Internationales Markteintrittsverhalten kleiner und mittlerer Unternehmen

Theoretische Ansätze im Überblick


Bachelorarbeit, 2012

62 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen
2.2 Internationalisierung und Markteintrittsverhalten

3 Internationalisierung – Anreiz und Herausforderung für KMU
3.1 Motive und Ziele des Auslandsengagements
3.2 Potenzielle Problembereiche
3.2.1 Ressourcenverfügbarkeit
3.2.2 Allgemeine Internationalisierungshindernisse

4 Theoretische Erklärungsansätze der Internationalisierung
4.1 Das Uppsala-Modell, erweitert um die Lerntheorie
4.2. Der Netzwerkansatz
4.3 Die Transaktionskostentheorie

5 Auf die Plätze fertig los?
5.1 Timingstrategien
5.1.1 Wasserfallstrategie
5.1.2 Sprinklerstrategie
5.2 Formen der Auslandsmarktbearbeitung
5.2.1 Export
5.2.2 Joint Venture
5.2.3 Tochtergesellschaft

6 Zusammenfassung und Ausblick

ANHANG

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Push- und Pull-Faktoren

Abb. 2 Empfundene Internationalisierungshemmnisse

Abb. 3 Establishment Chain

Abb. 4 Der Internationalisierungsprozess

Abb. 5 Das Netzwerkmodell

Abb. 6 Die Wasserfallstrategie

Abb. 7 Die Sprinklerstrategie

Abb. 8 Internationalisierungsformen

Abb. 9 Theoretische Erklärungsansätze der Internationalisierung

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

Der Begriff der Internationalisierung gewinnt sowohl im Rahmen der volkswirtschaftlichen Betrachtung als auch aus Perspektive der Unternehmen immer mehr an Bedeutung.[1] Gerade Deutschland als ehemaliger Exportweltmeister kann sich dieser Größe nicht entziehen. Allerdings konzentrieren sich darauf beziehende Untersuchungen hauptsächlich auf Großunternehmen, mit denen häufig internationale Konzerne verbunden werden.[2] Aber auch deutsche kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind zunehmend von den Internationalisierungsprozessen betroffen.[3] Obwohl der Kernmarkt für eine Vielzahl von KMU eher regionaler oder nationaler Art ist, existieren Faktoren, die KMU zur Internationalisierung ihrer Aktivitäten drängen.[4] In diesem Zusammenhang spricht man von den „Triebkräften der Internationalisierung“. Dazu gehört neben der Liberalisierung der Märkte und der schwächelnden Binnenkonjunktur auch der Wegzug von Großkunden, der KMU in Zuliefererfunktion oftmals keine andere Wahl lässt, als hinterherzuziehen, um den Kunden zu halten und damit die weitere Existenz zu sichern.[5] Allein im Jahr 2005 unterhielten laut einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) 28,3% der befragten KMU Handelsbeziehungen mit dem Ausland.[6] Es ist also ein Trugschluss zu glauben, dass internationale Unternehmen nur aus Großunternehmen bestehen und keine KMU beinhalten.[7] Im Vergleich zu Großunternehmen müssen sich KMU im Rahmen der Internationalisierung aber ganz besonderen Herausforderungen stellen, da deren Ausgangsposition durch bspw. begrenzte Ressourcen und Erfahrungen i.d.R. weniger vorteilhaft ist.[8] Eine stupide Übertragung der für Großunternehmen entwickelten Befunde und Untersuchungsergebnisse auf KMU ist daher nicht möglich.[9]

Schon diese, bis jetzt nur grob aufgezeigten Aspekte, werfen etliche Fragen dahingehend auf, wie sich KMU bei ihrem internationalen Markteintritt verhalten. Welche Motive werden verfolgt und mit welchen Hindernissen haben sie zu kämpfen? Gibt es theoretische Ansätze, die das Internationalisierungsverhalten von KMU erklären können, wie lauten diese und inwiefern eignen sie sich hierzu? Welche Möglichkeiten der Marktbearbeitung stehen zur Verfügung und wie sieht es mit der zeitlichen Gestaltung des Auslandsengagements aus? Auf diese Fragen Bezug nehmend, sei die vorliegende Arbeit eine Hilfestellung zu deren Beantwortung. Sie soll dazu dienen, dem Leser eine klarere Sichtweise zu ermöglichen und sein Wissen bzgl. genannter Thematik zu erweitern. Im nachfolgenden Kapitel werden dazu zunächst wesentliche theoretische Begrifflichkeiten erläutert. Im dritten Kapitel erfolgt dann eine Auseinandersetzung mit den Zielen und Motiven sowie den potenziellen Problembereichen einer Internationalisierung von KMU. Während sich das vierte Kapitel intensiv mit möglichen theoretischen Erklärungsansätzen beschäftigt, folgt daran anschließend eine Betrachtung der zur Auswahl stehenden Timingstrategien und Marktbearbeitungsformen – der Fokus liegt hierbei auf deren Hauptaussagen. Das letzte Kapitel enthält schließlich eine Zusammenfassung und gibt einen Ausblick. Ein Anspruch auf Vollständigkeit wird nicht erhoben, da der vorgegebene Bearbeitungsumfang dies nicht zulässt. So sind bspw. alternative Finanzierungsmöglichkeiten im Rahmen der Internationalisierung kein Bestandteil dieser Arbeit.

2 Theoretische Grundlagen

Zur Sicherstellung der Nachvollziehbarkeit findet im Folgenden eine Definition der Hauptbegrifflichkeiten statt.

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen

Obwohl kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland eine hohe Bedeutung zugemessen wird und diese oftmals sogar als das „Rückgrat der Wirtschaft“[10] bezeichnet werden, mangelt es bis heute an einer allgemeingültigen Definition dieses Begriffes.[11] Davon ausgehend, dass bereits in den frühen sechziger Jahren schon über 200 unterschiedliche Definitionen zur Beschreibung dieser Unternehmensform existiert haben, verwundert die heutige Heterogenität und damit die Unschärfe im Umgang mit diesem Begriff kaum.[12]

Grundsätzlich werden sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien zur genaueren Präzisierung herangezogen.[13] Während im Rahmen der quantitativen Kriterien vor allem auf die Anzahl der Beschäftigten und den Umsatz pro Jahr abgestellt wird, orientieren sich die qualitativen Kriterien stark an psychologischen, gesellschaftlichen sowie ökonomischen Aspekten.[14] Daran anlehnend, handelt es sich laut dem IfM Bonn bei Unternehmen mit einer Beschäftigten-anzahl von unter 500 Mitarbeitern und einer Umsatzsumme pro Jahr von unter 50 Mio. € um klassische KMU im Sinne einer rein quantitativen Definition.[15] Im Gegensatz dazu stehen der hohe Stellenwert der Unternehmerperson sowie die Einheit von Leitung und Kapital im Fokus qualitativer Abgrenzungsversuche.[16] Ebenso gilt, neben einigen weiteren Aspekten, eine starke Verbundenheit der Unternehmensleitung, sowohl mit dem Standort als auch mit den eigenen Mitarbeitern, als ein geeignetes qualitatives Merkmal zur Definition von KMU.

