Die krankenkassenspezifischen Risiken im Risikomanagementprozess


Bachelorarbeit, 2016
55 Seiten, Note: 1,7
Berit Ziesmer (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Der Krankenversicherungsmarkt

3. Grundlagen des Risikomanagements
3.1. Aufgaben und Ziele des Risikomanagements
3.2. Notwendigkeit des Risikomanagements bei Krankenkassen
3.3. Gesetzliche Regelungen und Standards zum Risikomanagement bei Krankenkassen
3.3.1. SOLVENCY II
3.3.1.1. Das 3-Säulen-Modell
3.3.1.2. Änderungen und Weiterentwicklungen für Versicherungsunternehmen ab 2016 durch das SOLVENCY II

4. Ablauf eines Risikomanagements
4.1. Risikoidentifikation und -erfassung
4.2. Risikobewertung
4.3. Risikosteuerung und -überwachung
4.4. Risikokommunikation und -berichterstattung

5. Betrachtung der Risiken bei der Krankenversicherung
5.1. Strategierisiken der Krankenkassen
5.1.1. Strategie
5.1.2. Recht / Politik
5.2. Finanzrisiken
5.2.1. Niedrigzinsphase
5.2.2. Kostenrisiko
5.2.3. Zinsänderung/Aktien
5.2.4. Insolvenz
5.3. Interne und externe Geschäftsrisiken der Krankenkassen
5.3.1. Interne Geschäftsrisiken
5.3.1.1. Einkauf
5.3.1.2. Einnahmen
5.3.1.3. Reputation
5.3.1.4. Krankheitsrisiko
5.3.1.5. Kündigung der Versicherten
5.3.1.6. Sterblichkeit / Langlebigkeit
5.3.2. Externe Geschäftsrisiken
5.3.2.1. Personal
5.3.2.2. IT
5.3.2.3. Abrechnungsbetrug
5.3.2.4. Soziale Netzwerke
5.3.2.5. Katastrophenrisiken

6. Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: GKV-Verteilung der Versicherten auf die Kassenarten

Abbildung 2: Versicherte je System in Mio

Abbildung 3: Beispiel einer „Risk Map“

Abbildung 4: Das AUZ-Verfahren in der PKV

Abbildung 5: Betrugstäter in der privaten Krankenversicherung

Abbildung 6: Betrugstäter in der gesetzlichen Krankenversicherung

1. Problemstellung und Zielsetzung

Jeder Mensch hat eine gewisse Angst vor der Zukunft, denn man weiß nicht, was sie mit sich bringt. Vor allem das Thema Gesundheit ist häufig in der Dis- kussion. Ist man in der einen Minute fit und gesund, kann das in der anderen Minute schon anders aussehen, zum Beispiel bei einem Herzinfarkt. Überlebt man einen solchen Schicksalsschlag, bleibt meistens nicht alles so, wie es früher einmal war. Betrachtet man ein solches Ereignis rein rational, so entste- hen der betroffenen Person Kosten für die Heilbehandlung und zukünftig für regelmäßige Kontrolluntersuchungen und durch lebenslange Einnahme von Medikamenten. Nach einer langen Kranken- und Erholungsphase stellt sich häufig auch die Frage, ob der Arbeitsplatz weiterhin für einem geeignet ist, wenn die Arbeit den Körper beispielsweise stark belastet. Doch wer übernimmt die finanzielle Belastung, die eine schwere Krankheit nach sich zieht?

Damit die mit der Krankheit verbundenen Kosten, wie zum Beispiel Kranken- hausaufenthalt, ärztliche Behandlungen oder andere therapeutische Maßnah- men nicht zu einem nicht abschätzbaren finanziellen Risiko für den Einzelnen werden, wird das Kostenrisiko auf Dritte übertragen.1 Die Übernahme des Großteils der mit einer Krankheit oder einem Unfall verbundenen Kosten er- folgt zumeist durch eine Krankenkasse2, für die regelmäßige Beiträge einbe- zahlt werden. Ebenso wie der Einzelne sein persönliches Krankheitsrisiko kaum abschätzen kann, so können die Krankenversicherungen nicht von vor- neherein die Wahrscheinlichkeit eines Kostenfalles für ein Mitglied voraussa- gen. Das bedeutet, sie sind bis zu einem gewissen Grad auch vom Verhalten ihrer Versicherungskunden abhängig und unterliegen stets einem finanziellen Risiko in Bezug auf das Verhältnis von Einnahmen und Ausgaben. Um dieses Risiko so gering wie möglich zu halten, ist deshalb die Einführung und Fortset- zung eines regelmäßigen Risikomanagements für die Unternehmen sehr wich- tig.

