Erfolgreiche Mitarbeiterbindung und erhöhte Arbeitgeberattraktivität durch Retention-Management


Hausarbeit, 2011
26 Seiten, Note: 3,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problembeschreibung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Struktur

2. Grundlagen des Retention Management
2.1 Begriffserläuterung
2.2 Warum ist Mitarbeiterbindung ein Thema?
2.3 Formen der Mitarbeiterbindung
2.3.1 Beteiligungsmodelle materielle vs. immaterielle Beteiligung
2.3.2 Weitere ausgewählte Bindungsinstrumente
2.4 Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland
2.5 Gestaltung von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen
2.5.1 Anforderungen
2.5.2 Mitarbeiterbeteiligung als Baustein der Unternehmenskultur
2.5.3 Vorteile einer Mitarbeiterbeteiligung
2.5.3.1 Vorteile für das Unternehmen
2.5.3.2 Vorteile für die Mitarbeiter

3. Aspekte des Retentionmanagement
3.1 Strategisches Retentionmanagement
3.2 Operatives Retentionmanagement

4. Retentionmanagement am Fallbeispiel
4.1 Procter & Gamble Modell
4.2 Deloitte &Touche

5. Fazit / Abschließende Beurteilung

Quellenverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Mitarbeiterbeteiligung

Abb. 2: Betriebe in D. , die ihre Beschäftigten am Gewinn und Kapital beteiligen

Abb. 3: Mitarbeiterbeteiligung als Baustein der Unternehmenskultur

Abb. 4: Gründe der Einführung eines Beteiligungskonzeptes

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problembeschreibung und Zielsetzung

„ Wer seine Mitarbeiter mit Erdnüssen bezahlt, wird bald von Schimpansen umgeben sein. “ 1 Johann Wolfgang von Goethe (1749 -1832)

Zufriedene Mitarbeiter erzielen höhere Umsätze, steigern den Börsenwert und bleiben ihrer Firma treu. Mitarbeiterbindung ("Retention Management") heißt, qualifizierte Mitarbeiter mit verschiedenen positiven Anreizen zu gewinnen und zu halten. Die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen („Retention“) gewinnt noch wesentlich mehr an Bedeutung als in der Vergangenheit.2

Der Faktor wird immer mehr ins Zentrum der Begehrlichkeiten der Unternehmen rücken. Neben der Gewinnung von strategisch wichtigen Fach- und Führungskräften spielt deren Bindung an das Unternehmen eine immer größere Rolle. Dazu kommt noch eine prognostizierte Bevölkerungsentwicklung, die für Deutschland einen starken Rückgang der Menschen im arbeitsfähigen Alter voraussieht. Die zunehmende Sorge um die ungewollte Abwanderung der Leistungsträger, so genannte „High-Performer“, wird immer größer.3

Ziel dieser praktischen Projektarbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie es Unternehmen besser gelingen kann, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und diese im Anschluss an den Betrieb zu binden.

Weiterhin möchte ich anhand der oben aufgeführten betriebswirtschaftlichen Probleme und der Informationsdefizite, die Notwendigkeit von Retention Management aufzuzeigen. Der Unternehmer ist auf qualifizierte Mitarbeiter angewiesen, aus diesem Grund spielt deren dauerhafte Bindung und Zufriedenheit eine bedeutende Rolle.

1.2 Aufbau und Struktur

Eine erste Betrachtung dieser Projektarbeit bildet das Retention Management im Allgemeinen. In diesem Kapitel wird anhand von Zahlen, Daten und Fakten die Bedeutung von Retentionmanagement für Unternehmer aufgezeigt. Als nächstes werden die Grundlagen der erfolgreichen Mitarbeiterbindung näher erläutert. Anhand von Besonderheiten des erfolgreichen Retentionmanagements soll aufgezeigt werden, was diese ausmacht und in welche wesentlichen Bereiche es aufgeteilt wird. In einem weiteren Schritt werden hierzu Formen und Funktionen dargestellt und bilden das Fundament für das weitere Vorgehen. Kapitel 2, also der Hauptteil der Projektarbeit, befasst sich mit den betriebswirtschaftlichen Problemfeldern bei einer erfolgreichen Mitarbeiterbindung. Zunächst werden die Probleme des Unternehmens und das Bedürfnis nach qualifizierten Mitarbeitern beschrieben. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels erfolgt eine detaillierte Betrachtung von Vor- und Nachteilen, Anforderungen und möglichen Gestaltungsarten von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen.

