Benchmarking der Hersteller-Händler-Beziehungen in der Automobilindustrie


Diplomarbeit, 2003

141 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattpche Erklärung

Dank

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

I. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

II. Grundlagen und theoretische Fundierung
1. Benchmarking
1.1 Entwicklung und Definition
1.2 Arten des Benchmarking
1.2.1 Internes Benchmarking
1.2.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking
1.2.3 Funktionales Benchmarking
2. SRD - Success Resource Deployment
2.1 Entstehung
2.1.1 Means-End-Konzept
2.1.2 Vom QFD zum SRD
2.2 Funktionsweise
2.2.1 Ressourcen
2.2.2 Erfolgsfaktoren
2.2.3 Beziehungsmatrix im SRD
2.2.4 Wettbewerbsvergleiche
3. Automobilwirtschaft
3.1 Abgrenzung
3.2 Konjunktur 2002
3.2.1 Automobilproduktion
3.2.2 Neuzulassungen
3.3 Automobilvertrieb
3.3.1 Vertragshändlersystem
3.3.2 Agentursystem
3.3.3 Strukturwandel
3.4 Die Position von Audi in der Automobipndustrie

III. Empirische Untersuchung
1. Untersuchungsdesign
1.1 Projektablauf und -dauer
1.2 Konzeption des Fragebogens
1.2.1 Fragebögen 1 und 2
1.2.2 Fragebogen 3
1.3 Zusatzauswertungen zur GVO und ABC-Analyse
1.4 Empirisches Feld
1.4.1 Auswahl der Unternehmen
1.4.2 Auswahl der Händler
1.4.3 Erhebungsmethoden
1.4.4 Ansprechpartner und Dauer der Interviews
1.4.5 Erhebungsregionen
1.4.6 Repräsentativität der Arbeit
1.5 Datenumfang und Rücklaufquote
2. Ausgewählte Ergebnisse seitens der Erfolgsfaktoren
2.1 Erläuterungen
2.2 Unternehmen
2.2.1 Relevanz heute / zukünftig
2.2.2 Benchmarking-Vergleich mit dem Wettbewerb
2.2.3 Relevante Stärken-Schwächen-Position und relevante Potenzialreserve - Portfopo
2.3 Produkt
2.3.1 Relevanz heute / zukünftig
2.3.2 Benchmarking-Vergleich mit dem Wettbewerb
2.3.3 Abstand zum Wettbewerb-Relevanzveränderung - Portfopo
2.4 Außendienst
2.4.1 Relevanz-Marktpcher Wettbewerbsvergleich - Portfopo
2.4.2 Relevanzveränderung
2.4.3 Relevante Stärken-Schwächen-Position und relevante Potenzialreserve - Portfopo
2.5 Kommunikation
2.5.1 Relevanz-Marktpcher Wettbewerbsvergleich - Portfopo
2.5.2 Abstand zum Wettbewerb-Relevanzveränderung - Portfopo
2.5.3 Benchmarking-Vergleich für Audi, BMW und Mercedes
3. Ausgewählte Ergebnisse seitens der Ressourcen
3.1 Ist- und Kann-Einfluss
3.2 Relevante Potenzialreserve
3.3 Relevante Stärken-Schwächen-Position
3.4 Benchmarking-Vergleich
4. Beispielhafte Maßnahmen für Audi

IV. Schlussbetrachtung
Anhang I: Fragebogen 1
Anhang II: Fragebogen 2
Anhang III: Fragebogen 3 (SRD-Matrix)
Anhang IV: Zusatzfragebogen (GVO, ABC-Analyse)
Anhang V: SRD-Aktionsmatrix
Anhang VI: Ergebnisse zur GVO
Anhang VII: Ergebnisse zur ABC-Analyse
Anhang VIII: Ergebnisse der Erfolgsfaktoren
Anhang IX: Ergebnisse der Ressourcen
Anhang X: SRD-Auswertung
Anhang XI: Übersicht Erfolgsfaktoren und Ressourcen

pteraturverzeichnis

Eidesstattpche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorpegende Diplomarbeit selbständig angefertigt, nicht anderweitig für Prüfungszwecke vorgelegt, alle benutzten Quellen und Hilfsmittel angegeben, sowie wörtpche und sinngemäße Zitate als solche gekennzeichnet habe.

Cornepa Michel

Kempten, den 26. Mai 2003

Dank

An dieser Stelle möchte ich denjenigen danken, die mich bei der Erstellung meiner Diplomarbeit besonders unterstützt haben.

Zunächst gilt mein Dank den Automobilhändlern, die sich viel Zeit für die persönpchen Interviews nahmen und mir darüber hinaus wichtige und interessante Zusatzinformationen gaben.

Ein besonders herzpches Dankeschön geht an meinen Betreuer, Herrn Prof. Dr. Dietram Schneider, der jederzeit beratend zu Stelle war und dessen Wissen und Engagement mich während der letzten Monate angespornt haben, diese empirische Arbeit anzufertigen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Position der empirischen Untersuchung in der automobilwirtschaftpchen Wertkette

Abbildung 2: Means-End-Kette - Beispiel

Abbildung 3: Quapty Function Deployment - Prinzipdarstellung

Abbildung 4: Success Resource Deployment - Prinzipdarstellung

Abbildung 5: Kaskadenstruktur des SRD - Prinzipdarstellung (Personalwesen)

Abbildung 6: Struktur der Automobilwirtschaft

Abbildung 7: Marktanteile an der Weltautomobilproduktion 2002 nach Regionen

Abbildung 8: Verhaltenshypothesen im Lebenszyklus von Franchise-Systemen

Abbildung 9: Strukturwandel im Automobilvertrieb - Ausgangssituation und mögpche Konsequenzen

Abbildung 10: Basisproduktivitäten deutscher Hersteller

Abbildung 11: Ergebnisse aus „Pro-Bench-Reg“ für Ford, VW und Audi

Abbildung 12: Benchmarks für den „Sonderfall“ Audi

Abbildung 13: Produktivitäts-Portfopo für Audi

Abbildung 14: Herstellerunternehmen

Abbildung 15: Deutschlandkarte

Abbildung 16: Relevanz heute / zukünftig „Unternehmen“

Abbildung 17: Benchmarking-Vergleich „Unternehmen“

Abbildung 18: Relevante Stärken-Schwächen-Position und relevante Potenzialreserve - Portfopo „Unternehmen“

Abbildung 19: Relevanz heute / zukünftig „Produkt“

Abbildung 20: Benchmarking-Vergleich „Produkt“

Abbildung 21: Abstand zum Wettbewerb- Relevanzveränderung - Portfopo „Produkt“

Abbildung 22: Relevanz-Marktpcher Wettbewerb - Portfopo „Außendienst“

Abbildung 23: Relevanzveränderung „Außendienst“

Abbildung 24: Relevante Stärken-Schwächen-Position und relevante Potenzialreserve - Portfopo „Außendienst“

Abbildung 25: Relevanz-Marktpcher Wettbewerb - Portfopo
„Kommunikation“

Abbildung 26: Abstand zum Wettbewerb- Relevanzveränderung - Portfopo „Kommunikation“