Ein Risiko sollte jedoch nicht gleich als etwas Negatives aufgefasst werden. Wenn von dem lateinischen Ausdruck „risicare“ ausgegangen wird, das über- setzt „etwas wagen“ bzw. „ etwas unternehmen“ bedeutet, so verbirgt dahinter ebenso etwas Positives, eine Chance.3 Es ist ein Konstrukt, das unsere indi- viduelle Risikowahrnehmung durch Wissen, Emotionen, Meinungen oder Mo- ralvorstellungen widerspiegelt. Für den jeden ist es deshalb individuell4 und auf das Risikomanagement bezogen das in-Kauf-Nehmen der begleitenden Unwägbarkeiten bei unternehmerischen Handlungen und Entscheidungen. Auf dem Weg zur unterschiedlichen Zielerreichung ist es ein zu bemessendes Ereignis, das eintreten kann, aber nicht gewünscht ist.5 So versucht das Risi- komanagement nicht die Vergangenheit zu erklären, sondern sie dahingehend auszuwerten, zukünftige Chancen und Risiken zu antizipieren. Deshalb ist die Integration eines Risikomanagements im Unternehmen ein wichtiges unter- nehmenspolitisches Instrument, um wirtschaftlich - und damit erfolgreich - zu arbeiten.6

Da seit 2010 die gesetzlichen Krankenkassen nach GKV OrgWG insolvenzfä- hig sein können7, ist der Fortbestand der Krankenkassen nicht mehr garantiert und marktgerechtes Handeln folglich umso wichtiger geworden. Die vielfältige Literatur über Theorien des Risikomanagements und seiner Anwendung in der Praxis sowie zahlreiche Leitfäden zeigen, dass das Thema sehr komplex und umfangreich ist.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die krankenkassenspe- zifischen Risiken zu geben. Diese Risiken werden nicht detailliert behandelt und auch der allgemeine Risikomanagementprozess steht nicht im Mittelpunkt der Betrachtungen, sondern es geht vielmehr um die allgemeinen Risiken, mit der eine Krankenkasse in ihrem marktwirtschaftlichen Handeln konfrontiert ist. Da die Krankenversicherung in zwei getrennte Sparten aufgeteilt ist, nämlich in die gesetzliche und die private, werden beide Berücksichtigung finden.

2. Der Krankenversicherungsmarkt

Das Leben der Menschen ist von einem hohen Maß an Unberechenbarkeit gekennzeichnet. Jeder hat ein individuelles Risiko, eine Krankheit zu bekom- men und vielleicht daran zu sterben. Dieses Risiko möchte man durch eine „Kalkulation der Wahrscheinlichkeit des Eintretens“ abschätzen und sich vor den damit verbundenen Kosten durch eine Versicherung schützen. Prinzipiell funktioniert der Schutz gegen Zahlung eines Versicherungsbeitrags an ein Versicherungsunternehmen. Somit wird das individuelle Kostenrisiko auf ein Versichertenkollektiv übertragen. Der Versicherungsnehmer nimmt die Bei- tragskosten in Kauf, wenn die Profitabilität höher erscheint als die ungewissen Kosten im Krankheitsfall. Umgekehrt sichern sich die Versicherungsunterneh- men durch Risikokalkulationen ab, die darauf abzielen, dass die Beitragsein- nahmen höher sind als der Eintritt von Schäden.8

Seit April 2007 müssen alle Personen in Deutschland entweder in einer ge- setzlichen oder privaten Krankenversicherung, dies betrifft alle abhängig Be- schäftigten, die aus ihrer Arbeit ein regelmäßiges beitragspflichtiges Einkom- men von mehr als 450 Euro pro Monat erzielen, versichert sein. Ein Verdienst unter dieser Grenze gilt als geringfügige Beschäftigung und ist versicherungs- frei, d. h. der Arbeitnehmer muss selbst keine Beiträge zur Krankenversiche- rung entrichten.9

