Employer Branding in kommunalen Unternehmen

Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der Mitarbeitergewinnung am Beispiel der Stadtwerke Potsdam GmbH


Bachelorarbeit, 2013
40 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Forschungsstand

3. Theoretische Grundlagen
3.1 Employer Brand
3.2 Employer Branding
3.2.1 Funktionen
3.2.2 Prozess
3.2.3 Maßnahmen
3.3 Kommunale Unternehmen

4. Forschungsdesign/ Methodik

5. Empirische Analyse
5.1 Stadtwerke Potsdam GmbH
5.2 Das Employer Branding der SWP im Bereich Ausbildung
5.2.1 Ausbildungsangebot
5.2.2 Prozess
5.3 Herausforderungen
5.4 Empfehlung

6. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Leitfaden

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über die Bewerberzahlen der SWP von 2010 bis 2013

1. Einleitung

„Der demographische Wandel wird also jeden Einzelnen von uns betreffen. Genau so wichtig ist aber auch die Feststellung: Wir sind den Ursachen und den Folgen des demographischen Wandels nicht hilflos ausgeliefert. Wir haben durchaus Möglich­keiten zu handeln, die Zukunft zu beeinflussen.“ (Horst Köhler)[1]

Ausgangssituation

Die Bevölkerungsanzahl von Deutschland nimmt seit dem Jahr 2003 stetig ab. Wäh­rend im Jahr 2008 ca. 82 Millionen Menschen in der Bundesrepublik lebten, sind es aktuell (mit Stand zum 31.12.2012) noch 80,5 Millionen (Statistisches Bundesamt 2009, S. 12, Statistisches Bundesamt 2013). Für das Jahr 2060 wird eine Bevölke­rungsanzahl zwischen 65 und 70 Millionen vorausgesagt (Statistisches Bundesamt 2009, S. 12). Diese Entwicklung führt zu bedeutenden Veränderungen in der Alters­struktur. So ist es vor allem die Bevölkerung im Erwerbsalter (zwischen 20 und 65 Jahren), die einen deutlichen Rückgang erfährt. Während sich aktuell 50 Millionen Menschen in dieser Kategorie befinden, werden es im Jahr 2060 nur noch ca. 36 Millionen sein (ebd., S. 17). Demnach wird ein Mangel an Fachkräften offensichtlicher. Momentan verdeutlicht sich diese Situation bereits in der Suche nach Auszubildenden, welche die Fachkräfte von morgen darstellen. So blieb im Jahr 2012 eine Rekordzahl von 33.275 gemeldeten Ausbildungsplätzen unbesetzt. Im Vergleich zum Jahr 2011 ist eine Steigerung von 12,1% festzustellen (Bundesminis­terium für Bildung und Forschung 2013, S. 7). In diesem Zusammenhang war es nach den Ergebnissen einer Umfrage des Bundesinstitutes für Berufsbildung mehr als einem Drittel der teilnehmenden Betriebe im Jahr 2012 nicht möglich, ihre Ausbil­dungsplätze teilweise bzw. vollständig zu besetzen (Bundesinstitut für Berufsbildung 2013, S. 9). Einen möglichen Ansatz, dieser Problematik entgegenzutreten, stellt das Employer Branding dar. Die Deutsche Bahn unter dem Titel „Kein Job wie jeder an­dere“, die Adidas AG mit „Make your move“ oder auch die „Be-Lufthansa"-Kampagne von der Deutschen Lufthansa AG bilden sehr bekannte Employer Branding Beispiele. Neben diesen Großkonzernen nutzen auch bereits kleinere und mittlere Unterneh­men das Konzept, um den Fachkräftemangel zu bewältigen (Stumpf & Immerschitt 2013). Weiterhin bestätigen die Ergebnisse der Kienbaum-HR-Trendstudie die Be­deutung, die Personalverantwortliche dem Employer Branding für die kommenden Jahre zuweisen (Bethkenhagen 2011).

Die von dem Verband kommunaler Unternehmen zusammen mit der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände Ende 2012 durchgeführte Umfrage zu aktuellen Personal-Themen belegt, dass auch kommunale Unternehmen mit den Folgen des demographischen Wandels konfrontiert sind. 56% der befragten Unternehmen rea­gieren bereits mit einem aktiven Personalmanagement. Das Employer Branding bleibt dabei weitgehend unberücksichtigt (Verband kommunaler Unternehmen 2013). Folglich stellt sich die Überlegung, ob das Konzept für kommunale Unternehmen in­nerhalb der Mitarbeitergewinnung[2] Möglichkeiten bietet oder aufgrund seiner Charakte­ristika Grenzen setzt, die eine Anwendung verhindern.

