Total Quality Management im Gesundheitswesen. Konzept und Anwendung im Krankenhaus


Seminararbeit, 2015
24 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Definition von Qualität und Qualitätsmanagement
1.2. Qualität als Wettbewerbsvorteil
1.3. Qualität als mehrdimensionales Konstrukt im Gesundheitswesen

2. Heranführung an das TQM
2.1. Geschichte und Hintergründe des TQMs
2.2. Vom Qualitätsmanagementsystem zum TQM
2.3. Definition und Grundprinzipien des TQMs
2.4. TQM-Elemente nach Runge
2.5. TQM Implementierung

3. Kaizen und Lean Management als Triebfeder des TQM

4. Kritikpunkte am TQM

5. TQM im Krankenhaus – Besonderheiten bei der Anwendung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Qualitätsdimensionen nach Donabedian

Abbildung 2: Prinzipien des TQM

Abbildung 3: Möglichkeiten der Prozessoptimierung für Industrie und Krankenhäuser

Abbildung 4: Auswirkungen der ständigen Verbesserung

Abbildung 5: Steigerung der Wertschöpfung im Gesundheitswesen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1. Definition von Qualität und Qualitätsmanagement

Der seit dem Altertum bekannte Qualitätsbegriff hat seinen etymologischen Ursprung im Wort ,,qualitas’’, das als Beschaffenheit, Eigenschaft oder Wert übersetzt werden kann.[1]

Nach DIN 55350 Teil 11 ist Qualität ,,die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.
Die Erfordernisse ergeben sich aus dem Verwendungszweck des Produktes oder dem Ziel der Tätigkeit unter Berücksichtigung der Realisierungsmöglichkeiten.’’[2]

Die Abstimmung von Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation in Bezug auf die Qualität übernimmt dabei das Qualitätsmanagement.[3]

Für die DIN EN ISO 8402 zählen zum Qualitätsmanagement ,,...alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen eines QM-Systems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortlichkeiten festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung [...] und Qualitäts-verbesserung verwirklichen.’’[4]

1.2. Qualität als Wettbewerbsvorteil

Seit Jahren wird weltweit die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung als entscheidender Wettbewerbsfaktor tituliert.[5]

Qualität stellt neben der Funktionalität und dem Preis das wichtigste Kriterium für den Kauf eines Produktes beziehungsweise die Inanspruchnahme einer Dienstleistung dar. Immer mehr sind Kunden sogar bereit, für bessere Qualität höhere Preise zu zahlen.[6]

Mittlerweile wird Qualität anhand von einer Vielzahl von Testberichten und Zertifizierungen analysiert und beurteilt. Dadurch können Kunden die für sie wertvollen Informationen aufnehmen und das Preis-Leistungs-Verhältnis besser abschätzen. Um eine entsprechend hohe Qualität für Kunden dauerhaft bereitzustellen, ist es für Unternehmen in der Vergangenheit unabdingbar geworden, adäquate Kontrollmechanismen im Laufe des Leistungserstellungs-prozesses einzuführen. Neben den steigenden Konsumentenansprüchen führen auch der hohe Konkurrenzdruck oder die Knappheit von Ressourcen in einigen Branchen dazu, dass Maßnahmen im Qualitätsmanagement und in der Kontrolle durchgeführt werden.[7]

Es zeigt sich, dass Qualität unter zwei Gesichtspunkten betrachtet werden kann. Zum einen die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung im Endergebnis und zum anderen die Qualität der Prozesse zu deren Erstellung.

Total Quality Management als qualitätsorientierte Managementstrategie betrachtet dabei beide Aspekte und darüber hinaus noch weitere Faktoren.[8]

Im Folgenden werden nun die Besonderheiten von Qualität im Gesundheitswesen erörtert.

1.3. Qualität als mehrdimensionales Konstrukt im Gesundheits-wesen

Qualität im Gesundheitssektor ist nicht vergleichbar mit der Qualität in der Industrie.