Bei der Differenzierung der Arten ist die GKV solidarisch aufgebaut, d. h. die Kosten der Gesundheitsversorgung werden von den Mitglieder und deren Ar- beitgebern, je zur Hälfte, getragen.10 Die Obergrenze der Versicherungspflicht liegt derzeit bei einem maximalen Einkommen von 4.687,50 Euro im Monat.11 Durch das Bundesministerium für Gesundheit sind die Kassen in sechs Arten12 gegliedert:

- 11 allgemeinen Ortkrankenkassen (AOK)
- 98 Betriebskrankenkassen (BKK)
- 6 Innungskrankenkassen (IKK)
- 6 Ersatzkassen (EK)
- 1 Sozialversicherung für Landwirtschaft, Forsten und Gartenbau
- 1 deutsche Rentenversicherung Knappschaft-Bahn-See

Die folgende Abbildung zeigt die Verteilung der Versicherten auf die verschiedenen gesetzlichen Krankenkassen. Wie zu ersehen, ist die Mehrzahl der Versicherten bei einer Ersatzkasse oder AOK versichert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: GKV-Verteilung der Versicherten auf die Kassenarten13

Alle anderen Versicherungsnehmer sind Mitglieder einer privaten Krankenver- sicherung. Diese wiederum bietet eine individuelle Form der Absicherung ge- gen Krankheitskosten. Mit zunehmendem Alter steigt jedoch statistisch das Krankheitsrisiko des Einzelnen. Um höhere Beiträge im Alter für ihre Versi- cherten abzufedern, müssen von den privaten Krankenkassen für jede versi- cherte Person Altersrückstellungen in einer bestimmten Höhe angespart wer- den.14 Die privaten Krankenversicherer sind im Gegensatz zu den gesetzli- chen Kassen nicht solidarisch aufgebaut, sondern nehmen nur solche Perso- nen auf, die sich nicht in der GKV versichern können bzw. wollen. Dazu gehören beispielsweise Freiberufler, Selbstständige oder Beamte. Liegt ein Bruttoeinkommen oberhalb der gesetzlichen Versicherungsgrenze vor, können die Betroffenen nicht frei wählen, sondern müssen sich privat versichern. Für jeden Versicherten wird eine individuelle Prämie errechnet, die von Eintrittsalter, Gesundheitszustand und den gewünschten Versicherungsleistungen bestimmt wird. In der GKV werden zudem nicht erwerbstätige Familienmitglieder kostenlos mitversichert, was die PKV nicht bietet, sodass für Familienangehörige gesonderte Verträge abzuschließen sind.15

Eine besondere Gruppe innerhalb der PKV bilden die Beihilfeempfänger, deren Beihilfeanspruch bei 50 bis 80 Prozent der Behandlungskosten liegt. Die nächste Abbildung zeigt die Gesamtverteilung der Versicherten auf alle Formen der Krankenkassen, wobei die Kategorie „Sonstige“ Gefangene, Grenzgänger, Zeit- und Berufssoldaten etc. enthält.16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Versicherte je System in Mio.17

3. Grundlagen des Risikomanagements

3.1. Aufgaben und Ziele des Risikomanagements

Das Risikomanagement dient der Aufgabe, Gefahren und nicht realisierte Chancen frühzeitig zu erkennen. Dadurch wird es möglich, allgemeine Bewer- tungen zu treffen und im Risikofall rechtzeitig Bewältigungsstrategien einzulei- ten.18 Das jeweilige Risiko wird durch eine Wahrscheinlichkeitsverteilung be- stimmt. Das Ergebnis des Handelns bzw. Verhaltens kann sowohl zur Zieler- füllung als auch zu dessen Verfehlung führen. Das Erkennen von Potenzialen führt zu Chancen, woraus sich Wettbewerbsvorteile ergeben können. Das Be- wusstsein über Risiken zielt darauf ab, Fehlentwicklungen zu erkennen und entgegenzusteuern.19

In der Literatur kursieren viele Definitionen, die ein Risikomanagement be- schreiben. Laut ONR 49000 ist ein Risikomanagementsystem als ein Element des allgemeinen Managementsystems einer Organisation zu sehen. Seine zentrale Aufgabe ist es, Risiken zu bewältigen, d. h. vorherzusehen und zu verhindern. Somit wird es als Teil eines übergreifenden Systems gesehen, das entsprechend den eigenen Vorgaben eines Unternehmens gestaltet wird.20 Die Unterstützung der Unternehmensleitung sowie des Aufsichtsrates ist in diesem Zusammenhang sehr wichtig, damit das Risikomanagement erfolg- reich sein kann. Ohne diese Unterstützung ist die Einführung eines integrierten Risikomanagement-Systems nicht möglich. Sie sorgen für die Kommunikation und Information aller betroffenen Personen im Unternehmen.21

