Berufliche Motivationsanreize. Ein Vergleich kultureller Besonderheiten in Deutschland und Japan


Bachelorarbeit, 2016
49 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Thematische und begriffliche Eingrenzung
2.1. Begriff Motivation
2.2. Definition Bedürfnisse und Motive

3. Motivationstheoretische Ansätze
3.1. Inhaltstheorien
3.1.1. Maslow.
3.1.2. Herzberg et al
3.1.3. McClelland
3.2. Prozesstheorien
3.2.1. Vroom.
3.2.2. Porter und Lawler

4. Berufliche Motivationsanreize unter Berücksichtigung kultureller Besonderheiten in Deutschland und Japan
4.1. Kulturelle Besonderheiten in Deutschland und Japan im Vergleich
4.1.1. Kulturelle Gemeinsamkeiten
4.1.2. Kulturelle Unterschiede
4.1.3. Auswirkungen auf das Arbeitsleben
4.2. Motivationsanreize in der deutschen und japanischen Kultur im Vergleich
4.2.1. Motivation durch die Gesellschaft
4.2.2. Motivation durch die Gruppe
4.2.3. Motivation durch das Unternehmen und die Führung
4.2.4. Motivation durch die Aufgabe
4.2.5. Motivation durch den Mitarbeiter selbst

5. Kritische Evaluation

6. Fazit und Ausblick

III. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide

Abbildung 2: VIE-Theorie

Abbildung 3: Zirkulationsmodell

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens.“ [1]

Instinktiv kann sich unter dem Begriff Motivation jeder Mensch etwas vorstellen. Motivation beeinflusst unser Denken und Fühlen, ob wir Spaß an einer Tätigkeit haben oder nicht. Oft fühlen wir uns motiviert, bestimmte Dinge zu tun, an anderen Tagen wiederum fehlt uns dernötigeAntrieb, um bestimmte Dinge zu erledigen. Motivation lässt sich in vielen Bereichen des Lebens wiederfinden: im Privaten, im Sport,in der Psychologie des Menschen und auch im Personalbereich von Unternehmen. Doch was ist eigentlich Motivation? Wie wird sie beeinflusst und was löst sie aus? Diese und weitere Fragen sollen im Rahmen dieser Bachelorarbeit erarbeitet und beantwortet werden.

Die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung der vergangenen Jahre erfordert eine direkte Auseinandersetzung mit fremden Kulturkreisen. XX als japanisches Unternehmen mit über den gesamten Globus verteiltenTochterfirmen und Niederlassungen, hat seine japanischen Wurzeln tief in der Unternehmenskultur verankert. Durch die tägliche Arbeit bei xx werden das Unternehmen und seine Mitarbeiter regelmäßig mit der japanischen Kultur konfrontiert. Innerhalb dieser Bachelorarbeit wird ausgearbeitet, welche Unterschiede sich in der Motivation von Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Herkunft ergeben. Mitarbeitern internationaler Organisationen soll die Möglichkeit gegeben werden, kulturell bedingte Unterschiede in der Mitarbeitermotivation zu kennen und nachzuvollziehen.

Zunächstwerden verschiedene motivationstheoretische Ansätze vorgestellt. Nach einer Ausarbeitung der Charakteristika in der deutschen und japanischen Kultur und deren Auswirkungen auf das Berufsleben werden für beide betrachteten Länder spezifische Motivationsanreize erarbeitet. Diese Anreize werden aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, sodass unter anderem die Motivation durch die Unternehmensführung und die Motivation durch die kulturelle Gesellschaft beleuchtet werden. Aus den Anreizen ergeben sich somit Interventionsmöglichkeiten sowohl für japanische als auch deutsche Organisationen, die unter Berücksichtigung der kulturellen Unterschiede möglich sind. Darüber hinaus werden im Fazit Empfehlungen erarbeitet, wie eine deutsch-japanische Zusammenarbeit trotz unterschiedlicher persönlicher Antriebe bezüglich der beruflichen Tätigkeit funktionieren und optimiert werden kann.

2. Thematische und begriffliche Eingrenzung

Um in das Themengebiet dieser Bachelorarbeit einzuleiten, soll zunächst der Begriff der Motivation im Allgemeinen erläutert werden. Zudem wird der Zusammenhang zwischen Bedürfnissen und Motiven genannt, der für das Verständnis der Motivation von Bedeutung ist. Mithilfe dieser theoretischen Grundlagen sollen im darauffolgenden Kapitel verschiedene Motivationstechniken beleuchtet werden.