Einer der ersten, der versuchte die Qualität im Gesundheitswesen zu definieren, war Donabedian. Dieser unterteilte den Qualitätsbegriff in die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität (siehe Abbildung 1). Dabei ist insbesondere die Ergebnisqualität, also der hergestellte Gesundheitszustand, schwierig zu bemessen.[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Qualitätsdimensionen nach Donabedian[10]

So hängt das Resultat einer bestimmten Behandlung immer von den individuellen Rahmenbedingungen des Patienten und dessen Zielvorstellungen ab. Gleichzeitig ist es in der Medizin nicht möglich, ein bestimmtes Behandlungsergebnis zu gewährleisten. Dies lässt die Komplexität der Erkrankungen in den seltensten Fällen zu. Des Weiteren ist es für den durchschnittlichen Patienten nicht möglich, die Qualität einer Behandlung zu bewerten. Das liegt zum einen an der fehlenden medizinischen Expertise und zum anderen am subjektiven Schmerzempfinden des Patienten. Ebenso kann dieser nur die sekundären Qualitätsmerkmale wahrnehmen. Demzufolge ist eine objektive Betrachtung einer medizinischen Behandlung oder Therapie kaum realisierbar. Auch die Prozessqualität, also die Qualität der Abläufe im Zusammenhang mit der Leistungserstellung, ist auf dem medizinischen Sektor deutlich facettenreicher als in anderen Wirtschaftszweigen. Dabei hängt die Qualität einer Behandlung meistens auch von der Mitarbeit des Patienten ab. Vor allem im Hinblick auf die Prozess- und Ergebnisqualität bietet TQM ein sinnvolles Instrument um Behandlungsabläufe zu optimieren.[11]

Diesbezüglich muss auch auf die schon angesprochene Knappheit der Ressourcen verwiesen werden, da es vor allem im Gesundheitswesen essentiell ist, eine Gesundheitsdienstleistung effizient durchzuführen. Trotz allem steht die bestmögliche Herstellung des Gesundheitszustandes über allem.[12]

Dabei zeichnete sich das Qualitätsmanagement in der Vergangenheit im Gesundheits- und Sozialwesen vor allem dadurch aus, dass es sich kontinuierlich wandelte. Ursprünglich ging es für die meisten Organisationen ausschließlich darum, gesetzliche Anforderungen zu erfüllen. Mit der Zeit erkannten viele Einrichtungen, dass sich bei konsequenter und zielgerichteter Umsetzung unter anderem die Arbeitsprozesse verbessern.[13]

In diesem Zusammenhang stellt TQM ein aussichtsreiches Konzept dar, um Produktivitätsverbesserungen und damit einen nachhaltigen Markterfolg zu ermöglichen.[14]

Im weiteren Verlauf dieser Seminararbeit wird dieses Konzept mit den dazugehörigen Prinzipien dargestellt und auch denkbare Kritikpunkte erörtert. Dabei wird immer wieder der Fokus auf die speziellen Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens gelegt beziehungsweise am Ende nochmals explizit auf das TQM im Krankenhaus eingegangen.

2. Heranführung an das TQM

2.1. Geschichte und Hintergründe des TQMs

Die Idee für ein Total Quality Management geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran und den Physiker William Edwards Deming zurück. Schon 1930 entwickelten die beiden Amerikaner die Theorie der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.[15]

Beide befassten sich auch in der Folge immer wieder mit Methoden zur Qualitätskontrolle und Verbesserung der Qualität. Erste Ideen, die zur Entwicklung des TQM geführt haben, blieben allerdings in den USA weitgehend unbeachtet. Nachdem Deming aus beruflichen Gründen eine Zeit lang in Japan lebte, wurden dort seinen Ideen zum TQM mit deutlich größerem Interesse begegnet. In der Folge kam auch Juran nach Japan, wo schließlich 1950 die Grundsteine zum TQM gelegt wurden. Ursprünglich war TQM auf das produzierende Gewerbe ausgerichtet. Da in Japan der Zuspruch schon bald so groß war, übten dort alle Industriezweige inklusive der Dienstleistungsbetriebe das TQM aus. Im Laufe der Zeit entstand in Japan daraus eine Volksbewegung. Heutzutage ist TQM in japanischen Unternehmen ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur.[16]

