Entwicklung neuer Geschäftstätigkeiten: DokuSafe - externe Archivierung von Dokumenten als neues Dienstleistungsprodukt im Geschäftsbereich Lagerlogistik

Inhaltsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Freigabevermerk Diplomarbeit

Kurzfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Problemstellung und –abgrenzung
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Vorgehen

2 Der Markt für Logistikdienstleistungen

3 Strategische Analysen
3.1 Umfeldanalyse
3.1.1 Konkurrenzanalyse
3.1.2 Branchenanalyse
3.2 Unternehmensanalyse
3.2.1 Portfolioanalyse
3.2.2 ABC-Analyse
3.3 Zusammenfassung

4 Erschließung neuer Geschäftstätigkeiten
4.1 Strategieformulierung
4.2 Mögliche neue Geschäftsfelder und -tätigkeiten
4.3 Zusammenfassung

5 DokuSafe – von der Entwicklung zur Marktreife
5.1 Einführung
5.2 Produktbeschreibung
5.3 Wettbewerbsvorteile/Nutzen für den Kunden
5.4 Produktgestaltung
5.5 Operativer Ablauf
5.6 Die Aktenvernichtung als Zusatzleistung
5.7 Kalkulation
5.8 Rechtlicher und versicherungstechnischer Hintergrund
5.9 Marketing
5.9.1 Marktforschung
5.9.2 Absatzplan
5.9.3 Maßnahmenplan
5.9.4 Kostenplan

6 Zusammenfassung und Ausblick
6.1 Erreichte Ergebnisse
6.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich meine Diplomarbeit mit dem Thema

Entwicklung neuer Geschäftstätigkeiten: DokuSafe – externe Archivierung von Dokumenten als neues Dienstleistungsprodukt im Geschäftsbereich Lagerlogistik

selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

D., den 08.12.2014

Freigabevermerk Diplomarbeit

Diese Diplomarbeit wurde inhaltlich geprüft und zur Vorlage an der Berufsakademie Lörrach, Fachrichtung Spedition, Transport und Logistik freigegeben.

(Stempel)

Dornstetten, den 08.12.2014

(Unterschrift des Betreuers bzw. Ausbildungsleiters)

Kurzfassung

Die Aufgabenstellung dieser Diplomarbeit war, Anregungen zusammenzutragen, Ideen zu entwickeln und aufzuzeigen, welche Wachstumsmöglichkeiten es gibt und in welchen Bereichen Auftragsvolumen durch neue und innovative Geschäftsideen generiert werden kann. Dabei sollte besonders dem Umstand Rechnung getragen werden, daß es sich bei der Spedition XXX um ein mittelständisches Unternehmen handelt und organisches Wachstum einer Akquisitionsstrategie vorzuziehen ist. Nachdem in den Grundlagen auf die allgemeine Situation eingegangen wird in der sich heute das mittelständische Speditionsunternehmen im Markt der Logistikdienstleistungen bewegt, wird im Analyseteil Fragen nachgegangen wie „Wo stehen wir?“ (Umfeldanalyse/Wettbewerbsanalyse) und „Was können wir?“ (Unternehmensanalyse). Im Lösungsteil werden dann aufgrund der gewonnenen Daten mögliche Ideen für neue und/oder bestehende Geschäftstätigkeiten entwickelt bzw. weiterentwickelt und bewertet. Da die Vielzahl der Möglichkeiten den Rahmen dieser Arbeit im Bereich der Umsetzung sprengen würde, wurde im Gespräch mit dem Geschäftsführer und Betreuer im Betrieb, Herrn F. beschlossen, eine dieser Optionen, die bei ihm besonderen Zuspruch fand, herauszugreifen und weiterzuentwickeln. Es handelt sich dabei um die Idee im Rahmen bestehender betrieblicher Infrastruktur, d.h. unter Nutzung des vorhandenen Hochregallagers und noch zu bestimmender Investitionen in neues, für diese Aufgabe adäquates Equipment, Dienstleistungen im Bereich der externen Archivierung von Dokumenten und Geschäftsunterlagen von Behörden, Unternehmen und Privatpersonen anzubieten. Ausgangspunkt dieser Überlegungen ist die Tatsache, daß der Trend zur elektronischen Archivierung, insbesondere bei Behörden und Unternehmen nicht wie vorausgesagt zunimmt, sondern auf sehr niedrigem Niveau verharrt und die Lagerung in Papierform sehr platzintensiv ist. Nach der aktuellen Handels- und Steuergesetzgebung liegen die Aufbewahrungsfristen im Schnitt zwischen 2 und 10 Jahren. Die Innovation stellt dabei die Übertragung von standardisierter Hochregallagertechnik auf die Dokumentenlagerung dar. Diese bedient sich herkömmlicherweise Lagerräumen mit Fachbodenregalen und setzt damit größere Investitionen in entsprechende Infrastruktur voraus, was eine Markteintrittsbarriere für nicht spezialisierte Logistikdienstleister darstellt. Gegenstand der Umsetzung sind darüberhinaus auch begleitende und weiterführende Angebote wie Gestellung und Abholung der Lagerbehältnisse am Sitz des Kunden und die Aktenvernichtung nach Ablauf der Aufbewahrungsfrist, u.U. in Kooperation mit einem in dieser Tätigkeit spezialisierten Unternehmen. Damit entsteht ein ganzheitliches Dienstleistungsangebot das den kompletten Prozess der gesetzlich vorgeschriebenen Archivierung von Dokumenten und Geschäftsunterlagen und deren Vernichtung umspannt.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategische Gruppen in der Logistikbranche