2.1. Begriff Motivation

Bei dem Begriff Motivation handelt es sich um einen Ausdruck, der dazu dient, Verhalten und Erlebtes zu erklären und zu begründen.[2] Die Motivation ist eine Größe, die besagt, welche Beweggründe es für das Verhalten einer Person gibt und wie ambitioniert jemand ist, um ein bestimmtes persönliches Ziel zu erreichen.[3] Gewissermaßen ist Motivationder Antrieb, der Wille oder sogar die „Besessenheit“[4] eines Menschen, etwas zu tun.[5] [6] Gleichermaßen bestimmt die Motivation aber auch die Ausdauer und Stärke des Handelnden und beschreibt somit das unmittelbar Erlebte.[7] [8] Obwohldas Verhalten eines Menschen sichtbar ist, können Außenstehende dessen Ursache, sprich die Motivation, nicht erkennen.[9] Denn das Entscheidende ist, dass Zustände der Motivation verschiedener Menschen nicht identisch sind – es handelt sich vielmehr um einen Sammelbegriff, der dazu dient, die mit der Zielerreichung zusammenhängenden Aspekte des Verhaltens zu abstrahieren.[10]

Unterschieden wird in der Theorie zwischen der intrinsischen und der extrinsischen Motivation, von einigen Autoren auch als implizite und explizite Motivation bezeichnet.[11] [12] Erstere, die intrinsische Motivation, definiert sich dadurch, dass die Handlungsanreize aus dem Inneren der Person kommen; der Handelnde orientiert sich vorrangig an seinen persönlichen Bedürfnissen und Interessen und versucht, in der Handlung selbst Anreize für seine Tätigkeit zu erlangen.[13] [14] Von innen wirkende Größen sind der Antrieb, das Streben oder Wünsche.[15] Sie leiten einen Menschen unbewusst.[16] Es kann sich hierbei um Motive wie Selbstverwirklichung, Leistungsmotivation und Machtstreben handeln, die sehr verhaltensnahund tendenziell unbewusstsind.[17] Ferner zeichnet sich diese Antriebsform oft dadurch aus, dass der Handelnde Spaß an seiner jeweiligen Tätigkeit empfindet.[18] Intrinsisch motivierte Personen sind erfolgreich, sofern sie mit eindeutig definierten Zielen herausgefordert werden und eine Rückmeldung zu ihren Handlungen erhalten.[19] Dementsprechend werden jene Menschen weniger motiviert sein, sobald sie Tätigkeiten entgegen ihrer Motive ausführen sollen.[20] Ist ein Mensch hingegen extrinsisch motiviert, gilt sein Interesse von außen eintreffenden Anreizen. Dies könnten beispielsweise eine finanzielle Belohnung, ein gutes Image, ein Gefühl von Sicherheit oder auch Aufstiegsmöglichkeiten sein.[21] [22] Extrinsisch Motivierte richten sich im Rahmen ihrer Tätigkeiten überwiegend an den Erwartungen anderer aus und legen demzufolge Wert auf die Anerkennung ihrer Leistungen durch andere.[23] Die extrinsische Ausprägung ist gewissermaßen mit einem Gruppenzwang vergleichbar, wohingegen die intrinsische Motivation Individualität impliziert.[24] Von entscheidender Bedeutung ist, dass die intrinsischen und extrinsischen Kräfte nicht unabhängig voneinander zu betrachten sind: Motivation stellt immer eine Wechselwirkung zwischen einer motivierten Person und einer motivierenden Situation dar.[25] [26] Lewin schreibt, Verhalten sei „immer Folge eines Zusammenspiels von Person und Situation“.[27] Der konkrete Ablauf für eine motivierte Handlung wird im folgenden Abschnitt erläutert.

2.2. Definition Bedürfnisse und Motive

Die Abgrenzung von Motiven von derMotivation ist nicht eindeutig, denn genau wie die Motivation bezeichnet ein Motiv den „Beweggrund des Verhaltens“[28].Dies kann beispielsweise ein Wunsch, ein bestimmter Drang oder ein Bedürfnis nach etwas sein.Bei der Interpretation von Motiven ist jedoch Vorsicht geboten, da diese unter Berücksichtigung individueller Charakterunterschiede lediglich ein theoretisches Konstrukt darstellen, das Verhalten erklären soll, und keine Verallgemeinerung zulassen.[29] Letztendlich entsteht eine Handlung durch ein Motiv, das in einer bestimmten Situation angeregt wird.[30] Verbunden mit der Situation ist auch der Anreiz. Ein Anreiz ist die situative Kraft, die das Motiv anregt und somit den Zustand der Motivation entstehen lässt.[31] [32]

Sinnvoll ist es an dieser Stelle weiterhin, zwischen Motiven und Bedürfnissen zu unterscheiden. Sowohl Motive als auch Bedürfnisse begründen menschliches Verhalten.[33] In einigen literarischen Quellen wird zwischen diesen beiden Begriffen nicht differenziert. Wird doch eine Unterscheidung getroffen, bezeichnen Bedürfnisse vitale, biologische Grundverlangen, die meist relativ schnell gestillt werden können. Motive hingegen definieren eher psychologische Defizite oder Ziele, deren vollständige Erreichung weniger wahrscheinlich ist.[34] Die Basis für ein Motiv ist immer ein Bedürfnis, das den Handelnden zu einer Aktivität zwingt, dennoch muss ein Bedürfnis aber nicht zwangsläufig zu einem Motiv führen.[35]