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Während die Literatur bereits eine Vielzahl an Erkenntnissen über das Employer Branding im Rahmen der Mitarbeitergewinnung in der Privatwirtschaft anbietet, bleibt die Anwendung des Konzeptes für kommunale Unternehmen unerwähnt. Um diese Forschungslücke zu minimieren, widmet sich die vorliegende Arbeit der Thematik. Dabei geht es um die Beantwortung folgender Frage: „ Welchen Einfluss hat das Employer Branding auf die Mitarbeitergewinnung in kommunalen Unternehmen?“. Hierfür werden grundlegende Erkenntnisse aus der vorhandenen Literatur einem Beispiel aus der Praxis gegenübergestellt.

Der Einleitung folgt im zweiten Kapitel ein Überblick über den aktuellen Forschungs­stand des Employer Brandings, um die Thematik zu verorten und die Notwendigkeit zu begründen. Im Anschluss daran werden die zentralen Ausdrücke der vorliegenden Arbeit im dritten Kapitel dargestellt. In diesem Rahmen folgt eine Bestimmung des Begriffs und der Funktionen des Employer Brandings. Anschließend werden der Pro­zess und die Maßnahmen des Konzeptes bezüglich der Mitarbeitergewinnung näher erläutert. Ferner schließt sich die Darstellung kommunaler Unternehmen an. Das vierte Kapitel begründet die Wahl des Forschungsdesigns und gibt Auskunft über die angewendete Methodik. Nachfolgend widmet sich das fünfte Kapitel der empirischen Analyse. Dabei bildet die Gewinnung von Auszubildenden den Fokus. Der Vorstel­lung der Stadtwerke Potsdam GmbH (SWP) im Abschnitt 5.1 folgt die Beschreibung und Analyse des Employer Brandings im Konzern durch den Abschnitt 5.2. Das fünfte Kapitel schließt mit der Darstellung der dabei auftretenden Herausforderungen und einer Empfehlung für das Employer Branding im Rahmen der Gewinnung von Auszubildenden für den betrachteten Konzern ab. Im sechsten Kapitel werden die wesentlichen Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammengefasst. Die gewonne­nen Erkenntnisse werden abschließend für einen Ausblick genutzt.

2. Forschungsstand

Bereits in den 70er Jahren wurde der Marketinggedanke ansatzweise auf das Perso­nalwesen übertragen. Zunächst beschränkte sich die Literatur in diesem Rahmen auf das Personalmarketing (Stotz & Wedel 2009, S. 12). Mit der Diskussion um den „War for Talents“[3] fand das Employer Branding erst Anfang der 90er Jahre Beachtung in Wissenschaft und Praxis. Demnach erfolgt eine konkrete Auseinandersetzung mit der Thematik erst seit wenigen Jahren. Simon Barrow zählt mit der Konzeption des Employer Brand Konzeptes zu den Pionieren dieser Forschungsrichtung (Barrow & Mosley 2005, S. 3ff.). Die erste wissenschaftliche Arbeit, die das Personalmanage­ment in Verbindung mit der Markenführung gesetzt hat, stammt von Ambler und Barrow aus dem Jahr 1996 (Ambler & Barrow 1996). Während im Verlauf der folgen­den Jahre die Anzahl der praxisorientierten Beiträge gestiegen ist, sind wissen­schaftliche Arbeiten trotz der zunehmenden Bedeutung der Thematik nur begrenzt verfügbar geblieben (Mosley 2007, S. 129). Aktuell ist eine Wende zu erkennen (Roj 2013, S. 11). Die bestehende Literatur konzentriert sich grundsätzlich auf Fragen, für die eine gute Datenausgangslage existiert. Dazu zählt vor allem die Auseinanderset­zung mit dem Employer Branding in Großunternehmen[4]. Die Anwendung des Konzep­tes in kommunalen Unternehmen wird nicht thematisiert.

3. Theoretische Grundlagen

Im Folgenden soll eine einheitliche begriffliche Basis für die vorliegende Arbeit ge­schaffen werden. In diesem Rahmen werden die zentralen Begriffe der Employer Brand und des Employer Brandings bestimmt. Zudem folgen Erläuterungen zu den Funktionen, dem Prozess und den Maßnahmen des Employer Brandings im Rahmen der Mitarbeitergewinnung. Die Darstellung kommunaler Unternehmen rundet das dritte Kapitel ab.