Im letzten Teil meiner Projektarbeiten werde ich anhand von 2 Fallbeschreibungen aufzeigen, dass Mitarbeiterbindung und deren Zufriedenheit bei allen Unternehmen notwendig ist.

Zuletzt erfolgt eine abschließende Beurteilung, die das Ergebnis dieser Projektarbeit darstellt.

2. Grundlagen des Retention Management

2.1 Begriffserläuterung

Das Retentionmanagement umfasst alle systematischen Maßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, die für das Unternehmen strategisch wichtigen MA an sich zu binden4.

Der Begriff „Retention“ steht in Verbindung mit der Einstellung der MA gegenüber dem Unternehmen und hat außerdem eine starke psychische Komponente. Sie wird einerseits durch Veränderungen der Werteinschätzung und Lebenseinstellung der MA und andererseits durch Veränderungen der Unternehmensorganisation, Strategie und Kultur beeinflusst.

Der Einfluss des Unternehmens auf die MA und umgekehrt wird erreicht, indem die Werte und Einstellungen der beiden Parteien konvergieren.

Spricht man von Retention, muss man aber beachten, dass eine lebenslange Bindung der MA an das Unternehmen unwahrscheinlich ist.

Vielmehr geht es bei Retention darum, die Personalhaltung im Sinne einer engen Personalbindung zu verstehen, nach dem Motto:

Die Mitarbeiter sind „able to go but happy to stay“5.

2.2 Warum ist Mitarbeiterbindung ein Thema?

Zuerst einmal möchte ich das Thema der Mitarbeiterbindung in zwei Perspektiven unterteilen. Um den ganzen Aspekt des Retention Managements zu übersehen und zu verstehen, ist es unabdingbar beide Seiten zu betrachten und zu analysieren. Einmal aus der Sicht des fragwürdigen Arbeitsmarktes und andererseits aus der Sicht der MitarbeiterInnen.

Die derzeitige Perspektive des Arbeitsmarktes zeigt, dass das erwerbstätige-Potenzial immer knapper wird. Dazu kommt, dass sich die absoluten Zahlen der Erwerbsbevölkerung ändern, das Arbeitskraftangebot wird sinken. Nicht nur das gesamte Angebot an Arbeitskräften wird sinken, sondern ein anderer Punkt ist für viele Unternehmen noch relevanter. Der Anteil an jüngeren Arbeitskräften geht zurück.

Durch diesen Mangel an möglichem Potenzial, rückt das Bedürfnis an qualifizierten Arbeitskräften immer mehr in den Mittelpunkt des Augenmerks eines funktionierenden Unternehmens.6

Andererseits zeigen sich aus der Perspektive der MitarbeiterInnen andere Aspekte auf welche geachtet werden muss. Die derzeitige Generation sieht sich in der Rolle der „ Generation der Erben“, ob sich die Arbeitseinstellung dadurch geändert hat, ist ein Punkt, welcher nicht zu vernachlässigen ist.

Junge Menschen sind eher zu einem Arbeitsplatzwechsel bereit, als ein alt eingesessener Mitarbeiter der das Risiko einer unklaren Zukunft, nicht mehr eingehen will. Nach einer Emnid-Studie im Jahre 2007 ist bekannt geworden, dass die Wechselbereitschaft immer mehr zunimmt, was eine langfristige Bindung noch zusätzlich erschwert. Das „Standard-Erwerbsleben“ hat sich mit der Zeit zu einer „Patchwork-Biografie“ verändert. Man kann fast schon sagen, dass ein Trend entstanden ist, seinen Arbeitsplatz und seine Gegebenheiten solange zu wechseln bis die für einen selbst geeignete Atmosphäre gefunden wurde.7

Beide Seiten müssen miteinander verknüpft werden um eine Lösung zu finden, damit eine erfolgreiche Bindung entstehen kann.

