werden, ist ein einfacher Zugriff auf Informationen förderlich. Chats und virtuelle Ablageordner schaffen Klarheit über Zusammenhänge die man auf aufwendig handgeschriebenen Mitteilungen eventuell nur schwer entziffern kann. Das Ausdrucken von Dokumenten geschieht nur dann wenn man es benötigt. Die ewige Papier hin und her Schieberei lässt sich vermeiden. Somit entfällt auch die Suche nach diversen Dokumenten die auf Anhieb nicht zu finden sind. Ausdrucke und physikalische Ablagen werden nur noch dann benötigt wenn danach gefragt wird, z.B. von der Geschäftsleitung, oder von der Behörde anlässlich einer Betriebs­prüfung. Für diesen Fall ist ein schneller Zugriff gewährleistet. Ein schnelles Auffinden von Informationen durch ein System das ohne hin für geschäftsrelevante Prozesse und Abläufe genutzt wird, ist problemlos möglich.

[...]


[1] Zell, Die Grundlagen der Organisation, Norderstedt, 2011, 18.

[2] Budde, Interne Kommunikation; http://de.wikipedia.org/wiki/Interne_Kommunikation, (Stand: 23.04.2014).

[3] § 81 I S. 1 BetrVG.

[4] §§ 82- 83 BetrVG.

[5] § 81 I S. 2. BetrVG.

[6] § 10 II ArbSchG.

[7] § 29 JArbSchG.

[8] Vgl. §§ 32- 44 JArbSchG.

[9] §§ 47 - 50 JArbSchG.

[10] Vgl. Zell, Die Grundlagen der Organisation, Norderstedt, 2011, 19.

[11] Zell, Die Grundlagen der Organisation, Norderstedt, 2011, 15.

[12] Vgl. Zell, Die Grundlagen der Organisation, Norderstedt, 2011, 16 f.

[13] Vgl. Hirsch, Das soziale Intranet und die Wurzeln des Networking in: Dörfel/Schulz (Hrsg.), Social Media in der internen Kommunikation, Berlin, 2012, 19.

[14] Vgl. Rohrmann, Was macht uns zu Digital Natives, in: Eberspächer/ Holten (Hrsg.), Unternehmen zwischen Hierarchie und Selbstorganisation, Berlin, 2010, 10 f., 46.

[15] Hofmann, Das Wissen der Mitarbeiter mobilisieren, in: Eberspächer/Holten (Hrsg.), Unternehmen zwischen Hierarchie und Selbstorganisation, Berlin, 2010, 59.

[16] Vgl. Hirsch, Das soziale Intranet und die Wurzeln des Networking in: Dörfel/Schulz (Hrsg.), Social Media in der internen Kommunikation, Berlin, 2012, 20 f.

[17] Vgl . Müller: Workflow based integration, Berlin, 2005, 10 ff .

[18] Vgl. Ebda.

[19] Budde: Interne Kommunikation, http://de.wikipedia.org/wiki/Interne_Kommunikation, (Stand: 26.04.2014).

Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Social Media in der Unternehmenskommunikation. Verhaltensregeln und rechtliche Grundlagen
Hochschule
Hochschule Wismar
Autor
Jahr
2014
Seiten
48
Katalognummer
V307920
ISBN (eBook)
9783668062269
ISBN (Buch)
9783668062276
Dateigröße
778 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
social, media, unternehmenskommunikation, verhaltensregeln, grundlagen
Arbeit zitieren
Jessy Trcol (Autor), 2014, Social Media in der Unternehmenskommunikation. Verhaltensregeln und rechtliche Grundlagen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/307920

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