Mitarbeitermotivation in Sportunternehmen: Profifußball in der 2. Bundesliga

Gelten dieselben Motivationsinstrumente wie für Wirtschaftsunternehmen? Oder ist der sportliche Erfolg der Fußballmannschaft maßgebend?


Masterarbeit, 2015

71 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGEN

1 EINLEITUNG

1.1 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit - Fragestellung

1.2 Vorgehensweise

2 DERZEITIGER KENNTNISSTAND DER MOTIVATIONS-THEORETISCHEN GRUNDLAGEN
2.1 Begriffsdefinitionen und Erläuterungen
2.1.1 Bedürfnisse und Motive
2.1.2 Motivation

3 MOTIVATIONSTHEORETISCHE ANSATZE
3.1 Die Inhaltstheorien der Motivation
3.1.1 Bedürfnispyramide von Maslow
3.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg
3.1.3 ERG-Theorievon Alderfer
3.2 Die Prozesstheorien der Motivation
3.2.1 Valenz-InstrumentalitAts-Erwartungs-Theorie von Vroom
3.2.2 Motivationstheorie von Porterund Lawler
3.2.3 Balance-Theorie von Adams
3.3 Zusammenfassung und Schlussfolgerung

4 MOTIVATIONSINSTRUMENTE
4.1 Finanzielle Anreize
4.2 Soziale Anreize
4.3 Institutionelle Anreize
4.4 Intrinsische Anreize
5 IST-SITUATION DES FUßBALLVEREINS
5.1 Der FUßBALLVEREIN 2.BL

6 METHODIK
6.1 Ablauf der empirischen Untersuchung
6.2 Datenerhebung
6.3 Arten von Fragen
6.4 Skalenarten
6.5 Befragungstechniken
6.5.1 Online Befragung
6.6 Pretest
6.6.1 Der Standardbeobachtungspretest
6.6.2 Kognitive Pretesttechniken
6.7 Befragte

7 DER FRAGEBOGEN

8 DARSTELLUNG DER ERGEBNISSE
8.1 Betriebsklima und Zusammenarbeit der Mitarbeiter
8.2 Arbeitssituation und Bezahlung
8.3 Der sportliche Erflog
8.4 Weiterbildungsmöglichkeiten
8.5 Veränderung und Verbesserung
8.6 Demographische Übersicht

9 BEWERTUNG DER GEWONNENEN ERGEBNISSE DER UMFRAGE

10 HANDLUNGSEMPFEHLUNG

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motivationstheorien

Abbildung 2: Gliederung der Bedürfnisse nach Maslow

Abbildung 3: Gliederung der Bedürfnisse nach Maslow und nach Alderfer

Abbildung 4: Motivationsmodell von Porter / Lawler

Abbildung 5: Arten der Datenerhebung

Abbildung 6: eigene Darstellung Pretests

Abbildung 7: kollegiales Verhalten beim Verein

Abbildung 8: Anerkennung der eigenen Leistung beim Verein

Abbildung 9: Absicherung des Jobs beim Verein

Abbildung 10: Finanzieller Ausgleich beim Verein

Abbildung 11 : Aufgaben- und Projektbetreuung beim Verein

Abbildung 12: Boni und Incentives beim Verein

Abbildung 13: Wichtigkeit des sportlichen Erfolges der Profis vom Verein

Abbildung 14: Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten beim Verein

Abbildung 15: Altersverteilung der Mitarbeiter des Vereins

Abbildung 16: Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter des Vereins

Abbildung 17: das Geschlecht der Mitarbeiter des Vereins

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: extrinsische Arbeitsmotivation