Um der Frage nachzugehen, wie sich Motive äußern und von einzelnen Personen erlebt werden, lässt sich ein bestimmter Ablauf aufzeigen, der motiviertes Verhalten beschreibt.[36] Zunächst verspürt Person X einen Mangel (Um den folgenden Ablauf zu veranschaulichen, könnte das Beispiel „Durst“ als Mangel verwendet werden.), woraufhin X erwartet, dass dieser Mangel durch ein bestimmtes Verhalten eliminiert werden kann. Diesem Verhalten wird anschließend nachgegangen bis schließlich der befriedigte Zustand eintritt.[37] Nach Abschluss dieser Ereigniskette wird sich der Vorgang nach einiger Zeit höchstwahrscheinlich wiederholen, sobald das Defizit erneut auftritt.[38] Motivation ist also der Prozess von der Erkennung eines Mangels über die Anregung eines Motives oder Bedürfnisses bis hin zum Ausgleich des Mangels durch eine motivierte Handlung.[39]

3. Motivationstheoretische Ansätze

Im Laufe der Jahre haben sich viele Wissenschaftler mit dem Thema der Motivation auseinandergesetzt und unterschiedliche Motivationstheorien aufgestellt. Kategorisiertwerden diese Theorienin Inhalts- und Prozesstheorien. Darüber hinaus gibt es außerdem die Interaktionstheorien, die auf die zwischenmenschlichen Elemente der Motivation fokussiert sind, auf die in dieser Bachelorarbeit jedoch nicht näher eingegangen wird.[40] Von den Inhalts- und Prozesstheorien werden in den folgenden Abschnitten einige beispielhafte Referenztheorien erläutert, um verschiedene motivationstheoretische Ansätze aufzuzeigen. An dieser Stelle erfolgt der Hinweis, dass es sich bei allen vorgestellten Theorien lediglich um Modelle handelt, die der theoretischen Erklärung dienen. Eine kritische Hinterfragung dieser Theorien erfolgt in Abschnitt 5. Alle beschriebenen Motivationstheorien dieses Abschnitts sind jeweils chronologisch nach den Jahren ihrer Entstehung geordnet.

3.1. Inhaltstheorien

Unter Inhaltstheorien fallen all jene Theorien der Motivation, die darauf ausgerichtet sind, das menschliche Verhalten inhaltlich zu erklären und der Frage nach dessen Ursache und somit der Entstehung der Motivation nachzugehen.[41] Konkret sollen Inhaltstheorien erklären, wodurch Verhalten entsteht bzw. wie durch Einflussfaktoren bestimmte Motive in bestimmten Situationen angeregt werden können, die den Menschen anschließend zu motivierten Handlungen bewegen.Das daraus resultierende Verhalten wird in den Inhaltstheorien vernachlässigt.[42] Als exemplarische Auswahl für die Inhaltstheorien sollen die sehr bekannten Theorien von Abraham Maslow, Frederick Herzberg und David McClelland dienen.

3.1.1. Maslow

Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow hat im Jahr 1954 ein Motivationsmodell begründet, das menschliche Motive bzw. Bedürfnisse in eine klassifizierte Ordnung bringt.[43] Die in der folgenden Abbildung dargestellte Bedürfnispyramide zeigt fünf Motivgruppen auf, die bei jedem Menschen zu finden sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide[44]

Das Prinzip dieser Pyramide ist der hierarchische Aufbau der menschlichen Grundbedürfnisse,aufsteigend geordnet nach Relevanz und entstanden aus der Evolution.[45] Von unten nach oben werden die Bedürfnisse spezifischer. Gemäß der Pyramide sind also die physiologischen Grundbedürfnisse wie beispielsweise Nahrung und Schlaf die übergeordneten, die zuerst erfüllt werden müssen.[46] [47] Auf der nächst höhergelegenen Stufe der Pyramide befinden sich die Sicherheitsbedürfnisse wie beispielsweise das Streben nach Struktur, Gerechtigkeit und Existenzsicherung,auf die zunächst die sozialen Bedürfnisse wie Freundschaft und Sympathieund anschließend die Wertschätzungsbedürfnisse folgen.[48] Letztere werden auch als Ich-Bedürfnisse bezeichnet und umfassen den Wunsch nach Erfolg, Anerkennung und Lob, aber auch nach Selbstachtung.[49] Nach der Auffassung Maslows ist es erforderlich, immer erst den unten stehenden Bedürfnissen nachzugehen. Erst sobald diese befriedigt sind, ist ein Mensch nach Maslow in der Lage, sich auf die „höheren“ einzulassen.[50] [51] Die unteren vier Klassen werden bei Maslow als Defizitmotive bezeichnet, da der Mensch erst ein Bedürfnis erlangt, sobald er ein Defizit bemerkt.[52] Auf der obersten Ebene der Pyramide befindet sich das Selbstverwirklichungsbedürfnis, ein sogenanntes Wachstumsmotiv, dem kein Mangel an irgendetwas zugrunde liegt und das daher auch niemals vollständig befriedigt werden kann.[53] Die Selbstverwirklichung ist als ein selbst gesetztes Lebenskonzept zu verstehen, zu dem Kreativität und Eigenverantwortung im Berufsleben zählen. Aktiviert werden kann das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung demnach erst, sofern alle darunterliegenden Bedürfnisse befriedigt worden sind.[54] Das Modell der Bedürfnispyramide setzt die Annahme voraus, dass der Auslöser der Motivation das Streben nach Bedürfnisbefriedigung ist.[55]