Jedes Unternehmen braucht einen Orientierungsziel22, um seine Existenz zu sichern und am Markt erfolgreich zu sein. Mit einem angemessenen Risiko- management verbessert sich die Grundlage unternehmerischer Entscheidun- gen und die erforderliche Transparenz nach außen, so beispielsweise gegen- über Aufsicht führenden Behörden, Versicherten oder Verbänden, wird ge- währleistet. Ein strukturiertes Risikomanagement unterstützt und verbessert ebenfalls den Umgang mit Wert- und Risikotreibern.23 Ein entscheidendes Kri- terium für die Durchführung eines Risikomanagements ist auch der Schutz des Firmenkapitals. In diesem Bereich besteht das wesentliche Ziel darin, die de- finierten Einzelrisiken so zu kontrollieren und zu steuern, dass das Gesamtri- siko im zulässigen Toleranzbereich bleibt24 und somit eine Balance zwischen Chancen und Risiken erreicht wird. Denn auch die Realisierung der Chancen hängt von der Einschätzung und gegebenenfalls Beseitigung der Unterneh- mensrisiken ab. Letztendlich zielt jedes Unternehmen darauf ab, mit einer Ri- sikosteuerungsstrategie seine Gesamtrisikoposition zu verbessern.25

3.2. Notwendigkeit des Risikomanagements bei Kranken- kassen

Jedes Unternehmen hat verschiedene Aufgaben wahrzunehmen, um erfolg- reich zu agieren. Doch das unternehmerische Handeln birgt stets auch Risi- ken, die einem Erreichen des Geschäftsziels teilweise oder vollständig entge- genstehen. Es kommt häufig vor, dass Unternehmen mangels einer angemes- senen Risikobegegnung in eine finanzielle Schieflage geraten oder sogar In- solvenz anmelden müssen. So ist das Thema Risikomanagement von zentra- ler Bedeutung, um den Fortbestand eines Unternehmens zu gewährleisten. Folglich besteht der Hauptgrund für die Notwendigkeit eines Risikomanage- mentsystems primär in der Absicherung des Unternehmens in Krisenzeiten.26

Aufgrund der sich wandelnden Geschäftsbedingungen verändert sich die Krankenkassenbranche kontinuierlich. Hierfür verantwortlich sind z. B. die Einführung neuer Technologien, neue Versichertenbedürfnisse, ausgelöst durch beispielsweise eine Änderung des allgemeinen Lebensstandards, oder neue Herausforderungen der Informationsgesellschaft. Das erfolgreiche Bestehen eines Unternehmens hängt deshalb von einer vorausschauenden An- passung an das sich wandelnde Umfeld ab.27 Das Risikomanagement gewinnt deshalb für alle Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Früher beschränkte es sich zumeist auf spezielle Risikogruppen wie zum Beispiel Markt- oder Kre- ditrisiken. Ein Risikomanagement sollte jedoch proaktiv und ganzheitlich aus- gerichtet sein, das heißt, alle Prozesse und Risiken eines Unternehmens er- fassen. Daraus ergibt sich, dass das Risikomanagement keine einmalige Maß- nahme sein kann, sondern als beständiger Prozess im Unternehmen imple- mentiert werden muss. Erst wenn eine Risikomanagementkultur gelebt wird, also kontinuierlicher Bestandteil des Unternehmenskonzepts ist, sind langfris- tige Erfolge und eine wertorientierte Unternehmenssteuerung garantiert.28

Durch sogenannte Checklisten kann die Verankerung und Wirkung des Risi- komanagement im Unternehmen überprüft und somit die Notwendigkeit eines Risikomanagementsystems verdeutlicht werden. Eine Musterliste ist im An- hang vorhanden. Durch einfaches Ankreuzen von Ja- oder Nein-Optionen wird festgestellt, inwieweit das Risikomanagement als fester Bestandteil im Unter- nehmen gelebt wird.29