Tabelle 2: intrinsische Arbeitsmotivation

Tabelle 3: Skalenarten

Tabelle 4: Befragungstechniken

Tabelle 5: Vorteile von Online Befragungen

Tabelle 6: Nachteile von Onlinebefragungen

Tabelle 7: Vor-und Nachteile der Auswertung Online Fragebogen

Tabelle 8: Rücklaufquote in Prozent der Online Befragung

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

JEDER SIEBENTE ARBEITNEHMER ARBEITET OHNE LEIDENSCHAFT

Dieses Ergebnis zeigte die neuste, seit 2001 jährlich veröffentlichte, repräsentative Engagement-Index-Umfrage des Beratungsunternehmens Gallup. Während dieser Studie wurden von Gallup im Jahr 2014 zwischen April und November in drei Erhebungszeiträumen 2034 Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen ab 18 Jahren befragt. Um den Grad der emotionalen Bindung der Arbeitnehmer und der Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer zu ermitteln, wurden von dem Beratungsunternehmen Interviews per Telefon durchgeführt, deren Ablauf computergestützt festgelegt war. Während des Interviews sind 12 Fragen zum Thema Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld gestellt worden. Gründe für dieses Ergebnis könnte ein Ignorieren der zentralen Bedürfnisse und Erwartungen der einzelnen Menschen bzw. Mitarbeiter sein. Die daraus resultierenden Folgen könnten unter anderem eine geringere Motivation der Arbeitnehmer sein. Bei 15 Prozent von 100 Mitarbeitern kann keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber nachgewiesen werden, was sich negativ auf die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auswirken kann. Die Gruppe der engagierten Arbeitnehmer mit einer hohen emotionalen Bindung liegt auch bei 15 Prozent und diese Gruppe der Arbeitnehmer ist somit bereit, sich gerne für ihren Arbeitgeber und dessen Bestrebungen einzusetzen. Geht man von einem Durchschnittsunternehmen aus, das 100 Mitarbeiter beschäftigt, sind das gerade einmal 15 Mitarbeiter. Die Mehrheit, nämlich die restlichen 70% der Mitarbeiter, weisen eine geringe emotionale Bindung ihrem Arbeitgeber gegenüber auf und erledigen lediglich das Nötigste, handeln nach Dienstanweisung und zeigen dabei keine Eigeninitiative. Für eine nicht zu unterschätzende Anzahl an Unternehmen stellt die emotionale Mitarbeiterbindung häufig eine große Bedeutung dar, derer sie sich nicht bewusst sind. Durch die inneren Kündigungen von Mitarbeitern und den damit verbundenen Produktivitätseinbußen ergeben sich enorme volkswirtschaftliche Nachteile, die sich, in Euro ausgedrückt, auf eine Summe zwischen 73 und 95 Milliarden Euro jährlich belaufen.

Eine deutliche Aussage über die Mitarbeitermotivation wird durch die krankheitsbedingten Ausfälle von Mitarbeitern getroffen. Im Durchschnitt hatten 2014 die Mitarbeiter in Unternehmen 6,3 Krankheitstage. Die Spanne der Mitarbeiter mit einer hohen Bindung und der Mitarbeiter mit geringer oder keiner Bindung lag bei 57% mehr Krankheitstagen. Mitarbeiter mit einer hohen Bindung hatten 3,8 Krankheitstage im Durchschnitt und Mitarbeiter mit einer geringen oder keinen Bindung an das Unternehmen 8,8 Krankheitstage im Durchschnitt1. Den Unternehmen kostet jeder Krankheitstag eines Mitarbeiters im Durchschnitt 252 Euro. Rund 1,3 Millionen Euro kosten die Unternehmen die Ausfälle aufgrund fehlender oder nur geringer Mitarbeiterbindung in einem Unternehmen, das etwa 2000 Mitarbeiter beschäftigt. Darauf müssen die Kosten der Mitarbeiterfluktuation gerechnet werden. Geht man von einem Unternehmen mit 500 Mitarbeitern aus, entstehen dem Unternehmen Kosten in Höhe von etwa 617.000 Euro. Betrachten wir einen Konzern mit etwa 30.000 Mitarbeitern, ergeben sich Kosten in Höhe von etwa 36,9 Millionen Euro. Die Schlüsselkomponente für den Grad der Bindung der einzelnen Menschen an ihr Unternehmen liegt in der Führungsqualität der Vorgesetzten. In den vergangenen zwölf Monaten zogen es erstaunliche 42% der emotional nicht gebundenen Mitarbeiter in Betracht, ihr Unternehmen wegen ihres Vorgesetzten zu verlassen. Bei Mitarbeitern mit hoher Bindung waren es lediglich 5%.

Es ist laut der eben betrachteten Studie offensichtlich, dass in deutschen Unternehmen mehr denn je ein Handlungsbedarf besteht. Die ersten Ansätze greifen bereits, doch wie sieht es im Detail aus? Was ist den Mitarbeitern wichtig für ihre Motivation am Arbeitsplatz? Und wie sieht es eigentlich bei einem Unternehmen aus, dass in der Deutschen Fußball Bundeliga mit einer Profifußballmannschaft spielt?

1.1 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit - Fragestellung

Gelten dieselben Motivationsinstrumente, die für Wirtschaftsunternehmen gelten, auch für Sportunternehmen - oder ist der sportliche Erflog der Profifußballmannschaft des Vereins der maßgebliche Faktor für die Mitarbeitermotivation im Sportunternehmen? Durch eine Datenerhebung anhand eines Fragebogens in der Geschäftsstelle des Fußballvereins wird diese These empirisch betrachtet und ausgewertet.

1.2 Vorgehensweise

In diesem Kapitel wird die Vorgehensweise der Masterarbeit genauer betrachtet, um sich ein Bild des kommenden Ablaufes zu verschaffen. Diese Arbeit ist in zehn Kapitel unterteilt und wird folgend vorgestellt:

In Kapitel 1 wird durch die Einleitung an das Thema herangeführt und über die Zielsetzung und die Aufgabenstellung sowie über den Aufbau der Arbeit Auskunft erteilt. Die theoretische Aufbereitung des behandelten Themas erfolgt durch die genaue Betrachtung von Literaturquellen. Mit Erläuterungen und Definition von Begriffen wird zuerst ein Ausgangspunkt gebildet, um den Fachbereich der Motivation, die als Basis für die folgenden Ausführungen gilt, zu erläutern. Die motivationstheoretischen Ansätze werden in Kapitel 3 in Inhaltstheorien und Prozesstheorien definiert, im Anschluss der Theorien wird eine Zusammenfassung über beide Bereiche gezogen. Kapitel 4 bezieht sich auf die Motivationsinstrumente, die den einzelnen Mitarbeiter motivieren können, sei es durch intrinsische oder extrinsische Motivation. Das untersuchte Unternehmen, der Fußballverein , wird in Kapitel 5 genau vorgestellt, um einen Eindruck des Vereinss zu vermitteln, dessen Struktur und dessen Historie vorzustellen. In Kapitel 6 wird die Methodik der empirischen Untersuchung erläutert. Es beginnt mit dem Ablauf der empirischen Untersuchung, der Datenerhebung, der Auswahl von Fragen, den Skalenarten, den Befragungstechniken, dem Pretest bis hin zu der Art und Weise der Datenerhebung inklusive des schrittweisen Vorgehens. Der Fragebogen wird in Kapitel 7 erklärt, genauer betrachtet und der Bezug zu den Theorien aus Kapitel 3 wird in den Fragen widergespiegelt. Im Detail werden hier die verschiedenen Teilbereiche und ihre Aussagekraft beschrieben und welche Ziele sie verfolgen wollen. Kapitel 8 stellt die Ergebnisse der Online Mitarbeiterbefragung dar. Es werden die Teilbereiche mit ihren einzelnen Fragen zunächst graphisch dargestellt und zusätzlich dokumentiert. Die Resultate aus der verwendeten Fachliteratur und der empirischen Untersuchung werden nachfolgend in Kapitel 9 abgeglichen sowie bewertet. Im Kapitel 10 folgt die Ableitung für weitere Handlungsempfehlungen für den

Fußballverein . Abschließend folgt das Literaturverzeichnis mit sämtlichen verwendeten Quellen der Masterarbeit sowie dem Anhang mit dem Fragebogen und der eidesstattlichen Erklärung.

2 Derzeitiger Kenntnisstand der motivations­theoretischen Grundlagen

In den Kapiteln drei und vier werden die dargestellten Motivationsinstrumente und ihre Bedeutungen aufgezeigt. Dafür müssen zunächst relevante motivationstheoretische Grundlagen wie Begriffsdefinitionen, Erläuterungen und verschiedene zentrale Motivationstheorien in Kapitel zwei behandelt werden. Diese Darstellung wird helfen, die Motive und Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter zu verstehen.

2.1 Begriffsdefinitionen und Erläuterungen

2.1.1 Bedürfnisse und Motive

Unter einem Bedürfnis versteht man den Wunsch eines einzelnen Menschen, ein subjektiv empfundenes Mangelempfinden zu befriedigen2. Es gibt zwei Arten von Bedürfnissen, die primären und die sekundären Bedürfnisse. Zu den primären Bedürfnissen werden z. B. Hunger und Durst gezählt und zu den sekundären Bedürfnissen z. B. finanzielle Mittel und Stellung3. Die Gesamtheit aller Bedürfnisse wird von der Wissenschaft in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse unterschieden. Ein Defizitbedürfnis versucht existenzbedrohende, körperliche Defizite zu verhindern. Ein Wachstums­bedürfnis hingegen stellt das Streben nach persönlicher Weiterentwicklung dar. Diese Defizit- und Wachstumsbedürfnisse spiegeln sich in der Maslow’schen Bedürfnishierarchie wider4. Das Streben des einzelnen Menschen ist es, seine Bedürfnisse zu befriedigen. Diese dadurch entstehende Verhaltensbereitschaft bezeichnet man als Motiv5. Ein Motiv muss immer die Grundlage eines Bedürfnisses aufweisen, ein Bedürfnis jedoch muss nicht zwangsläufig zu einem Motiv führen6. Erst wenn die Erfüllung des Bedürfnisses einen so hohen

Stellenwert für das einzelne Individuum erlangt und das Individuum somit zu einer handelnden Maßnahme veranlasst wird, wird das Bedürfnis zu einem Motiv. Zu berücksichtigen ist, dass Motive nicht partikular zu Tage treten, sondern immer in einer Kombination. Mehre Motive gebieten die Reaktion des Einzelnen, dennoch besitzt jedes Individuum seine eigene, individuelle Motivationsstruktur7.