2.3 Formen der Mitarbeiterbindung

Es gibt viele Möglichkeiten eine Attraktivität für den Arbeitnehmer herzustellen, jedoch sind einige effektiver und vor allem effizienter als Andere.

Die wesentlichen Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung bestehen darin, den Mitarbeitern irgendeine Art von Vergütung zukommen zu lassen und sie zu beteiligen. Man unterscheidet 3 verschiedene Arten der Mitarbeiterbeteiligung:

Die kalkulatorische Mitarbeiterbeteiligung, die normative Mitarbeiterbeteiligung und die affektive Mitarbeiterbeteiligung.8

Die Kalkulatorische Bindung bezieht sich in erster Linie auf den finanziellen Aspekt. Durch das mögliche Verlassen der Organisation würden Kosten entstehen, die nicht angenommen werden möchten oder/und könnten.

Verlust von Sozialleistungen, längerer Arbeitsweg oder schlechtere Gehaltseinstufung wären die Folge. Ein „Ich muss bleiben“ -Gefühl entsteht.

Der Normative Aspekt bezieht sich dahingegen eher auf die internalisierte moralische Wertvorstellung. Ein Abwägen der Austauschbeziehung mit dem Unternehmen wäre eine mögliche Folge, welches zum Beispiel durch das Entgegenkommen der Vorgesetzten oder zusätzlichen Leistungen des Unternehmens möglich wäre. Leitsatz dieser Idee könnte der Satz: „Ich soll bleiben“ sein.

Zuletzt ist die Affektive Bindung ein relevanter Punkt.

Dieser stellt die Identifikation mit den Werten und Zielen der Organisation dar.

Mitarbeiter sind stolz, dem Unternehmen anzugehören und im Unternehmen zu arbeiten. Sie internalisieren Werte und Ziele, wodurch sie sich stark mit der sozialen Rolle im Unternehmen identifizieren können. Dies ist wohl die beste Form der Mitarbeiterbindung, da der Wille vom Mitarbeiter ausgeht und nicht vom Unternehmen. Leitsatz dieser Idee könnte der Satz: „Ich will bleiben“ sein.

Ziel des Retention-Managements ist es, ganz persönliches Engagement herzustellen, da dieses als langfristige Bindung angenommen wird.

Ein solches „Commitment“ tritt dann auf, wenn die Werte eines Unternehmens mit denen des Mitarbeiters übereinstimmen. Damit dieser Abgleich geschehen kann, muss das Unternehmen seine Wertvorstellungen definieren und hinreichend kommunizieren.9

2.3.1 Beteiligungsmodelle materielle vs. immaterielle Beteiligung

Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, ist es möglich die MA- Beteiligung in materielle und immaterielle Beteiligung zu unterteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: http://www.ifb-unternehmensberatung.de/vortraege/upload/Mitarbeiterbeteiligung- der3.Weg.pdf

Wie ich im vorigen Kapitel beschrieben habe, ist zusehen, dass die MA- Beteiligung in materielle und immaterielle Beteiligung zu unterteilen ist.

Die materielle Beteiligung ist die üblichere, aber nicht unbedingt langfristig bessere Methode des Retention Managements.

Sie ist unterteilt in Erfolgsbeteiligung und Kapitalbeteiligung.

Als Kapitalbeteiligung gelten alle Formen der gesellschaftsrechtlichen Verknüpfung von Mitarbeiter und Arbeitgeber. Dem Unternehmen wird von den Mitarbeitern Kapital zur Verfügung gestellt, welches sich entsprechend der jeweiligen Ertragssituation vergrößert und bei bestimmten Ausgestaltungen bei Verlusten des Geschäftsbetriebs auch zu Verlusten im Rahmen der Mitarbeiterbeteiligung führen kann.