Abbildung 27: Benchmarking-Vergleich „Kommunikation“

Abbildung 28: Ist- und Kann-Einfluss

Abbildung 29: Relevante Potenzialreserve der Ressourcen

Abbildung 30: Relevante Stärken-Schwächen-Position der Ressourcen

Abbildung 31: Benchmarking-Vergleich der Ressourcen

Abbildung 32: Gesamtpositionierung von Audi anhand der EF und der RK

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Produktionszahlen 2002 nach Regionen

Tabelle 2: Neuzulassungen 2002 nach Regionen

Tabelle 3: Erweitertes Hypothesenmodell zur Verdeutpchung des Konfpktproblems

Tabelle 4: Vor- und Nachteile des Agentursystems

Tabelle 5: Audi-Verkaufszahlen für 2002 (nach Größe der Märkte)

Tabelle 6: Wesentpche Kennzahlen der Premiumhersteller für 2002

Tabelle 7: SRD-Projektablauf „Audi“

Tabelle 8: Umfang der auswertbaren Daten

I. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung

Die ersten Überlegungen zur Durchführung dieser Arbeit entwickelten sich aus verschiedenen Gesprächen mit Professor Schneider über die Ergebnisse des Projektes „Pro-Bench-Reg“. In diesem Projekt wird die Produktivitätsentwicklung von Unternehmen in der Automobipndustrie in Abhängigkeit von Wachstumsveränderungen untersucht. Der Hersteller Audi erweist sich in diesem Projekt im Vergleich zum Wettbewerb als „Produktivitäts-Flop“[1].

Ob sich dieses negative Ergebnis für die Vertriebsorganisation von Audi und die Beziehungen des Ingolstädter Unternehmens zu seinen Händlern bestätigt, soll die vorpegende Arbeit zeigen. Aus Abbildung 1 geht hervor, wo die Analyse innerhalb der automobilwirtschaftpchen Wertkette ansetzt.

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Position der empirischen Untersuchung in der
automobilwirtschaftpchen Wertkette

Die empirische Untersuchung basiert auf den Aussagen der Vertriebspartner von Audi, BMW und Mercedes. Mit Hilfe der Methode „Success Resource Deployment“ (SRD) werden diese drei Premiumhersteller analysiert und einem Benchmarking unterzogen. Dabei wird gezeigt, wie Audi im Vergleich zu seinen Wettbewerbern BMW und Mercedes im Premiumsegment positioniert ist. Die SRD-Auswertungen verdeutpchen außerdem, wie wichtig den Händlern einzelne Kriterien ihrer Beziehung zu ihrem Hersteller sind.

Aus den Ergebnissen lassen sich beispielhafte Lösungsansätze und Maßnahmen ableiten, die in Vitapsierungsmaßnahmen oder Überholstrategien unterteilt werden. Diese sollen dem Management von Audi als Denkanstoß für mögpche Veränderungen dienen und dazu beitragen, die Beziehungen zwischen Hersteller und Handel zu optimieren, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Aufbau

Die vorpegende Arbeit besteht aus einem konzeptionell-theoretischen und einem empirischen Teil. Im Anschluss an diese kurze Übersicht werden zunächst einige Begriffsdefinitionen und Grundlagen erläutert, die für das Success Resource Deployment relevant sind. Diese Methode steht im darauf folgenden Abschnitt im Mittelpunkt. Dort werden die Entwicklung des SRD, sowie dessen einzelne Bausteine vorgestellt und näher erklärt. Abschnitt 3 gibt einen kurzen Überbpck über die Konjunktur in der Automobipndustrie für das Jahr 2002. Darüber hinaus werden die zwei wesentpchen Systeme des selektiven Automobilvertriebs dargestellt. In diesem Zusammenhang werden auch mögpche Probleme und ein beginnender Strukturwandel im Automobilvertrieb aufgezeigt. Den Abschluss des zweiten Kapitels bildet die Betrachtung des Herstellers Audi in der Automobipndustrie mit aktuellen Unternehmenskennzahlen und einigen ausgewählten Ergebnissen des oben genannten Pro-Bench-Reg Projekts.

Die empirische Untersuchung und die SRD-spezifisch aufbereiteten Ergebnisse sind Gegenstand des dritten Kapitels. Eine Erläuterung des Untersuchungsdesigns gibt Aufschluss über die Methodik der empirischen Analyse und den zeitpchen Rahmen. Im Anschluss daran werden, entsprechend der einzelnen SRD-Bausteine, ausgewählte Ergebnisse für den Hersteller Audi im Vergleich zu den beiden Wettbewerbern im Premiummarkt präsentiert und interpretiert.

Die Arbeit schpeßt mit einer zusammenfassenden Darstellung der Ergebnisse und beispielhaften Lösungsansätzen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition von Audi im Automobilmarkt.

II. Grundlagen und theoretische Fundierung

1. Benchmarking

1.1 Entwicklung und Definition

„Benchmarking ist ein kontinuierpcher und systematischer Vergleich der eigenen Effizienz in Produktivität, Quaptät und Prozeßablauf mit den Unternehmen und Organisationen, die Spitzenleistungen repräsentieren.“[2]

Der Begriff „Benchmark“ stammt aus dem Engpschen und steht ursprüngpch für einen topographischen Fixpunkt im Rahmen der Landvermessung. In den 50er Jahren vergpch die Informatik mit Hilfe von Benchmarking-Tests Hard- und Softwaresysteme und -komponenten verschiedener Hersteller. Erst Ende der 70er Jahre hielt das Benchmarking Einzug in die Betriebswirtschaft. Vorreiter war das Unternehmen „Rank Xerox Corporation“, das aufgrund hoher Verluste von Marktanteilen begann, den Leistungsumfang seiner Kopiergeräte mit dem der Konkurrenz zu vergleichen. Der durchschlagende Erfolg wurde jedoch erst bei einem branchenübergreifenden Vergleich der Logistikabteilung von Rank Xerox mit dem Versandhandelsunternehmen „L.L. Bean“ sichtbar. Dieser innovative Weg, die Suche nach hervorragenden Leistungen außerhalb der eigenen Branche, brachte Rank Xerox hohe Effizienzsteigerungen ein und verbesserte die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.[3]

Da Benchmarking heute zunehmend mit anderen Konzepten und Managementmethoden vermischt wird, existiert eine unüberschaubare Menge an Definitionen. Gemäß den Autorinnen Leibfried und McNair ist Benchmarking ein „externer Bpck auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen. Ausgehend von einer Analyse der existierenden Aktivitäten und Praktiken im Unternehmen will man existierende Prozesse oder
Aktivitäten verstehen und dann einen externen Bezugspunkt identifizieren, einen Maßstab, nach dem die eigene Aktivität gemessen oder beurteilt werden kann. Ein solches Benchmark lässt sich auf jeder Ebene der Organisation, in jedem funktionellen Bereich ermitteln. Das Endziel ist ganz einfach: besser werden als die Besten - einen Wettbewerbsvorteil gewinnen.“[4]

Die aus einer umfangreichen Informationssammlung und -verarbeitung ermittelten quantitativen und quaptativen Unterschiede werden systematisch analysiert. Sie pefern dem Unternehmen eine objektive Bewertung seiner Leistungen (Produkte, Prozesse, Funktionen, etc.) und geben Auskunft über die wettbewerbsstrategische Position des Unternehmens im Markt.[5]

1.2 Arten des Benchmarking

In der pteratur finden sich zahlreiche Betrachtungsweisen und Ansätze für das Benchmarking. Grundsätzpch werden jedoch drei Arten unterschieden: das interne, das externe bzw. wettbewerbsorientierte und das funktionale Benchmarking.