Festzuhalten ist, dass es keine richtige oder falsche Abgrenzung gibt. „Definitions are not right or wrong, just more or less useful“[17]. Jedoch hat sich zur Definition kleiner und mittlerer Unternehmen, im Rahmen von wissenschaftlichen Arbeiten, eine Konzentration auf quantitative Kriterien durchgesetzt.[18] Daher sei der quantitative Ansatz des IfM Bonn auch in dieser Arbeit Gegenstand der Abgrenzung.

2.2 Internationalisierung und Markteintrittsverhalten

Es existiert keine einheitliche Definition für den Begriff der Internationalisierung in der vorherrschenden Literatur.[19] Die aus dem Lateinischen kommende Bezeichnung „international“, aus der sich der zu erklärende Begriff ableitet, bedeutet so viel wie „zwischenstaatlich“.[20] Eine von Ahlert entwickelte Definition lautet: „Der Begriff der Internationalisierung deckt das gesamte Feld von Unternehmenstätigkeiten ab, welche sich mindestens auf einen ausländischen Markt richten und dabei regelmäßig erfolgen“[21]. Das Gabler Lexikon Medienwirtschaft beschreibt die Internationalisierung dagegen als einen „Oberbegriff für das Tätigwerden von Unternehmen auf ausländischen Märkten“[22]. Darüber hinaus existiert eine Unmenge weiterer Definitionsversuche auf deren Erläuterung an dieser Stelle verzichtet wird, um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen.

Eine häufig synonyme Anwendung erfährt der Begriff der Globalisierung, der jedoch als eine Art Erweiterung bzw. als weitreichendste Form der Internationalisierung bezeichnet werden kann.[23] Die Globalisierung wurde für das erste Jahrzehnt des neuen Jahrtausends von der Deutschen Bank als „Megatrend“ für kleine und mittlere Unternehmen bezeichnet.[24]

Grundsätzlich lassen sich zwei Sichtweisen der Internationalisierung unterscheiden. Zum einen kann bereits der erstmalige Schritt eines Unternehmens zur Aufnahme von Aktivitäten internationaler Art, d.h. der eigentliche Beginn des Auslandsengagements, als Internationalisierung aufgefasst werden.[25] Zum anderen kann die Internationalisierung laut Kornmeier/Müller mit einem Prozess gleichgesetzt werden.[26] Bei diesem Internationalisierungsprozess, der von Dynamik geprägt ist, liegt der Fokus auf der Entwicklung bzw. dem Wachstum der von einem Unternehmen schrittweise durchgeführten grenzüberschreitenden Aktivitäten über eine gewisse Zeit.[27] Besondere Aufmerksamkeit erfahren hierbei die Dimensionen Art und Folge der gewählten Aktivitäten.[28] Teilt man diese Auffassung, kann generell gesagt werden, dass im Zuge einer Erhöhung des Ressourceneinsatzes gleichzeitig die Kontrollmöglichkeiten über das eigene Auslandsengagement steigen.[29] Die zweite Sichtweise konzentriert sich also nicht nur auf die reine Aufnahme einer Auslandstätigkeit, sondern stellt auf darauf aufbauende Folgeaktivitäten ab.[30] Im Rahmen dieser Arbeit wird die Sichtweise der Internationalisierung als ein Prozess geteilt.

Überdies ist zu erwähnen, dass die Intensität der internationalen Aktivität einer Unternehmung an deren Internationalisierungsgrad gemessen wird. Dieser Grad fällt bei KMU anfangs i.d.R. eher gering aus und nimmt im Zeitverlauf zu.[31]

Im Zusammenhang mit dem Thema dieser Arbeit spielt der Begriff des Markteintrittsverhaltens ebenfalls eine wesentliche Rolle. Unter Markteintritt versteht man den Beginn von Aktivitäten auf einem bisher nicht bearbeiteten Absatzmarkt. Vorab gilt es hierbei insbesondere die Vorgehensweise bezüglich der Marktwahl sowie der zu verfolgenden Markteintritts-, Timing- und Marketingstrategie für das eigene Unternehmen festzulegen und somit das Markteintrittsverhalten im Rahmen der Internationalisierung zu bestimmen.[32]

3 Internationalisierung – Anreiz und Herausforderung für KMU

Neben den bereits erwähnten „Triebkräften der Internationalisierung“ existieren diverse Motive und Ziele, die KMU mit einem Auslandsengagement verfolgen und zur Internationalisierung ihrer Aktivitäten bewegen. Fernerhin sehen sich KMU häufig aber auch mit unterschiedlichen Problembereichen in Bezug auf ihr Internationalisierungsvorhaben konfrontiert, die es zu überwinden gilt. Dieses Kapitel soll zur Verdeutlichung der genannten Aspekte dienen.

3.1 Motive und Ziele des Auslandsengagements

Einleitend ist zu erwähnen, dass sich die Ziele der Internationalisierung von KMU grundsätzlich aus deren übergeordneten Unternehmenszielen heraus ableiten lassen.[33] Die verfolgten Ziele und Motive können die spätere Entscheidung für oder gegen bestimmte Marktbearbeitungsformen prägen.[34] Dabei kann ein Motiv als innerer Antrieb für die Handlungen eines Akteurs verstanden werden.[35] In der Literatur gibt es eine Vielzahl von empirischen Analysen, die sich mit den Internationalisierungsmotiven von KMU beschäftigen.[36] So unterscheiden diesbezüglich bspw. Backes-Gellner/Huhn zwischen Push- und Pull-Faktoren.[37] Diese Unterscheidung bezieht sich allerdings lediglich auf die externen Einflussfaktoren. Während unter Push-Faktoren Faktoren verstanden werden, die ein Unternehmen quasi in die Internationalisierung „drücken“ bzw. zwingen, beschreiben Pull-Faktoren jene Faktoren, die eine Begünstigung der Internationalisierung mit sich bringen; ein Unternehmen also zum Auslandsengagement hin „ziehen“.[38] Zwänge werden als extrinsische Motive und Begünstigungen als intrinsische Motive der Internationalisierung interpretiert.[39]

Die folgende Darstellung soll eine Übersicht über die genannten Motive geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Push- und Pull-Faktoren (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Backes-Gellner/Huhn: Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung, 2000, S. 185.)

