Der Fan als Kunde. Untersuchung von Marketingstrategien im Profifußball unter besonderer Berücksichtigung des Stakeholder Ansatzes


Bachelorarbeit, 2011
59 Seiten, Note: 2,1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hintergrund
1.2. Thema und Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Marketing
2.1.1. B2B-Marketing
2.1.2. Anspruch
2.1.3. B2C-Marketing
2.1.4. Anspruch
2.2. Marktforschung
2.2.1. Segmentierung
2.2.2. Anspruch
2.3. Relationship Marketing
2.3.1. Kundenzufriedenheit & Kundenbindung
2.3.2. Anspruch
2.3.3. Stakeholder Ansatz & Unternehmenskommunikation
2.3.4. Anspruch

3. Die Marketing-Strategie bei Hertha BSC Berlin
3.1. Datenerhebung
3.2. Kerngeschäftsfeld
3.3. Wettbewerbsanalyse
3.4. Konkurrenzanalyse

4. Planung einer neuen Marketing-Strategie
4.1. Das optimierte Marketing-Konzept „ Die Hauptstadt wacht auf!
4.1.1. Konzentriertes Personalmarketing
als strategisches Leitbild
4.1.2. Positionierung & Markenidentität
4.1.3. Der Slogan & die prozessbegleitende Kommunikationskampagne
4.1.4. Testimonials, Fürsprecher & Sponsoren
4.1.5. Alleinstellungsmerkmal - Der Fan als Kunde
4.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 – Berührungspunkte des Fallbeispiels mit dem B2B-Marketing

Abb. 2 – Berührungspunkte des Fallbeispiels mit dem B2C-Marketing

Abb. 3 – Paradigmenwechsel im Marketing

Abb. 4 – SWOT-Analyse zu Hertha BSC

Abb. 5 – Plebiszitäres Interaktionsmodell

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit untersucht die Marketing-Strategie von Hertha BSC. Im Vorfeld dazu werde ich die theoretischen Grundlagen und wissenschaftlichen Standards aus den Bereichen des Marketing, der Zielgruppenforschung und der Kommunikation / PR näher beleuchten.

Den Kernteil dieser Arbeit bilden die qualitative Beurteilung der Marketing-Strategie von Hertha BSC sowie Vorschläge zu deren Verbesserung.

1.1. Hintergrund

Die Deutsche Fußball Bundesliga ist nach einer Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte Touche die profitabelste in Europa.1 Damit ist die Fußball Bundesliga eine starke und attraktive Marke, was u.a. durch die weltweit führenden Zuschauerzahlen belegen ist.2 Eine weitere Bestätigung hierfür ist zum einen die vermehrte Vergabe von Profiverträgen an hochbegabte Nachwuchsspieler aus dem Inland und vor allem vermehrt auch aus dem Ausland. Zum anderen ist die Deutsche Fußball Bundesliga im innereuropäischen Vergleich die insgesamt am besten aufgestellte Institution mit verhältnismäßig wenig Schulden und pünktlichen Gehaltsüberweisungen.

Ich selbst bin langjähriger Fan des Fußball Vereins Hertha BSC und habe mir u. a. die Frage gestellt, wieso trotz des Abstiegs in die zweite Bundesliga (2009/2010), i.d.R. 38.000 Zuschauer zu den Heimspielen und im Schnitt ca. 1.500 Zuschauer zu den Auswärtsspielen kommen. Das ist für die zweite Bundesliga ein beachtlicher Zuschauerschnitt und stellt einen Rekord dar. Ein Punkt scheint zudem besondere Aufmerksamkeit zu verdienen, nämlich die wechselseitige Abhängigkeit von Verein und Stakeholdern.3 Stakeholder sind in diesem Zusammenhang vor allem Fans, Sponsoren, Kooperationspartner, das Land Berlin und andere.

Die grundlegende Frage lautet: Wie kann innerhalb der dualen Struktur des Sportmarktes (Amateur- und Profibereich) durch professionelles Marketing gezielt die Vereinsbindung gefördert werden, um dadurch Zuschauerwachstum, allgemeines Interesse und ein positives Markenimage zu erzeugen?

