Diversity Management als Aufgabenfeld der PR. Eine Untersuchung des Potenzials der verschiedenen Maßnahmen und Strategien


Bachelorarbeit, 2015

31 Seiten, Note: 2,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

2 Diversity Management
2.1 Definition
2.2 Maßnahmen
2.3 Wirtschaftlicher Nutzen
2.3.1 Konkrete Effekte des Diversity Managements
2.3.2 Voraussetzungen für Erfolg und Herausforderungen
2.4 Institutionalisierung

3 Public Relations
3.1 Wissenschaftliche Definitionen
3.2 Aufgabenfelder und Instrumente der PR

4 Diversity Communication

5 Diskussion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

In der folgenden Arbeit befasse ich mich mit den Maßnahmen und Strategien des Diversity Managements, einem ursprünglich aus den USA stammenden Managementansatz, welcher als Teil des Personalmanagements in der Kommunikationswissenschaft bislang kaum Beachtung gefunden hat. Ich untersuche jene Maßnahmen und Strategien auf ihr Potenzial als etabliertes Aufgabenfeld der Public Relations.

Um festzustellen, in welchem Umfang Maßnahmen des Diversity Managements als fester Bestandteil der PR-Aufgabenfelder behandelt werden können, ist zunächst eine Definition sowie die Erläuterung der Ziele und Strategien des Diversity Managements erforderlich.

Anschließend soll betrachtet werden, mit welchen strategischen Elementen die Public Relations das Diversity Management potenziell unterstützen können. Ein strategisches Element wäre beispielsweise die effiziente Kommunikation mit Stakeholdern.

Hier bedarf es zur weitergehenden Einordnung vorerst einer Definition der Public Relations und ihrer Aufgabenfelder.

Im Kern stehen also die Fragen, wie Public Relations Diversitystrategien und -maßnahmen in Unternehmen unterstützen können und welchen Stellenwert entsprechende Kommunikationsprozesse für ein erfolgreiches Diversity Management einnehmen.

Insgesamt soll die Arbeit Impulse zu einem noch neuen Feld in der Kommunikations-wissenschaft geben und gleichzeitig die möglichen Maßnahmen der Public Relations zur Einführung, Gestaltung und strukturellen Institutionalisieren des Diversity Managements in Unternehmen aufzeigen. Die Arbeit weist außerdem auf das Potenzial hin, welches das Feld des Diversity Managements für zukünftige kommunikationswissenschaftliche Forschungen darstellt.

Die Arbeit erhebt nicht den Anspruch, die Relevanz und den ökonomischen Nutzen von Diversity Management per se bewerten zu können und zu legitimieren, sondern soll lediglich darlegen, in welcher Form es ein integrierter Bestandteil der PR-Arbeit eines Unternehmens sein kann.

1 Einleitung

Die Gesellschaft wird zunehmend diverser. Zum einen ist diese Entwicklung nicht umkehrbar; „Die Gesellschaft ist bereits von Unterschiedlichkeit geprägt - viel mehr als wir auf Anhieb erkennen. Und die Vielfalt der Generationen, Kulturen sowie die Individualität der Geschlechterverhältnisse nimmt weiter zu“ (Stuber: o.S.). Zum anderen birgt Vielfalt ein Potenzial sowohl für die Gesellschaft als auch für die Wirtschaft in sich. Die Frage, die es heute zu stellen gilt, ist also nicht, ob in der heutigen Gesellschaft heterogene oder homogene Belegschaften besser zusammenarbeiten, sondern wie gegenseitige Wertschätzung gefördert und das Potenzial heterogener Belegschaften aktiviert und effektiv genutzt werden kann.