Eine weitere Sichtweise, die sich auch mit den internen Einflussfaktoren beschäftigt, liefern Holtbrügge/Welge. Nach deren Ansicht lassen sich die Internationalisierungsmotive von KMU in absatzmarkt-, kosten- und beschaffungsorientierte Motive differenzieren.[40] Einen besonders hohen Stellenwert nehmen dabei die absatzmarktorientierten Motive ein.[41] Zu diesen gehören bspw. die Sicherung bestehender und die Erschließung neuer Auslandsmärkte sowie der Zugang zu Wachstumsmärkten. Neben den potenziell niedrigeren Produktionskosten im Ausland, die sich durch den Internationalisierungsschritt realisieren lassen, lässt sich auch die Ausnutzung von zusätzlichen Produktionskapazitäten den kostenorientierten Motiven zuordnen.[42] Auch niedrigere Lohnkosten und Immobilienpreise oder günstigere Vorleistungen zählen zu diesen Motiven.[43] Sowohl die Sicherung von Rohstoffquellen als auch der Zugang zu neuem Knowhow und qualifizierten Arbeitskräften sind Bestandteil beschaffungsorientierter Motive. Ebenso lässt sich das im Ausland eventuell nutzbare vorhandene Forschungs- und Entwicklungspotenzial dazuzählen.[44] Darüber hinaus können z.B. Steuervorteile und die Erhöhung des Bekanntheitsgrades ebenfalls Ansporn für eine Internationalisierung sein. Ein weiterer, vor allem für KMU bedeutender Grund, vgl. auch die „Push-Faktoren“ von Backes-Gellner/Huhn, ist die schwindende Anzahl an inländischen Abnehmern. KMU konzentrieren sich häufig auf eine Nische, was zu einer schnelleren Sättigung des Heimatmarktes führt und somit zum Schritt ins Ausland zwingt.[45] Auch eigene Wachstumsziele bilden regelmäßig einen Anreiz für KMU, sich zu internationalisieren. Auf Grund der mannigfaltigen in der Literatur zu findenden Internationalisierungsmotive und den gesetzten Grenzen bezüglich des Bearbeitungsumfanges, sollen die genannten Motive für diese Arbeit ausreichend sein.[46]

Zu erwähnen ist allerdings noch, dass entgegen der allgemeinen Denkweise, KMU würden vordergründig deshalb einen Schritt ins Ausland wagen, weil sie sich davon Lohn- und Lohnnebenkostenersparnisse erhoffen, gesagt werden kann, dass sie vielmehr auf eine Erschließung neuer Märkte abzielen.[47]

Außerdem ist in der Praxis meist nicht ein einzelnes Motiv ausschlaggebend, sondern oftmals ein Motiv-Mix zu beobachten.[48] Schließlich ist zu beachten, dass die Motive nicht statisch sind, sondern sich mit der Zeit verändern können.[49]

3.2 Potenzielle Problembereiche

„As they attempt to internationalise, SME often encounter substantial barriers“[50].

3.2.1 Ressourcenverfügbarkeit

Typischerweise verfügen KMU im Gegensatz zu Großunternehmen über deutlich knappere Ressourcen.[51] Zum einen können diese Einschränkungen als Restriktionen bezüglich dem Handlungsspielraum von KMU aufgefasst werden. Zum anderen ist aber auch eine Interpretation dieser Begrenzungen als eine Quelle des Internationalisierungserfolges von KMU möglich.[52] Unbestritten ist, dass die Ressourcenausstattung ein sehr wichtiger Aspekt ist, da sie das Markteintrittsverhalten immens beeinflussen kann.[53] Laut Binks/Ucbasaran/Westhead kann die Ressourcenknappheit die erfolgreiche Internationalisierung eines KMU sogar verhindern.[54] Nach Auffassung vieler KMU stellen die Schwierigkeiten in der Kapitalausstattung und -beschaffung den stärksten Nachteil im Wettbewerb zu internationalisierenden Großunternehmen dar.[55] Neben den begrenzten finanziellen Mitteln, sind es vor allem aber auch die geringen Managementkompetenzen und -kapazitäten, die es KMU erschweren, erfolgreich im Ausland Fuß zu fassen und auch als „managerial bottlenecks“ bezeichnet werden.[56] Zu den finanziellen Restriktionen zählen mehrere unterschiedliche Aspekte. Zunächst ist festzuhalten, dass KMU im Gegensatz zu Großunternehmen durchschnittlich eine geringere Eigenkapitalquote aufweisen. Damit verbunden ist eine höhere Risikoeinstufung seitens der Fremdkapitalgeber. Dies erschwert den für KMU ohnehin schon problematischen Zugang zum Kapitalmarkt zusätzlich. Viele Finanzierungsinstrumente stehen nicht zur Auswahl. Daher sind sie häufig gezwungen sich über klassische Bankkredite zu finanzieren. Aber auch hier treffen diese Unternehmen immer mehr auf Hürden. Durch z.B. Basel 3, das sowohl die Höhe des Eigenkapitals als auch das Risiko schärfer bei der Kreditvergabe berücksichtigt, sind die Anforderungen der Banken gestiegen, mit der Folge, dass Kredite zögerlicher vergeben werden und zudem teurer sind als es früher der Fall war.[57] Auch die Ausfallrisiken sind im Vergleich zu Großunternehmen höher. Die Gründe dafür liegen bspw. in der typischerweise geringen Produktdiversifikation, die den Nachteil mit sich bringt, dass die Unternehmen in schlechten Zeiten nicht über ausreichend weitere Standbeine verfügen.[58] Außerdem haben KMU eine unzureichende Transparenz gegenüber Kapitalgebern zu verzeichnen. Auch dieser Faktor erschwert die Kreditvergabe.[59] Festzuhalten ist, dass eine ausreichende Liquidität für eine erfolgreiche Internationalisierung von KMU jedoch essentiell ist.

Bezüglich der beschränkten Managementkapazitäten und -kompetenzen ist festzustellen, dass diese vor allem in der bei KMU meist vorherrschenden Einheit von Eigentum und Leitung begründet liegen, wodurch die effektive Kontrolle und Steuerung der Geschäftsführung erschwert wird. Auch die Nachfolgeregelung kann sich schwieriger gestalten.[60] Häufig mangelt es an strategischem Knowhow und an ausreichender fachlicher Qualifikation des Managements. So werden oftmals bspw. neue Märkte oder auch Gefahren der Internationalisierung gar nicht erst erkannt.[61] Dies kann zu Fehlentscheidungen und Überlastungen führen.[62] Des Weiteren sind Informationsdefizite des Managements sowie mangelnde Auslandserfahrungen als Restriktionen aufzuführen. Auch die strategische Planung und Entwicklung ist häufig nicht in ausreichendem Maße vorhanden.[63] Ebenso fehlt es an ausreichenden Sprach- und Kulturkenntnissen des Managements.[64] Schließlich ist bei KMU i.d.R. eine höhere Fluktuation von Führungskräften als bei Großunternehmen zu verzeichnen, da diesen vielmals entsprechende Aufstiegsmöglichkeiten fehlen. Auch dies führt zur Erschwerung einer konsequenten Auslandsmarktbearbeitung durch das Management.[65]

Neben vielen weiteren Ressourcenbeschränkungen, kann auch das unzureichende Knowhow des Personals oder die starke Bindung des Eigentümervermögens im Unternehmen als eine derartige Restriktion bezeichnet werden.[66]

Möglichkeiten, einigen der angesprochenen Problemstellungen entgegenzuwirken, bestehen z.B. darin, alternative Finanzierungsinstrumente und/oder Fördermittel zu nutzen, erfahrene Berater vor Ort zu engagieren oder Unternehmenskooperationen einzugehen.