3.1.2. Herzberget al.

Neben Maslow beschäftigte sich auch der US-amerikanische Professor Frederick Herzberg mit dem Thema der Motivation.Von Herzberg, Mausner und Snyderman (1959; im Folgenden wird aus Gründen der Übersichtlichkeit nur noch Herzberg genannt) stammt die Zwei-Faktoren-Theorie, die sich mit der Identifikation von Einflussfaktoren der Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit von Mitarbeitern auseinandersetzt.[56] [57] Die zwei Faktoren, nämlich die hygienischen und die motivationalen, sind namensgebend für Herzbergs Theorie.[58] Hygienische Faktoren sind solche, die die äußeren Bedingungen der Arbeit darstellen, also zum Beispiel die Bereitstellung von Arbeitsmitteln, das soziale Umfeld, Führungsstil, Prestige oder auch die Entlohnung.[59] [60] Fehlen diese Hygienefaktoren, kann bei einem Mitarbeiter gemäß der Theorie Unzufriedenheitentstehen.[61] Unter motivationalen Faktoren versteht Herzberg hingegen jene, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen und die somit Raum für eine persönliche Entwicklung lassen.[62] Die auch als Motivatoren bezeichneten Faktoren können darüber hinaus Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten, aber auch Verantwortung, Anerkennung und Gehaltserhöhungen sein. Durch sie kann Zufriedenheit am Arbeitsplatz entstehen.[63] Nach Herzberg ist die alleinige Verbesserung der hygienischen Faktoren dementsprechend nicht ausreichend, um den Mitarbeiter zufriedenzustellen, denn diese können maximal Unzufriedenheit reduzieren.[64] Es bedarf zusätzlich der Beeinflussung der motivationalen Faktoren, damit der Mitarbeiter seine Tätigkeit positiv gestimmt ausführt.[65] Ziel dieser Theorie in Bezug auf den einzelnen Mitarbeiter ist folglich zum einen die Reduktion bzw. Vermeidung von Unzufriedenheit, begründet durch eine starke Ausprägung von Hygienefaktoren, und zum anderen die Steigerung der Zufriedenheit, bedingt durch eine starke Ausprägung von Motivatoren.Wesentlicher Faktor der Zwei-Faktoren-Theorie sind jedoch die Motivatoren, da positive Arbeitseinstellungen von Mitarbeitern dafür sorgen, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zu erfüllen.[66]

3.1.3. McClelland

Die Motivationstheorie des ebenfalls US-amerikanischen Verhaltens- und Sozialpsychologen David McClelland basiert auf einer anderen Theorie, der Persönlichkeitstheorie des Psychologen Henry Murray (1938).[67] Der von Murray entwickelte Thematische Auffassungstest (TAT) dient dazu, das Leistungsmotiv in geeigneter Weise messbar zu machen.[68] Auf diesen Test wird im Rahmen dieser Bachelorarbeit nicht eingegangen, viel mehr sollen die wesentlichen Erkenntnisse von McClelland herausgearbeitet werden. Mit seiner Theorie der Motivation (1961), auch als Leistungsmotivationstheorie bezeichnet, fokussiert sich McClelland stark auf ein einziges Motiv, das Leistungsmotiv, und untersucht die Förderung der Leistungsmotivation.[69] [70] Zunächst definiert McClelland drei elementare menschliche Grundbedürfnisse: das Zugehörigkeitsbedürfnis in Bezug auf Beziehungen und den Zusammenhalt in einer sozialen Gruppe, das Machtbedürfnis, das Kontrolle, Verantwortung, Stärke und Anerkennung einschließt, und drittens das Leistungsbedürfnis, durch das Leistungsfähigkeit und Erfolg angestrebt werden.[71] [72] Nach McClelland ist beispielsweise eine leistungsmotivierte Person zufrieden, sobald diese ihre Fähigkeiten beweisen kann und demzufolge das Leistungsbedürfnis erfüllt wird.[73] Neben vielen Interpretationsmöglichkeiten des Begriffs Leistung versteht McClelland unter einer Leistung lediglich eine Handlung, die nach einem „individuellen Gütemaßstab“[74] bewertet wird.[75] Damit eine Tätigkeit als leistungsbezogen erachtet werden kann, muss die handelnde Person das Ergebnis ihrer Handlung also an einem selbst- oder fremdbestimmten Maßstab messen können.[76] Konkret ist es also möglich, eine Leistung durch das Gelingen einer Aufgabe zu steigern oder durch das Verfehlen einer Aufgabe zu senken. Das Leistungsmotiv selbst wird näher definiert als das Streben nach bestmöglicher Aufgabenerfüllung, der Ausführung besonders herausfordernder Aufgaben, Machtspielen mit sich selbst oder anderen Personen oder auch nach der Kontrolle über andere Personen.[77] Unterschieden werden muss bei der Theorie McClellands zwischen implizit und explizit motivierten Charakteren.[78] Ist eine Person implizit leistungsmotiviert, ist diese motiviert, sobald sie herausgefordert wird und ihre Fähigkeiten ausbauen kann. Im Gegensatz dazu wird eine explizit motivierte Person nur dann zufrieden sein, wenn die Tätigkeit mit Lob und Anerkennung ausgezeichnet wird.[79] Die drei genannten Grundbedürfnisse können folglich mit Motivatoren gleichgesetzt werden, da sie es sind, die den Menschen gemäß dieser Theorie antreiben.[80] Im Hinblick auf Rollen in der Arbeitswelt wird ein leistungsorientierter Mitarbeiter eine Tätigkeit bevorzugen, in der er viele Rückmeldungen bekommt. Bei einer Führungskraft wird vermutlich das Machtbedürfnis einen höheren Stellenwert einnehmen, wohingegen das Leistungs- und das Zugehörigkeitsbedürfnis etwas weniger stark ausgeprägt sein werden.[81] Alles in allem verfolgt eine handelnde Person bei McClelland die Zielsetzung, Misserfolge zu vermeiden und Erfolge zu erzielen, wobei typbedingt eine dieser Ausrichtungen überwiegen kann.[82]

