Das Marketing von Apple. Garant einer unendlichen Erfolgsgeschichte?


Projektarbeit, 2016
80 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Zielsetzung und Fragestellung
1.3. Gliederung und methodisches Vorgehen

2. Apple
2.1. Entstehungsgeschichte
2.2. Umsatz- und Gewinnentwicklung

3. Theoretische Grundlagen des Marketings
3.1. Five forces nach Porter
3.1.1. Abnehmermacht
3.1.2. Lieferantenmacht
3.1.3. Wettbewerber in der Branche
3.1.4. Bedrohung durch neue Konkurrenten
3.1.5. Bedrohung durch Ersatzprodukte
3.2. Marktfeldstrategien
3.2.1. Marktdurchdringung
3.2.2. Produktentwicklung
3.2.3. Marktentwicklung
3.2.4. Produktdiversifikation
3.3. Marketing-Mix
3.3.1. Produktpolitik
3.3.2. Preispolitik
3.3.3. Distributionspolitik
3.3.4. Kommunikationspolitik

4. Marketing von Apple
4.1. Apples Maßnahmen zur Beeinflussung der Wettbewerbskräfte
4.1.1. Verhandlungsstärke der Abnehmer
4.1.2. Rivalität der Wettbewerber in der Branche
4.1.3. Branchenbeitritt von Neuanbietern
4.1.4. Bedrohung durch Ersatzprodukte
4.1.5. Zwischenfazit
4.2. Umsetzung der Marktfeldstrategien von Apple
4.2.1. Marktdurchdringung
4.2.2. Produktentwicklung
4.2.3. Marktentwicklung
4.2.4. Produktdiversifikation
4.2.5. Zwischenfazit
4.3. Analyse des Marketing-Mix von Apple
4.3.1. Produktpolitik
4.3.2. Preispolitik
4.3.3. Distributionspolitik
4.3.4. Kommunikationspolitik
4.3.5. Zwischenfazit

5. Abschließende Diskussion
5.1. Theoretische Implikationen
5.2. Praktische Implikationen
5.3. Grenzen der theoretischen Untersuchung
5.4. Implikationen für zukünftige Forschung
5.5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umsatz von Apple weltweit je Quartal in Mrd. USD.

Abbildung 2: Gewinn von Apple weltweit je Quartal in Mrd. USD.

Abbildung 3: Alternative strategische Stoßrichtungen zur Erschließung von Wachstumsquellen (Produkt-Markt-Matrix).

Abbildung 4: Vergleich der Werbeinvestitionen: Apple Deutschland und Samsung

Abbildung 5: Anzahl der erfolgreichen Patentanmeldungen von Apple in den USA pro Jahr von 2010 bis 2015

1. Einleitung

1.1. Ausgangslage

Wann immer eine Diskussion über Marketing geführt wird, gibt es ein Unternehmen, dessen Aktivitäten mit hoher Wahrscheinlichkeit als positive Beispiele herangezogen werden: Apple. Eines der wertvollsten, innovativsten und bekanntesten Unternehmen der Welt, dessen Produkte die Kommunikations- und Unterhaltungselektronik der letzten 15 Jahre geprägt haben wie kein zweites. 1976 als Garagenfirma gegründet (Jacobsen, 2014, S. 11), hat Apple sich zu einem milliardenschweren Unternehmen mit über 100.000 Mitarbeitern entwickelt (Apple Inc., 2016a). Das mit Abstand erfolgreichste Produkt der letzten Jahre ist zweifellos das iPhone, mit dem Apple im Jahr 2007 den damals noch kleinen Smartphone Markt aufmischte (Jacobsen, 2014, S. 82). Doch als größte Stärke des Unternehmens gelten heute nicht nur seine Produkte, sondern vor allem das hervorragende Marketing: Scheinbar mühelos bringt Apple Millionen Menschen dazu, die eigenen Produkte wie das iPhone, iPad oder MacBook nachzufragen – trotz der hohen Verkaufspreise und starker Konkurrenz auf den jeweiligen Märkten. Durch gezielte Marketingmaßnahmen hat es Apple geschafft das Image eines innovativen Unternehmens zu erlangen und seine Kunden an sich zu binden. Die Autoren machen sich auf die Suche nach den entscheidenden Erfolgsgaranten im Marketing von Apple.

1.2. Zielsetzung und Fragestellung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, durch die Analyse der Wettbewerbskräfte, der Wachstumsstrategie und des Marketing-Mix von Apple zu untersuchen, welche besonderen Stärken das Marketing von Apple aufweist und ob diese in Kombination einen Garanten darstellen, der Gewähr für die Sicherung des derzeitigen und zukünftigen Unternehmenserfolgs von Apple bietet.

Vor dem Hintergrund der Leitfrage, ob das Marketing von Apple ein Garant für unendlichen Erfolg ist, beschäftigen sich die Autoren der Arbeit mit mehreren Fragestellungen. So wird durch die nähere Betrachtung der Wettbewerbskräfte im Umfeld Apples die Frage beantwortet, worin Apples Stärken im Umgang mit diesen liegen. Auch wird aufgezeigt, was Apples Umsetzung der Marktfeldstrategie auszeichnet und wie diese eingesetzt wird. Darüber hinaus, gehen die Autoren auf die Frage ein, welche produkt-, preis-, distributions- und kommunikationspolitischen Maßnahmen für Apple erfolgsentscheidend sind.

1.3. Gliederung und methodisches Vorgehen

Die vorliegende Arbeit ist neben der Einleitung in vier Großkapitel unterteilt.

Zu Beginn der Arbeit wird das Unternehmen Apple vorgestellt. Dabei geben die Autoren einen kurzen Überblick über die Entwicklung des Unternehmens vom Zeitpunkt der Gründung bis heute. Zudem wird der Umsatz- und Gewinnverlauf der letzten zehn Jahre betrachtet.

Darauf folgt das zweite Großkapitel, in dem die für die Arbeit relevanten theoretischen Grundlagen des Marketings näher erläutert werden. Dazu zählen neben dem Branchenstrukturmodell nach Porter, die vier klassischen Marktfeldstrategien sowie der Marketing-Mix.

In dem dritten Großkapitel wenden die Autoren die zuvor erläuterten theoretischen Grundlagen analysierend auf das Unternehmen Apple an. Der Schwerpunkt der Analyse liegt dabei auf der Smartphone Branche und dem iPhone.

In der abschließenden Diskussion werden die wichtigsten Erkenntnisse aufgegriffen. Dabei geben die Autoren Implikationen für Theorie, Praxis und zukünftige Forschungen sowie einen Überblick über theoretische Grenzen der Arbeit. Ein aussagekräftiges Fazit rundet die abschließende Diskussion ab.

2. Apple

2.1. Entstehungsgeschichte

Apple ist ein Anbieter mit einer vielfältigen Produktpalette aus dem Bereich der Unterhaltungselektronik.