3.2.2 Allgemeine Internationalisierungshindernisse

Neben den in 3.2.1 beschriebenen Ressourcenbegrenzungen gibt es eine Vielzahl weiterer Internationalisierungshemmnisse, die es speziell für KMU zu beachten gilt. Zu erwähnen ist allerdings, dass Ressourcenrestriktionen und allgemeine Internationalisierungshindernisse häufig miteinander zusammenhängen und somit eine scharfe Begriffstrennung nicht immer möglich ist. Im Rahmen dieses Abschnitts soll auf die bedeutendsten Hindernisse eingegangen werden.

In Anlehnung an Klinckwort kann man zwischen internen und externen Hemmnissen unterscheiden. Während das Unternehmen die externen Hemmnisse nicht direkt beeinflussen kann, ist dies bei internen Hemmnissen gegeben.[67] Bassen/Behnam/Gilbert bezeichnen die politische Instabilität sowie vorhandene Handelsbarrieren als die gravierendsten externen Hindernisse. Im Gegensatz dazu stellen die karge Mitarbeiterqualifikation, das für KMU typische Streben nach Autonomie und das fehlende kulturelle Wissen über den jeweiligen ausländischen Markt die stärksten internen Hemmnisse für KMU dar. Außerdem ist festzuhalten, dass die externen Hemmnisse den internen Hemmnissen in Bezug auf Gewichtungsaspekte überwiegen und KMU regelmäßig vor große Herausforderungen in Verbindung mit einem geplanten Internationalisierungsvorhaben stellen.[68] Laut einem Vortrag des IfM Bonn aus dem Jahr 2009, der sich u.a. auch mit den Hindernissen der Internationalisierung beschäftigt hat, zählen außerdem die im Ausland bestehenden Gesetze und Vorschriften, der zu hohe Preis der eigenen Produkte und Dienstleistungen, die enormen Kosten der Internationalisierung, fehlende Marktkenntnisse, die zu starke Konkurrenz im Ausland, die mangelnde Auslandserfahrung, ein erschwerter Forderungseinzugsprozess sowie fehlende internationale Kontakte zu den wichtigsten Hemmnissen.[69] Darüber hinaus hat eine Befragung durch Gelbrich ergeben, dass das Fehlen von geeigneten Kooperationspartnern im Ausland für KMU ein schwerwiegendes Hindernis sein kann.[70] Resultat einer weiteren Befragung durch Barbier/Suter ist, dass insbesondere der Aspekt, nicht dieselbe Sprache zu sprechen, von KMU als hindernd aufgefasst wird.[71] Auch die erforderliche Anpassung der eigenen Produkte an den Auslandsmarkt, die Konfrontation mit ungewohnten Standards und Normen, fehlende Beratungsmöglichkeiten in Finanzierungsangelegenheiten, mangelnde Fördergelder und Schwierigkeiten im ausländischen Kapitalmarkt verkörpern nicht zu unterschätzende Hemmnisse. Um einen Überblick über die wesentlichen Barrieren und deren jeweiligen Intensitätsgrad zu erhalten, eignet sich die nachstehende graphische Darstellung. Die Daten entstammen den Ergebnissen einer bundesweiten IHK-Unternehmensumfrage, die als ein Leitfaden für alle KMU, die eine Internationalisierung anstreben, bezeichnet werden kann.[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Empfundene Internationalisierungshemmnisse

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Terstriep: Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von KMU sichern, 2009, S. 6, wiederum in Anlehnung an: Lau: Going International, 2008, S. 2)

4 Theoretische Erklärungsansätze der Internationalisierung

In Anlehnung an Amschlinger, Holtbrügge/Welge und Sachse soll die im Anhang befindliche Tabelle eine Übersicht über die wesentlichen theoretischen Erklärungsansätze der Internationalisierung geben (s. S. 30 ff). Neben der Benennung der jeweiligen Theorie wird deren Hauptinhalt kurz mit Hilfe von Bulletpoints wiedergegeben und der jeweilige Begründer erwähnt. Außerdem wird auf Literaturquellen aus dem Literaturverzeichnis verwiesen, die bei weiterem Interesse herangezogen werden können. Fernerhin findet eine Unterscheidung zwischen einer statischen und dynamischen Perspektive der jeweiligen Theorie statt. Statische Theorien sind im Gegensatz zu dynamischen Theorien nicht dazu geeignet, den Internationalisierungs prozess [ kursive Herv. durch Verf.] zu erklären.[73] Es handelt sich um eine eigene Darstellung, Form und Gestaltung. Nachfolgend erfolgt eine exemplarische Betrachtung von drei ausgewählten Theorien.

4.1 Das Uppsala-Modell, erweitert um die Lerntheorie

Das Uppsala-Modell wurde ursprünglich in Schweden an der Uppsala University von Professor Carlson in den 1960er Jahren entwickelt. Es handelt sich hierbei um ein Phasenmodell, das davon ausgeht, dass die Internationalisierung einer Unternehmung nicht willkürlich vonstatten geht, sondern verschiedenen Stufen folgt, wobei die Intensität des Auslandsengagements mit jeder Stufe zunimmt.[74] Daher wird dieses Modell in der Literatur des Öfteren auch als „Stufentheorie“ bezeichnet.[75] Die Internationalisierung wird hierbei also als ein Prozess und nicht als ein Zustand angesehen. Der Mangel an Wissen, Unsicherheit und vor allem fehlende Erfahrung führen dazu, dass das Unternehmen sich entschließt inkrementell zu internationalisieren.[76] Dieser sequentielle Prozess besteht aus vier Stufen, die zusammen die sogenannte „establishment chain“ bilden. Zunächst wird gar nicht oder lediglich ab und an exportiert, erst dann erhöhen sich die Exportaktivitäten und es wird mit Außenhandelsmittlern gearbeitet. Während im nächsten Schritt Vertriebsniederlassungen folgen, stellt die Gründung eigener Produktionsstätten im Ausland die vierte Stufe dar.[77] Mit jeder Stufe erhöht sich das Risiko und die Kapitalintensität der Auslandsaktivität. Indem Unternehmen Erfahrungen sammeln, können sie das Risiko reduzieren und so zur nächsten Stufe übergehen.[78] Fernerhin wächst das Marktwissen des Unternehmens mit jeder Stufe, die erklommen wird, was wiederum dazu führt, dass die Bereitschaft des Unternehmens mehr Ressourcen im Ausland zu binden, positiv beeinflusst. Daran anlehnend sei, zum besseren Verständnis, die nachstehende graphische Darstellung der „establishment chain“ eine Hilfe.[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3 Establishment Chain

(Quelle: Holtbrügge: Die Lerntheorie der Internationalisierung, 2005, S. 4.)