3.2. Prozesstheorien

Im Gegensatz zu den Inhaltstheorien, die dazu dienen, Handlungsmotive zu ergründen und die auf den inhaltlichen Aspekt des Verhaltens eingehen, beschäftigen sich Prozesstheorien mit der Frage nach den Prozessen von Handlungen und deren Folgen.[83] Mithilfe von Prozesstheorien kannder Motivationsprozess, der zur Ausführung, Vermeidung, Änderung oder zum Abbruch eines bestimmten Verhaltens führt, untersucht und so herausgefunden werden, inwieweit die Absichten von motivierten Handlungen erreicht werden können.[84] [85] Während Inhaltstheorien das Wie der Motivation thematisieren, stellen Prozesstheorien eher die Frage nach dem Warum: Warum entscheidet sich eine Person für eine bestimmte Handlung und gleichzeitig gegen eine andere?[86] Betrachtet wird demnach die subjektive Erwartung hinsichtlich der Zielerreichung einer Person.[87] Mithilfe von Prozesstheorien kann untersucht werden, wie menschliches Verhalten erklärt, aber auch wie es manipuliert werden kann.[88]

3.2.1. Vroom

Eine der Prozesstheorien stammt von dem kanadischen Psychologen Victor Harold Vroom und wird als VIE-Erwartungstheorie (1964, 1995)bezeichnet.[89] Die drei Buchstaben dieses Namens stehen stellvertretend für die Komponenten Valenz, Instrumentalität und Erwartung, die im Folgenden erläutert werden. Die Valenz bildet den Anreiz für eine Handlung.Sie stellt einen ergebnisorientierten, subjektivenWert mit einem extrinsisch ausgerichteten Charakter dar.[90] [91] Dieser Charakter zeichnet sich dadurch aus, dass das erzielte Ergebnis persönlich positiv und wertvoll ist, aber nicht zwingend Spaß bereiten muss.[92] Als veranschaulichendes Beispiel kann an dieser Stelle die Gehaltserhöhung genannt werden.Der Handelnde setzt sich zuerst mit dem Wert seiner Tätigkeit auseinander, deneine Gehaltserhöhung für ihn persönlich hat, bevor er die entsprechende Tätigkeit beginnt.[93] Voraussetzung für diese Form der Motivation ist entweder eine konkrete Messbarkeit dieser Wertigkeit oder aber ein Vergleich, der besagt, dass etwas besser ist als etwas anderes.[94]

Die zweite Komponente, die Instrumentalität, beschreibt den subjektiven Mittel-Zweck-Zusammenhang zwischen einem Handlungsergebnis und der daraus resultierenden Handlungsfolge.[95] [96] Ein Mitarbeiter ist demzufolge motiviert, sobald eine von ihm erbrachte Leistung höchstwahrscheinlich zum einen zu der gewünschten Handlungsfolge führt und zum anderen auch zu den persönlichen Zielen beiträgt.[97] Genauer abschätzen lässt sich die Instrumentalität dann, wenn das Handlungsergebnis klaren Leistungskriterien folgt.[98] Eine Möglichkeit, dies zu realisieren, ist das Management by Objectives, ein Führungsstil, der aus Zielvereinbarung, Zielerfüllung und Prämienzahlung besteht und mit dem sich die Auswirkungen der Handlungen einer Persondirekt verfolgen lassen.[99]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: VIE-Theorie[100]

Valenz und Instrumentalität bedingen sich gegenseitig sehr stark, wodurch eine Person motivierter ist, je größer die Belohnung am Ende ausfallen wird und je wahrscheinlicher die Zielerreichung ist.[101] Denkbar ist – je nach Persönlichkeit – auch, dass die Motivation stärker ausfallen könnte, sobald ein Ziel weniger attraktiv, dafür aber realistischer als ein anderesist.[102]

Hinzu kommt die dritte Komponente, die Erwartung, die eine „subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit“[103] darstellt. Im Gegensatz zur Instrumentalität meint die Erwartung die Annahme, dass das eigene Verhalten bzw. die eigene Handlung höchstwahrscheinlich zu einem bestimmten Arbeitsergebnis führt.[104] Eine Leistung ist gemäß der Theorie von Vroom vorteilhaft, sofern sie den eigenen Zielen nützt.Ein Mitarbeiter ist also motiviert, wenn Valenz, Instrumentalität und Erwartung zu einem subjektiv positiven Arbeitsergebnis führen.[105] Ist das Handlungsergebnis attraktiv, steigert die handelnde Person ihre Anstrengung. Für Unternehmen bedeutet diese Wirkungsbeziehung die Berücksichtigung der Zusammenhänge zwischen Valenzen, Instrumentalitäten und Erwartungen der Mitarbeiter, sodass die erwartete Anerkennung sichergestellt werden kann und die Mitarbeiter ihren Tätigkeiten effektiv nachgehen.[106]