Gründe für die Entwicklung hin zu einer diverseren Gesellschaft sind folgende: die Gesellschaft in Deutschland wird zum einen älter. Seit 1972 ist die Geburtenrate rückläufig (vgl. stat. Bundesamt) und bei einer höheren Lebenserwartung der Bevölkerung steigt der Anteil der älteren Menschen gegenüber den jüngeren. Zudem wächst auch die kulturelle Vielfalt. Die Zahl der Zuwandernden im Jahr ist größer als die Zahl der in Deutschland geborenen Kinder (vgl. stat. Bundesamt). Gerade in Europa entsteht eine durch den jeweiligen Arbeitsmarkt bedingte Wanderung der Arbeitnehmer1. Eine Zunahme der Migrationsbewegungen und der multilokalen Lebensweisen bewirken eine zunehmende Globalisierung (vgl. Arp, Hutchings & Smith). Die wachsende Bedeutung multinationaler Konzerne veranlasse das vor allem hochqualifizierte Personal den Standort zu wechseln (Arp et al. 2013: 312–335).

Der Terminus Globalisierung stellt global handelnde Akteure in den Mittelpunkt. Durch die neuen Informations- und Kommunikationstechniken werden Handlungsmöglichkeiten erweitert, so dass Zeit- und Ortsgrenzen eine mehr und mehr untergeordnete Rolle spielen. Im Zuge internationaler Vernetzungen, und damit auch vermehrter globaler Kooperationen, treffen immer mehr Menschen unterschiedlichster Herkunft aufeinander. (Geiger 2010:6)

Menschen unterscheiden sich außerdem in ihrem Geschlecht, ihrer sexuellen Orientierung, ihrer Religionszugehörigkeit und ihren physischen Fähigkeiten. Die Geringschätzung dieser Unterschiede führte und führt immer noch zu Benachteiligungen von Minderheiten und einer Missachtung der Gleichberechtigung. Aus diesen Gründen wurde 2006 als Maßnahme zunächst das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, kurz AGG, erlassen und weiterführend eine Charta der Vielfalt ins Leben gerufen.

Eine zunehmend heterogener werdende Gesellschaft veranlasst immer mehr Unternehmen dazu sich mit Diversität auseinanderzusetzen. Denn die Wirtschaft ist darauf angewiesen, sich, insbesondere in der Akquirierung neuer Mitarbeiterinnen, an die Gesellschaft und Entwicklungen der Globalisierung anzupassen. „Die globale Präsenz von Unternehmen induziert eine zunehmend heterogene Personal- sowie Leitungsebene, wodurch die Diversität auch innerhalb strategischer Entscheidungen erheblich an Bedeutung gewinnt“ (Geiger 2010:5).

Immer öfter wird Diversität gar auch als Chance gesehen. Michael Fischer begründet das wirtschaftliche Interesse an Managementstrategien, die sich zur produktiven Integration von Vielfalt eignen, ebenfalls mit der steigenden demographischen Diversität von Märkten und Belegschaften. Seit Beginn der 1990er Jahre gewännen „Diversity“ und „Diversity Management“ auch in Europa immer mehr an Bedeutung. Die damit einhergehende Botschaft sei, kulturelle und andere Vielfalt nicht als Problem, sondern als Chance zu begreifen. Unter der Bezeichnung „Business Case for Diversity“ werde das Argument diskutiert, dass Vielfalt die Effizienz und Profitabilität von Organisationen erhöht. (vgl. Fischer 2007)

Wie genau aber sieht erfolgreiches Diversity Management aus? Welche Voraussetzungen müssen für den Erfolg erfüllt sein? Die gegenseitige Wertschätzung individueller Verschiedenheit kann erst einsetzen, wenn allgemein Akzeptanz oder – noch früher – ein Bewusstsein für diese Verschiedenheit geschaffen ist und wenn sie von allen gewollt ist.

Ganz wichtig ist, dass die Einführung einer Diversity-Orientierung von der Leitung des Betriebes gewollt ist. Dieser Wille sollte in der Formulierung von Leitlinien schriftlich verankert werden. Das vermittelt nach außen ein deutliches Signal an die Kunden und das gesellschaftliche Umfeld. Nach innen regeln ebenfalls schriftliche Vereinbarungen den Umgang der Mitarbeiter untereinander. (Römhildt & Leber 2006: 63)

Bei der Institutionalisierung des Diversity Managements in einem Unternehmen ist der erste Schritt, auf Diversität und dessen Potenzial aufmerksam zu machen. Die Bereitschaft, aktiv die Herausforderung der Institutionalisierung anzunehmen entsteht, indem sich ein breiter Teil der Belegschaft, auch oder vor allem die Führungskräfte, der Diversität und des dahinterstehenden Potenzials bewusst ist.