2.1.2 Motivation

Wie im obigen Abschnitt erläutert, bildet erst die Summe der einzelnen Motive in konkreten Situationen die Motivation8. Motivation weist auf Bewegung hin, so bewegt Motivation zum aktiven Handeln einzelner Menschen, sowohl zu guten als auch schlechten Handlungen. Die Motivation stellt ebenso sicher, dass der Einsatz der Kräfte des einzelnen Menschen anhält und die Einflussfaktoren Erschöpfung und Müdigkeit übersteht. Im Wesentlichen ist die Motivation dafür verantwortlich, dass die einzelnen Menschen auf ihrem Weg zu ihren individuellen Zielen Gefühle wie Angst, Anspannung oder Unsicherheit durchleben, aber auch Gefühle wie Vorfreude erfahren9. Die Motivation ist schließlich immer ein individuelles Produkt aus den Charakteristika der einzelnen Individuen, ihren Motiven sowie den Eigenschaften einer aktuellen Situation, in der Anreize und Bedürfnisse die Motive beeinflussen und sie somit in Gang setzen10. Aufgrund der vorhergegangenen Erläuterung ist festzustellen, dass die Motivation als Hauptantrieb in einem Leistungsprozess zu nennen ist. Die Motivation führt zu Leistungsverhalten der einzelnen Mitarbeiter und dieses dann direkt zur Arbeitsleistung11. Ein unentbehrliches Fundament für eine Personalabteilung ist es, Kenntnisse über das Leistungs- und Arbeitsverhalten von den einzelnen Mitarbeitern in ihrem Unternehmen zu erlangen. Sobald sich die Personalabteilung eines Unternehmens mit den möglichen Gründen der Motivation ihrer Mitarbeiter auseinandersetzt, wird das Unternehmen auch imstande sein, über die Beschaffenheit von Arbeitsbedingungen zielführende Verhaltensweisen für ihre Mitarbeiter zu fördern. Dazu gehören Qualifizierung oder andere Anreize, sowie die Minimierung von negativen Verhaltensweisen wie Mobbing oder Dienst nach Vorschrift12. Die Unternehmensziele stehen in Relation zu den persönlichen Zielen des einzelnen Mitarbeiters. Wenn der Mitarbeiter seine persönlichen Ziele mit seinem Einsatz, den er für das Unternehmen leistet, erreichen könnte, könnte auch das Unternehmen seine Vorgaben erreichen13. Bei den Motivationsprozessen spielen die Anreize eine nicht zu unterschätzende Rolle. Durch diese Anreize werden bestimmte Erwartungen freigesetzt. Diese Erwartungen knüpfen an die Tauglichkeit von Handlungen oder Verhaltensweisen zur Zielerreichung an14. Die Wahl der eingesetzten Anreize richtet sich immer nach den Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter, denn nur dann kann eine Unternehmensbindung stattfinden15.

3 Motivationstheoretische Ansätze

Alle bekannten Theorien der Motivationsforschung spielen seit Jahreszeiten eine besonders wichtige Rolle16. Die Motivationstheorien besitzen die Aufgabe, die Ursache sowie die Wirkungen der Motivation vom Verhalten des einzelnen Menschen zu erklären. Trotz der jahrelangen Forschung über die Theorien existiert bis heute keine allgemein anerkannte Motivationstheorie, die aufzeigen kann, wie einzelne Menschen zu bestimmten Verhalten motiviert werden können17. Jedoch versuchen mehrere Theorien, die sich zu großen Teilen in ihren Ansatzpunkten und Aussagen sehr unterscheiden, die eine Theorie für die Motivation der einzelnen Menschen zu sein. Dennoch sind die unterschiedlichen Theorien untereinander eher ergänzungsbedürftig als nur ergänzungsfähig18. Die unterschiedlichen Motivationstheorien werden in der Motivationspsychologie mehrfach als Inhaltstheorien und Prozesstheorien gruppiert, wobei die Prozesstheorien wiederum Untergruppierungen aufweisen. Diese können dann in Erwartungsvalenztheorien und Gleichgewichtstheorien gegliedert werden19. Diese Untergruppierungen werden in der vorliegenden Arbeit nicht verfolgt. Siehe folgende Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Motivationstheorien20

Die Inhaltstheorien beschäftigen sich mit drei Faktoren der Bedürfnisse von einzelnen Menschen bzw. Individuen. Zunächst beschäftigen sie sich mit dem Inhalt der Bedürfnisse, dann mit der Art und dann mit deren Wirkung. Ab Kapitel

3.1 werden folgende Inhaltstheorien betrachtet:

- Die Bedürfnispyramide von Maslow
- Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
- Die E-R-G-Theorie von Alderfer

Die Prozesstheorien hingegen wollen definieren, wie die Motivation von einzelnen Menschen vorschriftsmäßig und gelöst von Bedürfnisinhalten auftaucht und wie sie auf das Verhalten des Individuums reagiert.

Ab Kapitel 3.2 werden folgende Inhaltstheorien betrachtet:

- Die VIE-Theorie von Vroom
- Das Motivationsmodell von Porter und Lawler
- Die Balance-Theorie von Adams

Die bekannten Theorien der Motivation geben jedoch Verständnishilfen über den Prozess der Motivation für Vorgesetzte, Personalleiter und dem Wissenschaftler und erlauben so die Möglichkeit, Handlungsempfehlungen abzuleiten21.