3.2.2. Porter und Lawler

Eine weitere Prozesstheorie haben Lyman W. Porter und Edward E. Lawler (1969)aufgestellt. Auch diese Theorie geht von zentralen Elementen aus, mit denen die Motivation erklärt werden soll – betrachtet werden die Anstrengung, die Leistung, die Belohnung sowie die Zufriedenheit einer individuellen Person.[107] Unter der Anstrengung wird gleichermaßen die Motivation der handelnden Person verstanden. Die Erkenntnis von Porter und Lawler ist, dass die Stärke der Anstrengung einer handelnden Person von der Wahrscheinlichkeit abhängt, dass auf die investierte Anstrengung und die daraus entstandene Leistung eine bestimmte Belohnung folgt, gleichermaßen aber auch vom Wert der Belohnung selbst abhängig ist.[108]

Zur Veranschaulichung soll die folgende Abbildung dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zirkulationsmodell[109]

Die Leistung wird neben der Anstrengung zusätzlich von den Fähigkeiten und den individuellen Eigenschaften der Person selbst als auch von ihrer beruflichen Rollenwahrnehmung beeinflusst.[110] Dies lässt die Schlussfolgerung zu, dass es keinen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Motivation und Leistung geben muss.[111] Belohnungen der Leistung können intrinsisch oder extrinsisch ausgerichtet sein.[112] Auf diese Begriffe wird nicht weitereingegangen, da sie bereits hinreichend erläutert wurden. Je nach den Erwartungen des Handelnden kann sich nach dem Erhalt der Belohnung Zufriedenheit einstellen, sofern die Belohnung als angemessen erachtet wird oder die Erwartungen sogar übertrifft.[113] Aus der Intensität der Zufriedenheit mit einer Belohnung wird der Anspruch der Belohnung für kommende Aktionen bestimmt.[114] Da sich aus dieser Abfolge ein Kreislauf ergibt, spricht man bei der Theorie von Porter und Lawler auch vom Zirkulationsmodell. [115] Das Modell zeigt, dass sich die Leistung an der Zufriedenheit ausrichten kann, sich die Zufriedenheit aber hauptsächlich aus der Leistung ergibt. [116]

4. Berufliche Motivationsanreize unter Berücksichtigung kultureller Besonderheiten in Deutschland und Japan

Nachdem verschiedene motivationstheoretische Ansätze aufgezeigt wurden, wird sich nun dem thematischen Schwerpunkt und damit dem Hauptthema dieser Bachelorarbeit gewidmet. Untersucht werden berufliche Motivationsanreize unter Berücksichtigung kultureller Besonderheiten in Deutschland und Japan. Zunächst werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Kulturen beleuchtet, bevor die praktische Anwendung von Motivationsanreizen in der deutschen und der japanischen Arbeitskultur verglichen wird. Zu beachten ist in den folgenden Abschnitten, dass lediglich auf einen kleinen Ausschnitt aus den beiden Kulturen eingegangen werden kann, da der Fokus dieser Bachelorarbeit auf den beruflichen Motivationsanreizen und nicht auf der ausführlichen Darstellung der Kulturen liegt. Des Weiteren werden überwiegend positive, motivierende Aspekte beschrieben, da das Fehlen dieser Aspekte dementsprechend eine Minderung bzw. das Fehlen von Motivation bedeutet.

4.1. Kulturelle Besonderheiten in Deutschland und Japan im Vergleich

Nicht nur auf dem Globus trennen Deutschland und Japan viele Flugmeilen, auch kulturell lassen sich wesentliche Aspekte finden, durch die sich die beiden Länder unterscheiden. Doch nicht alles ist konträr, denn bei näherer Betrachtung lassen sich auch gemeinsame Eigenschaften aufdecken. In den folgenden Abschnitten sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der deutschen und der japanischen Mentalität ausgearbeitet werden, um daraus Auswirkungen auf das berufliche Leben in Deutschland und Japan ableiten zu können.

4.1.1. Kulturelle Gemeinsamkeiten

Trotz der geographischen Lage und vieler ländertypischer Unterschiedelassen sich auch einige kulturelle Gemeinsamkeiten in Deutschland und Japan feststellen. Japan ist wie Deutschland ein bildungsorientiertes Land, wobei Schüler und Studenten in Japan teilweise einem enormen Leistungsdruck ausgesetzt sind.[117] (Anmerkung: Der Aspekt der Leistungsgesellschaft wird in dieser Bachelorarbeit den deutsch-japanischen Gemeinsamkeiten zugeordnet, obwohl sich einige deutliche Unterschiede zwischen beiden Ländern feststellen lassen; die Grundzüge sind jedoch ähnlich.) Der japanische Bildungsweg hat große Auswirkungen auf das spätere Leben und Ansehen des Einzelnen.[118] Die Chance, später von einem erfolgreichen Unternehmen angestellt zu werden, setzt den Abschluss an einer angesehenen Hochschule voraus, an der jedoch nur Schüler angesehener Oberschulen angenommen werden. Dieser Teufelskreis kann bis zur Wahl des Kindergartens fortgeführt werden.[119] [120] Dennoch gehen Japaner freiwillig lange und länger als es die Pflicht vorsieht in die Schule.[121]