Dahingegen haben amerikanische Unternehmen TQM erst 1960 eingeführt. Im Zuge dessen starteten auch allmählich deutsche Unternehmen mit der Initialisierung von TQM-Programmen. Anders jedoch als in Japan, gestaltete sich die Ausrichtung an der TQM-Kultur unterschiedlich schwierig.[17]

In einer 1990 durchgeführten Umfrage heißt es, dass deutsche Unternehmen nur die Ansätze eines TQM ausführen.[18]

Ein möglicher Grund dafür ist, dass trotz der vorhandenen Produktqualität deutscher Unternehmen ein Wandel im Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter noch teilweise aussteht.[19]

2.2. Vom Qualitätsmanagementsystem zum TQM

In der Vergangenheit haben immer mehr Firmen ihr Qualitätsmanagementsystem von unabhängigen Institutionen zertifizieren lassen. Grundlage dieser Zertifikate ist in der Regel die internationale Norm ISO 9000ff. Auch im Gesundheitswesen haben Gesetzesreformen in den letzten Jahren zu konsequenten Verpflichtungen für Einrichtungen aller Art geführt. Dazu zählen beispielsweise die Qualitätsberichte im Krankenhaus oder die Verpflichtung zur Zertifizierung für Rehabilitationseinrichtungen.[20]

Hierbei stellt TQM eine bewährte Vorgehensweise zur Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems dar.[21]

Ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem im Sinne von TQM geht dabei über die Mindestanforderungen der ISO 9000ff. hinaus und führt zu einer entsprechenden Zertifizierung.[22]

TQM bietet in diesem Zusammenhang nicht nur das übliche technisch-administrative Qualitätsmanagementsystem, sondern stellt ein modernes soziotechnisches Führungsmodell dar, welches alle Mitarbeiter und alle Hierarchien auf Qualität fokussiert.[23]

[...]


[1] Vgl. Bezold, T. (1996). S.37.

[2] Poth, G./ Poth, L./ Pradel, M., Gabler Kompakt-Lexikon (2008). S.357.

[3] Vgl. Heinzl, J./ Lindemann, U./ Reinhart, G. (1996). S.12-13.

[4] Heinzl, J./ Lindemann, U./ Reinhart, G. (1996). S.12.

[5] Vgl. Jaster, H.-J. (1997). S.9.

[6] Vgl. Steinbeck, H. (1995). S.15.

[7] Vgl. Jaster, H.-J. (1997). S.10.

[8] Vgl. Jaster, H.-J. (1997). S.14.

[9] Vgl. Göpfert-Divivier, W./ Robitzsch, M./ Schweikart, R. (1999). S.37-38.

[10] Haeske-Seeberg, H. (2008). S.144

[11] Vgl. Jaster, H.-J. (1997). S.25-27.

[12] Vgl. Greißinger, P. (2000). S.12-14.

[13] Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.) (2015)

[14] Vgl. Hummel, T./ Malorny, C. (2011). S.5.

[15] Vgl. Jaster, H.-J. (1997). S.18.

[16] Vgl. Runge, J. (1995). S.29.

[17] Vgl. Jaster, H.-J. (1997). S.18.

[18] Vgl. Runge, J. (1995). S.30.

[19] Vgl. Jaster, H.-J. (1997). S.18.

[20] Vgl. Kohl, H. (1997). S.23-25.

[21] Vgl. Heinzl, J./ Lindemann, U./ Reinhart, G. (1996). S.31-33.

[22] Vgl. Westerbusch, R. (1998). S.20.

[23] Vgl. Heinzl, J./ Lindemann, U./ Reinhart, G. (1996). S.31-33.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Total Quality Management im Gesundheitswesen. Konzept und Anwendung im Krankenhaus
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Neu-Ulm; früher Fachhochschule Neu-Ulm
Note
1,7
Autor
Jahr
2015
Seiten
24
Katalognummer
V316919
ISBN (eBook)
9783668158580
ISBN (Buch)
9783668158597
Dateigröße
1080 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
TQM, Total Quality Management, Kaizen, Lean Management
Arbeit zitieren
Alexander Glöckle (Autor), 2015, Total Quality Management im Gesundheitswesen. Konzept und Anwendung im Krankenhaus, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/316919

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