3.1 Employer Brand

Der wirtschaftliche Gebrauch von Marken ist bereits seit jeher von Bedeutung (Leitherer 2001). Vor allem im Rahmen der Industrialisierung und der damit einher­gehenden Massenproduktion sowie der überregionalen Ausdehnung des Handels wurde die Marke als ein Instrument zur Abgrenzung von Eigentumsrechten und als Herkunftsnachweis genutzt (Leitherer 1954, S. 6). Im Zuge des Wandels der Ver­käufermärkte der Nachkriegszeit zu den Käufermärkten der Gegenwart, die sich durch eine überlegende Stellung der Konsumenten gegenüber den Anbietern kenn­zeichnen, wurden die Marken nicht mehr nur mit dem Produkt selbst, sondern viel­mehr mit einem geschlossenen Absatzsystem in Verbindung gebracht (Hansen 1970, S. 64; Sponheuer 2010, S. 17). Die Erweiterung des Marketingverständnisses fand durch das „Generic Concept of Marketing“ Eingang in das Personalwesen (Kotler 1972, S. 48f.). Als Ursache für die Übertragung werden verschiedene Ent­wicklungen wie beispielsweise der Mangel an Nachwuchskräften und die abnehmen­den Geburtenquoten genannt (Strutz 2004, Sp. 1593). Während sich das Marketing anfänglich auf die Unternehmensmarke (Corporate Brand) konzentrierte, erfolgte vor allem in den vergangenen Jahren eine Fokussierung auf alle für das Unternehmen relevanten Anspruchsgruppen (Sponheuer 2010, S. 26). In diesem Zusammenhang entwickelte sich die Arbeitgebermarke, die sogenannte Employer Brand. Mitte der neunziger Jahre definierten Ambler und Barrow diesen Begriff erstmals als „(…) the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company” (Ambler & Barrow 1996). Demzufolge ist eine Arbeitgebermarke durch funktionale, wirtschaftliche als auch psychologische Vorteile gekennzeichnet, die der Zielgruppe durch die Beschäftigung in einem Unter­nehmen mit einer Arbeitgebermarke entstehen. Trotzdem diese Definition als am weit verbreitetsten gilt (Yavuz 2013, S. 27), soll an dieser Stelle auch auf die von Davies angeführte Charakterisierung einer Employer Brand als „(…) the set of distinctive associations made by employees (actual or potential) with the corporate name“ hingewiesen werden (Davies 2008, S. 667). Diese Definition betont die mit der Employer Brand angesprochene Zielgruppe, die bei Ambler und Barrow keine expli­zite Berücksichtigung findet, für das Verständnis einer Arbeitgebermarke allerdings relevant ist. Abschließend lässt sich festhalten, dass es keine allgemeingültige Defi­nition gibt, dafür jedoch zahlreiche Varianten. Je nach Schwerpunktsetzung wird die Employer Brand unterschiedlich charakterisiert.

3.2 Employer Branding

Häufig wird das Employer Branding, zu Deutsch Arbeitgebermarkenbildung, mit Per­sonalmarketing gleichgestellt (Bollwitt 2010, S. 32). Tatsache ist jedoch, dass das Employer Branding eine Weiterentwicklung des Personalmarketings unter Berück­sichtigung der Markenführung darstellt (Gmür et al. 2002, S. 12). Demnach wird das Employer Branding als übergeordnetes und strategisch umfassenderes Konzept cha­rakterisiert, in dem die Inhalte des Personalmarketings vor allem in der operativen Umsetzung Berücksichtigung finden (Lukasczyk 2012, S. 12ff.).

In der Literatur existiert zum Begriff „Employer Branding“ eine ebenso große Vielzahl an Definitionen wie zur Employer Brand selbst. Trotz der weitgehend gemeinsamen Auffassung, dass die Arbeitgebermarke das Ziel eines strategischen Prozesses ist, bei der Theorien aus dem Marketing genutzt werden, ist keine allgemeine Begriffs­bestimmung erkennbar (Schuhmacher & Geschwill 2009, S. 39; Stritzke 2010, S. 42). Als Beispiel sei an dieser Stelle auf die Definition von Backhaus und Tikoo hin­gewiesen, die Employer Branding als „(…) the process of building an identifiable and unique employer identity (…)“ charakterisieren (Backhaus & Tikoo 2004, S. 502). Die Unterschiede in den Definitionen existieren vor allem bezüglich der Reichweite des Employer Brandings (Stritzke 2010, S.42). Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Markenführung im Absatzmarketing, die als Managementprozess der Planung, Koordination und Kontrolle von Maßnahmen zum Aufbau einer Marke verstanden wird (Burmann et al. 2005, S.9). Um auch an diesem Punkt die Zielgruppe des Employer Brandings nicht unerwähnt zu lassen, soll zusätzlich auf die Definition von Gmür et al. hingewiesen werden, die Employer Branding als „(…) die Profilierung eines Unternehmens als Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner Beschäftigten und potenziellen Bewerber“ auffassen (Gmür et al. 2002, S. 12).

3.2.1 Funktionen

Die zentralen Ziele des Employer Brandings bilden die Bindung aktueller Mitarbeiter sowie die Gewinnung potenzieller Mitarbeiter (Backhaus & Tikoo 2004). Diesbezüg­lich wird zwischen dem internen (Bindung) und dem externen (Gewinnung) Employer Branding als Wirkungsbereich unterschieden (Stotz & Wedel 2009). In der vorliegen­den Arbeit wird die Mitarbeitergewinnung thematisiert, weshalb im weiteren Verlauf auf ausführliche Erläuterungen zur Mitarbeiterbindung verzichtet wird. Diese Beto­nung ist jedoch lediglich auf die Thematik dieser Arbeit zurückzuführen und soll nicht die Bedeutung der Mitarbeiterbindung mindern. Angemerkt werden sollte an dieser Stelle, dass durch die mit einer starken Employer Brand entstehende Mitarbeiterbin­dung nachweislich niedrigere Fluktuations- und Krankenstandsquoten verbunden werden und diese einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bilden (Barrow & Mosley 2005, S. 69ff.).