Dies ist ein wichtiger Schritt, um den Weg für die Einführung eines Diversity Managements zu ebnen. Hier stellt sich die Frage, wie ein solcher Prozess kommunikativ begleitet wird und welche Rolle der Kommunikation zukommt.

In sum, differences in employees‘ racial-ethnic backgrounds can affect formal and informal organizational communication processes; stereotypes and expectations based upon others‘ race-ethnicity may impede effective interaction; and, differences in value systems and cultural norms may influence attitudes, expectations, perceptions, and language behaviors. I invite organizational communication scholars to address these issues as they conduct research, and to incorporate their findings into teaching and practice. (Allen 1995: 148f.)

Welchen Stellenwert nehmen begleitende Kommunikationsprozesse für den Erfolg von Diversity Management ein? Wie können Public Relations die Institutionalisierung, Diversitystrategien und -maßnahmen unterstützen oder überhaupt erst einmal initiieren?

Es folgen für ein umfassenderes Bild nun zunächst die Definition von Diversity und Diversity Management. Anschließend soll eine Definition von Public Relations und eine nähere Betrachtung des Untersuchungsfelds, nämlich das Feld der PR- und Diversity-Aufgaben in einem Unternehmen, eine Einordnung in diese erleichtern. Aufgrund der noch jungen Diversity Management-Forschung in Deutschland und der Vielzahl an Definitionen von Public Relations und ihren Aufgabenfeldern ziehe ich zur Illustration einige Erfahrungen sowohl aus dem Praxisfeld der PR als auch des Diversity Managements hinzu. Abschließend folgt eine Diskussion der Frage, ob und warum Diversity Management als PR-Aufgabenfeld etabliert werden sollte.

2 Diversity Management

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, verstärken Migration, demografischer Wandel und Internationalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten Vielfalt im Arbeitsleben. Diversity Management ist ein Ansatz, diese Vielfalt im Unternehmen wertzuschätzen und effektiv zu nutzen.

2.1 Definition

Das englische Wort „diversity“, übersetzt Vielfalt oder Diversität, beschreibt zunächst nur eine grundsätzlich bestehende Verschiedenheit, wohingegen das Gesamtkonzept Diversity, mit großem D, „für die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit von Lebensstilen und -entwürfen, die die Gesellschaft charakterisieren“ (Fager 2006: o.S.), steht.

Dabei bezeichnet Diversity das Zusammenwirken mehrerer Bausteine, durch das Unterschiedlichkeiten in und von Organisationen (an-)erkannt, wertgeschätzt, einbezogen und so als positive Beiträge genutzt werden. Der Grundgedanke lautet: Vielfalt ist kein Wert und kein Ziel an sich. Erst durch Offenheit für Anderes und durch Entfaltungsmöglichkeiten für Andere können Mehrwerte entstehen. (Stuber 2005: o.S.)

Entstanden aus der US-amerikanischen Human Rights-Bewegung, war es zunächst das Ziel von Diversity Management, Antidiskriminierungsarbeit „durch die Förderung und Respektierung von Unterschiedlichkeit“ in der Gesellschaft zu etablieren (vgl. Fager 2006).

2006 initiierten BP Europa SE, Daimler, Deutsche Bank und Deutsche Telekom nach dem französischen Vorbild „Charte de la diversité“ die Charta der Vielfalt in Deutschland (Charta der Vielfalt e.V. 2011). Dabei dienen große Unternehmen, die sich für einen produktiven Umgang mit Vielfalt einsetzen und für vorurteilsfreie Arbeitsumfelder stehen, als Vorbild: „Diversity wird hier als ganzheitlicher Ansatz verstanden, das heißt jede Form von sichtbarer und unsichtbarer Vielfalt wird berücksichtigt“ (Charta der Vielfalt e.V. 2011). Ein Jahr später unterzeichneten 32 weitere Unternehmen und öffentliche Einrichtungen, 2010 wurde der Verein Charta der Vielfalt e.V. gegründet, der aktuell 19 Konzerne als Mitglieder führt (Charta der Vielfalt e.V. 2011).