Am 01.04.1976 wurde Apple unter dem Namen Apple Computer Inc. von den drei Freunden Steven P. Jobs, Stephan G. Wozniak und Ronald Wayne, der nach einer Woche schon wieder ausstieg, gegründet (Jacobsen, 2014, S.4). Das erste Produkt war der Computer Apple I. Im Jahr 1978 folgte der Apple II, der bereits betriebsfähig ausgeliefert wurde, sodass der Kunde den Computer nur noch auspacken und anschließen musste, um direkt damit arbeiten zu können (Russel, 2010, S. 29). Der Apple II wurde zu seiner Zeit mit über 2 Mio. verkauften Exemplaren, zu einem der erfolgreichsten „Personal Computern“ (Jacobsen, 2014, S. 4). Daraufhin entschieden sich Jobs und Wozniak zu Gang an die Börse (Russel, 2010, S. 29).

1981 brachte die Firma „IBM“, großer Konkurrent von Apple, einen Computer auf den Markt, den andere kleinere Konkurrenten leicht nachahmen konnten, sodass die Konkurrenz auf dem Markt immer größer wurde (Russel, 2010, S. 29). Aufgrund dessen fiel Apples Marktanteil von 16 Prozent auf 6 Prozent ab, woraufhin Apple John Skulley von „Pepsi-Cola“ anheuerte, um mit dessen Marketing-Expertise wieder mehr Anteile zu erlangen (Russel, 2010, S. 29). Im Jahr 1983 folgte von Apple mit „Lisa“ der erste Personal Computer, der mit einem eigenen Betriebssystem und einer grafischen Oberfläche ausgestattet war. Zusätzlich wurde die erste „Maus“ entwickelt, die jedem Lisa Computer beilag (Jacobsen, 2014, S. 4).

Anders als Lisa, wurde der im darauffolgenden Jahr erschienene erste „Macintosh“ zum absoluten Produkthit (Jacobsen, 2014, S. 4). Trotzdem waren andere Anbieter weitaus günstiger und variabler, bezogen auf die Softwaremöglichkeiten, weshalb Apple Umsatzeinbrüche zu verzeichnen hatte (Russel, 2010, S. 29). Daraufhin verließ der Unternehmensgründer Steve Jobs das Unternehmen. John Skulley versuchte anschließend das klassische Marketing, das er bei Pepsi kennengelernt hatte, nun auch bei Apple einzuführen (Russel, 2010, S. 29). Mit wenig Erfolg, sodass Apple zeitweise auf einen Marktanteil von weniger als 2 Prozent abgerutscht war (Russel, 2010, S. 30).

Im Jahr 1997 kehrte Steve Jobs zurück und begann seine Arbeit damit, Apple wieder zu dem zu machen, was es in den 80er Jahren so erfolgreich gemacht hatte: das Besondere, die Einzigartigkeit, die Andersartigkeit (Jacobsen, 2014, S. 8). Mit der Werbekampagne „Think different“ machte er den ersten Schritt dorthin. Außerdem dünnte er das in den vergangenen Jahren aufgequollene Produktprogramm wieder aus (Jacobsen, 2014, S. 17). So erschien im Jahr 1998 der erste „iMac“ Computer, der umgehend erfolgreich wurde und Apple wieder auf den Markt der „Großen“ zurückbrachte (Jacobsen, 2014, S. 18 f.).

In den kommenden Jahren wurde der erfolgreiche iMac in verschiedenen Farben sowie eine Laptop-Variante auf den Markt gebracht (Jacobsen, 2014, S. 21).

Anschließend stieß Apple in neue Produktsegmente vor. Neben der Musikverwaltungssoftware „iTunes“ brachte Apple im Jahr 2001 den „iPod“ auf den Markt, der den MP3-Player Markt revolutionierte (Jacobsen, 2014, S. 22 ff.). In den darauffolgenden Jahren folgten Produkte wie das iPhone, das iPad und die iWatch. Im Jahr 2007 wurde aufgrund der mittlerweile vielfältigen Produktpalette im Bereich der Unterhaltungselektronik die Firmierung von Apple Computer Inc. zu Apple Inc. geändert (Dintner, Falbe, Kolbe & Voß, 2009, S. 88).

2.2. Umsatz- und Gewinnentwicklung

Die Betrachtung der Umsatzentwicklung der letzten 10 Jahre zeigt einen beeindruckenden Verlauf: Bis zum ersten Quartal des Geschäftsjahres 2016 hat Apple es ausnahmslos geschafft, die Umsatzzahlen des jeweiligen Quartals des Vorjahres zu übertreffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umsatz von Apple weltweit je Quartal in Mrd. USD.

Quelle: Apple Inc., 2016a.

Der einzigartige Verlauf der Umsätze mit dem stärksten Umsatz jeweils im ersten Quartal ist darauf zurückzuführen, dass das Geschäftsjahr von Apple im Oktober beginnt, was terminlich oftmals mit dem Verkaufsstart eines neuen iPhones zusammenfällt.

Im zweiten Quartal 2016 (50,56 Mrd. USD) brach die Serie der quartalsweisen Steigerung jedoch, da die Umsätze unter denen des zweiten Quartals des Vorjahres (58,01 Mrd. USD) lagen. Ob dies nur ein einmaliger Schönheitsfehler oder der Beginn eines Trends ist, lässt sich zum derzeitigen Stand nicht abschätzen.

Bei der Betrachtung der Quartalsgewinne ergibt sich ein ähnliches Bild.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gewinn von Apple weltweit je Quartal in Mrd. USD.

Quelle: Apple Inc., 2016a.

Auch hier hat über die Jahre ein stetiger Anstieg stattgefunden, wobei durch eine Verbesserung der Umsatzrentabilität die Gewinne im Verhältnis zum Umsatz überproportional angestiegen sind. Die Umsatzrentabilität nimmt nach dem gewinn- und umsatzstärksten Quartal jedoch ab. Daraus lässt sich ableiten, dass es Apple schwerfällt, Umsatz und Gewinn nach dem gelungenen Verkaufsstart eines neuen iPhone länger aufrecht zu erhalten.

3. Theoretische Grundlagen des Marketings

In den folgenden Unterkapiteln werden die Autoren die für diese Arbeit notwendigen theoretischen Grundlagen des Marketings näher erläutern.

Doch was ist Marketing überhaupt? Laut Meffert, Burmann & Kirchgeorg bedeutet Marketing in der klassischen Interpretation, „die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.“ (2015, S. 11). So sollen durch eine andauernde Kundenbedürfnisbefriedigung die Unternehmensziele verwirklicht werden (Meffert et al., 2015, S. 11).