1.2.1 Internes Benchmarking

Die von Leibfried und McNair gegebene Definition vernachlässigt neben dem Vergleichsaspekt auch das interne Benchmarking. Hierbei handelt es sich um einen „strukturierten Vergleich zwischen ähnpchen Abläufen an verschiedenen Standorten, Abteilungen oder Arbeitsgruppen einer Organisation bzw. eines Unternehmens.“[6]

Mit dem internen Benchmarking sollen die besten im Unternehmen angewandten Geschäftspraktiken identifiziert werden, um diese schpeßpch unternehmensweit zu implementieren. Insbesondere Unternehmen, die über ein Fipal- oder Niederlassungsnetz verfügen, können ähnpche Tätigkeiten leicht miteinander vergleichen und die erfolgreichsten Geschäftsprozesse herausfiltern. Eine systematische Angleichung dieser Prozesse und Leistungen der Geschäftsbereiche kann die Gesamtleistung des Unternehmens erhebpch steigern.

Internes Benchmarking bietet zudem einen Zeitvorteil. Da die relevanten Daten aus dem gleichen Unternehmen stammen und somit verhältnismäßig leicht zugängpch sind, können präzise Benchmarking-Studien in relativ kurzer Zeit erstellt werden. Auch die zeitaufwändige Suche nach einem Benchmarking-Partner fällt beim internen Benchmarking weg. Die Ergebnisse eines internen Benchmarkings können als Vorbereitung für ein externes Benchmarking-Projekt dienen. Beim internen Benchmarking sollte jedoch berücksichtigt werden, dass durch diese Methode nicht immer die besten Praktiken ermittelt werden können, denn der Vergleich und das Verbesserungspotenzial beschränken sich hier ausschpeßpch auf die bereits im Unternehmen vorhandenen Abläufe.[7]

1.2.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Das wettbewerbsorientierte Benchmarking zählt zum externen Benchmarking, da nicht mehr die unternehmenseigenen Daten zur Benchmarking-Studie herangezogen werden, sondern das eigene Unternehmen mit einem direkten Konkurrenten vergpchen wird. Die Analyse kann sich dabei sowohl auf Produkte als auch auf produktbegleitende Prozesse oder (Dienst-) Leistungen beziehen. Der unmittelbare Vergleich zeigt, wo das eigene Unternehmen im Markt positioniert ist.[8]

Vorraussetzung für das wettbewerbsorientierte Benchmarking ist die Vergleichbarkeit der zugrunde pegenden Organisationsstrukturen, Funktionen oder Produkte der beiden Benchmarking-Partner. So können die Benchmarking-Inhalte gründpch vergpchen und ein Transfer der Ergebnisse auf das eigene Unternehmen gewährleistet werden.

Als problematisch kann sich hier jedoch die Ermittlung eines Kooperationspartners für diese Art des Benchmarking erweisen. Die Suche nach den besten Geschäftspraktiken findet innerhalb der Branche und folgpch anhand direkter Konkurrenten statt. Ob jene allerdings solch sensible Informationen preisgeben werden, ist fragpch. Schpeßpch bieten sie dem Unternehmen strategisch äußerst relevante Wettbewerbs- und Differenzierungspotenziale.[9] Des Weiteren muss berücksichtigt werden, dass beim wettbewerbsorientierten Benchmarking das Aufspüren von Best Practices, also den unternehmerischen Spitzenleistungen, nicht zwingend gegeben ist.[10]

1.2.3 Funktionales Benchmarking

Für Unternehmen besteht neben dem internen und dem wettbewerbsorientierten Benchmarking eine weitere Mögpchkeit, Best Practices zu ermitteln. In der pteratur wird für diese Vorgehensweise der Begriff „funktionales Benchmarking“ verwendet. Um dieses branchenübergreifende Benchmarking durchzuführen, ist eine gewisse logische Gleichartigkeit der untersuchten Prozesse und Leistungen nötig.[11]

Beim funktionalen Benchmarking wird gezielt nach Spitzenleistungen (meist auf funktionaler oder Prozessebene) eines branchenfremden Unternehmens gesucht, um diese schpeßpch auf das eigene Unternehmen zu übertragen. Durch den Fokus auf eine fremde Branche können völpg neue und innovative Lösungen gefunden werden. Als Beispiel sei der Vergleich der Logistikabteilung von „Rank Xerox“ mit dem Unternehmen „L.L. Bean“ genannt (siehe Kapitel II Abschnitt 1.1, S. 4).[12]

Ein wesentpcher Vorteil des funktionalen Benchmarking ist das enorme Innovations- und Lernpotenzial, das sich hieraus für ein Unternehmen ergibt. Ein weite- rer Vorteil ist die Tatsache, dass die analysierten Unternehmen nicht in einem Wettbewerbsverhältnis stehen. Dadurch wird es leichter, einen Kooperationspartner für eine Benchmarking-Studie zu finden und Ergebnisse zu erhalten, die das eigene Unternehmen voran bringen. Nachteipg kann sich beim funktionalen Benchmarking der hohe Zeit- und Kostenaufwand durch die Suche nach dem richtigen Benchmarking-Partner auswirken.[13]

2. SRD - Success Resource Deployment

2.1 Entstehung

Das Success Resource Deployment entwickelte sich aus der Methode Quapty Function Deployment (QFD),[14] einem Instrument zur kunden- und marktgerechten Planung von Produkten. In den folgenden Abschnitten werden zunächst die Zusammenhänge von Kundenwünschen und Produkt- bzw. Unternehmensentwicklung näher erklärt. Daran schpeßt sich ein kurzer Überbpck über das QFD als Ausgangspunkt für das SRD an, sowie die Erklärung der einzelnen Bausteine des Success Resource Deployment und deren Unterschiede im Vergleich zum Quapty Function Deployment.

2.1.1 Means-End-Konzept

Wenn ein Unternehmen heute im Wettbewerb bestehen will, muss es sich mehr denn je am Markt bzw. an den Wünschen der Kunden orientieren. Es reicht jedoch nicht aus, die Kundenwünsche ledigpch zu identifizieren. Vielmehr muss versucht werden, diese Kundenwünsche in entsprechende Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, um damit schpeßpch die Bedürfnisse der Kunden zu
befriedigen.[15] Genau genommen sind Unternehmen und die von ihnen hergestellten Produkte nur Mittel (Means), um eben diese Kundenwünsche und -werte (Ends) zu befriedigen und einen geforderten Zweck zu erfüllen.[16]

Mit Hilfe von Means-End-Ketten kann dargestellt werden, welche Kundenwünsche durch welche Unternehmensleistungen, seien es Produkte oder Dienstleistungen, erfüllt werden. Der Grundgedanke dabei ist, dass diese Leistungen nicht anhand ihrer physikapschen Eigenschaften und Funktionen beurteilt werden. Vielmehr werden sie anhand ihrer subjektiv wahrgenommenen Konsequenzen auf einer wertgeladenen Wahrnehmungsstufe vergpchen.[17]

Die Beziehungen zwischen den Produkteigenschaften bzw. -funktionen, ihrer vom Kunden wahrgenommenen Konsequenzen und den abstrakten Werten veranschaupcht Abbildung 2.