1.2. Thema und Zielsetzung

Das Thema der vorliegenden Arbeit lautet: „ Der Fan als Kunde “. Es beschränkt sich auf den professionell geführten Fußballverein, insbesondere auf den Verein Hertha BSC. Die vorliegende Arbeit soll versuchen, Antworten auf die oben gestellten Fragen zu erhalten. Anhand einer kritischen Analyse des Marketings von Hertha BSC Berlin (Kapitel 3) sollen Stärken wie auch Schwachstellen der Marketing-Strategie von Hertha BSC identifiziert werden, um daraus Handlungsempfehlungen für eine verbesserte Marketing-Strategie abzuleiten. Zielsetzung ist es, eine zeitgemäße und robuste Marketing-Strategie vorzustellen, einschließlich Vorschlägen zur möglichen Implementierung (s. Ausblick). Ferner soll aufgrund einer Analyse der Kundenbeziehung eine Verbesserung des Relationship Management sowohl im Fan-Bereich, wie auch im Bereich der weiteren Stakeholder ermöglicht werden, um dadurch dem derzeitigen Trend eines verstärkten Interaktionsbedürfnisses, insbesondere bei den Fans, Rechnung zu tragen.

1.3. Vorgehensweise

Nach einer Darstellung der theoretischen Grundlagen in Kapitel 2 erfolgt in Kapitel 3 die Analyse der Marketing-Strategie von Hertha BSC. Die in meiner B.A. Thesis verwendete Methode zur Erschließung des Themenkomplexes beruht auf einem logisch-konzeptionellen Ansatz. Hauptquelle ist ein Interview mit Herrn Benjamin Weber, Personalchef und Relationship Manager bei Hertha BSC. Innerhalb dieses aufschlussreichen Interviews habe ich mit Weber über das Marketing, die Marke, das Community Management, die PR / Kommunikation, das Sponsoring und das Merchandising gesprochen. Das Ergebnis dieses Interviews ist ein tiefer und ungefilterter Einblick in den Mikrokosmos Marketing bei Hertha BSC und somit als Primärquelle zur wissenschaftlichen Reflektion geeignet. Der Wortlaut des Interviews befindet sich im Anhang. Kapitel 4.1 stellt ein optimiertes Marketing-Konzept vor. Kapitel 4.2 gibt einen Ausblick über weitere zu erörternde Fragen, sowie zusätzliche Ideen zur Umsetzung und weiteren Verfahrensweise.

2. Theoretische Grundlagen

Das Kapitel „Theoretische Grundlagen“ wird aus den für eine Marketing-Strategie unabdingbaren Teildisziplinen einen Überblick über den bisherigen Forschungsstand bieten. Es soll das für die später zu entwickelnde Marketing-Strategie notwendige Fundament zu schaffen und einen Überblick über die jeweilige Forschungsrichtung zu gewährleisten.

2.1. Marketing

Vor der Auseinandersetzung mit den spezifischen Unterpunkten in ihrer Bandbreite, muss eine detaillierte Beschreibung des Marketing-Begriffs erfolgen.

Der Begriff Marketing lässt sich im Deutschen wohl am treffendsten durch das Verb vermarkten übersetzen. Es folgen nun zwei Definitionen des Marketing Begriffs nach Müller-Hagedorn:

Marketing als Absatzpolitik:

(1) „Bei Marketing im Sinne von Absatzpolitik handelt es sich um die Planung, Realisation und Kontrolle aller einer Unternehmung zur Verfügung stehenden absatzpolitischen Instrumente; mit absatzpolitischen Instrumenten bezeichnet man jene Entscheidungsparameter einer Unternehmung, mit denen diese das Verhalten der Abnehmer der betrieblichen Leistungen in die gewünschte Richtung lenken kann.“[4]

Marketing als Ausrichtung auf den Nachfrager:

(2) „Marketing als marktbezogener Denk- und Führungsstil stellt für alle Personen in einer Unternehmung die Maxime dar, stets die Reaktionen der potentiellen Abnehmer bzw. die Bestimmungsfaktoren ihres Verhaltens zu bedenken; eine solche Sichtweise kann sich dann beispielsweise niederschlagen