3.1. Five forces nach Porter

Der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens wird durch den Wettbewerb beeinflusst (Porter, 2014, S. 21). Im Zuge des Wettbewerbs verfolgt jedes Unternehmen – bewusst oder unbewusst – eine Wettbewerbsstrategie (Porter, 2008, S. 23), mit der eine optimale und gewinnbringende Stellung gegenüber wettbewerbsbestimmenden Kräften innerhalb der Branche verfolgt wird (Porter, 2014, S. 21). Aus dem Wettbewerb geht hervor, welche Maßnahmen von der Unternehmung in der Wettbewerbsstrategie berücksichtig werden müssen (Porter, 2014, S. 21).

Zu dieser beschriebenen Thematik entwickelte Michael E. Porter, einer der renommiertesten Theoretiker auf dem Gebiet der Wettbewerbsstrategie (Bea & Haas, 2005, S. 99), das Branchenstruktur-Modell. Mit Hilfe dieses Modells kann die aktuelle Wettbewerbssituation eines Unternehmens, welches bereits in einer Branche tätig ist, systematisch analysiert werden (Hungenberg, 2014, S. 99). Vor dem Hintergrund des Anstrebens eines langfristigen Erfolgs, kann das Unternehmen aus dem Ergebnis der Analyse ableiten, wie attraktiv oder unattraktiv die Entwicklung der Branche ist, in der das Unternehmen agiert (Hungenberg, 2014, S. 99). Die Attraktivität der Branche hängt nach Porter von der Marktstruktur der Branche ab (Hungenberg, 2014, S. 99). Daher kann die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens nur mit einem genauen Überblick der vorherrschenden Marktstruktur entwickelt werden (Porter, 2014, S. 24 f.). Ziel des Unternehmens soll es sein, die Marktstruktur durch genaue Kenntnis zur Steigerung des eigenen Wettbewerbsvorteils im Markt so zu beeinflussen, dass die Branchenattraktivität für das Unternehmen erhöht wird (Porter, 2014, S. 24 f.).

Porter hat fünf Kräfte identifiziert, die den Wettbewerb in jeder Branche im Insowie im Ausland, und jedem Markt, ob Produkt- oder Dienstleistungsmarkt, beeinflussen (2014, S. 24 f.). Diese fünf von Porter identifizierten relevanten Wettbewerbskräfte, auch five forces genannt (Porter, 2004, S. 6), bestehen aus: dem Markteintritt neuer Konkurrenten, der Rivalität unter vorhandenen Wettbewerbern, der Gefahr von Ersatzprodukten, der Verhandlungsstärke der Abnehmer und der der Verhandlungsstärke der Lieferanten (Porter, 2014, S. 25).

Umso stärker die five forces in der Branche ausgeprägt sind, desto intensiver ist der Wettbewerb zwischen den Unternehmen, welcher für Unternehmen geringere Erfolgsaussichten zur Folge hat (Bea & Haas, 2005, S. 27). Wie stark die fünf Wettbewerbskräfte ausgeprägt sind, ist von Branche zu Branche unterschiedlich, da die jeweiligen Wettbewerbskräfte für das Unternehmen, die Kunden, Lieferanten, Ersatzprodukt, Wettbewerber und neue Anbiete, je nach Branchenstruktur oder gegebenen technischen und wirtschaftlichen Besonderheiten der Branche, unterschiedlich wichtig sind (Porter, 2008, S. 38). Auch das Verhältnis zwischen den Kräften kann sich im Laufe der Zeit mit der Entwicklung der Branche verändern (Porter, 2014, S. 26). Folglich ist die Attraktivität der Branchen für die Unternehmen nicht in allen Wirtschafszweigen gleich. Ist eine Branche durch günstige Ausprägung der Wettbewerbskräfte für Unternehmen attraktiv, gibt es für die Wettbewerber ein hohes Gewinnpotenzial, als Differenz aus eingesetztem Kapital und langfristigem Ertrag (Porter, 2008, S. 35).

Durch das Branchenstruktur-Modell von Porter wird dem Unternehmen die Möglichkeit eröffnet, Chancen und Risiken einer Branche einzuschätzen (Hungenberg, 2014, S. 106). Ziel des Unternehmens sollte daher sein, in Branchen zu agieren, deren Branchenstruktur vor dem Hintergrund der five forces als attraktiv eingestuft werden kann, und in denen Sie die Wettbewerbskräfte bestmöglich zum eigenen Vorteil beeinflussen können.

Die Branchenattraktivität für ein Unternehmen wird nach Porter durch die Summe der Ausprägung der fünf Wettbewerbskräfte bestimmt. Im Folgenden wird auf eine Reihe von Einzelfaktoren eingegangen, die die Ausprägung der einzelnen Wettbewerbskräfte maßgeblich beeinflussen.

3.1.1. Abnehmermacht

Eine der fünf von Porter identifizierten Wettbewerbskräfte kennzeichnet die Verhandlungsstärke der Abnehmer (Abnehmermacht), welche mehr oder weniger stark ausgeprägt sein kann. Besitzen die Abnehmer eine hohe Verhandlungsstärke, also eine hohe Abnehmermacht gegenüber dem Unternehmen, reduziert sich dadurch die Rentabilität und in Folge dessen auch die Attraktivität dieser Branche für das Unternehmen (Ehrmann, 2007, S. 26). Der Grund dafür liegt in der Abnehmermacht, die sich auf die Höhe der Preise für Produkte und Dienstleistungen auswirkt, die ein Unternehmen verlangen kann (Porter, 2014, S. 26). Auch kann sich die Abnehmermacht auf die Kosten und Investitionen eines Unternehmens auswirken, da beispielsweise Kunden mit einer großen Abnehmermacht einen umfangreicheren Kundendienst verlangen und die Ausgaben für das Unternehmen in diesem Bereich somit höher sind (Porter, 2014, S. 26). Darüber hinaus können Abnehmer mit einer großen Abnehmermacht die Preise des Unternehmens drücken, mehr Qualität und Leistung von dem Unternehmen verlangen sowie die verschiedenen Unternehmen gegeneinander ausspielen (Hungenberg, 2014, S. 102).