Zudem beinhaltet das Uppsala-Modell das Konzept der Marktdistanz, das darauf abstellt, dass Unternehmen zunächst in jene Märkte internationalisieren, die psychisch nah an ihrem Heimatland sind („psychic distance chain“).[80] Sowohl kulturelle als auch sprachliche Differenzen zum Gastland haben demnach einen Einfluss auf die Internationalisierungsentscheidung und schränken den Informationsfluss ein. Umso geringer die empfundene psychische Distanz, desto stärker die Ambition international weiter fortzuschreiten.[81]

Ein weiterer Bestandteil ist der „Internationalisierungsprozess“ von Johanson/Vahlne, bei dem es sich um eine Weiterentwicklung des oben genannten Modells handelt. Diese Weiterentwicklung wird als „Lerntheorie der Internationalisierung“ bezeichnet und beinhaltet sowohl die ursprünglichen Ansätze des Uppsala-Modells als auch neue Inhalte.[82] Grundsätzlich wird zwischen statischen und dynamischen Elementen unterschieden, die jeweils aus zwei Komponenten bestehen und sich wechselseitig beeinflussen. Zu den statischen Elementen zählen das Marktwissen und die Marktverbundenheit. Marktbearbeitungsentscheidungen und laufende Aktivitäten sind dagegen Bestandteil der dynamischen Elemente.[83] Der Internationalisierungsprozess besagt u.a., dass die beiden statischen Komponenten die Marktbearbeitungsentscheidungen und auch deren Umsetzung mitbestimmen. Die daraus hervorgehenden laufenden Aktivitäten führen dann im Gegenzug dazu, dass neue Erfahrungen gesammelt werden und damit das Marktwissen und die Marktverbundenheit zu neuen möglichen und psychisch distanzierteren Märkten steigen. Dabei wird das Marktwissen, als die entscheidende Komponente betrachtet. Je größer dieses Marktwissen ist, desto verbundener fühlt sich das Unternehmen mit dem Markt.[84] Diese Verbundenheit wird durch die Höhe der vor Ort gebundenen Ressourcen ausgedrückt. Die Marktbearbeitungsentscheidungen orientieren sich an dem Wert und der Verfügbarkeit der Ressourcen. Auch die laufenden Aktivitäten spielen eine wesentliche Rolle im Rahmen des Prozesses, weil sie die primäre Ressource eines Unternehmens darstellen. Diese Ressource beruht auf dem Sammeln von Erfahrungen, die für die Steigerung des Marktwissens nötig sind.[85] Fehlendes Marktwissen kann eine schrittweise Internationalisierung verhindern. Johnson/Vahlne unterscheiden dabei zwischen „objektivem Wissen“ und „Erfahrungswissen“.[86] Auf eine genauere Erläuterung dieses Unterschiedes soll im Rahmen dieser Arbeit jedoch verzichtet werden. Im Zuge eines kontinuierlichen Lernprozesses nimmt der Wissensstand eines Unternehmens also mit jeder Internationalisierungsaktivität zu, da es zu neuen Erkenntnissen kommt, die wiederum die Basis für weitere Auslandstätigkeiten bilden. Daraus folgt eine schrittweise Erweiterung des Auslandengagements.[87]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4 Der Internationalisierungsprozess

(Quelle: Johanson/Vahlne: The Mechanism of Internationalisation, 1990, S. 12.)

In der Vergangenheit hat sowohl das ursprüngliche, als auch das erweiterte Modell viel Kritik in Zusammenhang mit der Eignung für KMU erfahren. Zum einen argumentieren z.B. Fischer/Reuber, dass KMU gar nicht erst über die notwendigen Ressourcen verfügen, um einen solchen Prozess zu durchlaufen.[88] Des Weiteren gibt es laut Andersen keine Erklärung für die Übergänge zwischen den Stufen.[89] Außerdem haben Studien ergeben, dass KMU existieren, die entgegen dem Stufenmodell schon recht früh nach ihrer Gründung stark international aktiv sind, ohne sich erst im Stammland versucht zu haben. Diese Unternehmen werden auch als „Born Globals“ oder „International New Ventures“ bezeichnet.[90] Weiterhin gibt es KMU, deren Ressourcen es zulassen, schneller und flexibler zu internationalisieren, als es das Modell vorschreibt, oder die aus anderen Gründen zu einer schnelleren Internationalisierung gezwungen werden. Hierbei spricht man dann von einer „sprunghaften Internationalisierung“.[91] Das Uppsala-Modell eignet sich somit nicht dazu, das Internationalisierungsverhalten jeglicher Unternehmensform und Situation zu erklären. Nichtsdestotrotz ist das beschriebene Modell für KMU im Allgemeinen dazu geeignet, deren Internationalisierungsverhalten theoretisch zu begründen.[92] Nach der Aussage von Altmann ist „eine vorsichtige Ausweitung der Inlandsaktivitäten auf das Ausland ... vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen .. fast als Standardstrategie [ Herv. durch Verf.] anzusehen“[93].

4.2. Der Netzwerkansatz

Auch der Netzwerkansatz der Internationalisierung entstammt der schwedischen Uppsala University. Hierbei handelt es sich um eine Erweiterung des oben genannten Phasenmodells. Der Ansatz soll dazu dienen, das Internationalisierungsverhalten von KMU aus einer netzwerkspezifischen Sichtweise zu erklären.[94] Er geht dabei über die rein interne Sicht der Internationalisierung hinaus und erweitert diese um eine externe Perspektive.[95] Johanson/Mattsson sagen, dass der Erfolg einer Internationalisierung auch von den bestehenden Netzwerkaktivitäten eines Unternehmens abhängig ist. Dabei besteht ein Netzwerk sowohl aus den direkten Beziehungen eines Unternehmens, wie z.B. zu Individuen, Geschäftseinheiten oder staatlichen Stellen, als auch aus indirekten Beziehungen, die sich z.B. daraus ergeben können, dass das Unternehmen mit einem anderen Unternehmen kooperiert, das wiederum Kontakte zu einem weiteren Unternehmen hat. Das erste und dritte Unternehmen stehen dann in indirekter Verbindung zueinander. Es kann gesagt werden, dass die Ausdehnung von Netzwerken nahezu unbegrenzt möglich ist. Indem die komplementären und synergetischen Potenziale und Kompetenzen eingegangener Beziehungen ausgenutzt werden, hilft ein Netzwerk, die vielleicht nicht identischen, aber gegenseitig förderlichen Ziele der Beteiligten, gemeinsam zu erreichen.[96] Zu den Netzwerkpartnern können u.a. auch Kunden, Zulieferer, Wettbewerber oder sogar Freunde und Familie zählen.[97]

Generelles Ziel ist es, durch das Eingehen von Beziehungen die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.[98] Kernaussage des Ansatzes ist jedoch, dass ein Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung von den Ressourcen anderer Unternehmen abhängig ist, über die es selbst nicht verfügt und seine eigene Position im Netzwerk, für den Zugang zu den benötigten Ressourcen, entscheidend ist.[99] Demnach ist der Zweck eines Netzwerks vor allem der, dass das Unternehmen Zugang zu Ressourcen wie Marktwissen, Absatzkanälen oder Technologien erhält.[100] Daher gilt es insbesondere für KMU zunächst geeignete Netzwerke im Ausland aufzubauen, um erfolgreich internationalisieren zu können und Nachteile gegenüber Großunternehmen auszugleichen.[101] Dies kann zum einen durch eine Ausdehnung des Auslandsengagements geschehen, indem neue Beziehungen mit ausländischen Partnern eingegangen werden („international extension“). Die zweite Möglichkeit besteht darin, mit Hilfe von z.B. zusätzlichen Ressourcen weiter in bereits bearbeitete Auslandsmärkte einzudringen oder Beziehungen weiterzuentwickeln („international penetration“). Zum anderen kann eine zunehmende Koordination zwischen unterschiedlichen Netzwerken erfolgen („international integration“).[102] Das Verhalten des Unternehmens im Rahmen der Internationalisierung hängt somit auch von den Beziehungen ab, die es bereits zu anderen Unternehmen unterhält.[103]

Nach dem Netzwerkansatz wird die Internationalisierungsentscheidung durch den Internationalisierungsgrad des Unternehmens auf der einen Seite und durch den Internationalisierungsgrad des Marktes bzw. Netzwerks auf der anderen Seite beeinflusst. Dabei werden vier Unternehmenstypen unterschieden, die sich jeweils durch individuelle Charakteristika auszeichnen.[104] Zur Verdeutlichung nachfolgend „Das Netzwerkmodell“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5 Das Netzwerkmodell

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Johanson/Mattsson: Internationalisation in Industrial Systems, 1988, S. 298.)