- in Form der Produktionskonzeption,
- in Form der Produktkonzeption,
- in Form der Verkaufskonzeption.“[5]

Def. (2) besitzt gegenüber Def. (1) den grundlegenden Vorteil der Rücksichtnahme auf „die Wünsche der Nachfrager“6. Zwar spricht für Def. (1) die Vereinheitlichung der Beziehungen vom Unternehmen zum Kunden (Price, Product, Place, Promotion7 ). Jedoch bleibt offen, ob die Marketingplanung auch für die gesamte Unternehmensplanung relevant ist. Die Wichtigkeit der Marketingplanung zur Planung der Unternehmung insgesamt wurde u.a. bestätigt durch den international renommierten Ökonom Drucker:

„In the organization of business enterprise innovation can therefore no more be considered a separate function than marketing. It is not confined to engineering or research, but extends across all parts of the business, all functions, all activities. It is not, to repeat, confined to manufacturing business alone. Innovation in distribution has been as important as innovation in manufacturing; and so has been innovation in an insurance company or in a bank. The leadership […] can normally be focused in one functional activity which is responsible for nothing else […].“ 8

Ich gehe davon aus, dass Def. (2) aufgrund zweier elementarer Bestandteile zeitgemäß ist, da sowohl die Theorien des Käuferverhaltens als auch die Methoden der Marktforschung berücksichtigt werden. Damit wird die Aufmerksamkeit auf die Wünsche der Nachfrager fokussiert und die Basis für einen zumindest theoretisch effizienten Kommunikationsprozess geschaffen. Ein solcher Prozess kann mit seinem kommunikativen Leistungsspektrum ein hilfreiches Konstrukt sein. Die Kundenwünsche bzw. Kundenbedürfnisse aus einem unternehmerischen Verständnis des aktiven Zuhörens heraus nicht nur zu begreifen, sondern sie zugunsten des gesamten Führungsprozesses der Unternehmung zu politisieren9, kann nur durch oben genannte Def. (2) gewährleistet werden.

Konkret: Das Formulieren von Marketing-Zielen und deren Erreichbarkeit hängen in einem hohen Maße von der Bereitschaft auf unternehmerischer Leitungsebene ab, das strategische Marketing in seiner Orientierungs- und Lenkungsfunktion zu interpretieren.

„[…] Diese Art der Überschneidung und Überlagerung ist bei strategischen Konzeptionen von Unternehmen immer dann unvermeidbar, wenn [sic] Marketing als strategische Führungskonzeption verankert ist [sic]; denn dann sind Marketing- und unternehmensbezogene Entscheidungen zwangsläufig eng miteinander verzahnt. […]“[10]

Ein wichtiger Teil dieser B.A. Thesis betrifft die Frage, ob Hertha BSC ein robustes und nachvollziehbares strategisches Marketing besitzt bzw. danach handelt. Deshalb erscheint es sinnvoll, das strategische Marketing11 in seinem Wesen zu präzisieren.

Die Fachwörter „strategisches Marketing“ bzw. „Marketing-Strategie“ beinhalten beide das Wort Strategie. Eine Strategie [12] ist ein „ Plan, der aufgestellt wird, um mittels aufeinander einwirkender dynamischer Systeme ein Ziel zu erreichen“. Einen Plan zeichnet insbesondere seine strukturierte Aufteilung in Einzelschritte aus. Es erscheint an dieser Stelle hilfreich, eine mögliche Aufgliederung einer Marketing-Strategie anhand eines anerkannten Standardwerks näher zu beleuchten:

Das strategische Marketing ist in Anlehnung an Kotler[13] einzuteilen in die strategische Unternehmensplanung (Zeithorizont und Planungsprozess), die zentralen Bestandteile eines strategischen Plans (Unternehmensmission, strategische Ziele, Situationsanalyse, Analysemethoden, Entwicklung von Wachstumsstrategien), die Rolle des Marketing in der strategischen Planung (Marketing als Leitkonzept, Stellenwert des Marketing innerhalb betrieblicher Funktionsbereiche), die zentralen Bestandteile eines Marketingplans (Executive Summary, Marketing-Audit /Ausgangsanalyse, Marketing-Strategie, Entwicklung des Marketing-Mix, Marketingbudget, Marketingkontrolle) und die Marketingorganisation.