Die Abnehmermacht gegenüber dem Unternehmen wird durch die folgenden Determinanten der Branchenstruktur gestärkt:

Ist die Abnehmergruppe des Unternehmens konzentriert oder für einen signifikanten Teil des Gesamtumsatzes des Unternehmens verantwortlich, so steigt die Abnehmermacht (Porter, 2008, S. 59 f.). Auch wird die Abnehmermacht durch standardisierte oder nicht differenzierten Produkten oder Dienstleistungen gestärkt (Porter, 2014, S. 27). Besteht die Gefahr der Rückwärtsintegration durch die Abnehmer, wird die Macht der Abnehmer ebenfalls gestärkt (Porter, 2014, S. 27). Zu den weiteren Determinanten, die die Macht der Abnehmer stärken, gehört der Informationsstand der Abnehmer (Porter, 2014, S. 27). Je besser der Abnehmer über das Produkt oder die Dienstleistung in der Branche informiert ist, desto größer wird die Abnehmermacht (Hungenberg, 2014, S. 102). Auch stärken geringe Umstellungskosten der Abnehmer zu Ersatzprodukten oder Dienstleistungen von anderen Wettbewerbern, eine hohe Preisempfindlichkeit seitens der Abnehmer oder eine geringe Markenidentität der Abnehmer die Verhandlungsmacht gegenüber dem Unternehmen (Porter, 2014, S. 27). Durch eine hohe Verhandlungsstärke sind Abnehmer in der Lage einen großen Teil der Wertschöpfung des Produktes oder der Dienstleistung der Unternehmung für sich zu behalten und so den Gewinn des Unternehmens durch das Produkt oder die Dienstleistung zu reduzieren (Porter, 2014, S. 30). Sind die Gewinne des Unternehmens also insgesamt niedrig, wirkt sich diese Determinante ebenfalls positiv für Abnehmer auf deren Macht gegenüber dem Unternehmen aus (Porter, 2014, S. 27).

Eine Branche, aus der Sicht des Unternehmens betrachtet, ist folglich umso attraktiver, je geringer die Abnehmermacht in der Branche ist.

3.1.2. Lieferantenmacht

Die Determinanten der Branchenstruktur, die für die Ausprägung der Lieferantenmacht verantwortlich sind, entsprechen vom Grundsatz her den Determinanten der zuvor beschriebenen Abnehmermacht. Die Determinanten der Lieferantenmacht sind in gewisser Weise das Spiegelbild der Determinanten der Abnehmermacht.

Durch die Verhandlungsstärke der Lieferanten werden die Kosten der Rohstoffe, Vorprodukte und ähnlichen Inputs von den Lieferanten des Unternehmens beeinflusst (Porter, 2014, S. 26). Ähnlich wie bei der Abnehmermacht, ist die Lieferantenmacht eine attraktivitätsmindernde Größe in der Branche des Unternehmens. Je stärker die Lieferantenmacht ausgeprägt ist, umso mehr wird der Gewinn des Abnehmers auf der Einkaufsseite reduziert (Bea & Haas, 2005, S. 99). Die Stärke der Lieferantenmacht wird zum größten Teil dadurch bestimmt, wie differenziert und einzigartig der Rohstoff, das Vorprodukt, die Dienstleistung oder ähnliche Inputs sind, die dem Unternehmen durch den Lieferanten bereitgestellt werden (Hungenberg, 2014, S. 101). Hierbei gilt der Grundsatz: Je differenzierter das durch den Lieferanten zur Verfügung gestellte Gut ist, desto weniger Substitutionsmöglichkeiten können im Markt durch andere Lieferanten zur Verfügung gestellt werden und umso größer werden die Umstellungskosten der Abnehmer (Hungenberg, 2014, S. 101). Die Produktdifferenzierung ist somit eine wichtige Determinante für die Stärkung der Lieferantenmacht. Wie bei der Abnehmermacht, ist der Anteil des Unternehmens am Gesamtumsatz des Lieferanten eine weitere Determinante, die Auswirkungen auf die Lieferantenmacht hat (Porter, 2014, S. 27). Ebenso spielt die Möglichkeit der Vorwärtsintegration durch das Unternehmen in der Branche eine Rolle bei der Lieferantenmacht (Porter, 2014, S. 27).

Die Branche wird für Unternehmen attraktiver, wenn die Macht der Lieferanten ihnen gegenüber gering ist (Hungenberg, 2014, S. 101).

3.1.3. Wettbewerber in der Branche

Die Rivalität zwischen Wettbewerbern in einer Branche ist das Ergebnis zweier struktureller Gegebenheiten: Zum einen wird die Rivalität in der Branche durch das Branchenwachstum beeinflusst (Hungenberg, 2014, S. 104). Ein langsames Branchenwachstum verschärft die Rivalität in der Branche, da alle Unternehmen um die Höhe der Marktanteile in der Branche kämpfen (Porter, 2008, S. 52). Zum anderen hängt der Rivalitätsgrad von der Anzahl und der Ausstattung, der in der Branche vertretenen Wettbewerber ab (Hungenberg, 2014, S. 104). Durch eine höhere Wettbewerbsdichte steigt die Rivalität automatisch.

Bemerkbar macht sich die Rivalität unter den Wettbewerbern in der Branche in Form von Preiskämpfen, Werbekampagnen, der Einführung neuer, innovativer Produkte und der Ausweitung des Umfangs von Service- oder Garantieleistungen (Porter, 2008, S. 51). Ursache hierfür ist nicht nur die Hoffnung einiger Konkurrenten, ihre Marktposition in der Branche dadurch positiv zu beeinflussen zu können, sondern auch, dass sich einige Konkurrenten dazu gedrängt fühlen (Porter, 2008, S. 51). Nach Porter sind die Unternehmen in dieser Hinsicht wechselseitig voneinander abhängig, da als Reaktion der Wettbewerber auf das Vorgehen eines Unternehmens in der Branche häufig Gegenmaßnahmen durchgeführt werden (Porter, 2008, S. 51). Besonders in dem Bereich der Werbung hat die Rivalität zwischen den Wettbewerbern Auswirkungen auf die Preise des Wettbewerbs (Porter, 2014, S. 26).

Die Rivalität zwischen den Wettbewerbern kann auf die Unternehmen in der Branche sowohl positive, als auch negative Effekte haben. So wird beispielsweise die Maßnahme eines Unternehmens, welches versucht, die eigene Marktposition in der Branche mit einer niedrigen Preiselastizität, durch eine Preisreduzierung zu verbessern, mit weiteren Preisreduzierungen der anderen Wettbewerber gekontert (Porter, 2008, S. 52). Durch diesen Kampf der Preisreduzierung sinkt das Preisniveau in der Branche von Maßnahme zu Maßnahme, sodass die Branche im Laufe der Zeit für Unternehmen an Attraktivität verliert. Als Beispiel für einen positiven Effekt auf die Gemeinschaft der Unternehmen in der Branche können Werbekampagnen angeführt werden, die die Nachfrage für Produkte der Branche steigern (Porter, 2008, S. 52).