Die Schulpflicht beträgt in Japan neun Jahre, bestehend aus der sechsjährigen Grundschulzeit und der sich anschließenden dreijährigen Mittelschule, die vor der Oberschule besucht wird.[122] Freizeit und Lehrzeit verschwimmen, da in der japanischen Kultur nahezu alles erlernt werden kann (vgl. Abschnitt 4.1.2).[123] Über die normale Schulzeit hinausbesuchen japanische Kinder Privatschulen, in denen sie dieLerninhalte bereits im Voraus lernen können.[124] Dabei geht es allerdings nicht immer um einen Wissensvorteil gegenüber anderen Schülern, sondernteilweisenur darum, genauso gut wie die anderen zu sein.[125] Das oberste Lernziel sind schlussendlich die Zulassungstests für die elitären Universitäten, deren erfolgreicher Abschluss oft das Ziel der japanischen Studenten ist – der Erfolg des Studiums oder der vorherigen Abschlüsse sind weniger wichtig für die Festanstellung.[126] [127]

In Deutschland stellen Unternehmen heutzutage ebenfalls sehr hohe Anforderungen an ihre Bewerber – Ausbildungsplätze werden zum Teil nicht besetzt, weil die Schulabgänger für bestimmte Stellen unterqualifiziert sind.[128] Durch den steigenden Bedarf an hochqualifizierten Mitarbeitern aufgrund einer unzureichenden schulischen oder betrieblichen Bildung, die durch den demographischen Wandel noch verstärkt wird,droht ein Fachkräftemangel.[129] Als Ansatz, dem entgegenzuwirken, hat sich in der deutschen Bildungspolitik das lebenslange Lernen etabliert: Während des gesamten Lebens sollen Personen kontinuierlich neue Kompetenzen erwerben, indem „formale[..], nicht-formale[...] und informelle[...]“[130] Lernelemente verbunden werden.[131] Formales Lernen bezeichnet das Lernen in Bildungseinrichtungen, auf das ein Abschluss folgt, nicht-formales Lernen umfasst das Lernen am Arbeitsplatz oder im Rahmen von Organisationsarbeit, das keinen Abschluss miteinschließt, und informelles Lernen gilt als Begleiterscheinung des Alltags.[132]

[...]


[1] Thomae (1965)

[2] vgl. Rosenstiel (2001), S. 5

[3] vgl. Comelli / Rosenstiel / Nerdinger (2014), S. 1

[4] DeCharms (1979), S. 55

[5] vgl. ebd.

[6] vgl. Comelli / Rosenstiel / Nerdinger (2014), S. 5

[7] vgl. ebd., S. 1

[8] vgl. Rosenstiel (2001), S. 5

[9] vgl. ebd.

[10] vgl. Heckhausen (2013), S. 10

[11] vgl. Rosenstiel (1975), S. 109-111

[12] vgl. Schmalt / Langens (2009), S. 103

[13] vgl. Charlier (2001), S. 34

[14] vgl. Scheffer / Kuhl (2006), S. 13

[15] vgl. Comelli / Rosenstiel / Nerdinger (2014), S. 5

[16] vgl. Schmalt / Langens (2009), S. 103

[17] vgl. ebd.

[18] vgl. Schmalt / Langens (2009), S. 85

[19] vgl. ebd.

[20] vgl. ebd.

[21] vgl. Hagen (1985), S. 95

[22] vgl. Comelli / Rosenstiel / Nerdinger (2014), S. 5

[23] vgl. Charlier (2001), S. 34

[24] vgl. ebd.

[25] vgl. Comelli / Rosenstiel / Nerdinger (2014), S. 6

[26] vgl. Nerdinger (1995), S. 11

[27] Lewin (1963), zitiert nach Comelli / Rosenstiel / Nerdinger (2014), S. 1

[28] Rosenstiel (2001), S. 6

[29] vgl. Heckhausen (1989), zitiert nach Nerdinger (1995), S. 11 f.

[30] vgl. Nerdinger (1995), S. 12

[31] vgl. ebd.

[32] vgl. Schmalt / Langens (2009), S. 20

[33] vgl. Herzberg / Roth (2014), S. 76

[34] vgl. ebd., S. 77

[35] vgl. Fakesch (1991), S. 18

[36] vgl. Rosenstiel (2001), S. 8

[37] vgl. Rosenstiel (2001), S. 8

[38] vgl. ebd., S. 9

[39] vgl. Kulbe (2009), S. 64

[40] vgl. Wiedmann (2006), S. 21 f.

[41] vgl. Lomberg (2008), S. 19

[42] vgl. Wiedmann (2006), S. 22

[43] vgl. Rosenstiel (2001), S. 13

[44] Kerpen (2007), S. 46 in Anlehnung an Kotler / Bliemel (2001), S. 344

[45] vgl. Hutzschenreuter (2015), S. 293

[46] vgl. Rosenstiel (2001), S. 13

[47] vgl. Wiedmann (2006), S. 23 f.