Die Mitarbeitergewinnung wird durch verschiedene Funktionen der Employer Brand begünstigt. Die Grundfunktionen lassen sich in Anlehnung an Meffert et al. kenn­zeichnen und aus einer Anbieter- (Unternehmen) und einer Nachfragerperspektive (potenzielle Mitarbeiter) differenzieren (Meffert et al. 2005, S. 10ff.). Aus Unterneh­menssicht bildet die Präferenzfunktion einen zentralen Bestandteil. Eine starke Employer Brand ermöglicht eine Entwicklung zum sogenannten Employer of Choice bei der relevanten Zielgruppe (Barrow & Mosley 2005, S. 69). Dies begünstigt einen Anstieg an qualitativen Bewerbungen und Kosteneinsparungsmöglichkeiten, da diese potenziellen Arbeitnehmer auch ein niedrigeres Einkommen akzeptieren (Ritson 2002, S. 18). Aufgrund der Tatsache, dass ein durch die Employer Brand erzeugtes Vorstellungsbild des Unternehmens einen Selbstselektionsprozess auslöst, führt die Präferenzfunktion zudem zu einem Anstieg an Bewerbern, dessen Persönlichkeit den Wertvorstellungen des Unternehmens entspricht (Stotz & Wedel 2009, S. 30f.). Zusätzlich dient die Arbeitgebermarke der Differenzierung gegenüber der Konkurrenz (Meffert et al. 2005, S. 12). Auf dem Arbeitsmarkt kennzeichnet sich die Vielzahl der Unternehmen durch relativ homogene Arbeitgebereigenschaften. Demnach ist die Entwicklung einer möglichst hervorgehobenen Position im Vergleich zu den Wettbe­werbern mithilfe der Employer Brand von entscheidender Bedeutung (Backhaus & Tikoo 2004, S. 502). Für potenzielle Mitarbeiter bieten Marken eine Orientierungshilfe (Meffert et al. 2005, S. 9). Bedingt durch Informationsasymmetrien und eine Intrans­parenz auf dem Arbeitsmarkt können Bewerber nicht alle möglichen Arbeitgeber im Such- und Auswahlverfahren berücksichtigen. Auch die eingeschränkte Rationalität trägt dazu bei, dass nur bestimmte Informationen im Prozess aufgenommen werden (Böttger 2012, S. 83). Eine Marke dient dabei als Informationsträger und erleichtert Bewerbern die Arbeitgeberwahl (Stotz & Wedel 2009, S. 33). Zusätzlich schaffen Marken aufgrund ihrer Bekanntheit, Kompetenz und Identität Vertrauen (Meffert et al. 2005, S. 10). Basierend auf der Gütertypologie können Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen und damit auch von Unternehmen zwischen Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften unterschieden werden (Darby & Karni 1973, Nelson 1970). Bei der Arbeitgeberwahl existiert ein hoher Anteil an Vertrauenseigenschaf­ten, wie beispielsweise die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder Karrierechancen, die erst in einem bestehenden Arbeitsverhältnis überprüft werden können. Marken min­dern das in diesem Zusammenhang empfundene Risiko der Bewerber durch eine Qualitätsvermutung (Meffert et al. 2005, S.11). Abschließend soll noch auf die Pres­tigefunktion hingewiesen werden, die besagt, dass die Arbeitgeberwahl neben einer funktionalen Erfüllung dem Ausdruck der Persönlichkeit dient. Eine Arbeitgebermarke ermöglicht in diesem Zusammenhang eine positive Selbstdarstellung im sozialen Umfeld (Petkovic 2008, S. 67).

3.2.2 Prozess

Die Allgemeinheit der Autoren vertritt den Standpunkt, dass trotz branchen- bzw. unternehmensspezifischer Unterschiede die Möglichkeit besteht, das Employer Branding in einem allgemeingültigen Phasenmodell darzustellen. Die Beschreibung dieses Prozesses erfolgt jedoch uneinheitlich. Diesbezüglich sind vor allem Variatio­nen in der Anzahl der Phasen als auch unterschiedliche Auffassungen bezüglich der Bedeutung der Kontrolle im Prozess erkennbar. Für die vorliegende Arbeit wird auf das Phasenmodell von Stotz und Wedel zurückgegriffen, da es auf der Annahme basiert, dass die Evaluation von entscheidender Bedeutung ist (Stotz & Wedel 2009, S. 87ff.). Diese Ansicht bildet die Grundlage für die Operationalisierung der zentralen Fragestellung der vorliegenden Arbeit. Der Prozess von Stotz und Wedel gliedert sich in die Phasen der Analyse, Planung, HR-Audit, Umsetzung und Evaluation und orientiert sich damit grundsätzlich an der allgemeinen Marketingtheorie (ebd., S. 88). Die Besonderheiten der einzelnen Phasen werden im weiteren Verlauf näher erläu­tert.