Neben den bereits beschriebenen Determinanten der Branchenstruktur, die das Ausmaß der Rivalität zwischen den Wettbewerbern in der Branche bestimmen, können auch die Produktunterschiede in der Branche die Rivalität antreiben oder senken. Wenn Produkte oder Dienstleistungen in einer Branche für die Abnehmer keinen besonderen Wert darstellen, ist der Preis und der Service ausschlaggebend für die Kaufentscheidung, sodass der Wettbewerb in der Branche intensiviert wird (Porter, 2008, S. 53). Eine Differenzierung der Produkte und Dienstleistungen untereinander hingegen lockert den Wettbewerb auf, da die Anzahl der Unternehmen mit der gleichen Produktdifferenzierung konzentrierter ist (Porter, 2008, S. 53). Zusätzlich sind die Umstellungskosten für die Abnehmer, bei Produkten mit einer großen Differenzierung hoch, wodurch ein Wechsel des Anbieters unattraktiv ist. Eine weitere Determinante, die den Wettbewerb in der Branche antreibt sind Austrittsbarrieren. Diese treiben ein Unternehmen dazu, selbst bei niedrigen oder negativen Ertragsraten, weiterhin in der Branche zu agieren (Porter, 2008, S. 55). Der Grund dafür kann in ökonomischen, strategischen oder emotionalen Faktoren liegen (Porter, 2008, S. 55). Durch das Verweilen einiger Unternehmen in der Branche sinkt die Anzahl der Wettbewerber in der Branche und damit verbunden die Rivalität nicht. Nach Porter hängen die Austrittsbarrieren einer Branche oft mit den Eintrittsbarrieren zusammen (Porter, 2008, S. 57).

Eine wichtige Frage vor dem Hintergrund der Attraktivität einer Branche ist, ob der für die Abnehmer geschaffene Mehrwert, von dem Unternehmen behalten werden kann, oder ob der Mehrwert von einem Wettbewerber wegkonkurriert wird (Porter, 2014, S. 30). Eine Branche ist besonders attraktiv, wenn die Rivalität durch potenzielle Wettbewerber gering ist. Die besten Chancen auf eine attraktive Rentabilität in der Branche haben demnach kleine, spezialisierte und große, marktanteilsstarke Unternehmen in der Branche.

3.1.4. Bedrohung durch neue Konkurrenten

Die Gefahr des Marktbeitritts sagt aus, wie wahrscheinlich neue Anbieter in den Markt der Branche eintreten werden (Porter, 2014, S. 30). Der Eintritt eines neuen potenziellen Wettbewerbers stellt für bereits existierende Unternehmen in der Branche eine Gefahr dar (Porter, 2014, S. 26). Durch den Beitritt neuer Unternehmen in die Branche werden der Preisgestaltung in der Branche Grenzen gesetzt (Porter, 2014, S. 26). Auch erhöhen sich, durch den Beitritt neuer Anbieter, die zur Abwehr neuer Anbieter erforderlichen Investitionen (Porter, 2014, S. 26). Die neuen Anbieter müssen bei dem Eintritt in den Markt der Branche Markteintrittsbarrieren überwinden.

Im folgenden Abschnitt wird eine Auswahl von besonders wirksamen und häufig vorkommenden Markteintrittsbarrieren dargestellt.

Eine Marktbeitrittsbarriere stellen die Betriebsgrößenersparnisse der Unternehmen, economies of scale genannt, dar (Porter, 2008, S. 39). Dadurch werden neue Anbieter in der Branche abgeschreckt, da sie gezwungen sind, den vorherrschenden Kostennachteil hinzunehmen oder nach dem Marktbeitritt mit einem hohen Produktionsvolumen zu beginnen, welche hohe Investitionen erfordern (Porter, 2008, S. 39 f.). Diese Betriebsgrößenersparnisse können in vielen Bereichen eines Unternehmens erzielt werden (Porter, 2008, S. 40).

Auch die Produktdifferenzierung ist eine Markteintrittsbarriere, die vor dem Eintritt in den Markt überwunden werden muss. Unternehmen, die bereits länger in der Branche tätig sind, verfügen oft über bekannte Marken und eine große Käuferloyalität bei den Abnehmern, die durch bereits realisierte Werbekampagnen, den Service des Unternehmens, Produktunterschiede oder aus dem Grund, dass das Unternehmen der erste Anbieter im Markt war, entstanden sind (Porter, 2008, S. 42). Die Eintrittsbarriere „Produktdifferenzierung“ besteht darin, dass neue Anbieter hohe Investitionen in Werbung und Verkaufsförderung tätigen müssen, damit die in der Branche vorhandenen Käuferloyalitäten, in einem oft langen Prozess, überwunden werden können (Porter, 2008, S. 42). Besonders riskant sind getätigte Investitionen für den Aufbau eines eigenen Markennamens, da bei Misslingen des Versuchs, die Marke bekannt zu machen, kein Restwert des investierten Kapitals zurückbleibt (Porter, 2008, S. 42). Durch den insgesamt hohen Investitionsbedarf in Werbung, Verkaufsförderung, Forschung und Entwicklung sowie in Produktionsmittel, sinkt die Wahrscheinlichkeit möglicher neuer Markteintritte von neuen Unternehmen, aufgrund des hohen Risikos, das mit dem Markteintritt verbunden ist (Hungenberg, 2014, S. 101). Zwar können Neuanbieter das benötigte Kapital über den Kapitalmarkt beziehen, jedoch wird Kapital auf dem freien Markt nur gegen einen Risikozuschlag ausgeliehen. Dies bevorteilt ebenfalls die bestehenden Unternehmen im Markt.

Eine Markteintrittsbarriere, die von den in der Branche tätigen Unternehmen geschaffen werden kann, ist die Umstellungskosten. Zu den Umstellungskosten zählen alle Kosten, die für den Abnehmer anfallen, wenn er zu Produkte oder Dienstleistungen eines anderen Anbieters wechselt (Porter, 2008, S. 43). Umstellungskosten können z. B. Umschulungskosten der Mitarbeiter zur Nutzung neuer Produkte oder Dienstleistungen, Kosten für neue Adapter und Anschlüsse oder Kosten für den Bedarf an technischer Hilfe sein (Porter, 2008, S. 43). Sind die Umstellungskosten für die Abnehmer hoch, sind Neuanbieter gezwungen, Preisreduzierungen durchzuführen, die Produktqualität zu erhöhen oder bessere Leistungen anzubieten, damit Abnehmer von Produkten oder Dienstleistungen der Wettbewerber zu den eigenen Produkten wechseln (Porter, 2008, S. 43).

Die Notwendigkeit für einen Neuanbieter, den Vertrieb seines Produktes oder seiner Dienstleistung zu sichern, kann als weitere Eintrittsbarriere für den Einstieg in die Branche angesehen werden (Porter, 2008, S. 43). Die Barriere für den Neuanbieter in der Branche besteht darin, die eigenen Produkte oder Dienstleistungen in Vertriebskanäle zu drücken, in denen auch etablierte Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen verkaufen und bei den Vertriebskanälen Akzeptanz für das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung zu erzeugen (Porter, 2008, S. 43). Maßnahmen, die der Neuanbieter in diesem Zusammenhang zur Zielerreichung durchführen kann, sind z. B. Preissenkungen oder Werbeaktionen, was jedoch eine Gewinnminderung zur Folge hat.