Abbildung 2: Portfolioanalyse

Abbildung 3: FKB 12, SSI Schäfer GmbH, Neunkirchen (Siegerland)

Abbildung 4: PE-Abdeckhaube, Sokuflex GmbH, Kellinghusen

Abbildung 5: Aluminiumbehälter, BRB Lagertechnik GmbH, Wenden

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: ABC-Analyse

Tabelle 2: Die drei Normstrategien nach Porter

Tabelle 3: Vergleich der Produktvarianten

Tabelle 4: Kalkulation der Behältermiete

Tabelle 5: Stellplatzkosten im Zeitverlauf

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Angebote

Anlage 2: Bundesdatenschutzgesetz

Anlage 3: Aufbewahrungsfristen

Anlage 4: Kalkulationstabellen

Anlage 5: CD-ROM

1 Einleitung

1.1 Motivation

Wie sich schon am Beispiel der anwachsenden Fusionswelle im Speditionsbereich gezeigt hat, werden jetzt auch die mittelständischen Logistiker vom „Zwang zur Größe“ (Economies of scale) erfasst. Die Antwort darauf mündet in zwei grundsätzlichen Strategien. Der eine Weg führt über Mittelstandskooperationen, die sich besonders im Stückgutbereich etabliert haben und zum Teil eine erhebliche Marktmacht erreicht haben, der andere über eigenes Wachstum. Dafür stehen zwei Optionen zur Wahl, entweder organisches Wachstum aus eigener Kraft mit selbst entwickelten Produkten oder Wachstum durch Akquisition, d.h. durch Zukauf eines Unternehmens das bereits in dem angestrebten Geschäftsfeld tätig ist. Die Unternehmensstrategie der XXX Group wurde auf organisches Wachstum ausgerichtet, da dieser Weg zwei wesentliche Vorteile hat. Zum einen ist kein einmalig hoher Finanzbedarf für Zukäufe notwendig der den Cash-Flow gefährdet und zum zweiten können auch bereits vorhandene Ressourcen, die freie Kapazitäten aufweisen von neuen Produkten profitieren und wieder voll ausgelastet werden (Stichwort Fixkostendegression). Die Konsequenz daraus ist, daß versucht werden muß, die Marktdurchdringung zu erhöhen. Das bedeutet Steigerung des Umsatzes bei bestehenden Kunden und die Gewinnung neuer Kunden mit etablierten Produkten. Da die Wachstumspotentiale dabei aber besonders in den von der Spedition XXX bearbeiteten regionalen Märkten sehr begrenzt sind, muß der nächste Schritt folgerichtig Produktentwicklung heißen. Und das ist im Wesentlichen die Motivation für diese Diplomarbeit, die sich mit der Entwicklung neuer Geschäftstätigkeiten beschäftigt. Würde man diesen Weg weiter beschreiten käme als nächste Aufgabe die Erschließung neuer Märkte über die Strategien der Marktentwicklung und der Diversifikation^[1].

1.2 Problemstellung und –abgrenzung

Der Leitgedanke lautet also Produktentwicklung. Zunächst stellt sich daher die Frage welche Produkte sollen entwickelt werden und in welchen Geschäftsfeldern bzw. –bereichen. Um diese beantworten zu können müssen konkrete Fragen geklärt werden wie „Wo stehen wir?“, „Was können wir besonders gut?“ und daraus werden die Geschäftstätigkeiten abgeleitet, die sich als durchführbar und attraktiv erweisen. Damit lautet die Problemstellung: Mit welchen neuen Geschäftstätigkeiten und Produkten kann unter Berücksichtigung der individuellen Situation der Spedition XXX neues Auftragsvolumen und damit Wachstum generiert werden?