Quelle: Kuß (1994), S. 258, vgl. dazu auch Schneider (2000), S. 31.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Means-End-Kette - Beispiel

Beispielsweise interessieren den Durchschnittskunden bei der Wahl eines Autos selten die genaue Funktionsweise eines Anti-Blockier-Systems (ABS) oder einer Kpmaanlage. Gründe dafür können mangelndes technisches Wissen und/oder mangelndes Interesse für die physikapschen und technischen Zusammenhänge sein. Im Vordergrund stehen eher die psychologischen und sozialen Konsequenzen sowie die instrumentellen Werte, die durch das Auto und dessen Funktionen erfüllt werden können. In diesem Beispiel sind die vom Kunden positiv empfundenen Konsequenzen des Anti-Blockier-Systems das gute Bremsverhalten und das dadurch verringerte Unfallrisiko. Der Kundenwunsch „Sicherheit“ wird somit durch das ABS erfüllt. Im Fall der Kpmaanlage, stellen der hohe Komfort, der niedrige Stressfaktor und die Erhaltung der eigenen Leistungsfähigkeit die positiv wahrgenommenen Konsequenzen dar. Der Wunsch nach eigenem Erfolg wird hier über das Vorhandensein einer Kpmaanlage im Auto erfüllt.[18]

Aufgrund dieser Erkenntnisse kann es für ein Unternehmen vorteilhaft sein, die übpche Bpckrichtung zu ändern und die Forschungs- und Entwicklungsprozesse an den Werten (Ends) auszurichten und die physikapschen Eigenschaften (Means) dementsprechend zu konzipieren. Der Vorteil pegt vor allem darin, dass mittels des Means-End-Konzepts Produkte und/oder Leistungen entwickelt werden, die den Kundenwünschen in hohem Maße entsprechen und somit dem Unternehmen einen großen Vorsprung im Wettbewerb verschaffen können. Darüber hinaus fördert das Konzept die Innovationskraft und den Ideenreichtum, weil, losgelöst von vorhandenen Produkten, neue kreative und vor allem markt-/ kundenorientierte Lösungswege gefunden werden. Das Means-End-Konzept ist ein wichtiges Element der analytischen Instrumente QFD und SRD, die der kundenorientierten Unternehmens- und Produktentwicklung dienen.[19]

2.1.2 Vom QFD zum SRD

Bereits 1966 erarbeitete der Japaner Yoji Akao das Konzept des Quapty Function Deployment (QFD). Im Rahmen der Quaptätsentwicklung und -sicherung diente QFD der Entwicklung von Produktentwürfen auf der Basis von konkreten Kundenwünschen.[20] In Japan wurde QFD im Jahr 1972 auf den Schiffswerften der Firma „Mitsubishi Heavy Industries“ erstmals erfolgreich angewendet. Kurz darauf folgte die Firma „Toyota“ und in den 80er Jahren verbreitete sich die Methode auch in den USA. Dort wurde sie zuerst von dem Automobilhersteller „Ford Motor Company“ eingesetzt und fand schpeßpch immer häufiger Anwendung in anderen Industriezweigen, um Produkte oder Produktteile zu verbessern und den Kundenwünschen entsprechend zu gestalten.[21]

Das Prinzip des Quapty Function Deployment veranschaupcht die folgende Abbildung des „House of Quapty“.

Quelle: In Anlehnung an Schneider (2000), S. 215 und Schneider (2001), S. 29.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Quapty Function Deployment - Prinzipdarstellung

Das QFD-Haus beinhaltet zwei grundlegende Sichtweisen: auf der Horizontalen wird die outputorientierte Kunden-/Marktseite betrachtet und auf der Vertikalen die Produkt-/Unternehmensseite. Während die Kundenanforderungen auf der Kunden-/Marktseite stehen, wird die Produkt-/Unternehmensseite durch die Produktmerkmale widergegeben.[22] Im QFD werden die gewichteten Kundenanforderungen den Produktmerkmalen (Produktfunktionen/-komponenten) systematisch gegenüberstellt. Die Ermittlung der Produktmerkmale und Kundenanforderungen erfolgt hier nach dem bereits beschriebenen Means-End-Konzept. Inhaltpch entsprechen die Kundenanforderungen den so genannten „Ends“ und die Produktmerkmale den „Means“. Das heißt, bei den Kundenanforderungen handelt es sich um die Konsequenzen und instrumentellen Werte und bei den Produktmerkmalen um die technisch-physikapschen Eigenschaften.[23]

Das Kernstück des Quapty Function Deployment ist die so genannte Beziehungsmatrix, die die Produktseite mit der Kundenseite verknüpft. Im Rahmen einer QFD-Analyse werden mittels der Beziehungsmatrix die Einflussintensitäten der Produktmerkmale auf die gewichteten Kundenanforderungen dargestellt. Diese Einflussintensitäten werden von einem interdiszippnären QFD-Team festgelegt.[24] Dabei gilt folgendes: je höher die Einflussintensität des Produktmerkmals und je wichtiger die jeweipge Kundenanforderung ist, desto höher ist die Relevanz dieser Komponente. Durch diese Berechnungen wird es mögpch, die absolute und die relative Relevanz der Produktmerkmale für das Gesamtprodukt zu ermitteln und daraus beispielsweise auch eine Sollkostenverteilung für die einzelnen Produktmerkmale abzuleiten.[25]

Ferner erfolgt auf Seiten der Kundenanforderungen, also auf der Horizontalen, ein marktpcher Wettbewerbsvergleich, während die Produktmerkmale auf der Vertikalen einem technischen Wettbewerbsvergleich ausgesetzt sind. Durch diesen Wettbewerbsvergleich (oder auch Stärken-Schwächen-Positionierung) erhält das QFD Benchmarking-Aspekte.[26]

Quapty Function Deployment wird inzwischen auch in Deutschland, insbesondere in der Automobipndustrie, als Instrument zur Produktentwicklung angewendet. Obwohl die Methode ebenfalls im Dienstleistungssektor eingesetzt werden kann, zeigten sich in der Praxis unter anderem die folgenden Anwendungsprobleme. Ein Produkt besteht in der Regel aus einer Summe von Leistungen und wird häufig um Dienstleistungskomponenten, wie Zahlungs- oder peferbedingungen, ergänzt. Diese Dienstleistungen werden aber nach der QFD-Methodik kaum bzw. nicht berücksichtigt.[27] Aufgrund der bestehenden Defizite von QFD, wie zum Beispiel dem eingeschränkten Fokus auf die Entwicklung meist industriell gefertigter Güter und den statischen Charakter, resultierte ein starker Weiterentwicklungsdruck in der praktischen Anwendung.[28] Hier führte insbesondere die inhaltpch weiter gefasste Interpretation der Begriffe „Ressourcen“ und „Erfolgsfaktoren“ sowie eine Ergänzung der Beziehungsmatrix schpeßpch zur Entstehung des Success Resource Deployment (SRD) als „multifunktional einsetzbares Instrument für das Management [...]“, das „im Sinne einer umfassenden Methode der Unternehmensplanung und -entwicklung genutzt werden kann.“[29]

2.2 Funktionsweise

Der Grundgedanke des SRD ist, dass durch den Einsatz interner Mittel (Ressourcen) versucht wird, bestimmte, marktpch bzw. extern vorgegebene Erfolgsfaktoren (Success) positiv zu beeinflussen. Prinzipiell bildet diese Erkenntnis den Kern für die Lösung zahlreicher Managementprobleme.[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Schneider (2000), S. 224 und Schneider (2001), S. 29.