Der „early starter“ unterhält nur sehr wenige, recht oberflächliche Beziehungen zu ausländischen Unternehmen. Sowohl das Wissen als auch die Erfahrung bezüglich Auslandsaktivitäten ist sehr begrenzt. Auch die, sich in dessen Netzwerk befindenden Unternehmen, sind nur wenig internationalisiert. Daher greifen Unternehmen dieser Gruppe i.d.R. zunächst auf bspw. Handelshäuser oder bereits erfahrenere Unternehmen zurück, um mit ihren Auslandsaktivitäten zu beginnen und selbst Erfahrungen zu sammeln. Dabei bedienen sie sich der Position anderer Unternehmen am Markt. Beim „lonely international“ handelt es sich um ein Unternehmen, das bereits international erfahren ist, aber nicht über ein Netzwerk mit hohem Internationalisierungsgrad verfügt. Es treibt daher häufig die Netzwerkpartner zur Ausdehnung ihres Auslandsengagements an und versucht neue Mitglieder zu gewinnen, um das Netzwerk zu erweitern. Der „late starter“ dagegen ist selbst wenig auslandserfahren und nutzt sein stark internationalisierendes Heimat-Netzwerk als Sprungbrett, um seine Auslandsaktivitäten auszubauen. Er wird oftmals durch bspw. Kunden oder Zulieferer zur Internationalisierung gezwungen. Im Unterschied dazu, handelt es sich beim „international among others“ um ein Unternehmen, das stark internationalisiert ist und darüber hinaus über ein Netzwerk verfügt, das ebenso stark auf dem internationalen Parkett vertreten ist. Dies führt dazu, dass eine Kontrolle der Auslandsaktivitäten unabdinglich ist. Außerdem hat hierbei eine Ausdehnung des Auslandsengagements oder ein weiteres Eindringen in den Markt nur noch wenig Auswirkungen auf den Netzwerkaufbau.[105]

In Bezug auf das Internationalisierungsverhalten von KMU kann gemeinhin festgehalten werden, dass diese meist die Charakteristika eines „early starters“ oder seltener auch eines „late starters“ aufweisen. Auf Grund des i.d.R. Nichtvorhandenseins eines internationalen Netzwerks, und der bereits in Kapitel drei erwähnten fehlenden Erfahrungen und begrenzten Ressourcen, internationalisieren KMU meist zunächst eher langsam. Mit Zunahme der Erfahrungen erfolgt die schrittweise Ausweitung des Auslandsengagements ganz im Sinne der Stufentheorie. Daran anlehnend kann der Netzwerkansatz das Internationalisierungsverhalten von KMU in der Rolle eines „early starters“ erklären. Außerdem eignet sich der Netzwerkansatz im Gegensatz zum Uppsala-Modell dazu, die sprunghafte Internationalisierung von KMU zu begründen. Finden KMU sich nämlich in der Rolle des „late starters“ wieder, heißt das, dass sie mehr oder weniger zur Internationalisierung ihrer Tätigkeiten gezwungen werden und ihre Internationalisierungsentscheidung an den Auslandsaktivitäten ihrer Netzwerkpartner festmachen.[106] Diese, meist stark spezialisierten KMU, brechen damit aus dem Phasenmodell aus.[107]

4.3 Die Transaktionskostentheorie

Nach der Transaktionskostentheorie, für die der Begründer Ronald Coase 1992 den Nobelpreis erhalten hat, kann ein Unternehmen seine wirtschaftlichen Aktivitäten nicht nur intern abwickeln, sondern auch über den Markt koordinieren. Der Austausch von Leistungen wird dabei als Transaktion bezeichnet. Als Transaktionskosten gelten die, durch diesen Tausch, entstandenen Kosten.[108] In Anlehnung an Schneck sind Transaktionskosten „Kosten, die nicht bei der Gütererstellung, sondern bei der Übertragung von Gütern von einem Wirtschaftssubjekt zum anderen entstehen“[109]. Zu den Markttransaktionskosten zählen neben den Informationsbeschaffungskosten vor allem Kosten der Vertragsabwicklung. Aber auch ein unternehmensinterner Austausch von Leistungen, der durch Hierarchien koordiniert wird, führt zu Kosten, z.B. in Form von internen Organisations- und Kontrollkosten. Auch diese Kosten werden den Transaktionskosten zugeordnet.[110] Laut der Theorie ist es für eine Unternehmung nur dann sinnvoll, ihre Aktivitäten intern zu koordinieren, also zu internalisieren, wenn die dadurch entstehenden Organisationskosten niedriger als die zu erwartenden Markttransaktionskosten sind.[111] Trifft dies zu, wird der jeweilige Markt internalisiert. Dies kann im Rahmen der Internationalisierung bspw. durch eine Direktinvestition im Ausland (vgl. auch 5.2.3) geschehen. Eine Koordination über den Markt kann dagegen z.B. mit Hilfe einer Lizenzvergabe erfolgen.[112] Während eine Internalisierung meist kapitalintensivere Aktivitäten („equity modes“) mit sich bringt, ist die Abwicklung über den Markt i.d.R. weniger kapitalintensiv („non-equity modes“).[113] Anlehnend an eine Weiterentwicklung der Theorie ist aber auch eine Kombination beider Möglichkeiten z.B. in Form eines Joint Ventures (vgl. auch 5.2.2) denkbar.[114]

Grundsätzlich kann eine Unterteilung in „ex-ante“ und „ex-post“-Transaktionskosten vorgenommen werden.[115] Unter ex-ante-Kosten sind alle Kosten zu verstehen, die mit der Anlaufphase einer Transaktion verbunden werden können. Hierzu zählen vor allem Informationsbeschaffungs- und Informationsverarbeitungskosten sowie Verhandlungskosten, die bspw. durch die Inanspruchnahme von Anwälten entstehen können. Ebenso können durch Schwierigkeiten bei der Partnersuche oder Kommunikationsprobleme vorab Kosten entstehen. Im Gegensatz dazu gehören die Kosten der Vertragsüberwachung und etwaige später notwendige Anpassungsmaßnahmen zu den wichtigsten ex-post-Kosten, die erst nach der Entscheidung für eine Transaktion, entstehen.[116]

Sowohl die Markttransaktions- als auch die internen Kontrollkosten werden dabei durch vier Faktoren, nämlich der Spezifität einer Investition, der Transaktionshäufigkeit, der Verhaltensunsicherheit sowie der Umweltunsicherheit, beeinflusst.[117] Von der Höhe der Kosten wird ein Unternehmen dann wiederum seine Internationalisierungsentscheidung abhängig machen und mehr oder weniger kapitalintensiv internationalisieren. Mit diesen Faktoren haben sich besonders Brouthers/Nakos intensiv beschäftigt und für KMU, aus ihren getroffenen Annahmen bezüglich eines jeden Faktors, Hypothesen aufgestellt, die deren Internationalisierungsverhalten erklären sollen und im Folgenden kurz erläutert werden.