[48] vgl. Wiedmann (2006), S. 23 f.

[49] vgl. Wiedmann (2006), S. 24

[50] vgl. Rosenstiel (2001), S. 13

[51] vgl. Hentze et al. (2005), S. 112

[52] vgl. Lomberg (2008), S. 20

[53] vgl. ebd.

[54] vgl. ebd.

[55] vgl. Hutzschenreuter (2015), S. 293

[56] vgl. Schütz (2009), S. 44

[57] vgl. ebd., S. 46

[58] vgl. Bonazzi (2014), S. 96

[59] vgl. Bonazzi (2014), S. 96

[60] vgl. Wiedmann (2006), S. 28

[61] vgl. ebd.

[62] vgl. Bonazzi (2014), S. 96

[63] vgl. Wiedmann (2006), S. 28

[64] vgl. Bonazzi (2014), S. 96

[65] vgl. ebd.

[66] vgl. Wiedmann (2006), S. 28

[67] vgl. Schmalt / Langens (2009), S. 258

[68] vgl. ebd.

[69] vgl. Ellinger (2002), S. 42

[70] vgl. Pleier (2009), S. 72

[71] vgl. McClelland et al. (1989), McClelland (1975), zitiert nach Ellinger (2002), S. 43

[72] vgl. Schmalt / Langens (2009), S. 24

[73] vgl. Ellinger (2002), S. 45

[74] Neugebauer (1997), S. 92

[75] vgl. ebd.

[76] vgl. ebd.

[77] vgl. Bruhn / Stauss (2009), S. 71

[78] vgl. Schmalt / Langens (2009), S. 103

[79] vgl. ebd.

[80] vgl. Ellinger (2002), S. 45

[81] vgl. ebd.

[82] vgl. Neugebauer (1997), S. 97

[83] vgl. Schütz (2009), S. 44

[84] vgl. ebd.

[85] vgl. Rosenstiel (1999), S. 182

[86] vgl. Schütz (2009), S. 44

[87] vgl. ebd.

[88] vgl. Pleier (2009), S. 70

[89] vgl. Scheffer / Kuhl (2006), S. 19

[90] vgl. ebd., S. 20

[91] vgl. Nerdinger (1995), S. 95

[92] vgl. Scheffer / Kuhl (2006), S. 20-22

[93] vgl. ebd., S. 20

[94] vgl. ebd.

[95] vgl. ebd., S. 20

[96] vgl. Nerdinger (1995), S. 95 f.

[97] vgl. Scheffer / Kuhl (2006), S. 22

[98] vgl. ebd., S. 21

[99] vgl. ebd.

[100] eigene Darstellung

[101] vgl. Scheffer / Kuhl (2006), S. 21

[102] vgl. ebd.

[103] vgl. Nerdinger (1995), S. 95

[104] vgl. Scheffer / Kuhl (2006), S. 21 f.

[105] vgl. Scheffer / Kuhl (2006), S. 22

[106] vgl. ebd.

[107] vgl. Porter / Lawler (1969), S. 15-17 u. S. 159-161, zitiert nach Pleier (2009), S. 80

[108] vgl. Pleier (2009), S. 81

[109] in Anlehnung an Porter / Lawler (1969), S. 165, zitiert nach Pleier (2009), S. 81

[110] vgl. Schaefer (2008), S. 83

[111] vgl. ebd.

[112] vgl. Pleier (2009), S. 81

[113] vgl. ebd., S. 81 f.

[114] vgl. Pleier (2009), S. 82

[115] vgl. Ellinger (2002), S. 294

[116] vgl. Schaefer (2008), S. 83

[117] vgl. Wilmes (2013), S. 47

[118] vgl. Mayer / Pohl (1995), S. 420

[119] vgl. Wilmes (2013), S. 47

[120] vgl. Mayer / Pohl (1995), S. 402

[121] vgl. Coulmas (2003), S. 171

[122] vgl. Mayer / Pohl (1995), S. 401

[123] vgl. Coulmas (2003), S. 172

[124] vgl. Mayer / Pohl (1995), S. 402

[125] vgl. Mehl / Meyer (1994), S. 110

[126] vgl. Mayer / Pohl (1995), S. 402 f.

[127] vgl. Mehl / Meyer (1994), S. 105

[128] vgl. Bosch / Krone / Langer (2010), S. 30

[129] vgl. ebd., S. 31 u. 35

[130] Rothe (2008), S. 89

[131] vgl. ebd.

[132] vgl. Reglin (2012)

Ende der Leseprobe aus 49 Seiten

Details

Titel
Berufliche Motivationsanreize. Ein Vergleich kultureller Besonderheiten in Deutschland und Japan
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Meschede
Autor
Jahr
2016
Seiten
49
Katalognummer
V323150
ISBN (eBook)
9783668270275
ISBN (Buch)
9783668270282
Dateigröße
1000 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
berufliche, motivationsanreize, vergleich, besonderheiten, deutschland, japan
Arbeit zitieren
Madeleine Mües (Autor), 2016, Berufliche Motivationsanreize. Ein Vergleich kultureller Besonderheiten in Deutschland und Japan, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/323150

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