Diversity ist die positive Bewertung menschlicher Vielfalt im Rahmen allgemeiner Menschenwürde. Sie wird erreicht durch einen Perspektivwechsel, der den Blick auf die Potenziale und Kompetenzen eines Menschen lenkt. Management bedeutet eine Steuerung dieses Blickwechsels und die Nutzung der Potenziale durch verschiedenste gezielte Maßnahmen (Römhildt & Leber 2006: 11).

Der Ansatz des Diversity Managements bezieht sich per Definition auf die sechs Kerndimensionen Geschlecht, Alter, Herkunft, physische Fähigkeiten, Religion und sexuelle Orientierung. Dabei handelt es sich um die innere Dimension der „4 Layers of Diversity“ nach Gardenswartz und Rowe (siehe Abb. 1). „Diversity berücksichtigt aber auch Gemeinsamkeiten, die Menschen in bestimmten Gruppenstrukturen in ganz unterschiedlichen Zusammenschlüssen zusammenhalten“ (Tuschinsky, Römhildt & Leber 2003: o.S.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1 „4 Layers of Diversity“ Charta der Vielfalt, nach Gardenswartz und Rowe (http://www.charta-der-vielfalt.de/fileadmin/templates/pix/diversity_dimensionen_final.png)

„Diversity is not about the others – it is about you“ (Bendl 2004: 56). „Damit soll die komplexe Zusammensetzung der eigenen Identitäten, die Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen thematisiert und bewusst gemacht werden. Denn aus diesem Bewusstsein heraus kann Wertschätzung für sich und die anderen entstehen“ (Fager 2006: o.S.).

Es geht explizit darum, menschliche Vielfalt als etwas Positives zu begreifen, in dem ein hohes Potenzial für gesellschaftliche und ökonomische Entwicklung liegt. Diversity […] soll dazu beitragen, Minderheiten und marginalisierte Gruppen gesellschaftlich einzubinden, ohne dass sie ihre Eigenheiten verlieren oder aufgeben müssen. Gegenseitige Wertschätzung und Offenheit für andere Perspektiven lässt neue Ideen entstehen und ermöglicht im Idealfall einen Bewusstseinswandel (Fager 2006: o.S.).

Michael Fischer sieht im Ansatz des Diversity Management außerdem einen Unterschied zu herkömmlichen Gleichstellungs- und Antidiskriminierungsprogrammen. Zum einen würden Unterschiede „empathisch als positives Element und Chance hervorgehoben“. Denn Diversität soll in vier Schritten „anerkannt, wertgeschätzt, befördert und produktiv genutzt werden“ (Fischer 2007: 1). Des Weiteren stelle Diversity Management den Versuch dar, „die Organisationskultur grundlegend in Richtung einer Kultur der Vielfalt zu transformieren.“ Ziel sei die Herstellung einer multikulturellen Organisation, die alle Mitglieder gleichermaßen einbeziehe. Schlussendlich sei Diversity Management auch wesentlich an wirtschaftlichem Nutzen ausgerichtet, „während traditionelle Gleichstellungsprogramme vorwiegend durch Gerechtigkeits- und Integrationsanliegen motiviert sind“ (Fischer 2007: 1). Studien haben den ökonomischen Vorteil einer gezielten Förderung von Heterogenität in Betrieben nachgewiesen (Fager 2006: o.S.).

„Viele Aspekte sprechen also für Diversity in Betrieben. […] In Deutschland aber steht man Diversity immer noch relativ skeptisch gegenüber“ (Fager 2006: o.S.). Vorherrschend war lange Jahre ein „gegenüber EinwandererInnen [sic!] ausschließendes Grundverständnis“ (vgl. Antalovsky & Wolffhardt 2002).

Das hatte zur Konsequenz, dass die volle Teilhabe von MigrantInnen am gesellschaftlichen Leben nicht gewollt und daher auch nicht gefördert wurde. Aber auch andere Gruppen hatten und haben mit Diskriminierung und fehlender Anerkennung als gleichberechtigter Teil der Gesellschaft zu kämpfen, zum Beispiel Frauen, Homosexuelle und alte Menschen. (Fager 2006: o.S.).