Einige Unternehmen richten ihr Handeln noch viel zu stark auf die Bewältigung des Augenblicks aus (= Taktik)14, jedoch wird überwiegend die Meinung vertreten, dass das heutige Marketing ein (Marketing-) Konzept (= Strategie) zur Befriedigung von Käuferwünschen ist15.

Folglich verliert die ursprüngliche Funktion der reinen Produktion seinen früheren Stellenwert und wird indirekt einer noch intensiveren Hygiene der Kundenbeziehung weichen, indem die Unternehmung die Informationen über den Markt als Ausgangspunkt für seine Aktivitäten verwertet16. Eine hohe Kundenloyalität bzw. Kundenbindung kann aus sich selbst heraus bereits den Absatz fördernde Impulse forcieren und es daher dem Management ermöglichen, den Fokus auf o.g. Hygiene der Kunden und Stakeholder insgesamt legen zu können.17

Die Funktionen des Marketings sowohl in ihrem Kern, als auch in ihrer Summe sind also nicht eindeutig definiert, wenngleich ein Großteil der Marketing-Fraktion das Marketing als eigene Stabsstelle betrachtet18, die als eigenständige Stelle neben dem Vertrieb mit autonomer Budgetverantwortung und Handlungsbefugnis zu etablieren ist.

2.1.1. B2B-Marketing

Da Hertha BSC als Fußball Verein nicht nur Fans u.a. Stakeholder anspricht, sondern eben auch in ständigem Kontakt mit Sponsoren und Kooperationspartnern, wie bspw. der Deutschen Bahn AG und Nike steht, erscheint es zwingend, einen kurzen Blick auf das Business to Business-Marketing (B2B) zu werfen.

Im Unterschied zum Business to Consumer-Marketing (B2C) existiert im B2B Bereich kein originärer, sondern ein abgeleiteter Bedarf. D.h., dass z.B. die bereitgestellten Werbebanden der Zulieferer in den Stadien nicht zu deren betrieblichem Werteverzehr gehören (Eigen- bzw. originärer Bedarf), sondern sich der Bedarf aus der Nachfrage des Vereins Hertha BSC ableitet. Beide sind „Business-Partner“ und besitzen im Idealfall eine vertragliche Geschäftsbeziehung19. Der Versuch einer Definition nach Kuß:

„[…] Das Business-to-Business-Marketing dient dem Absatz von Sachgütern, Dienstleistungen und Rechten, die von Organisationen (Unternehmen, Behörden etc.) beschafft werden, um andere Leistungen zu erbringen, die über den mittelbaren oder unmittelbaren Weiterverkauf an Endverbraucher hinausgehen.“[20]

In Zusammenhang mit dem B2B-Marketing ist die Form des Absatzes bei Hertha BSC zu untersuchen. Hertha BSC setzt Merchandising Artikel, sowie Tickets und i.w.S. Mitgliedschaften ab. Wie aber ist das strategische Kerngeschäftsfeld, nämlich das Profi-Fußballspiel zu evaluieren?

Der Verein ist eindeutig auf das Erlebnis des Profi-Fußballspiels ausgerichtet, die Profi-Sportler bei ihrem Schaffen zu beobachten. Die Immaterialität dieses Erlebnisses schließt zwangsläufig deren Kategorisierung in Sachgüter aus21 und ein Recht, wie z.B. die vertraglich zugesicherte Nutzungsdauer über einen Mietwagen, ist ebenfalls nicht vorhanden. Das Ausschlussverfahren zeigt hier ganz offensichtlich, dass Hertha BSC im Dienstleistungsgewerbe agiert.

Sportveranstaltungen sind i.d.R. Dienstleistungen, bei denen der Interessent zum Rezipient des ausgetragenen Wettkampfes wird. Die Rezeption kann über verschiedene Kanäle verlaufen. In den höheren Ligen ist beim Fußballsport das Stadion der ursprüngliche Ort des Teilnehmens. Daneben ergeben sich neben der Rezeption über das Radio und (übliches) Fernsehen, ständig neue Formen der Informationsübermittlung, wie z.B. das bei Fans breit diskutierte „Pay-TV22 “ (SKY), oder die Fußballübertragung über IPTV.