Unternehmen, die schon in der Branche agieren, können über Kostenvorteile verfügen, die Neuanbietern, unabhängig von der Größe der Betriebsgrößenersparnisse, nicht zur Verfügung stehen (Porter, 2008, S. 44). Dazu kann beispielsweise der Besitz der Unternehmen von bestimmen Produkttechnologien, wie Patente, Gestaltungsmerkmale oder das Know-How des Unternehmens gehören (Porter, 2008, S. 45). Ebenso können bereits in der Branche agierende Unternehmen im Besitz von günstigen Standorten oder durch staatliche Subventionen gefördert werden (Porter, 2008, S. 45). Für Neuanbieter in der Brache stellen Lernkurveneffekte, der bereits in der Branche etablierten Unternehmen, ebenfalls eine Barriere beim Eintritt dar. Durch ein wachsendes Know-How, die Verbesserungen der angewandten Methoden im Unternehmen, effizienteres Arbeiten oder Veränderungen im Produktdesign können etablierte Unternehmen Kostenreduzierungen erzielen, die Vorteile gegenüber Neuanbietern schaffen, wenn dieses Wissen im Unternehmen gehalten werden kann, und nicht den Neuanbietern im Markt zur Verfügung gestellt wird (Porter, 2014, S. 27). Diese Kosteneinsparungen sind besonders in Branchen mit anspruchsvollen Arbeitsvorgängen anzutreffen (Porter, 2008, S. 45).

Neuanbieter müssen beim Eintritt in die Branche auch Maßnahmen des Staates überwinden, die die Beitritte von Neuanbietern in die Branche begrenzen oder verhindern sollen. Konkrete Maßnahmen des Staates können in diesem Fall durch den Staat vorgegebene Lizenzregelungen oder ökologische Vorgaben sein, wie beispielsweise eine Begrenzung der Luft- und Wasserverschmutzung (Porter, 2008, S. 47). Die Folgen dieser Maßnahmen für Neuanbieter im Markt sind höhere Investitionen und ein höheres technisches Know-How (Porter, 2008, S. 47).

Demnach ist eine Branche für Unternehmen umso attraktiver, je höher die von Neuanbietern zu überwindenden Eintrittsbarrieren der Branche sind.

3.1.5. Bedrohung durch Ersatzprodukte

Die fünfte von Porter identifizierte Wettbewerbskraft ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte in der Branche. Je höher die Bedrohung durch Ersatzprodukte in der Branche ist, desto unattraktiver ist die Branche für ein Unternehmen (Ehrmann, 2007, S. 26). Wie bei den zuvor beschriebenen Wettbewerbskräften, gibt es auch bei dieser Wettbewerbskraft verschiedene Determinanten der Branchenstruktur, die das Ausmaß der Bedrohung durch Ersatzprodukte –Substitutionsgefahr - (Porter, 2014, S. 27) in der Branche bestimmen.

Ersatzprodukte können die gleichen Kundenbedürfnisse befriedigen, wie die aktuellen Produkte oder Dienstleistungen in der Branche es können. Da sich die Ersatzprodukte an andere Kundengruppen richtet oder über andere Vertriebskanäle in anderen Regionen angeboten werden, werden Ersatzprodukte von den Abnehmern anders wahrgenommen (Hungenberg, 2014, S. 103).

Das Preis- Leistungsverhältnis des Ersatzprodukts setzt für die Preise, die Unternehmen in der Branche verlangen können, eine Obergrenze und beschränkt somit das Gewinnpotenzial in der Branche ohne das eigene Gewinnpotenzial zu beeinflussen (Porter, 2008, S. 58). Steht den Abnehmern neben dem vom Unternehmen angebotenen Produkt ein höherwertiges und gleichzeitig kostengünstigeres Ersatzprodukt zur Verfügung, so erleidet ein Unternehmen, selbst mit einer optimalen Positionierung in der Branche und einer geringen Bedrohung durch den Eintritt von Neuanbietern, Ertragsverluste (Porter, 2008, S. 38). Entscheidend für die Wahrscheinlichkeit, dass der Abnehmer zu dem Ersatzprodukt wechselt, ist die Substitutionsneigung, die beeinflusst, wie sehr das Ersatzprodukt die Anforderungen des Abnehmers erfüllen kann (Porter, 2014, S. 30 f.). Weitere Faktoren sind die Umstellungskosten für den Abnehmer bei einem Wechsel zu einem Ersatzprodukt, die Markentreue der Kunden sowie die Intensität der bestehenden Kundenbindung zwischen Unternehmen und Abnehmer.

3.2. Marktfeldstrategien

Der russisch-amerikanische Mathematiker Igor Ansoff hat im Jahr 1966 die heutzutage bekannte Ansoff-Matrix, auch Produkt-Markt-Matrix (Abbildung 1) genannt, hervorgebracht. Diese dient der Unternehmung zur Strukturierung der Suche nach neuen strategischen Handlungsalternativen für das Wachstum einzelner Geschäftsfelder, beispielweise durch Ausschöpfung des Marktpotenzials oder die Erschließung neuer Absatzmärkte (Meffert et al., 2015, S. 254). Dabei handelt es sich um die folgenden vier grundlegenden Stoßrichtungen, nach denen sich die Unternehmung in ihren verschiedenen Geschäftsfeldern ausrichten kann (Meffert et al., 2015, S. 254 ff.): die Marktdurchdringung, meist als Ausgangspunkt für die drei anderen Strategien (siehe Abbildung 3), die Produktentwicklung, die Marktentwicklung und die Produktdiversifikation, gesehen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Alternative strategische Stoßrichtungen zur Erschließung von Wachstumsquellen (Produkt-Markt-Matrix).

Quelle: Meffert et al., 2015, S. 254.

Diese vier Typen von Wachstumsstrategien werden auch Marktfeldstrategien genannt und im Folgenden näher erläutert.

3.2.1. Marktdurchdringung

Die Marktdurchdringungsstrategie, bei der die Unternehmung versucht auf ihren bestehenden Zielmärkten mit ihren gegenwärtig existierenden Produkten einen größeren Marktanteil zu erlangen, scheint dabei diejenige Strategie zu sein, die offensichtlich am einfachsten umzusetzen ist, weil „[i]t builds on existing strategic capabilities and does not require the organization to venture into uncharted territory“ (Johnson, Scholes & Whittington, 2008, S. 258). Somit bleibt das strategische Grundgerüst der Unternehmung bestehen (Johnson et al., 2008, S. 258). Eine erfolgreiche Umsetzung der Marktdurchdringungsstrategie und somit die Ausschöpfung des Marktpotentials bzw. der Gewinn von Marktanteilen bestehender Märkte soll durch Verstärkung der Marketinganstrengungen erreicht werden (Meffert et al., 2015, S. 255).