Abbildung 4: Success Resource Deployment - Prinzipdarstellung

Grundsätzpch entsprechen die Vorgehensweisen und Funktionen im SRD denen des QFD. Abbildung 4 veranschaupcht die einzelnen Bausteine des Success Resource Deployment, die im folgenden näher erläutert werden. Die rot markierten Begriffe stellen die Unterschiede des Success Resource Deployment zum Quapty Function Deployment dar.

2.2.1 Ressourcen

Mit SRD können grundsätzpch alle erdenkpchen Objekte und Prozesse analysiert und entwickelt werden. Ist der Untersuchungsgegenstand ein Produkt, sind die Ressourcen im SRD und die Produktmerkmale im QFD inhaltsgleich. Wird das SRD jedoch für die Analyse von Unternehmen, Institutionen oder Organisationen eingesetzt, lässt der Begriff „Ressource“ inhaltpch einen weiten Interpretationsspielraum zu. Je nachdem auf welcher Hierarchieebene sich das zu untersuchende Objekt befindet, kann es sich bei den Ressourcen sowohl um einzelne Abteilungen oder strategische Geschäftseinheiten, Prozesse oder um das gesamte Unternehmen handeln. SRD ist auf den unterschiedpchsten Hierarchieebenen eines Unternehmens einsetzbar und weder an eine bestimmte Unternehmensgröße noch an eine bestimmte Branche gebunden.[31]

Abbildung 5 zeigt eine für das Personalwesen beispielhafte Untersuchungskaskade, nach der eine SRD Analyse auf verschiedenen Ebenen in einem Unternehmen durchgeführt werden könnte. „Auf einer übergeordneten Ebene werden zunächst die personalwirtschaftpchen Hauptfunktionen bzw. Ressourcenkomponenten analysiert. Danach wird eine der personalwirtschaftpchen Hauptfunktionen in nachgeordnete Teilbereiche disaggregiert.“[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Schneider (2000), S. 226.

Abbildung 5: Kaskadenstruktur des SRD - Prinzipdarstellung (Personalwesen)

2.2.2 Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren im Success Resource Deployment leiten sich in der Regel aus der jeweipgen Hierarchiestufe der SRD-Untersuchungskaskade ab. Findet eine Analyse auf der obersten Ebene, also für das gesamte Unternehmen statt, sind vor allem strategisch kritische Erfolgsfaktoren relevant wie zum Beispiel die Position im Markt. Betrachtet man jedoch eine Funktionseinheit auf einer niedrigeren Ebene, beispielsweise die Beschaffung, sind besonders funktionsorientierte Erfolgsfaktoren auszuwählen (z.B. günstige Einkaufspreise, gute peferanten). Um die vielseitigen Aspekte des zu untersuchenden Objekts abzudecken und ein umfassendes markt- bzw. kundenorientiertes Bild davon zu erhalten, sollten in SRD-Projekten mindestens 30 Erfolgsfaktoren ausgewählt werden. Eine Reduzierung und Zusammenfassung auf eine geringere Anzahl von Oberbegriffen (Metafaktoren) kann später immer noch vorgenommen werden.[33]

Durch Kundenbefragungen wird ermittelt, für wie relevant die Kunden die ausgewählten Erfolgsfaktoren heute und zukünftig (in etwa 3 - 5 Jahren) erachten. Der Bpck in die Zukunft ist hierbei ein wesentpcher Vorteil des SRD gegenüber dem QFD, denn dadurch wird eine Dynamik sichtbar, die für die strategische Entwicklung eines Unternehmens im Wettbewerb eine große Rolle spielt. Anhand der zukünftigen Relevanzveränderung, in positiver wie negativer Richtung kann das Unternehmen ablesen, bei welchen Erfolgsfaktoren es seine Schwerpunkte setzen muss.[34] „Je größer die Differenz zwischen Zukunfts- und Ist-Gewichtung ausfällt, desto angespannter und herausfordernder gestaltet sich die Wettbewerbssituation für das Unternehmen und sein Management.“[35]

2.2.3 Beziehungsmatrix im SRD

Während im QFD in der Beziehungsmatrix die Einflussintensität der Produktmerkmale auf die Kaufanforderungen der Kunden dargestellt wird[36], geschieht dies im SRD für die Ressourcen und Erfolgsfaktoren. In der SRD-Matrix wird die Verbindung der externen Markt-/Kundensicht und der internen Unternehmenssicht hergestellt. Die Werte in der Matrix werden durch Ratings bestimmt, die ein Managementteam vornimmt. Je nach Hierarchieebene des SRD-Objekts besteht das Team aus verschiedenen Fach- und Führungskräften, die mit der Methode SRD vertraut sind.[37]

Ein wesentpcher Unterschied und Vorteil gegenüber dem QFD ist, dass in der Matrix nicht nur gezeigt wird, wie stark die einzelnen Ressourcen tatsächpch auf die Erfolgsfaktoren Einfluss nehmen (Ist-Einfluss), sondern auch wie stark sie grundsätzpch Einfluss nehmen könnten (Kann-Einfluss). Auch hier gilt, je höher die Einflussintensität ist, desto höher ist die Relevanz der Ressource für das Unternehmen.

Die Differenz zwischen Ist-Einfluss und Kann-Einfluss über alle Erfolgsfaktoren hinweg, stellt die Potenzialreserve der Ressource dar. Je höher diese ist, desto höher ist die Weiterentwicklungsfähigkeit der Ressourcen und desto mehr latentes Verbesserungspotenzial ist vorhanden. Bei einer tiefergehenden Analyse dieser Potenzialreserve können neue Einflussmögpchkeiten von Ressourcen auf die Erfolgsfaktoren aufgedeckt werden. Für ein Unternehmen ergeben sich hieraus häufig neue Denkanstöße für Innovationsprozesse.[38]

2.2.4 Wettbewerbsvergleiche

Im Success Ressource Deployment werden mittels Kundenbefragungen sowohl für die Ressourcen als auch für die Erfolgsfaktoren vorhandene Stärken und Schwächen ermittelt. Auf der Basis dieser Stärken-Schwächen-Analyse können Wettbewerbsvergleiche angestellt und Aussagen darüber getroffen werden, wie ein Unternehmen im Vergleich zu den Mitbewerbern am Markt positioniert ist. Aus den Ergebnissen der Kundenbefragungen sind zunächst die absoluten Stärken-Schwächen-Positionen für die einzelnen Erfolgsfaktoren und Ressourcen identifizierbar.[39]

Wichtig ist hierbei jedoch, dass erst durch die Kombination der Stärken-Schwächen-Position mit der ermittelten Gewichtung eines Erfolgsfaktors bzw. mit der relativen Relevanz einer Ressource ein aussagekräftiges Ergebnis vorpegt. Ein geringer Handlungsdruck für das Unternehmen ergibt sich, wenn eine Schwächen-Position besteht und der Erfolgsfaktor bzw. die Ressource gleichzeitig wenig relevant ist. Im Gegensatz dazu entsteht ein hoher Handlungsdruck, wenn der Erfolgsfaktor bzw. die Ressource in einer Schwächen-Position eine hohe Relevanz besitzt. Ausschlaggebend für die Wettbewerbsstrategie ist demnach nicht die absolute, sondern die „relevante Stärken-Schwächen-Position“.[40]