In B2B-Märkten, dort insbesondere im Dienstleistungssektor, spielen direkte Marktkontakte wegen der relativ geringen Zahl von Nachfragern und der großen Bedeutung einzelner Geschäftsbeziehungen eine große Rolle23. Hinzu kommt, dass B2B-Märkte im Gegensatz zu B2C-Märkten nicht anonym sind, im B2B-Bereich also ein direkter Kontakt zwischen Hersteller und Abnehmer die Regel ist24. Ein weiteres wichtiges Kriterium, das zur Aufhebung der Anonymität beiträgt, ist die Formalisierung von Kaufentscheidungen25. Hierbei ist die Entscheidung eine Ware einzukaufen, anders als im B2C-Bereich nicht etwa von so genannten Impulskäufen geprägt. Ihr geht vielmehr ein geregelter Planungsprozess voraus, bei der es durch Ermittlung eines Soll- / Ist-Vergleichs und unter Verwendung der tatsächlichen Bedarfsermittlung (z.B. Personal, Material oder Lizenzen) zu einem Kauf kommt oder eben nicht.

Begleitet wird ein Kaufprozess i.d.R. von der zu erwartenden Qualität. Zu den Qualitätsschwankungen im Dienstleistungsbereich schreibt Kotler:

„Da bei der Leistungserstellung und –nutzung Menschen beteiligt sind, ist ein großes Potenzial für Qualitätsunterschiede gegeben. Die Qualität einer Dienstleistung hängt davon ab, welche Person sie ausführt und wann, wo und wie sie ausgeführt wird. Aus diesem Grund ist es schwierig, die Qualität von Dienstleistungen konstant zu halten.“[26]

2.1.2. Anspruch

Herausforderung des B2B-Marketing‘s muss es sein, trotz einer im Gegensatz zum B2C-Marketing veränderten Marketing-Architektur, auf sich aufmerksam zu machen. Dabei haben dieselben Mechanismen wie beim B2C-Marketing eine wichtige Funktion. Nur die Ausgestaltung der verschiedenen Marketing Maßnahmen und Ziele ist anders geartet. Ich möchte das anhand eines Beispiels verdeutlichen27:

Herr List ist ehrenamtlicher Marketing Manager eines kleinen Fußballclubs aus der Eiffel. Der Verein will zur nächsten Saison einen Spieler aus der 4. Liga verpflichten, hat jedoch nicht genügend Kapital, um diesen Transfer zu stemmen. L. beschließt also, einige Sponsoren aus der Region für den Verein zu gewinnen. Der Verein und L. beginnen ein konzeptionelles Maßnahmenpaket zu schnüren, mit dem Ziel, den Verein in seinem Bekanntheitsgrad, sowie in seiner Philosophie transparent nach außen hin aufzuwerten.

Nach intensiver Recherche findet er einen möglichen Partner, der bereit wäre, den Verein mit einer Zahlung von € 80.000 für die nächsten zwei Spielzeiten zu sponsern. Begleitet wurde der Suchprozess von formalen Vorgaben der Vereinsführung (bspw. über die Dauer, notwendige Vergütungen und rechtlichen Absicherungen). Der Entscheidungsprozess selbst war eine mehr-Personen Entscheidung, an der er selbst, der Präsident und zumindest der Schatzmeister beteiligt waren. Der Sponsor wird in Form von gemieteten Werbebanden, als Sitz-Block mit Namen des Sponsors und als Trikotsponsor in Erscheinung treten, da er nicht nur als Sponsor, sondern darüber hinaus auch befristet als Kooperationspartner auftreten will.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten28

Berührungspunkte des Fallbeispiels mit dem B2B-Marketing Abb. 1

Dieses Beispiel verdeutlicht, dass B2B-Kunden (siehe oben, der Sponsor) oftmals eine stärkere geografische Konzentration aufweisen, als B2C-Kunden29. Herr L aus obigem Beispiel hat, anstatt in der gesamten Bundesrepublik nach geeignet erscheinenden Sponsoren zu sondieren, zuallererst den lokalen Raum analysiert. Zudem sind aus Sicht des Sponsors am Kaufentscheidungsprozess (hier: der zeitlich-beschränkte Erwerb von Werbeflächen etc.) mehrere Personen beteiligt (Buying-Center, komplexe Entscheidung)30. Ferner ist davon auszugehen, dass, die vereinbarte Kooperation (s.o.) eine lang anhaltende Beziehung zwischen Verkäufer und Abnehmer darstellt, in der beide Parteien eng miteinander zusammenarbeiten.