Auch Krankenversicherungen agieren am Markt als Unternehmen, sie unter- liegen allerdings speziellen versicherungstypischen Risiken, die mit Leistungs- ansprüchen und Leistungsgewährung im Zusammenhang stehen. Die Erkran- kung eines Versicherten ist zumeist ein zufälliges Ereignis, das Zahlungen nach sich zieht und in der Bilanz des Versicherers seinen Niederschlag findet. Um marktwirtschaftlich zu arbeiten, muss beispielsweise ein privates Kranken- versicherungsunternehmen abschätzen können, ob die von den Versicherten geforderten Prämien- und Kostenbeteiligungseinnahmen die zu erwartende Leistungsgewährung einer sich verändernden Versichertengemeinschaft zu decken vermögen.30

3.3. Gesetzliche Regelungen und Standards zum Risikoma- nagement bei Krankenkassen

Die gesetzlichen Anforderungen an das Risikomanagement richten sich mehr auf die Kapitalgesellschaften, damit den Anteilseigner genügend Schutz ge- währleistet wird. Jedoch betreffen staatliche Regelungen in diesem Bereich auch zunehmend nicht börsennotierte Unternehmen. Ein Risikomanagement- system sollte im Unternehmen jedoch nicht nur durchgeführt werden, weil es vom Gesetzgeber vorgeschrieben ist, sondern auch aus Eigeninteresse.31

Seit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unterneh- mensbereich (KonTraG) vom 1. Mai 1998 sind die Versicherer dazu verpflich- tet, für ihren Geschäftsbereich ein Risikomanagement zu organisieren. Hierin soll die voraussichtliche Entwicklung der Geschäftstätigkeit mit ihren wesent- lichen Chancen und Risiken berücksichtigt werden.32 Diese Verordnung be- zieht sich hauptsächlich auf den Aktienhandel und dient dem Anlegerschutz. Da die meisten privaten Krankenversicherungsunternehmen in Form einer AG organisiert sind, gilt dieses Gesetz auch für den privaten Krankenversiche- rungssektor. Somit sollen mit Hilfe des KonTraG Fehlentwicklungen in den Ge- schäftsabläufen so früh wie möglich erkannt und ihnen entgegengewirkt wer- den. Ziel ist es ebenso, die Transparenz der Buchführung sowie die Qualität der Abschlussprüfung zu verbessern. Durch die Einführung dieses Gesetzes sollen die Anteilseigner vor vorhersehbaren Verlusten geschützt und das Ver- trauen in die Aktienmärkte im Allgemeinen gesteigert werden.33

In Verbindung mit dem KonTraG wurde auch § 91 Abs. 2 AktG eingeführt. Er beinhaltet die Einführung eines Risikomanagementsystems bei allen börsen- notierten Unternehmen. Dieser Passus besagt, dass sich der Vorstand eines Unternehmens dazu verpflichtet, für ein angemessenes Risikomanagement und Interne Revision im Unternehmen zu sorgen und so den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Dies gelingt durch eine kontinuierliche und risiko- bedachtsame Organisation und Buchführung im Unternehmen.34

Einen internationaler Standard definiert in diesem Zusammenhang die Norm ISO 31000 Risiko Management System. Sie enthält allgemeine Grundsätze zur Umsetzung des Risikomanagements für alle öffentlichen, privaten oder ge- meinschaftlichen Unternehmen. Sie definiert beispielsweise das Risikoma- nagement als einen integralen Teil von Organisationsprozessen sowie Ent- scheidungsfindungen innerhalb eines Unternehmens. Die Umsetzung dieser Norm fördert die Verbesserung der Organisation. Einen weiteren Bestandteil der Umsetzung bilden die Kontrolle und kontinuierliche Verbesserung des Ri- sikomanagements. Die Norm basiert auf dem sogenannten Top-Down-Ansatz, das heißt der Betrachtung von Sinnzusammenhängen innerhalb des Ge- schäftsablaufs vom Allgemeinen zum Konkreten, und versucht von dieser Ba- sis aus das Risikomanagement schrittweise umzusetzen. Dazu gehören so- wohl die Erarbeitung der Risikokriterien als auch die Beurteilung der Risiken. Somit beschreibt die Norm den kompletten Ablauf eines Risikomanagement- systems.35