Die Analyse bildet eine wichtige Grundlage für das Employer Branding. Sie setzt sich aus der Unternehmensanalyse und der Zielgruppenanalyse zusammen. Die Unter­nehmensanalyse betrachtet sowohl externe als auch interne Einflussfaktoren, die Auskunft über die aktuelle Situation des Unternehmens geben (ebd, S. 90ff.). In die­sem Rahmen erscheint auch eine Konkurrenzanalyse relevant. Dabei sollten als Wettbewerber grundsätzlich die attraktiven Arbeitgeber aller Branchen berücksichtigt werden (Wiese 2005, S. 46). Die Zielgruppenanalyse erfolgt im Rahmen einer Markt­segmentierung und macht dem Unternehmen deutlich, welche Eigenschaften, Motive und Erwartungen die spezifischen Adressaten des Employer Brandings haben. Dabei müssen sowohl externe als auch interne Zielgruppen berücksichtigt werden (Stotz & Wedel 2009, S. 96ff.).

Die zweite Phase im Prozess nach Stotz und Wedel ist die Planung, die sich aus der Verdichtung und Auswertung der Informationen, der Zielformulierung, der Markenpo­sitionierung, der Marktbearbeitungsstrategie, der Festlegung instrumenteller Maß­nahmen, der Ressourcenplanung und der Kommunikationsplanung zusammensetzt (ebd., S. 98ff.). Um den Umfang in einem angemessenen Rahmen zu halten, sollen an dieser Stelle nur die drei erst genannten Einheiten erläutert werden. Im Rahmen der Verdichtung und Auswertung der Informationen werden die spezifischen Attrakti­vitätsfaktoren erarbeitet. Diese weisen auf die Besonderheiten und Differenzie­rungsmerkmale des Unternehmens hin und beschreiben die Ist-Identität der Emplo­yer Brand (ebd.). Innerhalb der Zielformulierung werden die markenpolitischen Ziele des Employer Brandings festgelegt, die als Orientierungshilfe im weiteren Verlauf des Prozesses dienen. Dazu zählen beispielsweise die Schaffung von Arbeitgeber­präferenzen, die Erhöhung des Bekanntheitsgrades oder die Steigerung des Ver­trauens seitens der Zielgruppe (Petkovic 2008, S. 184f.). Beachtet werden muss in diesem Kontext, dass die Ziele des Employer Brandings mit den Unternehmenszie­len übereinstimmen (Stotz & Wedel 2009, S. 102f.). Die Markenpositionierung basiert auf den Attraktivitätsfaktoren und den Employer Branding Zielen des Unternehmens und fasst die Werte und Nutzenversprechen der Arbeitgebermarke zusammen. Der Positionierungszustand wird auch als Employer-Value-Proposition bezeichnet und konkretisiert, was ein Unternehmen in seiner Position als Arbeitgeber ausmacht (Eisenberg et al. 2001). Demnach geht es um die Erarbeitung der Soll-Identität der Employer Brand. Von besonderer Relevanz ist in diesem Zusammenhang die Tatsa­che, dass die Soll-Identität mit den tatsächlich gelebten Werten im Unternehmen übereinstimmen sollte, um eine erfolgreiche Employer Brand zu entwickeln (Burmann & Meffert 2005, S. 106).

Das HR-Audit und die Umsetzung als folgende Phasen im Prozess sollen an dieser Stelle nur kurz benannt werden. Während sich das HR-Audit durch eine Überprüfung des Personalwesens hinsichtlich seiner Möglichkeiten und Grenzen im Employer Branding kennzeichnet und für die vorliegende Arbeit eine untergeordnete Position einnimmt, soll der Umsetzung von spezifischen Maßnahmen eine besondere Be­deutung zugesprochen werden. Aus diesem Grund folgen im anschließenden Ab­schnitt detaillierte Informationen.