2.1.3. B2C-Marketing

Das Business to Consumer-Marketing (B2C) ist aus Perspektive eines professionellen Fußballvereins der Schwerpunkt aller Marketing Aktivitäten31. Dies begründet sich hauptsächlich in dem Bestreben des Vereins nach größtmöglicher Einbeziehung der Konsumenten bei der Erreichung des zu erzielenden Absatzes.

Im Gegensatz zum B2B-Marketing steht beim B2C-Marketing der Kunde als Endverbraucher im Fokus der Geschäftsbeziehung. Belege dafür sind bei Hertha BSC Berlin zum einen die diversen Fanartikel und Rabattaktionen (z.B. für Auswärtsspiele) und zum anderen die Breite des B2C-Marketing Gesamtpakets.

Dabei beschränkt sich das operative B2C-Marketing nicht nur auf den finanziellen Aspekt, sondern erfährt Erweiterungen. Eine das B2C-Paket erweiternde Maßnahme bei Hertha BSC ist z.B. das praktizierte Social-Marketing32.

Anders als im Business to Consumer-Marketing (B2B) existiert im B2C Bereich ein originärer, kein abgeleiteter Bedarf. Eine Definition nach Kuß:

„Das Konsumgüter-Marketing dient dem mittelbaren oder unmittelbaren Absatz von Sachgütern, Dienstleistungen und Rechten an private Haushalte bzw. Konsumenten.“[33]

Unter Berücksichtigung des B2C-Marketings muss herausgearbeitet werden, welche Merkmale im Allgemeinen und genauer bei Hertha BSC die B2C typischen Formen sind.

Die wohl auffälligste und konsistenteste B2C-Marketing Aktion ist die innerstädtische Kommunikationskampagne in Form von großflächig angebrachten Plakaten und Postern im gesamten Stadtraum. Spielerbilder mit Slogans („Play Berlin“, „Hauptstadtclub“) oder Aufforderungen, wie: „Am Vatertag mit Vati ins Stadion!“ sind ein kleiner Ausschnitt der großen Plakatierungs-Aktion.

Eine weitere Aktion ist die neue Apple iPhone Applikation von Hertha BSC, bei der jeder Nutzer kostenlos und zu jeder Zeit Informationen über den Verein abrufen kann. Hertha BSC hat hier einen Trend zur richtigen Zeit erkannt, weil es (siehe oben) ein erhöhtes Interaktionsbedürfnis bei den Stakeholdern gibt. Hertha betreibt an dieser Stelle aktives „Agenda-Surfing“34, da Apple’s iPhone in den hochaktuellen Kontext eines erhöhten Interaktionsbedürfnisses eingebettet zu sein scheint.

2.1.4. Anspruch

Die wesentliche Funktion des B2C-Marketings besteht in dem Bestreben, die Anonymität des Marktes und den geringen Informationsstand der potenziellen Nachfrager durch gezielte Marketing-Maßnahmen aufzuheben. Konkret: Bei einer Vielzahl von unterschiedlichen Anbietern in einem Segment, z.B. professionalisierte Fußballvereine, muss dem Konsumenten in einer offenen Kommunikation der persönliche Nutzen bei einer Bejahung der angebotenen Dienstleistung erläutert werden. Dies ist dem Umstand einer i.d.R. nicht direkt stattfindenden Kommunikation zwischen Fans und Verein geschuldet. Nicht jeder Stadionbesucher, Fernsehzuschauer oder Fan hat die Möglichkeit mit dem Management oder anderen Verantwortlichen der Dienstleistung zu interagieren)35.