[...]


[1] Vgl. Ahlert/Blut/Woisetschläger: Wissenstransfer bei internationalisierenden KMU, 2005, S. 161.

[2] Vgl. Freiling/Simon/Welling: Internationalisierung – Wachstumstreiber oder Totengräber?, 2006, S. 154.

[3] Vgl. Ahlert/Blut/Woisetschläger: Wissenstransfer bei internationalisierenden KMU, 2005, S. 161.

[4] Vgl. De: Entrepreneurship, 2005, S. 288.

[5] Vgl. Reinemann: Mittelstandsmanagement, 2011, S. 113-114.

[6] Vgl. Haunschild: Die Bedeutung der außenwirtschaftlichen Aktivitäten, 2007, S. 85.

[7] Vgl. Freiling/Simon/Welling: Internationalisierung – Wachstumstreiber oder Totengräber?, 2006, S. 155.

[8] Vgl. Bassen/Behnam/Gilbert: Internationalisierung des Mittelstands, 2001, S. 414.

[9] Vgl. Freiling/Simon/Welling: Internationalisierung – Wachstumstreiber oder Totengräber?, 2006, S. 154.

[10] De: Entrepreneurship, 2005, S. 236.

[11] Vgl. Kruse: Internationalisierung der Absatzmärkte, 2009, S. 19.

[12] Vgl. Kabst: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, 2000, S. 2.

[13] Vgl. Marwede: Die Abgrenzungsproblematik mittelständischer Unternehmen, 1983, S. 12 ff, zit. bei: Reinemann: Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen, 2002, S. 8.

[14] Vgl. Reinemann: Betriebliche Weiterbildung in mittelständischen Unternehmen, 2002, S. 8.

[15] Vgl. IfM Bonn: KMU-Definition des IfM Bonn, 2002, http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89.

[16] Vgl. Gantzel: Wesen und Begriff der mittelständischen Unternehmung, 1962, S. 213.

[17] Buckley/Ghauri: The internationalization of the firm, 1999, S. 99.

[18] Vgl. Kaufmann: Internationalisierung durch Kooperation, 1993, S. 16-17.

[19] Vgl. Walldorf: Auslandsmarketing, 1987, S. 19.

[20] Vgl. Lingen-Lexikon: Nr. 9: HIS-KAKI unter Begriff „International“, 1973, S. 172.

[21] Ahlert: Internationalisierung von Vertrieb und Handel, 2004, S. 305.

[22] Sjurts: Gabler Lexikon Medienwirtschaft, 2011, S. 292.

[23] Vgl. Kruse: Internationalisierung der Absatzmärkte, 2009, S. 11.

[24] Vgl. Bunk: Wird der Mittelstand zum Global Player? Topthema 1, 2000, S. 32.

[25] Vgl. Bamberger/Wrona: Internationalisierung, 2006, S. 393.

[26] Vgl. Kornmeier/Müller: Strategisches Internationales Management, 2002, S. 98.

[27] Vgl. Weber: Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen, 1997, S. 24.

[28] Vgl. Bamberger/Wrona: Internationalisierung, 2006, S. 394.

[29] Vgl. Jakl/Volery: Chancen und Problemfelder der Internationalisierung für KMU, 2006, S. 12.

[30] Vgl. Bamberger/Wrona: Internationalisierung, 2006, S. 393.

[31] Vgl. Kaufmann: Internationalisierung durch Kooperation, 1993, S. 6.

[32] Vgl. Remmerbach: Markteintrittsentscheidungen, 1988, S. 13, zit. bei: Knoth/Pezoldt: Internationalisierung und Rechtsformenwahl, 2009, S. 2.

[33] Vgl. Macharzina: Unternehmensführung – Das internationale Managementwissen, 1999, S. 153 ff.

[34] Vgl. Nienaber: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, 2003, S. 27.

[35] Vgl. Juritsch: Internationalisierungsentscheidungen, 2011, S. 123.

[36] Vgl. Swoboda/Zentes: Motive und Erfolgsgrößen, 1999, S. 44-60.

[37] Vgl. Backes-Gellner/Huhn: Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung, 2000, S. 185.

[38] Vgl. Jakl/Volery: Chancen und Problemfelder der Internationalisierung für KMU, 2006, S. 3.

[39] Vgl. Puchta/Röder: Die Funktion von Förderbanken für die Internationalisierung von KMU, 2009, S. 8.

[40] Vgl. Kornmeier/Müller: Motive und Unternehmensziele, 1997, S. 86 f.

[41] Vgl. Dülfer: Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen, 2001, S. 109 ff.

[42] Vgl. Nienaber: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, 2003, S. 29.

[43] Vgl. Schulz: Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen, 2009, S. 34.

[44] Vgl. Holtbrügge/Welge: Internationales Management, 2006, S. 24.

[45] Vgl. Meffert: Strategische Unternehmensführung und Marketing, 1988, S. 267.

[46] Vgl. Jakl/Volery: Chancen und Problemfelder der Internationalisierung für KMU, 2006, S. 3.

[47] Vgl. Bassen/Behnam/Gilbert: Internationalisierung des Mittelstands, 2001, S. 424.

[48] Vgl. Schulz: Internationalisierung von kleinen und mittleren Unternehmen, 2009, S. 36.

[49] Vgl. Juritsch: Internationalisierungsentscheidungen, 2011, S. 126.

[50] Busquets/Fliess: The role of trade barrieres in SME Internationalisation, 2006, S. 4.

[51] Vgl. Kruse: Internationalisierung der Absatzmärkte, 2009, S. 30.

[52] Vgl. Amschlinger: Internationalisierung im Mittelstand, 2011, S. 15.

[53] Vgl. Nienaber: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, 2003, S. 52.

[54] Vgl. Binks/Ucbasaran/Westhead: Internationalization strategies, 2004, S. 21, zit. bei: Kruse: Internationalisierung der Absatzmärkte, 2009, S. 30.

[55] Vgl. Krotz: Erschließung der Märkte und Standorte, 1998, S. 52.

[56] Vgl. Semlinger/von Behr: Internationalisierung als Wissensproblem, 2004, S. 20.

[57] Vgl. Amschlinger: Internationalisierung im Mittelstand, 2011, S. 24-28.

[58] Vgl. Börner/Grichnik/Reize: Finanzierungsentscheidungen mittelständischer Unternehmen, 2010, S. 238 f.