Da die Vielzahl der Möglichkeiten die im Lösungskonzept theoretisch erarbeitet wurden den Umfang dieser Arbeit in Bezug auf die Umsetzung sprengen würde, wurde im Einvernehmen mit dem betreuenden Dozenten und dem Geschäftsführer und Betreuer im Betrieb beschlossen das vielversprechende Thema „Externe Archivierung von Dokumenten“ herauszugreifen und konkret umzusetzen.

1.3 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin, durch verschiedene Analysetechniken die Marktpotentiale und die Wettbewerbsvorteile der Spedition XXX herauszufinden und unter diesen Voraussetzungen Möglichkeiten für neue Geschäftstätigkeiten aufzuzeigen. Darüberhinaus soll in der Umsetzungsphase die Idee die externe Archivierung von Dokumenten im Hochregal anzubieten bis zur Marktreife konkretisiert werden.

1.4 Vorgehen

In den Grundlagen wird zunächst einmal die allgemeine Position des Unternehmens im Markt für Logistikdienstleistungen dargestellt. Es werden Megatrends aufgezeigt, die besondere Situation des Mittelstands diskutiert, konjunkturelle Abhängigkeiten untersucht und aktuelle Entwicklungen und ihre Auswirkungen auf das Speditionsunternehmen bewertet.

Im Analyseteil wird dann mit Hilfe der Umfeldanalyse, d.h. Konkurrenz- und Marktanalyse und der Unternehmensanalyse ein genaueres Bild von den Chancen und Risiken des Marktes und den Stärken und Schwächen des Unternehmens erzeugt.

Darauf aufbauend werden im Lösungsteil Konzepte für innovative Geschäftstätigkeiten entwickelt, die dem Ziel, Wachstum durch neue oder erweiterte Produkte zu erzeugen entsprechen.

In der Umsetzungsphase wird detailliert der Werdegang von DokuSafe von der Produktentwicklung bis zur Marktreife beschrieben.

2 Der Markt für Logistikdienstleistungen

Der Markt für logistische Dienstleitungen ist in der Zeitspanne betrachtet noch ein sehr junger Wirtschaftszweig. Bis in die 80er Jahre wurde ein Großteil der administrativen und physischen Aufgaben bei logistischen Prozessen von den Unternehmen aus Industrie und Handel noch selbst erledigt, nur die klassischen TUL-Leistungen^[2] waren die Domäne der Speditionen und Frachtführer. Damit trat die Logistik in erster Linie als Querschnittsfunktion in Erscheinung, indem sie die drei Leistungsbereiche Beschaffung, Produktion und Distribution verknüpfte. Der unaufhaltsame Trend zur Globalisierung führte schließlich in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts immer mehr dazu, daß der Wettbewerb nicht länger zwischen einzelnen Unternehmen stattfand, sondern zwischen Wertschöpfungsketten, an denen viele einzelne Unternehmen beteiligt waren, die sich alle auf ihre Kernkompetenzen zurückgezogen hatten. Das war die Geburtsstunde der Logistik als unternehmensübergreifender Integrationsfaktor und damit als Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Prozess- und Wertschöpfungsketten.

Innerbetrieblich war dieser Entwicklung ein Wandel vom Abteilungsdenken hin zu prozessorientierten Abgrenzungen erfolgt. Damit wuchs auch immer mehr die Bereitschaft Hilfsprozesse, die nichts mit der eigentlichen Leistungserstellung zu tun hatten, fremd zu vergeben: „outside resource using = Outsourcing“ begann sich durchzusetzen. Auf diese Entwicklung stellten sich die Speditionen sehr schnell ein und übernahmen immer tiefer in die Leistungserstellung beim Kunden hineinreichende Dienstleistungen. Damit wuchs die Kundenbindung, aber auch die gegenseitige Abhängigkeit. Single-Sourcing als Beschaffungsmethode für Logistikleistungen, stellt aber nicht nur eine Chance für den Dienstleister dar, sondern auch ein Risiko. Er muß finanziell und kompetenzmäßig in der Lage sein, den Weg seines Logistikpartners mitzugehen. Das bedeutet hohe Investitionsbereitschaft und ständige Weiterbildung, sonst könnte ein Punkt erreicht werden an dem der Partner gezwungen ist auf einen anderen Logistiker auszuweichen. Das wird umso verständlicher wenn man sich vor Augen hält, daß die logistischen Prozesse in Zeiten des Supply-Chain-Managements einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor darstellen.