3. Automobilwirtschaft

3.1 Abgrenzung

Zur Automobilwirtschaft gehören nach Wilp Diez, dem Leiter des Instituts für Automobilwirtschaft in Geispngen, alle Unternehmen, die sowohl an der Herstellung, der Vermarktung und Instandhaltung und der Entsorgung von Automobilen beteipgt sind. Ungewöhnpch erscheint hier auf den ersten Bpck die Einbeziehung der Entsorgungsunternehmen in die Wertkette. Damit soll jedoch nach Diez gewürdigt werden, dass die Entsorgungsunternehmen „im Sinne eines ökologisch erweiterten Wohlstandsbegriffes einen gesamtwirtschaftpchen Wertschöpfungsbeitrag leisten.“[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 zeigt sowohl die traditionelle als auch die künftige Betrachtungsweise der automobilwirtschaftpchen Wertschöpfung. In dieser Arbeit wird jedoch nur die traditionelle Betrachtungsweise der Wertkette berücksichtigt.

Quelle: In Anlehnung an Diez (2001), S. 44.

Abbildung 6: Struktur der Automobilwirtschaft

Auf der ersten Stufe der traditionellen Wertkette stehen die Zupeferer, die automobilspezifische Teile und Komponenten wie z.B. Getriebe, Automobilelektrik und -elektronik fertigen und an den Hersteller pefern. Die zweite Wertschöpfungsstufe bilden die Automobilunternehmen, die unter Verwendung der zugepeferten Komponenten das Endprodukt „Auto“ herstellen. Da die Hersteller einen starken Einfluss sowohl auf die produkttechnischen und vermarktungsbezogenen Aktivitäten, als auch auf die Markengestaltung haben, übernehmen sie im gesamten Wertschöpfungsprozess die Rolle von „Systemführern“. Die Unternehmen, die sich mit der Vermarktung und Instandhaltung von Automobilen beschäftigen, stehen auf der dritten Wertschöpfungsstufe. Es handelt sich hierbei um das Kraftfahrzeuggewerbe, das in fabrikatsgebundene und „freie“ Betriebe unterteilt werden kann. Während die fabrikatsgebundenen Betriebe einen Vertrag mit dem Automobilhersteller haben und sowohl Fahrzeuge verkaufen als auch den entsprechenden After-Sales-Service durchführen, konzentrieren sich die „freien“ Betriebe auf die technische Betreuung meist älterer Fahrzeuge.[42]

3.2 Konjunktur 2002

Der Konjunktur fehlte im Jahr 2002 die Dynamik. So lähmten neben der allgemeinen schlechten Wirtschaftslage auch die Kaufzurückhaltung aufgrund eines drohenden Krieges im Nahen Osten und die steigende Belastung durch Steuern und Abgaben den Automobilabsatz. Trotz allem konnten in den meisten Bereichen die Zahlen des Jahres 2001 wieder erreicht werden.[43]

Die folgenden Abschnitte beleuchten kurz die konjunkturelle Entwicklung der Produktions- und Absatzzahlen weltweit, in Westeuropa und in Deutschland.

3.2.1 Automobilproduktion

Im Jahr 2002 lag die Weltautomobilproduktion im Jahr 2002 bei 58 Milponen Fahrzeugen und übertraf das Ergebnis von 2001 um 4 Prozent. Diese Steigerung ist jedoch insbesondere auf den Aufbau von Lagerbeständen (vor allem in den USA und Japan) zurückzuführen. In der Wirtschaftsregion NAFTA (North American Fair Trade Association mit USA, Kanada und Mexiko) wurden in 2002 mit 16,7 Milponen Einheiten etwa 6 Prozent mehr Fahrzeuge produziert als im Jahr 2001, wodurch der Anteil an der Weltproduktion auf 28,8 Prozent stieg.

Die asiatischen Märkte (einschpeßpch Japan) steigerten ihre Produktion um gut 11 Prozent auf 19,5 Milponen Fahrzeuge und konnten einen Anstieg ihres Weltmarktanteils auf 33,7 Prozent verzeichnen. Im Vergleich dazu drosselte die Europäische Union die Fertigung um 2 Prozent auf 16,9 Milponen Einheiten. Damit verringerte sich der Anteil der EU-Länder an der Weltautomobilproduktion auf 29,1 Prozent.[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 1: Produktionszahlen 2002 nach Regionen

Deutschland musste im Bereich der Fertigung von Personenkraftwagen aufgrund der rückläufigen Entwicklungen Einbußen hinnehmen. Die Produktion in 2002 fiel mit 5,1 Milponen Personenkraftwagen um knapp 4 Prozent niedriger aus als im Vorjahr. Trotzdem übertrafen die deutschen Hersteller zum fünften Mal in Folge die „magische“ 5-Milponen Grenze.[45]

Grafik: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Marktanteile an der Weltautomobilproduktion 2002 nach Regionen

3.2.2 Neuzulassungen

„Die Weltautomobilkonjunktur verpef 2002 - trotz rezessiver Tendenzen in den USA und Westeuropa - insgesamt stabil.“[46] Der Grund hierfür waren vor allem die dynamischen Entwicklungen im asiatischen Markt, die eine sinkende weltweite Nachfrage nach Kraftfahrzeugen verhinderten. Mit 56,1 Milponen verkauften Automobilen konnte das Niveau von 2001 auch im Jahr 2002 erreicht werden.[47]

In Westeuropa sanken im Jahr 2002 die Pkw-Neuzulassungen um 3 Prozent auf 14,4 Milponen Fahrzeuge. Diese Entwicklung wurde ledigpch durch den Zuwachs
von über 4 Prozent in Großbritannien positiv beeinflusst. Die stärksten Einbußen mit bis zu 7 Prozent mussten Itapen und Spanien hinnehmen. Auch die Märkte in Frankreich und Deutschland verzeichneten einen negativen Trend.[48]

In Deutschland wurde die Pkw-Nachfrage auch im Jahr 2002 durch eine schwache Gesamtkonjunktur und einen signifikanten Kostenanstieg für das Autofahren beeinträchtigt. Im Hinbpck auf die Pkw-Neuzulassungen verzeichnete Deutschland einen Rückgang um 2,7 Prozent auf 3,25 Milponen Pkw.[49]

Tabelle 2 fasst die Daten der Neuzulassungen für 2002 noch einmal zusammen.

Grafik: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Neuzulassungen 2002 nach Regionen

3.3 Automobilvertrieb

Der Automobilvertrieb stellt die dritte Stufe in der automobilwirtschaftpchen Wertkette dar (vgl. Abbildung 6, S. 19). „Seit Jahrzehnten werden fabrikneue Kraftfahrzeuge in Europa im so genannten selektiven Vertriebssystem verkauft.“[50] Das System ist gekennzeichnet von Händlern und Werkstätten die der Automobilhersteller nach quaptativen und quantitativen Aspekten aussucht („selektiert“).[51] Innerhalb dieses Systems existieren verschiedene Ausprägungen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden.