[59] Vgl. Reinemann: Erfolgspotenziale mittelständischer Unternehmen im Innovationswettbewerb, 2007, S. 217-221.

[60] Vgl. Amschlinger: Internationalisierung im Mittelstand, 2011, S. 16.

[61] Vgl. Backes-Gellner/Huhn: Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung, 2000, S. 186.

[62] Vgl. Albach/Freund: Generationswechsel und Unternehmenskontinuität, 1989, S. 39 ff und S. 73 f.

[63] Vgl. Kaufmann: Internationalisierung durch Kooperation, 1993, S. 12.

[64] Vgl. Jakl/Volery: Chancen und Problemfelder der Internationalisierung für KMU, 2006, S. 14.

[65] Vgl. Meyer: Emerging Markets, 2000, S. 167 f.

[66] Vgl. Börner/Grichnik/Reize: Finanzierungsentscheidungen mittelständischer Unternehmen, 2010, S. 238 f.

[67] Vgl. Klinckwort: Besonderheiten des Markteintritts, 2008, S. 4.

[68] Vgl. Bassen/Behnam/Gilbert: Internationalisierung des Mittelstands, 2001, S. 422-423.

[69] Vgl. Wallau: Geschäfte mit NRW - Deutschland, 2009, S. 26-28.

[70] Vgl. Gelbrich: Entwicklungspfade der Internationalisierung, o.J., S. 272.

[71] Vgl. Barbier/Suter: KMU drängen vermehrt ins Ausland, 2007, S. 18-19.

[72] Vgl. Lau: Going International, 2008, S. 2.

[73] Vgl. Holtbrügge/Welge: Internationales Management, 2004, S. 78.

[74] Vgl. Törnroos: Internationalisation of the firm, o.J., S. 8-9.

[75] Vgl. Juritsch: Internationalisierungsentscheidungen, 2011, S. 66.

[76] Vgl. Lejpras: Determinants of Internationalization, 2009, S. 3.

[77] Vgl. Loszczyków-Stachowiak: The internationalisation of European SME’s, o.J., S. 9.

[78] Vgl. Bennett/Ozdenli: Motivations of internationalisation of SME, o.J., S. 217.

[79] Vgl. Holtbrügge: Die Lerntheorie der Internationalisierung, 2005, S. 4.

[80] Vgl. Johanson/Vahlne: The Uppsala model revisited, 2009, S. 1412.

[81] Vgl. Laghzaoui: Internationalization of SME, o.J., S. 4.

[82] Vgl. Törnroos: Internationalisation of the firm, o.J., S. 8-9.

[83] Vgl. Johanson/Vahlne: The Uppsala model revisited, 2009, S. 1412.

[84] Vgl. Törnroos: Internationalisation of the firm, o.J., S. 8-9.

[85] Vgl. Törnroos: Internationalisation of the firm, o.J., S. 9.

[86] Vgl. Holtbrügge: Die Lerntheorie der Internationalisierung, 2005, S. 7-8.

[87] Vgl. Sachse: Eignung theoretischer Erklärungsansätze, 2006, S. 5.

[88] Vgl. Fischer/Reuber: The influence of the Management, 1997, S. 808.

[89] Vgl. Andersen: On the Internationalization Process of Firms : A critical Analysis, 1993, S. 221.

[90] Vgl. Rennie: Born global, 1993, S. 45-52, zit. bei: Sachse: Eignung theoretischer Erklärungsansätze, 2006, S. 10.

[91] Vgl. Johanson/Vahlne: The mechanism of Internationalisation, 1990, S. 12.

[92] Vgl. Wilson: Internationalisation of SME’s, 2000, S. 205.

[93] Altmann: Außenwirtschaft für Unternehmen, 2001, S. 27.

[94] Vgl. Törnroos: Internationalisation of the firm, o.J., S. 11.

[95] Vgl. Loszczyków-Stachowiak: The internationalisation of European SME’s, o.J., S 11.

[96] Vgl. Johanson/Mattsson: Internationalisation in Industrial Systems, 1988, S. 287-314.

[97] Vgl. Loszczyków-Stachowiak: The internationalisation of European SME’s, o.J., S. 11.

[98] Vgl. Battaglia/Corsaro/Tzannis: The role of networks, o.J., S. 4.

[99] Vgl. Johanson/Mattsson: Internationalisation in Industrial Systems, 1988, S. 287-314.

[100] Vgl. Bennett/Ozdenli: Motivations for the internationalisation of SME, o.J., S. 220.

[101] Vgl. Battaglia/Corsaro/Tzannis: The role of networks, o.J., S. 4.

[102] Vgl. Battaglia/Corsaro/Tzannis: The role of networks, o.J., S. 4.

[103] Vgl. Axelsson/Johanson: Foreign Market Entry, 1992, S. 218.

[104] Vgl. Törnroos: Internationalisation of the firm, o.J., S. 12.

[105] Vgl. Törnroos: Internationalisation of the firm, o.J., S. 12-13.

[106] Vgl. Wilson: Internationalisation of SME’s, 2000, S. 205-207.

[107] Vgl. Johanson/Mattsson: International marketing and internationalization processes, 1995, S. 66.

[108] Vgl. Nienaber: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, 2003, S. 66-67.

[109] Schneck: Lexikon der Betriebswirtschaft, 2007, S. 911.

[110] Vgl. Amschlinger: Internationalisierung im Mittelstand, 2011, S. 60.

[111] Vgl. Hennart: Can the „New Forms of Investment“ Substitute for the „Old Forms?“: A Transaction Costs Perspective, 1989, S. 211-234, zit. bei: Brouthers/Nakos: SME Entry Mode, 2004, S. 231.

[112] Vgl. Amschlinger: Internationalisierung im Mittelstand, 2011, S. 60.

[113] Vgl. Williamson: The Economic Institutions of Capitalism, 1985, o.S., zit. bei: Brouthers/Nakos: SME Entry Mode, 2004, S. 230.

[114] Vgl. Paquin: Internationale Joint Venture, 2000, S. 158 ff.

[115] Vgl. Williamson: Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus, 1990, S. 22 ff, zit. bei: Nienaber: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, 2003, S. 68.

[116] Vgl. Nienaber: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, 2003, S. 68-69.

[117] Vgl. Williamson: The Economic Institutions of Capitalism, 1985, o.S., zit. bei: Brouthers/Nakos: SME Entry Mode, 2004, S. 230.

Ende der Leseprobe aus 62 Seiten

Details

Titel
Internationales Markteintrittsverhalten kleiner und mittlerer Unternehmen
Untertitel
Theoretische Ansätze im Überblick
Hochschule
Hochschule Koblenz (ehem. FH Koblenz)
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
62
Katalognummer
V339673
ISBN (eBook)
9783668293823
ISBN (Buch)
9783668293830
Dateigröße
1607 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mittelstand, management, betriebswirtschaftslehre, markteintritt, internationalisierung, globalisierung, kmu, kleine unternehmen, mittlere unternehmen, außenhandel, ausland
Arbeit zitieren
Marco Batzlen (Autor), 2012, Internationales Markteintrittsverhalten kleiner und mittlerer Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/339673

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