Die Offenheit der Kommunikation (Relationship Management, Community Branding/Management, Social-Media Marketing, PR, Werbung, integrierte Kommunikation etc.) betrifft sämtliche, für die Stakeholder relevanten Attribute der Marke, in diesem Fall des Vereins. Dazu zählen die Steigerung der Bekanntheit, die Konkretisierung des Nutzens, die klare Positionierung und nicht zuletzt die angebotene Qualität (die Produktversprechen Einsatzwillen oder Tabellenplatz).

Da die Herausforderung im Dienstleistungs-B2C-Marketing sich nicht allein auf den Gedanken des Absatzes konzentrieren kann, sondern in der heutigen Zeit verstärkt den Konsumenten beim Planungs- (z.B. Versicherungen oder Rechtsanwälte) und teilweise sogar beim Produktionsprozess36 (z.B. Rhetorik- oder Fremdsprachenkurse) integriert, gewinnen die Aspekte des Services und des Dialogs zusätzlich an Bedeutung. Zur Verdeutlichung sei ein kurzes fiktives Fallbeispiel gegeben, welches Abb. 3 grafisch zusammenfasst:

Frau Tücke ist Leiterin Relationship Management eines 3. Liga Fußball Vereins und konzentriert sich im Wesentlichen auf den Bereich der externen Kommunikationspolitik. Gemeinsam mit Herrn Bieber, aus der Marketing Abteilung, wurde soeben das Kommunikationskonzept für den Marketing-Mix komplettiert und durch die Geschäftsführung für zielführend und gut befunden.

[...]


1 Vgl. Deloitte Touche (2011). Deloitte-Studie: Annual Review of Football Finance – Bundesliga am profitabelsten [aufgerufen am: 15.01.11]

2 Vgl. Deloitte Touche (2011). Deloitte-Studie: Annual Review of Football Finance – Bundesliga weltweiter Zuschauerkrösus [aufgerufen am 15.01.11]

3 Stakeholder = für die Unternehmung relevante Bezugsgruppen bzw. Teilöffentlichkeiten

4 Müller-Hagedorn, L. (2003). Einführung in das Marketing (S.10). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

5 Ebd. S.14

6 Ebd. S.14

7 Vgl. Bruhn, M. & Homburg, C. (Hrsg.) (2004). Gabler Lexikon Marketing (S. 514ff.). Wiesbaden: Gabler.

8 Drucker, P. (1954). The Practice of Management ( p.38). Oxford: Butterworth-Heinemann.

9 Vgl. Baumgarth, C. (2007). Markenpolitik: Markenwirkungen – Markenführung – Markencontrolling (S.24f.). Wiesbaden: Gabler.

10 Kreutzer, R. (2010). Praxisorientiertes Marketing (S.151f.). Wiesbaden: Gabler.

11 An dieser Stelle sei aufgrund der großen Schnittmenge bei der Wettbewerbsanalyse ausdrücklich auf den Unterschied zum populären Begriff: „strategisches-Management“ hingewiesen. Nachzulesen bei: Freeman, R. (2010). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge: Cambridge University Press.

12 Wahrig, R. (Hrsg.): Wahrig Fremdwörter-Lexikon. München: DTV.

13 Kotler, P. (2011). Grundlagen des Marketing (S. 149ff.). München: Pearson Studium.

14 Vgl. Becker, J. (1999). Das Marketingkonzept (Vorwort). München: dtv.

15 Vgl. Kotler, P. (2011). S. 38

16 Vgl. Busch, R. (2008). Integriertes Marketing – Strategie – Organisation – Instrumente (S. 8). Wiesbaden: Gabler.

17 Siehe dazu die von Reichheld & Sasser durchgeführte Studie: Reichheld, F. & Sasser, W. (1990). Zero Defections: Quality comes to services. Harvard Business Review, 65(5), 105-211.