3.1 Die Inhaltstheorien der Motivation

3.1.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Einer der bekanntesten Modellansätze im Rahmen der Motivationstheorien ist die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow22. Maslow ging davon aus, dass jeder Mensch motiviert ist, seine Bedürfnisse zu befriedigen. Er versuchte, diese Bedürfnisse an Hand einer Rangordnung zu separieren und in Abhängigkeit der dominierenden Bedürfnisse der einzelnen Menschen aufzuzeigen23. Die erste Stufe nach Maslow ist die Basis der Bedürfnispyramide. Sie wird durch die physiologischen Bedürfnisse der Menschen, wie etwa dem Hunger oder dem Schlafbedürfnis, die die Sicherung der physischen Existenz gewährleisten, gekennzeichnet. Diesen Grundbedürfnissen übergeordnet stehen die Sicherheitsbedürfnisse als zweite Stufe, die zum Schutze jedes einzelnen Menschen vor Gefahren aus der Umwelt dienen. Zu den Merkmalen, die diesen Schutz bieten, gehören zum Beispiel der Wunsch nach Ordnung oder Risikobegrenzung24. Nach der Befriedigung dieser beiden Kategorien werden neue Bedürfnisse im Menschen geweckt. Als dritte Stufe zeigt Maslow die sozialen Bedürfnisse und damit den Wunsch einzelner Menschen nach sozialen Kontakten und Zugehörigkeitsgefühlen wie z. B. Partnerschaft oder Familie auf. Es folgt die vierte Stufe nach Maslow, die Wertschätzung Dritter durch Anerkennung und Achtung. An der Spitze und damit der fünften Stufe der Bedürfnispyramide nach Maslow steht die Selbstverwirklichung, die persönliche Entfaltung der einzelnen Menschen25. Laut der Motivationstheorie ist ein aufsteigendes Streben nach Bedürfnisbefriedigung in der Hierarchie zu erkennen26.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gliederung der Bedürfnisse nach Maslow27

Das menschliche Verhalten Einzelner wird jeweils vom untersten, nicht erfüllten Bedürfnis des hierarchischen Modells von Maslow dominiert. Die Bedürfnis­befriedigung strebt jeder einzelne Mensch systematisch im Sinne der hierarchischen Gliederung der Pyramide von unten nach oben an. Dem geht voraus, dass jeweils niedrigere Bedürfnisse erst befriedigt sein müssen, um höher gelagerte Bedürfnisebenen wahrzunehmen, um dann ebenfalls die Möglichkeiten zu haben, diese zu befriedigen. Die Synergie zwischen Arbeitszufriedenheit und Bedürfnisbefriedigung ist eng und offensichtlich. Beim Zutreffen des Modells nach Maslow ist eine feste Abfolge zufriedenheitsstiftender Nachfrage zu erwarten. Um Mitarbeiterzufriedenheit zu erzielen, muss das Angebot bedürfnisreduzierender Bedingungen dieser Nachfrage im Sinne des hierarchischen Verlaufs Folge leisten28. Die Begehren der unteren vier Stufen der Bedürfnispyramide werden auch Defizit- oder Mangelbedürfnisse genannt29. Sind die Defizit- oder Mangelbedürfnisse erst einmal befriedigt, gewinnen die sogenannten Wachstumsbedürfnisse für den Einzelnen an Bedeutung30. Die Motivationskraft der extrinsisch orientierten Defizitbedürfnisse sinkt mit ansteigender Befriedigung für das einzelne Individuum. Parallel dazu verlaufend steigt das Bedürfnis intrinsisch orientierte Wachstumsbedürfnisse zu befriedigen. Dadurch erfolgt nicht etwa eine Minderung der Motivationsstärke, sondern sogar ein Anstieg der Motivationsstärke für die einzelnen Menschen31. Die Theorie von Maslow wird nicht immer zustimmend bewertet, obgleich sie sehr bekannt ist. Einer der Kritikpunkte an Maslows Theorie ist der Tatbestand, dass Maslow seinen Ansatz nicht mit einer empirischen Untersuchung belegte32. Des Weiteren kann die von Maslow aufgestellte Reihenfolge der Begehren nicht auf jedes Individuum übertragen werden. Es wird weiterhin beklagt, dass Maslows Pyramide nicht alle Bedürfnisse erfasst33. Es kann jedoch nicht vollständig widerlegt werden, dass die menschlichen Bedürfnisse teilweise einer hierarchischen Anordnung unterliegen34. Daraus ist abzuleiten, dass das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung des Einzelnen besonders im Berufsleben einen höheren Stellenwert erlangt, wohingegen bei unbefriedigten persönlichen Bedürfnissen im Berufsleben die Arbeitsleistung eher abnehmend ist35.

3.1.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation wurde im Jahr 1959 von Frederick W. Herzberg veröffentlicht. Sie befasst sich konkret mit den auslösenden Faktoren, die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit hervorrufen und nicht mit den allgemeinen menschlichen Bedürfnissen. Bei einer Untersuchung durch F. Herzberg wurden in den 1950er Jahren an die 200 Arbeitnehmer, darunter Ingenieure und Buchhalter, aus dem US-amerikanischen Pittsburgh zu ihren Arbeitserlebnissen befragt. Sie gaben an, welche Situationen sie als angenehm und welche sie als unangenehm empfunden hatten und welche Ursachen dafür verantwortlich zu machen waren36. Mit dieser Untersuchung deckt das Team um Herzberg 16 Einflussgrößen zur Arbeitszufriedenheit und Motivation auf. Von diesen 16 Größen wirken nach Herzberg nur fünf direkt motivierend37. Aus diesem Ergebnis wurden zwei unterschiedliche Faktoren ermittelt38. Die ersten Faktoren sind extrinsisch motiviert und beziehen sich auf das Arbeitsumfeld und auf die negativen Erlebnisse, die Unzufriedenheit hervorbrachten. Sie erhielten dadurch auch den Namen Hygienefaktoren. Diese Hygienefaktoren sollen Unzufriedenheit durch ausreichende Erfüllung verhindern. Sollten sie allerdings erfüllt sein, so entwickelt sich daraus keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Zustand wird erreicht, der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird39. Zu diesen extrinsischen Hygienefaktoren zählen:

- Gehalt
- Untergebene
- Status
- Vorgesetzte
- Kollegen
- Führung
- Unternehmenspolitik
- Arbeitsbedingung
- Persönliches
- Arbeitsplatzsicherheit40

Die, auch Motivatoren genannten, anderen Faktoren liegen in der intrinsischen Motivation. Sie bewirken Zufriedenheit, im Wesentlichen liegt diese Zufriedenheit an der positiven Grundeinstellung der Mitarbeiter zur Arbeit41. Sind diese Faktoren nicht nachweisbar, spricht man noch nicht von einer hohen Unzufriedenheit, allerdings auch nicht von einer Mitarbeitermotivation42. Zu den intrinsischen Faktoren, den Motivatoren, zählen:

1. Leistung
2. Leistungsanerkennung
3. Arbeit selbst
4. Verantwortung
5. Aufstieg
6. Selbstverwirklichung43

Zwischen Unzufriedenheit und Zufriedenheit existiert eine nicht festzulegende Zone44. Nach Herzberg ist das Gegenteil von Unzufriedenheit nicht die

Zufriedenheit, sondern lediglich das Fehlen von Unzufriedenheit für den Mitarbeiter45. Unzufriedenheit und Zufriedenheit stehen sich also nicht gegensätzlich gegenüber, sondern können als unabhängige Maximale betrachtet werden46.

3.1.3 ERG-Theorie von Alderfer

Die ERG-Theorie wurde 1969 durch Clayton P. Alderfer als Reaktion auf Maslows Bedürfnishierarchie (1954) entwickelt, um diese stärker empirisch zu bekräftigen47. Maslow erklärte mit der Bedürfnispyramide tägliche Lebens­situationen, während sich C. P. Alderfer mit der ERG-Theorie speziell auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern in Unternehmen bezog, um diesen besser zu entsprechen48. Zwischen der Bedürfnistheorie nach Maslow und der Theorie Alderfers bestehen nach Alderfers Ansicht Überlappungen einzelner Hierarchiestufen. Aus diesem Grund hat er die Bedürfnispyramide von Maslow in drei Bedürfnisebenen aufgesplittet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gliederung der Bedürfnisse nach Maslow und nach Alderfer50

Die eben dargestellte Abbildung 3 zeigt die Gliederung der Bedürfnisse nach Alderfer und nach Maslow. Die Gliederung nach Alderfer sieht die Existenzbedürfnisse als Basis. Die physiologischen Bedürfnisse und die materielle Sicherheit bilden die Faktoren bei Maslow. Bei der mittleren Ebene von Alderfer, den Beziehungsbedürfnissen, ist die Ebene der sozialen Bedürfnisse nach Maslow (Familie, Liebe) vollständig integriert. Die Ebenen Wertschätzung (Anerkennung durch Andere) und die Ebene der Sicherheitsbedürfnisse (Arbeitsplatz, Wohnung) sind zum Teil einbezogen. Das Wachstumsbedürfnis stellt die oberste Ebene nach Alderfer dar und beinhaltet die Ebene der Selbstverwirklichung und einen Teil der Wertschätzung der einzelnen Menschen nach Maslow51. Alderfer beschreibt anhand von sieben Thesen, wie die Beziehungen von Bedürfnisaktivierung und Bedürfnisbefriedigung zwischen den Bedürfnisstufen agieren:

1. Je stärker die Existenzbedürfnisse wirken, desto weniger sind sie befriedigt worden.
2. Je stärker die Existenzbedürfnisse werden, desto weniger sind die Beziehungsbedürfnisse befriedigt worden.
3. Je stärker die Beziehungsbedürfnisse werden, desto mehr sind die Existenzbedürfnisse befriedigt worden.
4. Je stärker die Beziehungsbedürfnisse werden, desto weniger sind sie befriedigt worden.
5. Je stärker die Beziehungsbedürfnisse werden, desto weniger sind die Wachstumsbedürfnisse befriedigt worden.
6. Je stärker die Wachstumsbedürfnisse werden, desto mehr sind die Beziehungsbedürfnisse befriedigt worden.
7. Je stärker die Wachstumsbedürfnisse werden, desto stärker sind sie befriedigt worden52.