Den Abschluss des Prozesses nach Stotz und Wedel bildet die Evaluation. Nach dem Leitsatz „If you can’t measure it, you can’t manage it“ (Kaplan & Norton 1996, S. 232) weisen die Autoren dieser Phase eine besondere Bedeutung zu. Eine umfas­sende Kontrolle des Employer Brandings ist notwendig, um die gesetzten Ziele als auch die absolvierten Maßnahmen zu bewerten (Wiese 2005, S. 72). Stotz und Wedel unterscheiden zwischen wissenschaftlich und praxisorientierten Ansätzen der Evaluation (Stotz & Wedel 2009, S. 163ff.). Die vorliegende Arbeit richtet sich im Rahmen der Kontrolle der eigenen Forschungsergebnisse nach einem praxisorien­tierten Ansatz, weshalb an dieser Stelle auf Erläuterungen zu wissenschaftlich be­tonten Theorien verzichtet wird. Dennoch existiert selbst bei der gewählten Ausrich­tung eine Vielzahl an Konzepten, Modellen und Instrumenten, die die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen im Personalwesen messen. Aufgrund der Möglichkeit, komplexe Strukturen und Prozesse zu vereinfachen und leicht ver­gleichbar darzustellen wird in der vorliegenden Arbeit auf die Verwendung von Kenn­zahlen zurückgegriffen (Schulte 2011, S. 6). Abhängig von dem Wirkungsbereich des Employer Brandings existieren sowohl interne als auch externe Kennzahlen. Im Hin­blick auf die Thematik der vorliegenden Arbeit werden an dieser Stelle jedoch aus­schließlich die externen Kennzahlen dargestellt. Dazu zählt beispielsweise die An­zahl der eingehenden Bewerbungen, die unter der Annahme einer professionellen Erstellung der Stellenausschreibung und einer zielgruppengerechten Wahl des Ausschreibungsmediums Auskunft über das Ansehen eines Unternehmens geben kann. Nicht unberücksichtigt bleiben darf an dieser Stelle die allgemeine Arbeitsmarktsituation (Stotz & Wedel 2009, S. 174). Von besonderer Bedeutung ist bei der Evaluation des externen Employer Brandings auch die Eignungsquote, die den tatsächlichen Anteil an passenden Kandidaten repräsentiert. Letztendlich ist es vor allem die Qua­lität und nicht ausschließlich die Anzahl der Bewerbungen, die erfolgsentscheidend ist (ebd.). Abschließend sei auf die Dauer der Stellenbesetzung und die Frühfluktuationsquote, welche das Verhältnis von Aus- und Eintritten innerhalb der ersten Beschäftigungsmonate beschreibt, als Indikatoren für den Erfolg des Employer Brandings hingewiesen (Schübbe 2011, S. 101f.). Angemerkt werden soll an dieser Stelle, dass in der Praxis selbst eher wenig Unternehmen eine umfassende Kontrolle des Employer Brandings umsetzen. Yavuz hat durch ihre Studie zum Thema „Markenstärke von Arbeitgebermarken“ erkannt, dass die Auswirkungen mehr „gefühlt“ als gemessen festgehalten werden (Yavuz 2013, S. 35).

3.2.3 Maßnahmen

Die bereits erwähnten Funktionen einer Employer Brand können in der Phase der Umsetzung durch den Einsatz bestimmter Maßnahmen unterstützt werden. In Anleh­nung an Stotz und Wedel lassen sich diese unter den Begriffen Bewerbermanagement, Networking und Kommunikation zusammenfassen (Stotz & Wedel 2009, S. 115ff.). Das von Unternehmen genutzte Online-Bewerbungstool, die Art und der Auf­bau des Bewerbungsgespräches bzw. Assessment-Centers aber auch der allge­meine Verhaltenskodex gegenüber Bewerbern bilden Maßnahmen innerhalb des Bewerbermanagements (ebd., S. 117). Diese Maßnahmen zielen darauf ab, potenziellen Mitarbeitern eine gewisse Wertschätzung entgegenzubringen (Yavuz 2013, S. 158). Networking hingegen umfasst die direkte Kontaktaufnahme mit der betreffenden Zielgruppe und äußert sich beispielsweise durch Partnerschaften mit Schulen, angebotene Betriebsbesichtigungen, die Ausschreibung von Wettbewerben oder die Teilnahme an Firmenkontaktmessen (Böttger 2012, S. 51, Stotz & Wedel 2009, S. 115). Das Angebot von Praktika gilt zudem als eine sehr wirkungsvolle Me­thode, da es eine mögliche spätere Festanstellung bewirkt und durch die Mund-zu-Mund-Propaganda auch andere Studierende das Unternehmen wahrnehmen (Stotz & Wedel 2009, S. 115). Im Rahmen der Kommunikation unterscheidet Petkovic zwi­schen der Personalsuch- und der Personalimagewerbung. Mit der Personalsuchwer­bung wird die Mitarbeitergewinnung mittels Stellenanzeigen in Printmedien, Jobbör­sen im Internet oder der Unternehmenshomepage verfolgt (Petkovic 2008, S. 206). Die Personalimagewerbung hingegen beabsichtigt, die Einstellungen und das Entscheidungsverhalten bestimmter Zielgruppen zu beeinflussen (Arnold 1992, Sp. 1815). Dazu zählen beispielsweise Personalimageanzeigen und Firmenimagebroschüren (Petkovic 2008, S. 206). Durch die Nutzung von Instrumenten des Web 2.0 wie Blogs oder Webvideos auf der Unternehmenshomepage, in denen aktuelle mit potenziellen Mitarbeitern kommunizieren können, ist in diesem Zusammenhang eine Differenzierung zu Konkurrenzunternehmen möglich (Bollwitt 2010, S. 70f). Auch Personal-Awards, einschließlich Auszeichnungen und Rankings, können diese un­terstützen (ebd., S. 82f.). Zusätzlich kennzeichnet sich die Personalimagewerbung durch Sponsoring, die Organisation von kulturellen Veranstaltungen oder das ehren­amtliche Engagement von Mitarbeitern des Unternehmens (Yavuz 2013, S. 156). Berücksichtigt werden muss bei der Umsetzung aller Maßnahmen, dass entspre­chende Kosten anfallen. Zudem ist eine Koordination der Maßnahmen relevant, um ein einheitliches Vorstellungsbild zu erzeugen (ebd., S. 159).