3.3.1. SOLVENCY II

Die privaten Krankenversicherungsunternehmen in Europa müssen nach dem heutigen Recht zusätzlich zu dem auf dem Kapitalmarkt angelegten Geld eine jederzeit abrufbare Reserve zurückhalten, die sogenannten Rückstellungen. Dies ist notwendig, um Verpflichtungen gegenüber Kunden auch in wirtschaft- lich schlechten Zeiten einhalten zu können. Die Berechnung war bisher sta- tisch und einfach da sich die Berechnung des Eigenkapitals an den Beitrags- einnahmen des Vorjahres orientierte, berücksichtigte aber kaum die Unter- schiede in der Geschäftspolitik und bei den eingegangenen Risiken der ein- zelnen Versicherungsunternehmen. Deshalb trat am Jahresanfang 2013 eine grundlegende Reform des europäischen Versicherungsaufsichtsrechts in Kraft, die sogenannte Solvency II-Richtlinie.36 Solvency II zielt darauf ab, Schutz für den Versicherungsnehmer zu bilden und Versicherungsleistungen weiter zu begünstigen. Einheitliche Wettbewerbsstandards für den Versiche- rungssektor des europäischen Binnenmarktes sollen etabliert und dessen Be- ständigkeit dauerhaft gesichert werden. Schließlich soll eine Harmonisierung und bessere Zusammenarbeit der Aufsicht, über die Einhaltung der neuen Standards, wachen.37

3.3.1.1. Das 3-Säulen-Modell

Solvency II basiert auf einem „Drei-Säulen-Modell“. Die erste Säule besteht aus quantitativen Regelungen. Diese betreffen die marktnahen Bewertungen der Mittelverwendung und -herkunft, versicherungstechnische Rückstellungen und tatsächlich vorhandene Eigenmitteln. Mit einer Solvenzbilanz wird das Zielsolvenzkapital und das Mindestkapital als minimale Untergrenze ermittelt. Die zweite Säule basiert auf den qualitativen Anforderungen an die Geschäfts- organisation der einzelnen Versicherungsunternehmen. Sie beinhalten die Si- cherstellung eines wirksamen internen Solvenz- und Risikomanagements so- wie die fachliche und persönliche Eignung des Personals in Schlüsselpositio- nen. Ergänzt wird dieser Komplex durch ein vordefiniertes, einheitliches Inter- aktions- und Interventionsinstrumentarium der Aufsichtsbehörden, die im Rah- men eines aufsichtsrechtlichen Überprüfungsverfahrens eingerichtet werden. Die dritte Säule steht abschließend für eine erweiterte Berichts- und Offenle- gungspflicht der Versicherer gegenüber den Aufsichtsbehörden und der Öf- fentlichkeit.38

3.3.1.2. Änderungen und Weiterentwicklungen für Versicherungsunter- nehmen ab 2016 durch das SOLVENCY II

Am 05. Februar 2015 beschloss der Deutsche Bundestag das „Gesetz zur Modernisierung der Finanzaufsicht über Versicherungen“ mittels einer konstitutiven Neufassung des Versicherungsaufsichtsgesetzes, das gut einen Monat später auch den Bundesrat passierte, so dass das Gesetz nach Ausfertigung und Verkündung zum 01. Januar 2016 in Kraft getreten ist. Ab diesem Zeitpunkt müssen alle Versicherer die Unternehmen den neuen gesetzlichen Vorlagen entsprechend umorganisieren.39

4. Ablauf eines Risikomanagements

Das folgende Kapitel beschreibt den Ablauf des Risikomanagements bei den Krankenkassen. Grundsätzlich unterscheidet sich das Verfahren für die Krankenversicherungen kaum von der Vorgehensweise für das produzierende Gewerbe. Der zentrale Unterschied zwischen beiden besteht im Unternehmenszweck und den regulatorischen Vorgaben.40

4.1. Risikoidentifikation und -erfassung

Die erste Aufgabe im Risikomanagementprozess besteht darin, die Risiken zu identifizieren und zu erfassen. An dieser Stelle muss betont werden, dass es viele unterschiedliche Möglichkeiten und Methoden gibt, Risiken zu identifizierten. Jedes Unternehmen geht in diesem Bereich individuell vor und verlässt sich auf bisherige Erfahrungen und eigene Methoden. Im Folgenden werden nur einige beispielhaft beschrieben.