Alderfer geht wie Maslow auch von einer hierarchischen Anordnung der Bedürfnisse aus, jedoch können diese simultan aktiviert werden53. Demzufolge streben Menschen unter gewissen Umständen nach mehreren Bedürfnissen parallel. Die einzelnen Bedürfnisse können auch durch die vier Dominanzprinzipien aktiviert werden54. Die Frustrations-Hypothese, die als erstes Prinzip genannt wird, drückt aus, dass nicht befriedigte Bedürfnisse zu Frustration führten. Einzelne Menschen streben grundsätzlich nach Bedürfnisbefriedigung. Das zweite Prinzip, die Frustrations-Regressions­Hypothese, besagt, dass eine Steigerung und bzw. oder eine Aktivierung eines hierarchisch niedrigeren Bedürfnisses eintritt, wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt wird. Im Gegensatz dazu trifft das dritte Prinzip, die Frustrations- Progressions-Hypothese, dann zu, wenn die Befriedigung eines Bedürfnisses vorliegt und das dann zu einer Verstärkung des Bedürfnisses sowie zu der Aktivierung höherer Bedürfnisse beitragen kann. Das letzte und vierte Prinzip, die Befriedigungs-Progressions-Hypothese, besagt, dass durch die Befriedigung eines Bedürfnisses ein hierarchisch höheres Bedürfnis freigelegt wird. Es werden weitere Bedürfnisse derselben Kategorie verstärkt, wenn zum Beispiel das Wachstumsbedürfnis befriedigt ist55.

3.2 Die Prozesstheorien der Motivation

3.2.1 Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom

Der Weg-Ziel-Ansatz ist ein wesentliches Grundelement der Valenz- Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom (1964). Er geht davon aus, dass einzelne Menschen ihre Nutzenerwartungen maximieren, indem sie ihr Verhalten danach ausrichten56. Die Wertigkeit eines Ergebnisses für einen einzelnen Menschen benennt Vroom als Valenz, zusätzlich macht er deutlich, dass es einen klaren Unterschied von Wertigkeit „valence“ und Wert „value“ gibt. Demzufolge kann es eine große Unstimmigkeit zwischen der erwarteten Zufriedenheit aus einem Ergebnis und der erzielten Zufriedenheit geben. Die Valenz kann drei Ausprägungen für sich annehmen. Zum einen die Attraktivität des Ergebnisses als positive oder die Ablehnung des Ergebnisses als negative Ausprägungen sowie die Neutralität des Ergebnisses57. Instrumentalität wird von Vroom als Mittel-Zweck-Denken eingeordnet. Das Mittel ist das Ergebnis des Verhaltens des einzelnen Menschen, was zum Erreichen eines bestimmten Zieles dient, nämlich dem Zweck. Statt die Leistungsmotivation der Inhaltstheorien zu sehen, die zu den individuellen Fähigkeiten führen, wird die individuelle Nutzeneinschätzung in den Prozesstheorien die Leistungsmotivation als zusätzlichen Faktor ergänzen. Nach Vroom sind Erwartungen Einschätzungen der Menschen, wie sie mit einer bestimmten Bemühung ein vordefiniertes Leistungsergebnis erreichen58. V. H. Vroom grenzt die Instrumentalität als Ergebnis-Folge-Verbindung und die Erwartung als Handlungs-Ergebnis-Verbindung ab, 59 da sie von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen abhängig ist. Dahingegen ist die Charakterisierung von Ergebnis-Folge-Verbindungen für den einzelnen Menschen durchaus schwieriger, da diese Verbindung von der Verhaltungsweise Dritter, zum Bespiel durch Belohnung durch den direkten Vorgesetzten, bestimmt werden60. Empirische Versuche ergaben, dass die Messung von Valenzen und Erwartungen nur mehrfach eingeschränkt möglich ist. Das führt zum Hauptkritikpunkt, der besagt, dass die praktische Durchführung der VIE-Theorie von Vroom nur stark beschränkt möglich ist61. Trotzdem hat die VIE-Theorie starke Aufmerksamkeit gefunden. Vroom wollte einen groben Umriss zur Erklärung der unterschiedlichen Motivationsausprägungen von einzelnen Menschen entwickeln und keine Theorie, die eine ultimative Formel für jeden in jeder Situation ist. Diese Grundannahmen konnten in diversen Studien bekräftigt werden62. Dies bestätigt auch die Kernaussage als Fazit seines Werkes „Work and Motivation“, welches lautet „This was not a book on ’how to do it.63

3.2.2 Motivationstheorie von Porter und Lawler

Porter und Lawler (1969) betrachten in ihrer Motivationstheorie nicht nur die Motivation und die Leistung, sondern legen gleichermäßigen ihr Augenmerk auch auf die Zufriedenheit des einzelnen Menschen. Im Zentrum ihres Motivationsmodells steht die Leistung, die Anstrengung, die Zufriedenheit und von Rosenstiel, L. (2003). Grundlagen der Organisationspsychologie: Basiswissen und Anwendungshinweise (5. Auflage). Stuttgart: Schäffer- Poeschel Verlag.

von Rosenstiel, L., Regnet, E.,DDomsch, M. (2003).? Führung von Mitarbeitern. Stuttgart: Schäffer- Poeschel Verlag.