Vorteil von größeren Marktanteilen sind neben den offensichtlichen Umsatzsteigerungen auch die zunehmende Kraft gegenüber Kunden und Lieferanten, sowie größere Skalen- und Lernkurveneffekte (Johnson et al., 2008, S. 258). Skaleneffkte, auch economie of scale genannt, liegen vor, wenn bei steigender Produktionsmenge die Stückkosten eines Produktes sinken (Porter, 2008, S. 39). Unter Lernkurveneffekte versteht man die Verbesserung von Arbeitsprozessen durch häufiges Wiederholen.

Die Marktdurchdringung, auch Intensivierungsstrategie genannt, setzt sich aus drei grundsätzlichen Ansatzpunkten zusammen, die sowohl einzeln, als auch in Kombination verfolgt werden können (Meffert et al., 2015, S. 255). Dabei handelt es sich um folgende Ansätze:

1. Die Erhöhung der Produktverwendung bei bereits bestehenden Kunden, beispielsweise durch die Implementierung neuen Nutzens bzw. neuer Anwendungsalternativen des Produktes oder durch künstliche Verkürzung des Produktlebenszyklus (Meffert et al., 2015, S. 255).
2. Nachfrager, die zuvor Kunden bei der Konkurrenz waren, für sich zu gewinnen - beispielsweise durch direkte oder indirekte Preissenkungen (Meffert et al., 2015, S. 255).
3. Nachfrager, die bisher das angebotene Produkt nicht nachgefragt haben, sogenannte „Nichtverwender“, für sich gewinnen. Dies kann beispielsweise durch neue Absatzwege erreicht werden (Meffert et al., 2015, S. 255).

Jedoch gibt es Einschränkungen bezüglich der Marktdurchdringungsstrategie. In Bezug auf die five forces nach Michael Porter (Kapitel 3.1.) verschärft eine wachsende Marktdurchdringung die Rivalität unter den Wettbewerbern, was folgenschwere Preis- und Marketingkämpfe verursachen kann, wodurch größere Kosten entstehen könnten, als die Gewinnung des Marktanteils an Umsatzsteigerung einbringt (Johnson et al., 2008, S. 258). Demnach ist es für die Unternehmung stets wichtig, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu haben, wenn die Marktdurchdringung gelingen soll. Ein weiterer Weg diese aufkommenden Konflikte zu umgehen ist, vor allem in langsam wachsenden Märkten, die Möglichkeit der Akquisition von unabhängigen Wettbewerbern und die Konsolidierung dieser unter einer Mutterunternehmung (Johnson et al., 2008, S. 259 f.). Jedoch ist dies nur begrenzt möglich, da es in vielen Ländern Marktaufsichtsbehörden gibt, die mächtige Unternehmen beschränken und mögliche Verschmelzungen oder Akquisitionen verhindern (Johnson et al., 2008, S. 260).

3.2.2. Produktentwicklung

Die Produktentwicklungsstrategie hingegen verfolgt den Gedanken, neue Produkte auf bereits existierenden Märkten anzubieten (Meffert et al., 2015, S. 255). Dies gelingt zum einen durch Innovationen, die auf dem Markt gänzlich unbekannt sind (Olson, Slater & Hult, 2005, S. 52; Proctor, 2008, S. 251) oder zum anderen durch die Erweiterung des Produktprogramms in Form von Produktvarianten (Meffert et al., 2015, S. 255; Proctor, 2008, S. 251). Hierzu gehört beispielsweise die Unterteilung eines Produktprogramms in Qualitätsstufen (Pleshko & Heiens, 2008, S. 109) oder die Modifizierung eines Produktes (Johnson et al., 2008, S. 261).

Als Nachteil der Produktentwicklungsstrategie gilt, dass schneller Gewinn kaum möglich ist, da erst die Kosten für umfassende Marktforschung, Entwicklung und Markteinführung beglichen werden müssen, bevor Profit entstehen und die Unternehmung wachsen kann (Proctor, 2008, S. 251). Nicht nur hierdurch entsteht ein Risiko in der Produktentwicklungsstrategie. Es kann außerdem zu Fehlern in den Projektmanagementplänen kommen - sei es aufgrund von Nichteinhaltung von Terminen oder des Budgets (Johnson et a., 2008, S. 261).

Nichtsdestotrotz hat die Entwicklung von Innovationen und neuen Produkten eine große Bedeutung für die Unternehmung, da sich die Präferenzen, Anforderungen und Verhalten der Kunden ständig ändern, die Intensität und die Raffinesse der Konkurrenten zunimmt und der technologische Wandel immer weiter voranschreitet (Proctor, 2008, S. 251 f.).

3.2.3. Marktentwicklung

Anders als bei der Produktentwicklungsstrategie werden im Rahmen der Marktentwicklungsstrategie bereits bestehende Produkte in einen oder mehrere neue Zielmärkte eingeführt (Meffert et al., 2015, S. 255). Die Ausdehnung des Anwendungsbereiches ist allerdings begrenzt (Johnson et al., 2008, S. 261). Die Expansion kann dabei unter anderem auf geografischer Ebene erfolgen. Das bedeutet, dass die Ausweitung des Produktangebots auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene durchgeführt wird (Meffert et al., 2015, S. 255). Die Unternehmensexpansion kann jedoch auch auf andere Weise vorgenommen werden. So können außerdem auch neue Marktsegmente / Zielgruppen ins Visier genommen werden, welche zuvor genau zu definieren sind (Proctor, 2008, S. 248.). Mögliche Variablen zur Findung neuer Marktsegmente könnten hierbei beispielsweise die Nutzungs- bzw. Verwendungsrate des Produktes (z. B. Nichtverwender), die Art des Absatzweges oder das Alter der potentiellen Kunden sein (Proctor, 2008, S. 248).

In allen genannten Fällen ist es jedoch wichtig, dass die Marktentwicklungsstrategie auf Produkten oder Dienstleistungen basiert, die den kritischen Erfolgsfaktor des neuen Zielmarktes treffen (Johnson et al., 2008, S. 262). Bei diesem handelt es sich um „[…] those product features that are particularly valued by a group of customers and, therefore, where the organisation must excel to outperform competition“ (Johnson et al., 2008, S. 79).

Neue Märkte garantieren weder kurzfristigen noch langfristigen Erfolg, jedoch können entstehende Skaleneffekte in der Produktion für den Markt zum Erfolg beitragen (Proctor, 2008, S. 248).

3.2.4. Produktdiversifikation

Die vierte Stoßrichtung ist die Produktdiversifikation. Wie Abbildung 1 zu entnehmen ist, handelt es sich hierbei um die Einführung neuer Produkte auf neuen Märkten. Demnach kommt es zu einer vollkommenen Abkehr von vorherig existierenden Produkten und Absatzmärkten (Johnson, 2008, S. 262). Diese Strategie gilt deshalb auch als sehr risikoreich, jedoch können mit der richtigen Auswahl an Geschäften erhebliche Profitabilitätsoptimierungen erfolgen (Proctor, 2008, S. 261).