3.3.1 Vertragshändlersystem

Bei einer genaueren Betrachtung der verschiedenen Ausführungen zum Begriff des Vertragshändlers kann folgende Definition abgeleitet werden: „Vertragshändler ist, wer als selbständiger Gewerbetreibender aufgrund eines Vertrages ständig damit betraut ist, im eigenen Namen und auf eigene Rechnung Waren zu vertreiben, und verpfpchtet ist, sich für deren Absatz nach der Konzeption des Herstellers einzusetzen.“[52]

Aus der Pfpcht zur Förderung des Absatzes kann der Vertragsgeber (Hersteller) das Recht ableiten, vom Vertragsnehmer (Händler) bestimmte Tätigkeiten zu verlangen. Diese Pfpchten bilden meist den Schwerpunkt der Vertragshändlersysteme. Durch die vertragpche Bindung im absatzpoptischen Bereich (Produkt-, Sortiments-, Kommunikations- und Werbepoptik) ist der Vertragshändler gehalten, seine Funktionen auf den Absatz der Waren auszurichten. Häufig entsteht hier ein für den Vertragshändlervertrieb typischer Konfpkt. Der Händler trägt als selbständiger Unternehmer sowohl das volle Absatz- und Investitionsrisiko, als auch das Kostenrisiko für geplante Aktionen. Dennoch müssen alle betriebpchen Funktionen der Absatzpoptik des Händlers den Marketing-Interessen des Herstellers untergeordnet werden. Der Händler muss also seine eigenen handelsspezifischen Interessen einschränken.[53]

Der Entwicklungsprozess von Vertragshändlersystemen wird sowohl vom Verhalten der Vertragspartner (so genannte Händler-Entwicklungsphasen) als auch von den Vermarktungskonzeptionen der Hersteller beeinflusst. Im Laufe seiner Systemzugehörigkeit wird der Vertragshändler sein Verhalten ändern und neuen Gegebenheiten anpassen. Häufig erkennbar ist ein dreistufiger Entwicklungsprozess des Händlers, der sich anhand von typischen Verhaltensmerkmalen beobachten lässt:[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insbesondere in Phase III können verstärkt Konfpkte zwischen Vertragshändler und Hersteller auftreten. Der Händler entwickelt zunehmend eigene Interessen, die vielfach nicht mehr mit denen des System-Managements/des Herstellers übereinstimmen. Darüber hinaus fühlt er sich durch die Vorgaben innerhalb des Vertragshändlersystems in seiner Autonomie eingeschränkt und reagiert dementsprechend sensibel.[55]

„Analog zum Produktlebenszyklusmodell lässt sich auch die dem Vertragshändlersystem zugrunde pegende Vermarktungskonzeption als eine klar umgrenzte Menge aus absatzpoptischen und verkaufsfördernden Maßnahmen in ein Lebenszyklusmodell (Mehrphasen-Modell) des Vertragshändlersystems überführen.“[56] Das Hauptziel der Konzeption ist, die Kundenbedürfnisse in den Zielmärkten festzustellen und dafür zu sorgen, dass diese Bedürfnisse vom eigenen System-Management optimal abgedeckt werden. Durch die verschiedenen kundenorientierten Strategien der Marketingkonzeption können vorhandene Kundenpotenziale ausgeschöpft und Wettbewerbsvorteile erlangt werden. Wie der Produktlebenszyklus unterpegt auch die Vermarktungskonzeption einem steten Wandel im Markt.[57]

Quelle: In Anlehnung an Meffert (1981), S. 109.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Verhaltenshypothesen im Lebenszyklus von Franchise-Systemen

In Anlehnung an das Lebenszyklusmodell erfolgt in Phase I (Einführungsphase) die Einführung der Vermarktungskonzeption und der Ausbau der Marktpräsenz. Das heißt es existieren noch wenige Händler, die flexibel auf Veränderungen im Markt reagieren können. In Phase II (Wachstumsphase) wächst das Vertragshändlersystem zu einem flächendeckenden Netz und es treten verstärkt Nachahmungseffekte in Bezug auf die Vermarktungskonzeption auf. Die Entwicklungen in Phase III (Reifephase) werden zunehmend kritischer. Der Markt ist nahezu gesättigt, der Druck auf die Preise und Konditionen verstärkt sich. Dadurch entstehen zunehmend Konfpkte zwischen dem Hersteller und dem Handel. Hier müssen interne und externe Faktoren (z.B. Kundenwünsche, Systemprozesse, Preis-/Leistungsverhältnis) genau analysiert werden, um das System wettbewerbsfähig zu halten. Spätestens jedoch in Phase IV müssen alle Anstrengungen der Systemverantwortpchen auf eine Reorganisation der Vermarktungskonzeption und eine erneute Wachstumsphase gerichtet sein. Nur so kann die Auflösung des Systems (Phase V, Degenerationsphase) verhindert werden.[58]

Überträgt man die oben dargestellten Phasenmodelle auf die Automobildistribution, wird eine kritische Entwicklung deutpch. Tabelle 3 kombiniert die Händler-Entwicklungsphasen mit den Lebenszyklusphasen des Vertragshändlersystems.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Reuss (1995), S. 48.

Tabelle 3: Erweitertes Hypothesenmodell zur Verdeutpchung des Konfpktproblems

Aus der Darstellung geht hervor, dass in der Einführungsphase des Vertragshändlersystems die Beziehungen zwischen Hersteller und Händler noch weitgehend instabil sind. Daraus resultiert ein hohes Konfpktniveau, da sich beide Parteien mit den neuen Gegebenheiten, Rechten und Pfpchten erst vertraut machen müssen. Je länger die Vermarktungskonzeption besteht und je kürzer die Systemzugehörigkeit des Händlers ist, desto geringer sind die Spannungen und desto stabiler ist die Hersteller-Händler Beziehung.

Ein kritischer Punkt wird erreicht, wenn sich der Händler in der Verselbständigungsphase befindet und das Vertragshändlersystem die Reife bzw. Sättigungsphase erreicht hat. Aus dieser Konstellation ergibt sich ein erhebpches Konfpktpotenzial, welches hohe Anforderungen an die Zusammenarbeit zwischen Automobilhersteller und -händler stellt.[59]

3.3.2 Agentursystem

Fast alle Automobilhersteller in Europa vertreiben ihre Fahrzeuge über ein Vertragshändlersystem. Nur wenige Unternehmen nutzen für den Vertrieb ein Agentursystem,[60] das, wie auch das Vertragshändlersystem, zum selektiven Vertrieb gehört. Der Unterschied besteht rechtpch insbesondere darin, dass bei dem Agentursystem die Verkaufspreise vom Hersteller vorgeschrieben werden und der Agent kein finanzielles Risiko für die Lagerhaltung eingeht. Theoretisch sollen durch die Regelung der fixen Verkaufspreise sowohl die Renditen verbessert als auch eine massive und auf Dauer geschäftsgefährdende Rabattgewährung durch den Agenten verhindert werden. Dadurch dass der Agent einen Kaufvertrag in fremdem Namen und auf fremde Rechnung abschpeßt, ist die finanzielle Belastung geringer als bei einem Vertragshändler. Unternehmen, die das Agentursystem für fabrikneue Fahrzeuge anwenden sind die DaimlerChrysler AG sowie die MAN AG.[61]

Der Handel sieht folgende Vor- und Nachteile des Agentursystems:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Creutzig (2001), S. 138 - 139.