Zum einen kann die Identifizierung von Risiken im Rahmen der strategischen Planung sowie der Aktualisierung der sogenannten „Risikopolicen“ erfolgen. Mit Hilfe der Risikopolicen werden die identifizierten wesentlichen Risiken, ein- schließlich deren aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen, doku- mentiert. Zum anderen sind Risiken eines Unternehmens am ehesten den so- genannten „Experten“ bekannt. Dazu gehören z. B. Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter aus den höheren Führungsebenen, die befragt werden können. Darüber hinaus ist auch die Bewertung durch die jeweiligen operativen An- sprechpartner wichtig, denn sie sind tagtäglich mit dem eigentlichen Kernge- schäft konfrontiert und haben deshalb häufig einen besseren Überblick.41 In der Praxis werden vielfach sogenannte Checklisten verwendet, die helfen, Ri- sikoquellen zu identifizieren. Als Ausgangspunkt sind sie sicher nützlich, je- doch sollte sie nicht als alleinige Methode angewendet werden, da sie zum einen nur ein starres Raster bieten, zum anderen auch durchaus Lücken ent- halten können. Als nächstes ist die SWOT-Analyse zu erwähnen, mit der Stär- ken, Schwächen, Chancen und Risiken abgeleitet werden können.

[...]


1 Vgl. Deutsche Sozialversicherung Europavertretung

2 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2015a)

3 Vgl. Gietl, G. / Lobinger, W. / Kamiske, G. (2005), S. 8

4 Vgl. Erben, R. / Romeike, F. (2003), S. 56-57

5 Vgl. Keitsch, D. (2007), S. 5

6 Vgl. Romeike, F. (2003e), S. 65

7 Vgl. Grimmeisen, S. / Wendt, C. (2010), S. 166

8 Vgl. Führer, C. / Grimmer, A. (2009), S. 19-20

9 Vgl. Techniker Krankenkasse (2015)

10 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2015a)

11 Vgl. Techniker Krankenkasse (2015)

12 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2015a)

13 Vgl. Verband der Ersatzkassen (2015)

14 Vgl. BT-Drucksache 18/5956 (2015), S. 1

15 Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2015c)

16 Vgl. GKV-Spitzenverband (2013)

17 Vgl. GKV-Spitzenverband (2013)

18 Vgl. Moos, G. / Peters, A. (2015), S. 82-83

19 Vgl. Schmidt, A. (2010), o. S.

20 Vgl. Illetschko, S. / Käfer, R. / Spatzierer, K. (2014), S. 4-5

21 Vgl. Romeike, F. (2003b), S. 148

22 Vgl. Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V. (1999), S. 26

23 Vgl. Schmidt, A. (2010), o. S.

24 Vgl. Möbius, C. / Pallenberg, C. (2011), S. 51

25 Vgl. Romeike, F. (2003d), S. 241

26 Vgl. Schneck, O. (2010), S. 18-19; 21

27 Vgl. Braun, F. / Saitz, B. (1999), S. 146

28 Vgl. Romeike, F. (2003b), S. 147-148

29 Vgl. Seidel, U. (2011), S. 23; 25

30 Vgl. Beck, K. (2015), S. 3-4

31 Vgl. Schneck, O. (2010), S. 20-21

32 Vgl. Möbius, C. / Pallenberg, C. (2011), S. 40

33 Vgl. Schneck, O. (2010), S. 33

34 Vgl. Schneck, O. (2010), S. 34

35 Vgl. Brühwiler, B. (2008), S. 26

36 Vgl. Verband der Privaten Krankenversicherung (2011)

37 Vgl. Deutscher Bundestag - Wissenschaftliche Dienste (2015), S. 1-2

38 Vgl. Deutscher Bundestag - Wissenschaftliche Dienste (2015), S. 1-2

39 Vgl. Deutscher Bundestag - Wissenschaftliche Dienste (2015), S. 1-2

40 Vgl. Ivanova, V. / Lüdtke, J. (2009), S. 96

41 Vgl. AXA Krankenversicherung AG (2014), S. 15

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Die krankenkassenspezifischen Risiken im Risikomanagementprozess
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Neu-Ulm; früher Fachhochschule Neu-Ulm
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
55
Katalognummer
V334757
ISBN (eBook)
9783668245617
ISBN (Buch)
9783668245624
Dateigröße
945 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Risikomanagement, Krankenkassen, krankenkassenspezifische Risiken, Risikomanagementprozess, GKV, PKV
Arbeit zitieren
Berit Ziesmer (Autor), 2016, Die krankenkassenspezifischen Risiken im Risikomanagementprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/334757

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