Volk, G. (2004). Determinanten von Mobbing am Arbeitsplatz. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Vroom, V. (1964). Work and Motivation. New York, London, Sydney: John Wiley and Sons.

Weinert, A. (1998). Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch (4. Auflage). Weinheim: Beltz Verlag.

Weinert, A. B. (2004). Organisations- und Personalpsychologie (5. Auflage). Weinheim: Beltz Verlag.

Wunderer, R. (2009). Führung und Zusammenarbeit- Eine unternehmerische Führungslehre (8. Auflage). Neuwied: Luchterhand Verlag.

[...]


2 vgl. Becker, 2013, S. 917

3 vgl. Tewes, Wildgrube, 1999, S. 53. ?

4 vgl. Laufer 2013: 35

5 vgl. Nerdinger, 2003, S. 3

6 vgl. Fakesch, 1991, S. 18

7 vgl. Oppermann-Weber, 2001, S. 151

8 vgl. Heimann, 1990, S. 208

9 vgl. Comelli, Rosenstiel, 2009, S.1

10 vgl. Nerdinger, 2008, 103f.n

11 vgl. Drumm, 2008, S. 381

12 vgl. Berthel, Becker, 2010, S. 25

13 vgl. Jung, 2011, S. 367

14 vgl. Jung, 2011, S. 368

15 vgl. Loffing, Loffing, 2010, S. 157

16 vgl. Kolb, 2010, S. 389

17 vgl. Jung, 2003, S. 373

18 vgl. Berthel, Becker, 2010, S. 43f.

19 vgl. Hentze, Kammel, Lindert, 1997, S. 124

20 vgl. eigene Darstellung

21 vgl. Drumm, 2008,S. 391

22 vgl. Maslow, 1943, S. 370ff.

23 vgl. Jung, 2011, S. 382f.

24 vgl. Maslow, 2005, S. 62 - 66

25 vgl. Maslow, 2005, S. 70 - 73

26 vgl. Maslow, 1970, S. 97ff.

27 vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an Maslow, 2005, S. 70 - 73

28 vgl. Kolb, 1996, S. 8 ff.n

29 vgl. Bühler, Siegert, 1999, S. 58

30 vgl. von Rosenstiel, Regnet, Domsch, 2003, S. 202

31 vgl. Jung, 2003, S. 375

32 vgl. Staehle, 1999, S. 222

33 vgl. Jung, 2003, S. 377D

34 vgl. von Rosenstiel, et al., 2003, S. 203

35 vgl. Staehle, 1999, S. 222

36 vgl. Herzberg, Mausner, Snyderman,1959

37 vgl. Herzberg, et al, 1959 2nd ed., 1967, S. 59-79

38 vgl. Bontrup, Pulte, 2001, S. 209

39 vgl. Bontrup, Pulte, 2001, S. 210

40 vgl. Herzberg, 1966, S. 95-129 und S. 193-198

41 vgl. Kressler, 2001, S. 39

42 vgl. Weinert, 1998, S. 149

43 vgl. Herzberg, 1966, S. 95-129 und S. 193-198

44 vgl. eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, 2011, S.387

45 vgl. Stroebe, 1999, S. 82

46 vgl. Staehle, 1999, S. 226

47 vgl. Kropp, 1997, S. 129

48 vgl. Alderfer, 1972, S. 4

49 vgl. Alderfer, 1972, S. 1

50 vgl. Alderfer, 1969, S. 145

51 vgl. Jung, 2011, S. 387

52 vgl. Jung, 2011, S. 387

53 vgl. Alderfer, 1969, S. 154

54 vgl. Alderfer, 1969, S. 151

55 vgl. Alderfer, 1969, S. 152

56 vgl. Vroom 1964, S. 19

57 vgl. Vroom 1964, S. 15

58 vgl. Vroom 1964, S. 17 f.

59 vgl. Vroom 1964, S. 18

60 vgl. Vroom,1964, S. 19

61 vgl. Campbell, Dunnette, Lawler, Weick 1970, S. 345 f.

62 vgl. Campbell et al., 1970, S. 345 ff.

63 vgl. Vroom, 1964, S. 287.

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Mitarbeitermotivation in Sportunternehmen: Profifußball in der 2. Bundesliga
Untertitel
Gelten dieselben Motivationsinstrumente wie für Wirtschaftsunternehmen? Oder ist der sportliche Erfolg der Fußballmannschaft maßgebend?
Hochschule
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Veranstaltung
MBA - Sportmanagement - Personal
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
71
Katalognummer
V311514
ISBN (eBook)
9783668115019
ISBN (Buch)
9783668115026
Dateigröße
6559 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeitermotivation, Motivationsintrumente, Online Befragung, Maslow, Herzberg, Alderfer, Vroom, Adams, Motivationstheoretische Ansätze, Motivation, Motive
Arbeit zitieren
Florian Pawlik (Autor), 2015, Mitarbeitermotivation in Sportunternehmen: Profifußball in der 2. Bundesliga, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/311514

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