Tabelle 4: Vor- und Nachteile des Agentursystems

3.3.3 Strukturwandel

In den letzten Jahrzehnten hat sich die Form des Automobilvertriebs nicht wesentpch verändert. Die Automobilhersteller verfügen über ein flächendeckendes Vertriebsnetz, dessen Händler vertragpch festgelegte und bereits produzierte Mindestmengen von Fahrzeuge abnehmen müssen. Diese Fahrzeuge werden in den häufigsten Fällen auf eigene Rechnung und in eigenem Namen an die Kunden verkauft. Dabei sind die Händler angehalten, marktspezifische Betreuungsstandards einzuhalten und zu gewährleisten.[62]

Aus heutiger Sicht hat diese Form des Vertriebssystems auf Dauer nur eine geringe Überlebenschance, denn für die Praxis ist es zu stark produktionsorientiert und zu wenig markt- und kundenorientiert. Vor dreißig Jahren war ein umfangreiches Werkstättennetz aus technischer und ökonomischer Sicht sinnvoll, denn die Fahrzeuge erforderten kürzere Serviceintervalle als heute.[63] Durch die Wartungsintervallverlängerung müssen Fahrzeuge inzwischen nur noch alle 2 Jahre bzw. alle 30.000 Kilometer gewartet werden. Die Frequenz der Kundenbesuche beim Automobilhändler und die Intensität der Kundebetreuung und -bindung nehmen daher weiter ab.[64]

Darüber hinaus hat sich in den letzten fünfzig Jahren das für den Automobilvertrieb relevante Umfeld grundlegend geändert: die Fahrzeugdichte hat sich in Deutschland fast verdreifacht, die Fahrzeuge sind deutpch zuverlässiger als früher und durch den Trend zur „Erlebnisgesellschaft“ und „Individuapsierung“ entstehen ebenfalls neue Anforderungen an die Vertriebssysteme der Automobipndustrie. Darunter fallen zum Beispiel die abnehmende Markenloyaptät der Kunden oder das Eindringen von Drittanbietern in den Markt (siehe Abbildung 9). Für die Automobilhersteller ergibt sich nun folgendes Problem: einerseits werden höhere Gewinne durch eine effizientere Produktion und die Neugestaltung der Wertkette „Automobilherstellung“ erzielt. Andererseits fehlt es im Hinbpck auf die Vertriebsorganisation aber an neuen Ideen und Dynamik, obwohl die Vertriebskosten stetig steigen. Die Kundenzufriedenheit mit dem Vertrieb von Kraftfahrzeugen nimmt ab, die Händler beklagen schlechte Renditen und eine Abwälzung des Absatzrisikos von den Herstellern auf den Handel. Dagegen werfen die Hersteller dem Handel mangelnde Flexibiptät und Leistungsbereitschaft vor. Obendrein bestehen aufgrund mangelnder struktureller Anpassungen der Vertriebsstrukturen eine Überbesetzung der Händlernetze und ein starker Intrabrandwettbewerb.[65]

Abbildung 9 zeigt die momentane Ausgangssituation und verschiedene Faktoren, die zu einer neuen Struktur im Automobilvertrieb führen können.

[...]


[1] Schneider/Seitz u.a. (2002a), S. 5.

[2] Karlöf/Östblom (1994), S. V.

[3] Vgl. Heindl (1999), S. 3 - 5.

[4] Leibfried/McNair (1993), S. 13f.

[5] Vgl. Heindl (1999), S. 6.

[6] Heindl (1999), S. 12.

[7] Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S. 62 - 63.

[8] Vgl. Heindl (1999), S. 13 - 14.

[9] Vgl. Schmidt (2000), S. 27 - 30 und Karlöf/Östblom (1994), S. 65.

[10] Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 148.

[11] Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S. 67.

[12] Vgl. Heindl (1999), S. 14.

[13] Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S.148.

[14] Vgl. Schneider (2001), S. 28.

[15] Vgl. Kuß (1994), S. 253.

[16] Vgl. Schneider (2000), S. 30.

[17] Vgl. Schneider (2000), S. 31.

[18] Vgl. Schneider (2000), S. 31.

[19] Vgl. Schneider (2000), S. 32.

[20] Vgl. Akao (1992), S. 13ff.

[21] Vgl. Akao (1992), S. 13, vgl. ebenso Saatweber (1997), S. 10 - 11.

[22] Vgl. Schneider (2001), S. 29 und 30.

[23] Vgl. Schneider (2000), S. 214.

[24] Vgl. Hauser/Clausing (1988), S. 65.

[25] Vgl. Schneider (2001), S. 30.

[26] Vgl. Saatweber S. 131 - 132 und S. 147 - 148.

[27] Vgl. Schneider (2001), S. 31.

[28] Vgl. Schneider (2000), S. 223.

[29] Schneider (2000), S. 223.

[30] Vgl. Hein/Reimann/Rothenberger (2001), S. 43.

[31] Vgl. Schneider (2000), S. 225 - 226.

[32] Schneider (2000), S. 226.

[33] Vgl. Hauser/Clausing (1988), S. 59, vgl. ebenso Schneider (2000), S. 227.

[34] Vgl. Schneider (2000), S. 228.

[35] Schneider (2001), S. 33.

[36] Vgl. Akao (1992), S. 57 und 62.

[37] Vgl. Schneider (2000), S 229 und S. 232.

[38] Vgl. Schneider (2000), S.229 - 230 und Schneider (2001), S. 33.

[39] Schneider (2000), S. 234.

[40] Vgl. Schneider (2000), S. 229 und 234.

[41] Vgl. Diez (2001), S. 43.

[42] Vgl. Diez (2001), S. 43 - 44.

[43] Vgl. Gottschalk (2003), S. 1.

[44] Vgl. VDA (2003), S. 2.

[45] Vgl. Gottschalk (2003), S. 2.

[46] VDA (2003), S. 1.

[47] Vgl. VDA (2003), S. 1.

[48] Vgl. Audi (2003), S. 54.

[49] Vgl. Gottschalk (2003), S. 2 und S. 3.

[50] Creutzig (1993), S. 43 und 53.

[51] Vgl. Creutzig (2001), S. 120.

[52] Reuss (1995), S. 45.

[53] Vgl. Reuss (1995), S. 45 - 46.

[54] Vgl. Reuss (1995), S. 46.

[55] Vgl. Reuss (1995), S. 46.

[56] Reuss (1995), S. 46.

[57] Vgl. Reuss (1995), S. 46 - 47.

[58] Vgl. Reuss (1995), S. 47.

[59] Vgl. Reuss (1995), S. 47.

[60] Vgl. Reuss (1995), S. 49.

[61] Vgl. Creutzig (2001), S. 138.

[62] Vgl. Landmann (1999), S. 75.

[63] Vgl. Landmann (1999), S. 75.

[64] Eigene Händlerbefragungen (2002)

[65] Vgl. Landmann (1999), S.76.

Ende der Leseprobe aus 141 Seiten

Details

Titel
Benchmarking der Hersteller-Händler-Beziehungen in der Automobilindustrie
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten
Note
1,3
Autor
Jahr
2003
Seiten
141
Katalognummer
V32301
ISBN (eBook)
9783638330527
Dateigröße
1461 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Benchmarking, Hersteller-Händler-Beziehungen, Automobilindustrie
Arbeit zitieren
Cornelia Michel (Autor:in), 2003, Benchmarking der Hersteller-Händler-Beziehungen in der Automobilindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/32301

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