3.3 Kommunale Unternehmen

Bedingt durch das abnehmende Vertrauen in die Privatwirtschaft im Zuge der welt­weiten Finanzkrise, die Verbindung von Preissteigerungen und Qualitätsrückgängen mit Privatisierungen aber auch durch die ansteigende Verankerung des betriebswirt­schaftlichen Gedankens in den Gemeinden erlangte die Gründung kommunaler Un­ternehmen eine zunehmende Bedeutung (Röber 2012, S. 84). Die Zulässigkeit der wirtschaftlichen Betätigung von Kommunen wird in den Gemeindeordnungen der Bundesländer bestimmt. Die Voraussetzungen dafür gehen grundsätzlich auf die Bestimmungen des § 67 der Deutschen Gemeindeordnung vom 30.01.1935 zurück und variieren je nach Bundesland (Uechtritz & Otting 2004, S. 61). Die vorliegende Arbeit orientiert sich an der Kommunalverfassung des Landes Brandenburg (BbgKVerf), da sich das betrachtete kommunale Unternehmen in Potsdam befindet. Unter einer wirtschaftlichen Betätigung versteht die BbgKVerf die Herstellung, das Angebot oder die Verteilung von Gütern, Dienstleistungen oder vergleichbaren Leis­tungen, die auch eine Gewinnerzielung beabsichtigen könnten (§ 91 Abs. 1 S. 1 BbgKVerf). Unter der Voraussetzung, dass ein öffentlicher Zweck gegeben ist, darf die Gemeinde im Rahmen von Aufgaben der örtlichen Gemeinschaft wirtschaftlich tätig werden (§ 91 Abs. 2 S. 1 Nr. 1 BbgKVerf). Dabei hat die Gemeinde selbst die Möglichkeit, den öffentlichen Zweck zu definieren (Art. 28 Abs. 2 S. 1 GG). Häufig wird damit das Angebot von Leistungen in den Sparten Energie, Wasser, Abfallwirtschaft, Verkehr, Wohnungswirtschaft, Wirtschaftsförderung und Gesundheit verbun­den und folglich die Daseinsvorsorge gesichert (Harms 2011, S. 84). Zu beachten ist in diesem Zusammenhang die Subsidiaritätsklausel, die besagt, „(…) dass Leistun­gen, die von privaten Anbietern wirtschaftlicher erbracht werden können, diesen An­bietern übertragen werden“ (§ 91 Abs. 3 BbgKVerf). Neben der Verfolgung des öf­fentlichen Zwecks bildet die Wahrnehmung von Corporate Social Responsibility (CSR) Aktivitäten einen zentralen Bestandteil der Tätigkeiten von kommunalen Un­ternehmen. Dabei umfasst CSR die ökologische Verantwortung, die Humanverant­wortung und die politische Verantwortung, die kommunale Unternehmen wahrneh­men müssen (Kramm 2011, S. 110). Auf der Grundlage der Bedingungen des § 91 BbgKVerf kann eine Gemeinde durch Beschluss der Gemeindevertretung Unterneh­men gründen. Die Kommunalverfassung des Landes Brandenburg unterscheidet zwischen Eigenbetrieben, kommunalen Anstalten des öffentlichen Rechts, Eigenge­sellschaften und Beteiligungen an Anstalten des öffentlichen Rechts und Gesell­schaften in privater Rechtsform, an denen die Gemeinde anteilig beteiligt ist (§ 92 BbgKVerf). Da die vorliegende Arbeit eine Eigengesellschaft als kommunales Unter­nehmen thematisiert, wird an dieser Stelle auf Erklärungen zu den anderen Organi­sationsformen verzichtet und nur die Eigengesellschaft näher erläutert. Zusammen­fassend sind jedoch alle Arten kommunaler Unternehmen durch das Wirtschaftlich­keitsprinzip dazu angehalten, Gewinne zu erzielen (§ 92 Abs. 4 BbgKVerf). Folglich ist eine wirtschaftliche Unternehmensführung unabdingbar. Eine Eigengesellschaft definiert sich als ein Unternehmen in privater Rechtsform, an dem die Gemeinde beteiligt ist und kommunale Träger den Hauptteil der Anteile besitzen. Als kommu­nale Träger gelten dabei beispielsweise Gemeinden, Landkreise und Ämter. Der Ge­sellschaftsvertrag gewährleistet in diesem Zusammenhang unter anderem die Erfül­lung des öffentlichen Zwecks des Unternehmens, die Einflussnahme des kommuna­len Trägers in den Aufsichtsgremien, die Anfertigung und Prüfung eines Jahresab­schlusses und Lageberichtes bei kleinen Kapitalgesellschaften sowie die Kenntnis­nahme des Wirtschafts- und Finanzplans durch die Gemeinde (§ 96 Abs. 1 BbgKVerf).