Die Kapitalbeteiligung kann sowohl in der Form der Fremd- als auch in der Eigenkapitalbeteiligung erfolgen. Dabei ist wichtig inwieweit der Unternehmer seinen Mitarbeitern Mitwirkungsrechte einräumt und ob er die Beteiligung als Eigenkapital oder Fremdkapital bilanzieren möchte.10

Die Erfolgsbeteiligung ist hingegen eine Beteiligungsform, bei welcher die Mitarbeiter zusätzlich zu Lohn und Gehalt eine erfolgsabhängige Vergütung erhalten. Die Höhe kann sich an der eigenen erbrachten Leistung, am erwirtschafteten Ertrag oder am erzielten Gewinn des Unternehmens orientieren.

Es entsteht zwischen Mitarbeiter und Gesellschafter kein über das Arbeitsverhältnis hinausgehendes gesellschaftsrechtliches Verhältnis.11

Die immaterielle Beteiligung umfasst nicht das Einkommen des Mitarbeiters, sondern zielt mehr auf eine Verstärkung der Informations- und Mitentscheidungsrechte ab. Hierbei ist die gesetzliche von der freiwillige Partizipation zu unterscheiden.

Die gesetzliche Mitbestimmung muss in der vorgeschrieben Form in jedem Unternehmen vorliegen.

Von der „erzwingbaren“ Mitbestimmung ist die freiwillige abzugrenzen.

Freiwillige Mitbestimmung liegt dort vor, wo klare und Rechtsvorschriften, sei es in Form von Gesetzen oder in Form von Tarifverträgen, fehlen.

Hier kann ein Arbeitgeber zwar freiwillig Betriebsvereinbarungen veranlassen, erzwingbar sind Diese jedoch nicht.12

2.3.2 Weitere ausgewählte Bindungsinstrumente

- Praktika
- Bindung der PraktikantInnen an das Unternehmen sehr hoch, wenn in die Kommunikation einbezogen und konkrete Ansprechperson
- Bindung über persönliche Netzwerke im Unternehmen
- Förderung sozialer Kontakte
- Einbinden der Familien
- Personalsuche in sozialen Netzwerken der MitarbeiterInnen
- Ausscheiden von MitarbeiterInnen als Chance für Wiedereinstieg sehen
- Austrittsgespräche nicht nur als definitives „Abschließen“, sondern Kontaktvereinbarung (Firmeninformationen, Teilnahme
an Veranstaltungen, …)
- Beispiel Sparkasse in D: Kontaktprogramm für ehemalige MitarbeiterInnen, die Studium begonnen haben (Ferienarbeit, Kontakte mit

Führungskräften…)

[...]


1 Vgl. http://www.helping-headhunters.de/zitate-mitarbeiter.html

2 Vgl. http://www.diversity-gesellschaft.de/monat05.html

3 Vgl. http://www.hbcontor.de/content/coaching/

4 Vgl. Arbeitskreis Retention, DGFP (2004), S. 33.

5 Vgl. Arbeitskreis Retention, DGFP (2004).

6 Vgl. http://forumpersonal.enser.at/Material/2009- Commitment/Vortrag%20Mitarbeiterbindung_Forum%20Personal_end.pdf

7 Vgl. www.ah-karriere.eu/bildungsmanagement/%20Mitarbeiterbindung_Forum/index.php

8 Vgl. http://www.uni- siegen.de/fb2/mitarbeiter/felfe/download/download/messung_20von_20committment_20und_20iden tifikation.pdf

9 Vgl. http://www.diversity-gesellschaft.de/monat05.html

10 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Kapitalbeteiligung

11 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Mitarbeiter-Erfolgsbeteiligung

12 Vgl. http://forumpersonal.enser.at/Material/2009- Commitment/Vortrag%20Mitarbeiterbindung_Forum%20Personal_end.pdf

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Erfolgreiche Mitarbeiterbindung und erhöhte Arbeitgeberattraktivität durch Retention-Management
Note
3,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
26
Katalognummer
V317630
ISBN (eBook)
9783668167773
ISBN (Buch)
9783668167780
Dateigröße
967 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolgreiche, mitarbeiterbindung, arbeitgeberattraktivität, retention-management
Arbeit zitieren
Jan Leuschner (Autor), 2011, Erfolgreiche Mitarbeiterbindung und erhöhte Arbeitgeberattraktivität durch Retention-Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/317630

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