Ein weiterer Trend begünstigte die Entwicklung der Logistik noch weit stärker: Der Wandel vom Anbietermarkt hin zum Käufermarkt. Das gilt nicht nur für das Verhältnis zwischen Lieferant und Produzent, sondern vor allem zwischen Produzent bzw. Handel und Endverbraucher. Die unbedingte Verfügbarkeit von Waren, seien es Investitions- oder Konsumgüter, die heute zur Selbstverständlichkeit geworden ist, wurde erst durch eine ganzheitliche und marktorientierte Logistik möglich gemacht. Die Strategie die daraus abgeleitet wurde, wird als „ECR = Efficient Consumer Response“ bezeichnet und hat inzwischen wesentlichen Einfluß, besonders im Bereich der FMCG^[3]. ECR ist die Antwort auf gestiegene Erwartungen von Seiten der Verbraucher und geht weit über die logistischen Prozesse hinaus. Gegenstand des Category Managements, einer Teilstrategie unter dem Dach des ECR, ist zum Beispiel das Layout der Regale oder die Festlegung des Artikelsortiments.

Abgesehen von diesen Megatrends gibt es aber auch andere Einflüsse, vor deren Hintergrund strategische Planung stattfindet und die immer in die Überlegungen einbezogen werden müssen, wenn es um Wachstum und Neuinvestitionen geht. Das sind vor allem wirtschaftspolitische und konjunkturelle Determinanten. Ruft man sich wieder ins Gedächtnis, daß die Nachfrage nach Logistikdienstleistungen, besonders nach Verkehrsleistungen immer eine abgeleitete Nachfrage ist, so wird deutlich was eine stagnierende bis rückläufige Konjunktur für das Verkehrsgewerbe bedeutet. Gingen die positiven Wachstumsimpulse 2003 hauptsächlich von gestiegenen Export-erlösen aus, war die Binnennachfrage, die den größten Einfluss auf die Geschäftsentwicklung im Speditionsgewerbe hat, weiter rückläufig. Eine Antwort darauf könnte eine stärkere internationale Ausrichtung des operativen Geschäfts sein, besonders in Richtung Übersee. Die Bruttoinvestitionen waren das dritte Jahr in Folge negativ, mit –3,3% ggü. dem Vorjahr ein deutliches Zeichen für die Unsicherheit über die Nachfrageentwicklung. Besonders die private Nachfrage brach mit –0,2% weiter ein, eine Folge des Anstiegs der Sparquote aufgrund von Beschäftigungsrückgang, Ungewissheit über die für 2004 geplanten Steuererleichterungen und den anstehenden strukturellen Reformen in der Renten- und Krankenversicherung^[4]. Angesichts dieser Zahlen ist es momentan eher ratsam bei Wachstumsbestrebungen in Bereiche zu investieren, die nicht so sehr konjunkturellen Einflüssen unterliegen. Marktbeobachtung ist aber auch hier das adäquate Mittel um Trendwenden zu erkennen und darauf zeitnah reagieren zu können. Abschließend kann man sagen, daß eigenes Wachstum vor dem Hintergrund der anhaltenden Konjunkturschwäche nur langsam und verhalten stattfinden wird und der Erfolg neuer Geschäftsfelder stark mit der wirtschaftlichen Gesamtsituation korreliert.

Abgrenzungen müssen auch bezüglich der Größenordnung des Unternehmens vorgenommen werden. Es gibt Geschäftsfelder die im Voraus ausgeschlossen werden können, weil die Geschäftsform bzw. die damit verbundene Konzentration auf ganz bestimmte Aufgabenfelder dies bedingt. Im Moment zeichnen sich drei Grobrichtungen ab.

Konzernspeditionen wie Schenker oder Kühne&Nagel, die traditionell in einer Vielzahl von Bereichen tätig waren, versuchen große und mittlere Kunden an sich zu binden indem sie One-Stop-Shopping-Konzepte verfolgen. Das bedeutet, sie versuchen die gesamten logistischen Anforderungen des Klienten unter ihrem Dach vereint anzubieten. Das hat zur Konsequenz, daß umfangreiche Landverkehrsnetze unterhalten werden müssen und Luft- und Seeverkehrsaktivitäten zu marktgerechten Preisen vorhanden sein müssen. Der Zwang diese Kapazitäten voll auszulasten wird in absehbarer Zeit zu einem Preis- und Verdrängungswettbewerb führen, der den oligopolistischen Charakter der Logistikbranche noch weiter verstärken wird.

[...]

^[1] Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

^[2] TUL=Transport, Umschlag und Lagerung

^[3] FMCG=Fast Moving Consumer Goods

^[4] [Mitt04]