Im Jahr 2005 beantworteten Unternehmen US-amerikanischen Ursprungs die Frage „Betreibt ihr Unternehmen Diversity Management?“ in einer Untersuchung von Krell und Wächter zu 70% mit Ja, deutsche Unternehmen nur zu 26,1% (vgl. Krell & Wächter 2005). Eine neuere Studie aus dem Jahr 2010, „Diversity Management in Deutschland: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen“, durchgeführt von Synergy Consult, kommt dem aktuellen Stand etwas näher und veröffentlichte das Ergebnis, dass von den DAX 30-Unternehmen 16 Unternehmen hinsichtlich Diversity Management aktiv sind, was also etwas mehr als der Hälfte entspricht.

Welche Maßnahmen aber können eine Veränderung bewirken und Unternehmenskultur und -erfolg beeinflussen? Der Diversität des Konzepts entsprechend seien auch die Programme und Umsetzungen, die unter den Oberbegriffen Diversity Management und Diversity Mainstreaming durchgeführt werden, heterogen, da die Einbeziehung verschiedener Minderheiten oder bislang benachteiligter Menschen jeweils unterschiedliche Konzepte und Maßnahmen erfordere (Fager 2006: o.S.). Diese sind im nächsten Kapitel vorgestellt.

2.2 Maßnahmen

„In der Praxis handelt es sich bei Diversity Management allerdings nicht um eine einheitliche und stets gleichförmig angewandte Methode. Vielmehr wird ‚Diversity Management‘ als eine Bezeichnung für verschiedenste Maßnahmen und Programme gebraucht, die manchmal gemeinsam und manchmal einzeln eingesetzt werden“ Daher sei die bloße Information, dass eine Organisation Diversity Management betreibe, wenig aussagekräftig (vgl. Fischer 2007).

Drei wesentliche Typen von Diversity-Management-Maßnahmen lassen sich nach Fischer unterscheiden: Zum einen Personalrekrutierungsprogramme, die gezielt die Diversität von Belegschaften erhöhen sollen, weiter Maßnahmen zur Sensibilisierung für Unterschiede, „die die Minimierung von Kosten der Heterogenität und die Maximierung von Synergieeffekten zum Ziel haben“ (Fischer 2007: 1) und schließlich Maßnahmen, die Flexibilität und Motivation der Mitarbeiter fördern, indem die Bedürfnisse einer diversen Belegschaft differenziert berücksichtigt werden. Als Beispiele nennt Fischer hier die Einrichtung von Kinderbetreuungsmöglichkeiten, Einrichtungen, die Menschen mit Behinderungen zugänglich sind, einen Raum für religiöse Praktiken oder eine flexible Kleiderordnungen (vgl. Fischer 2007). Eine mögliche Vorgehensweise zur Einführung von Diversity Management und mögliche Maßnahmen finden sich auch im formulierten Vorhaben der Charta der Vielfalt wieder (siehe Abb. 1.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.2 Die Charta im Wortlaut (Charta der Vielfalt e.V. 2011)

[...]


1 Als geschlechtsübergreifender Gattungsbegriff wird in der folgenden Arbeit entweder die weibliche oder die männliche Form verwendet. D.h., wenn hier von Mitarbeiterinnen die Rede ist, sind selbstverständlich auch Mitarbeiter gemeint und umgekehrt. Wenn möglich, wird auf eine geschlechtsneutrale Formulierung zurückgegriffen.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Diversity Management als Aufgabenfeld der PR. Eine Untersuchung des Potenzials der verschiedenen Maßnahmen und Strategien
Hochschule
Freie Universität Berlin  (Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft)
Veranstaltung
Unternehmenskommunikation
Note
2,8
Autor
Jahr
2015
Seiten
31
Katalognummer
V320763
ISBN (eBook)
9783668192287
ISBN (Buch)
9783668192294
Dateigröße
1159 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
diversity, management, aufgabenfeld, eine, untersuchung, potenzials, maßnahmen, strategien
Arbeit zitieren
Carolina Strehmel (Autor:in), 2015, Diversity Management als Aufgabenfeld der PR. Eine Untersuchung des Potenzials der verschiedenen Maßnahmen und Strategien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/320763

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