Das nachfolgende Kapitel widmet sich dem gewählten Forschungsdesign und der Methodik.

4. Forschungsdesign/ Methodik

Die vorliegende Arbeit ist durch ein qualitatives Forschungsdesign geprägt. Dieses dient der Entwicklung neuer Hypothesen und kennzeichnet sich durch ein offenes und flexibles Vorgehen als auch durch eine tiefergehende Betrachtung von Einzel­fällen (Lamnek 1993, S. 21ff.). Bezüglich des Untersuchungsziels handelt es sich folglich um eine explorative Forschung. Hierfür wird die Einzelfallstudie als For­schungsstrategie genutzt. Laut Yin eignet sich eine Fallstudie vor allem dann, wenn es sich um ein zeitgenössisches Ereignis handelt, das in seiner Komplexität und sei­nes Kontextes dargestellt werden soll (Yin 2009, S. 18). Die Wahl der Einzelfallstudie ermöglicht zudem eine tiefgehende und detaillierte Analyse. Bei dem betrachteten Fall werden verschiedene Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen befragt, weshalb sich innerhalb des Einzelfalls mehrere Einheiten ergeben. Diese Form wird von Yin als „embedded case study“ definiert und beinhaltet mehr als nur einen zu betrachtenden Fall (ebd., S.50).

Für die Untersuchung wurde die SWP ausgewählt, da sie zu den größten öffentlichen und gemeinnützigen Arbeitgebern im Land Brandenburg zählt und als eine der weni­gen ihrer Art das Konzept des Employer Brandings im Rahmen der Mitarbeiterge­winnung anwendet (o.V. 2012, V4).

Die hier zur Anwendung gekommene Einzelfallstudie basiert auf einer Dokumen­tenanalyse und einem teilstrukturierten Interview. Für die Dokumentenanalyse wur­den öffentliche Schriftstücke, die über die Konzernhomepage als auch über die Homepage der Landeshauptstadt Potsdam (LHP) eingesehen werden können, aber auch interne zur Verfügung gestellte Dokumente genutzt. Diese Art der Datenerhe­bung gewährte einen ersten Einblick in das externe Employer Branding der SWP. Das teilstrukturierte Interview diente der genauen und gewissenhaften Aufklärung der Thematik. Durch die Offenheit und Flexibilität im Gespräch wurden Informationen bekannt, welche im Vergleich zu einer schriftlichen Befragung unentdeckt geblieben wären. Um Hypothesen generieren zu können, wurden mehrere Mitarbeiter des Kon­zerns befragt. Angesichts dieser Methodik ist es nicht möglich, die ausgearbeiteten Ergebnisse zu verallgemeinern. Durch das explorative Vorgehen ist dieser Nachteil jedoch als minimal zu betrachten.

[...]


[1] Das Zitat stammt aus der Rede des ehemaligen Bundespräsidenten anlässlich der Konferenz "Demographischer Wandel" vom 06. Dezember 2005 in Berlin.

[2] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit des Textes wird auf die zusätzliche Nennung der weiblichen Form verzichtet. Es sind aber stets beide Geschlechter gemeint.

[3] Der Begriff selbst wurde 1998 durch einen Artikel von Chambers et al. populär. Unter „War for Talents“ verstehen die Autoren den Wettbewerb um talentierte Nachwuchskräfte (Chambers et al. 1998).

[4] Als Beispiel dafür sei auf Petkovic hingewiesen, der einen markenpolitischen Ansatz zur Schaffung von Präferenzen bei der Arbeitgeberwahl entwickelt hat (Petkovic 2008).

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Details

Titel
Employer Branding in kommunalen Unternehmen
Untertitel
Einsatzmöglichkeiten im Rahmen der Mitarbeitergewinnung am Beispiel der Stadtwerke Potsdam GmbH
Hochschule
Universität Potsdam
Veranstaltung
Public Management
Note
2,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
40
Katalognummer
V324301
ISBN (eBook)
9783668234550
ISBN (Buch)
9783668234567
Dateigröße
606 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marketing, Personalmanagement, Employer Branding, Employer Brand, Kommunale Unternehmen, Stadtwerke, Potsdam, Arbeitgebermarke, Empirische Studie, Forschungsstand, demografischer Wandel, Landeshauptstadt Potsdam, BWL
Arbeit zitieren
Maik Schellhase (Autor), 2013, Employer Branding in kommunalen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/324301

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