Es lassen sich abhängig vom Grad des Risikoausmaßes die horizontale, die vertikale sowie die laterale Diversifikationsstrategie unterscheiden (Johnson et al., 2008, S. 265 ff.; Meffert et al., 2015, 255 f.).

Von horizontaler Diversifikation wird gesprochen, wenn es sich bei der Erweiterung des existierenden Produktprogramms um Produkte handelt, die mit dem ursprünglichen Programm noch in einem sachlichen Zusammenhang stehen (Meffert et al., 2015, S. 255 f.). Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn verwandte Technologien verwendet werden oder der neue Absatzmarkt mit schon bestehenden Märkten im Zusammenhang steht (Meffert et al., 2015, S. 256).

Die vertikale Diversifikation umfasst sowohl Vorwärts-, als auch Rückwärtsintegration von jeweils anschließenden Aktivitäten in der Wertschöpfungskette eines Produktprogramms (Johnson et al., 2008, S. 265 f.). Dabei handelt es sich um die Implementierung von vorgelagerten (Rückwärtsintegration) und nachgelagerten (Vorwärtsintegration) Tätigkeiten in der jeweiligen Wertschöpfungskette, wie z. B. die eigene Bearbeitung der Rohstoffe oder der selbstständige Vertrieb der Produkte an den Endkunden (Meffert et al., 2015, S. 256).

Anders als bei den anderen beiden Diversifikationsformen bestehen bei der lateralen Diversifikation keine Zusammenhänge zwischen dem neuen Produkt, das auf gänzlich neuen Märkten zum Erfolg führen soll, und dem bisherigen Leistungsprogramm (Kreutzer, 2013, S. 184). Demnach stößt die jeweilige Geschäftseinheit in vollkommen neue Produkt- und Marktbereiche vor und gepaart mit den damit verbundenen neuen Aufgaben- und Aktivitätsfeldern kann diese Art der Diversifikation als am risikoreichsten betrachtet werden (Kreutzer, 2013, S. 184; Meffert et al., 2015, S. 256).

3.3. Marketing-Mix

Nachdem im Marketingprozess die Marketingziele und die Marketingstrategien festgelegt wurden, folgt als weiterer Schritt in der zunehmenden Konkretisierung des Marketingkonzeptes die Planung der absatzpolitischen Instrumente. Dies geschieht mithilfe des Marketing-Mix, der aus den vier Bereichen Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik besteht. Im Folgenden Abschnitt wird der Autor den Marketing-Mix von Apple analysieren und herausstellen, welche Aktivitäten besonders stark zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

3.3.1. Produktpolitik

Aufgaben der Produktpolitik

Die Produktpolitik hat im Allgemeinen vier Aufgaben:

Erstens muss sichergestellt werden, dass genügend Informationen über das eigene Unternehmen, das wettbewerbsbezogene Umfeld und die relevanten Kundengruppen sowie deren Bedürfnisse vorliegen (Herrmann & Huber, 2013, S. 3). Dabei erfolgt eine umfangreiche Analyse zur Schaffung einer Wissensbasis, die die Grundlage für spätere produktpolitische Entscheidungen bietet (Herrmann & Huber, 2013, S. 4).

Zweitens erfolgt die planerisch-schöpferische Tätigkeit der Konzeption, die eine Umwandlung von den aus der Situationsanalyse gewonnenen Kundenbedürfnissen und Produktideen in konkrete Produktkonzepte beschreibt (Herrmann & Huber, 2013, S. 4). Die Konzeption ist besonders in der Phase der Neuproduktgestaltung von Relevanz (Herrmann & Huber, 2013, S. 3).

Drittens muss eine konkrete Koordination der Konzepte zur erfolgreichen Umsetzung in der betrieblichen Realität stattfinden (Herrmann & Huber, 2013, S. 4). Dazu werden entsprechende Maßnahmen angestoßen und auch preispolitische, distributionspolitische oder kommunikationspolitische Aufgaben müssen bereits in Abstimmung mit anderen Bereichen oder Externen bewältigt werden (Herrmann & Huber, 2013, S. 4).

Viertens kommt es, da ein Konzept nur in seltenen Fällen exakt die erhofften Ergebnisse erzeugt, permanent zu Optimierungsmaßnahmen (Herrmann & Huber, 2013, S. 4). Der Begriff Life-Cycle-Management drückt aus, wie im Laufe eines Produktlebenszyklus ständig Verbesserungspotenziale offengelegt und wahrgenommen werden, sodass auch nach dem Innovationsprozess eine ständige Weiterentwicklung der Produkte stattfindet, die den Wettbewerbserfolg längerfristig stützen kann (Herrmann & Huber, 2013, S. 4)

Produktinnovation und Markteinführung neuer Produkte

Zu den wichtigsten Faktoren, die den Erfolg eines Unternehmens am Markt sichern können, zählen Innovationen. Sie sind der Schlüssel zu dauerhaftem Erfolg und können die Zukunft der Unternehmen sichern (Herrmann & Huber, 2013, S. 123). Innovationen bieten dem Kunden neue Zusatznutzen und zeigen einen Mehrwert gegenüber bereits bestehenden Produkten, für den der Kunde zu zahlen bereit ist. Man unterscheidet dabei die Technology-Push-Strategie, bei der die eigene Kompetenz treibend für den Fortschritt ist, sowie die Market-Pull-Strategie, bei der die Bedürfnisse des Kunden die Innovationen anregen (Franken & Franken, 2011, S. 236).

Bei der Markteinführung eröffnen sich zahlreiche Möglichkeiten der Gestaltung durch das Unternehmen bzgl. der Eintrittsmärkte, der Überwindung von Markteintrittsbarrieren, der Timing Entscheidung für den Markteintritt sowie die Möglichkeit des Markteintrittes als Pionier oder als Folger (Herrmann & Huber, 2013, S. 247). Dabei muss für das jeweilige Produkt in Abstimmung unter Berücksichtigung der aktuellen Situation des eigenen Unternehmens, des Wettbewerbs und der Kunden die optimale Strategie für eine erfolgreiche Markteinführung erarbeitet werden.

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Ende der Leseprobe aus 80 Seiten

Details

Titel
Das Marketing von Apple. Garant einer unendlichen Erfolgsgeschichte?
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
80
Katalognummer
V343407
ISBN (eBook)
9783668335981
ISBN (Buch)
9783668335998
Dateigröße
832 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
apple, porter, marketing, unternehmenserfolg, five-forces
Arbeit zitieren
Fabian Grünschläger (Autor), 2016, Das Marketing von Apple. Garant einer unendlichen Erfolgsgeschichte?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/343407

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