18 Vgl. Benkenstein, M. (2001). Entscheidungsorientiertes Marketing – Eine Einführung (S. 339ff.). Wiesbaden: Gabler.

19 Vgl. Kuß, A. (2009). Marketing-Einführung – Grundlagen – Überblick – Beispiele (S. 30ff.). Wiesbaden: Gabler.

20 Ebd. S. 31

21 Ebd. S. 38

22 Vgl. Schellhaaß, H.-M. (Hrsg.) (2000). Sport und Medien. Rundfunkfreiheit, Wettbewerb und wirtschaftliche Verwertungsinteressen (Schriften zur Rundfunkökonomie, Bd. 7). Berlin: Vistas.

23 Vgl. Kuß, A. (2009). S. 30ff.

24 Ebd. S. 30ff.

25 Ebd. S. 30ff.

26 Kotler, P. (2011). S. 696f.

27 Dieses Beispiel ist rein fiktiv.

28 Vgl. Kreutzer, R. (2010). S. 13 (Abbildung 1 / 5)

29 Vgl. Kotler, P., 2011, S. 323

30 Ebd. S. 323

31 Nach meiner eigenen Beobachtung kann i.d.R. das B2C-Marketing als Indikator für den Professionalisierungsgrad eines Fußball-Vereins verwendet werden. So gilt es in niedrigeren Spielklassen (Kreisliga, Bezirksliga, Oberliga) verstärkt, Trikot- und Bandensponsoren oder einen Ausrüster zu akquirieren, wohingegen in höheren Spielklassen (Regionalliga, Bundesliga) zusätzliche finanzielle Mittel durch den Verkauf von Merchandising-Artikeln, Club-Magazinen, Club-TV Sendegebühren, TV-Rechten und Tickets sichergestellt werden sollen.

32 An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass der Begriff des Social-Marketing in enger Verbindung zum Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR) steht. Social-Marketing priorisiert nicht den finanziellen Profit, sondern den vermeintlich positiv imagewirksamen und gesellschaftlichen Mehrwert. Der Nutzen bzw. Mehrwert ist in der Wissenschaft umstritten und konnte bislang nicht eindeutig nachgewiesen werden, wie im Übrigen bei allen imagewirksamen Maßnahmen (z.B. Image-Campaigning). Weiterführend dazu: Kotler, P. (2011). S. 62f.

33 Kuß, A. (2009). S. 31

34 Agenda-Setting / -Surfing, z.B.: Gerhard Schröder instrumentalisiert die Oder-Flut zu seinen Gunsten zur Gewinnung von Wählerstimmen (Selbst-Marketing). Er reitet bildhaft gesprochen die Medien-Welle an Nachrichten zu dieser Flut. Nachzulesen unter: Schenk, M. (1995). Soziale Netzwerke und Massenmedien: Untersuchungen zum Einfluß der persönlichen Kommunikation (S. 42ff.). Tübingen: Mohr.

35 Interessant erscheint in diesem Zusammenhang, dass bestimmte Personen, z.B. sogenannte „ Opinion Leader“, gerade im Bereich der neuen Medien (soziale Netzwerke usw.), nicht nur effiziente Möglichkeiten zur Meinungsverbreitung, sondern sogar zur Meinungsbeeinflussung erhalten. Weiterführend in: Ebd. S. 6ff.

36 In Anlehnung an den Prozess der Leistungserstellung. Vgl. Kuß, A. (2009). S. 38

Ende der Leseprobe aus 59 Seiten

Details

Titel
Der Fan als Kunde. Untersuchung von Marketingstrategien im Profifußball unter besonderer Berücksichtigung des Stakeholder Ansatzes
Hochschule
BSP Business School Berlin (ehem. Potsdam)  (Kommunikationsmanagement)
Note
2,1
Autor
Jahr
2011
Seiten
59
Katalognummer
V318445
ISBN (eBook)
9783668180666
ISBN (Buch)
9783668180673
Dateigröße
943 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing Kommunikation Kundenbindung CRM Stakeholder-Management Fußball HerthaBSC
Arbeit zitieren
Tobias Lenz (Autor), 2011, Der Fan als Kunde. Untersuchung von Marketingstrategien im Profifußball unter besonderer Berücksichtigung des Stakeholder Ansatzes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/318445

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Der Fan als Kunde. Untersuchung von Marketingstrategien im Profifußball unter besonderer Berücksichtigung des Stakeholder Ansatzes


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden