Unternehmenskultur bei Google als Erfolgsfaktor und Vorbild für andere Unternehmen?


Hausarbeit, 2016

32 Seiten, Note: 4.5 (entspricht 2,5 in D)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 DefinitionUnternehmenskultur

3 GoogleInc.:EinPortrait

4 Googles Unternehmenskultur
4.1 UnsichtbareFaktoren
4.1.1 universitäresUmfeld
4.1.2 Don'tbeevil
4.1.3 Innovationsförderung durch Zukunftsoffenheit
4.1.4 Nutzerorientierung
4.1.5 Gewinnung der smarten Kreativen
4.1.6 Der „10x-Ansatz"
4.1.7 DerNutzeralsEntwickler
4.1.8 Entscheidungspraxis
4.1.9 Failingculture
4.2 SichtbareFaktoren
4.2.1 Kommunikation als Dauerzustand
4.2.2 DieSiebenerregel
4.2.3 Pampering
4.2.4 unternehmensinterne Kommunikation
4.2.5 OKRs&Snippets
4.2.6 Innovationsevaluation
4.2.7 70/20/10
4.2.8 Entlohnung
4.2.9 20 percent time
4.3 Fazit

5. Evaluation der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor
5.1 Erfolgsdefinition
5.2 VoraussetzungenfürErfolg
5.3 Ressourcenkonfiguration einer erfolgreichen Wertschöpfung
5.3.1 UnsichtbareFaktoren
5.3.2 Sichtbare Faktoren

6. Vorbild für andere Unternehmen

Literaturverzeichnis VI

Abstract

Im Zuge dieser Arbeit wird zunächst erörtert, ob und in welchem Ausmaß die Unternehmenskultur Googles ein Faktor deren Erfolges ist. Um diese Frage zu klären erfolgt eine Definition von Unternehmenskultur. Im Folgenden werden Elemente der Unternehmenskultur Googles aufgezeigt, in den Kontext eingeordnet und auf deren Beitrag zu Googles Erfolg evaluiert.

Im zweiten Teil wird überprüft in wie weit die erfolgsrelevanten Elemente der Unternehmenskultur Anwendung in anderen Unternehmen finden kann. Zur Beantwortung dieser Frage werden die relevanten Elemente der Unternehmenskultur herangezogen, in Verbindung zu deren Existenzvoraussetzungen gebracht und auf deren Übertragbarkeit überprüft.

Als Resultat der Kulturanalyse Googles wird eine humanzentrierte Ausrichtung evident. Googles Unternehmenskultur ist darauf ausgerichtet hochqualifizierte Ingenieure zu gewinnen und halten, um Innovation zu fördern und sich damit einen Wettbewerbsvorteil herauszuarbeiten.

Auf Grund der tiefen Verwurzelung der Kultur in einer Philosophie der Gründer in einem stimmigen System, sind Elemente der Unternehmenskultur lediglich durch Start-Ups restriktiv implementierbar.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Eckdaten Google Inc. (eigene Darstellung in Anlehnung an (Google Inc., 2015) )

Abb. 2: Das Eisbergmodell in Bezug auf Google (eigene Darstellung in Anlehnung an (Rüegg- Stürm, 2003, S. 60))

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Unternehmer Henry Ford sagte einst: Culture eats strategy for breakfast.

An diesem Zitat des Industriepioniers wird deutlich, dass die Unternehmenskultur Einfluss auf strategischen Entscheidungen steht. Diese Arbeit setzt sich praxisnah mit dem Thema auseinander, welchen Einfluss eine Unternehmenskultur zum Erfolg eines Unternehmens beitragen kann und welche Aspekte, ungeachtet der Branche und anderweitigen Ausrichtung, implementiert werden können.

Im ersten Teil der Arbeit, vornehmlich in Anlehnung an Sackmann und Rüegg-Stürm, wird der Begriff der Unternehmenskultur umrissen und dessen Aspekte herausgearbeitet. Im zweiten Teil wird das gewonnene Wissen auf Google angewendet und deren Unternehmenskulturanhand des Eisbergmodells (Rüegg-Stürm, 2003) analysiert.

Im Folgenden wird, mit Bezug auf den ersten Teil der Arbeit, herausgearbeitet, inwiefern Aspekte einer Unternehmenskultur zum Gesamterfolg eines Unternehmens beitragen können.

Im letzten Teil der Arbeit werden die Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit der Erfolgsfaktoren der Google Unternehmenskultur auf andere Unternehmen abgeleitet.

2. Definition Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen besitzt eine Unternehmenskultur. Sie entsteht mit Gründung eines Unternehmens und formt sich parallel zu dessen Entwicklungsgeschichte.

Im Hinblick auf Gestalt- und Fassbarkeit dieser Kultur muss jedoch zwischen drei Ansätzen unterschieden werden: Metaphernansatz, Variablenansatz und integrativem Ansatz. Nach dem Metaphernansatz entsteht eine Unternehmenskultur intern durch die Mitarbeiter und kann nur in seiner Gesamtheit interpretativ erschlossen werden. Nach dem Variablenansatz stellt die Unternehmenskultur eine gestaltbare Variable dar, die objektiv erfassbar ist. Im integrativen Ansatz werden die vorhergehenden Ansätze vereint. Nach Sackmann (2002, 2004) und Schein (2010) besteht Unternehmenskultur aus direkt zu beobachtenden und lenkbaren Elementen und ideellen Kulturaspekten, welche nur indirekt erschlossen werden können. (Möltner, Göke, Jung, & Morner, 2015)

Nach Sackmann (2004, S. 44ff) beruht die Unternehmenskultur auf grundlegenden, kollektiven Überzeugungen und Werten, die durch Umgang mit Problemen der externen Anpassung und interner Integration entstehen. Unternehmenskultur entsteht demnach als Folge eines kollektiven Lernprozesses und ausschließender Verselbstständigung in einer unternehmensinternen Kultur. Sie fungiert dann wie eine Brille, prägt die Wahrnehmung des Akteurs, schafft Prioritäten sowie Wertungen und beeinflusst das Denken und Handeln der Individuen im Unternehmen so maßgeblich. (Sackmann, 2004, S. 34)

Das St.Galler Managementmodell definiert diese Werte und Überzeugungen als „Gesamtheit an kollektivierten, selbstverständlich als relevant und gültig anerkannten, grundsätzlich außer Frage gestellten Bezugspunkten und Wert- und Erfolgsvorstellungen" (Rüegg-Stürm & Grand, 2015, S. 173). Auf Basis dieser Werte entstehen Sinnhorizonte, welche eine verteilte, kohärente Entscheidungspraxis ermöglichen (Rüegg-Stürm & Grand, 2015, S. 173f).

In einem Unternehmen findet ein fortlaufender Beobachtungsprozess durch die Mitarbeiter statt. Um einzelne Ereignisse in einen sinnhaften Zusammenhang zu bringen, greifen Menschen einzelne Ereignisse aus dem Alltag heraus, setzen diese zueinander in Beziehung und verfertigen daraus eine sinnstiftende Beschreibung. Diesen Beschreibungen ist eher ein erklärender, legitimierender oder instruktiver Charakter inhärent, als der einer objektiven Beschreibung. Sinnstiftung stellt jedoch keinen intrapsychischen Prozess dar, sondern findet in einem alltäglichen, kollektiven Beziehungs- und Kommunikationsprozess statt. Im Zuge des Kommunikationsprozesses destilliert sich eine privilegierte, aus dem Unternehmenskontext sinnhafte Interpretation des Alltags heraus und konstruiert so auf Basis der vergemeinschafteten Grundwerte diskursiv eine soziale Wirklichkeit. Dieser Teil der Unternehmenskultur ist für Involvierte implizit, für den externen Betrachter unsichtbar und wird im Eisbergmodell mit dem unterirdischen, unsichtbaren Teil illustriert. (Rüegg-Stürm, 2003, S. 54ff)

Eine Kultur besteht aus explizit vordefinierten, öffentlich sichtbaren Werten und implizit, mitschwingenden Werten, die nicht genannt, aber intern von allen mitgetragen werden. Ausserdem muss zwischen der auferlegten, sichtbaren Struktur und der verinnerlichten, unsichtbaren Haltung der Mitarbeiter unterschieden werden. Die Trennung zwischen sichtbar und unsichtbar, sowie auferlegt und verinnerlicht illustriert Rüegg-Stürm am Eisbergmodell. (Rüegg-Stürm, 2003, S. 60) Schein (2010) stellt diese Unterscheidung analog als Ebenen dar.

Sichtbar, im Eisbergmodell oberhalb der Oberfläche, werden die Überzeugungen durch ihre Manifestation in Artefakten, Formen der Arbeitsgestaltung, Arbeitsteilung und Führung, dem Umgang mit Kundinnen und Kunden oder einer Handhabung bestimmter Sachprobleme. Die sinnhafte Interpretation begründet eine institutionelle Logik, welche das Handeln der Mitarbeiter prägt. Es entsteht im Bezug auf in der Umwelt zu verfertigende Entscheidungsnotwendigkeiten eine Entscheidungspraxis. (Rüegg-Stürm, 2003, S. 59f)

Ist die Logik in das Handeln der Akteure eingeflossen, wird sie auf Grund von Erfahrungen fortlaufend bestätigt oder in Frage gestellt. Je nach dem verfestigt sich so ein Aspekt der Logik oder verwirft diesen und prägt so die bei zukünftigen Entscheidungen angewandte Logik. Das folglich zirkulär funktionierende Selbstreferenzieren der Logik stellt einen fortlaufenden Prozess dar, der keine Endgültigkeit besitzt. Auf Grund des selbstreferenziellen, impliziten Charakters einer Kultur ist diese schwer zu beeinflussen. Es handelt sich um eine Denkweise der Akteure, die oft unbewusst verfolgt wird und nur durch bewusste, intrinsisch motivierte Initiative verändert werden kann. Der unterirdische Teil des Eisbergmodells kann folglich nur durch Initiative zur Selbstreflektion verändert werden, nicht durch Veränderung des oberirdischen Teils des Eisberges. (Rüegg-Stürm, 2003, S. 58)

Da Unternehmenskultur ein langfristig, kollektiv verankertes Phänomen ist, hebt es sich vom Betriebsklima ab, welches kurzfristig und individuell geprägt ist. (Sackmann, 2004, S. 38)

Mit zunehmender Größe eines Unternehmens kann es vornehmlich in weit diversifizierten Unternehmen zur Subkulturbildung kommen, das bedeutet, in verschiedenen Unternehmenssparten und „communities-of-practice" gelten unterschiedliche Werte und Überzeugungen. Dies kann sinnvoll sein, da Subkulturen spezifischer auf die Bedürfnisse der Sparte ausgerichtet sein können, benötigen aber auch Management, um die Werte im gesamten Unternehmen kohärent zu halten. (Sackmann, 2004, S. 26)

Die Definition einer Unternehmenskultur wird im folgenden Teil der Arbeit auf die Google Inc. angewendet. Zur Analyse und Illustration wird das Eisbergmodell nach Rüegg-Stürm (2003) angewendet.

3.Google Ine.: Ein Portrait

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eckdaten Google Ine. (eigene Darstellung in Anlehnung an (Google Ine., 2015) )

Die Marke Google entstand 1996 unter dem Namen BackRub, nachdem sich die Ph.D.- Anwärter Larry Page und Sergey Brin an der Stanford University kennen gelernt hatten. Die beiden entwickelten gemeinsam eine Suchmaschine basierend auf neuen Algorithmen. 1998 wurden im Zuge der Unternehmensgründung die Suchmaschine und das Unternehmen in Google umbenannt. Im Laufe der Jahre folgten weitere Dienste, die ausderSuchmaschine den heutigen Multimedia-Großkonzern machten: Im Jahr 2000 AdWord, 2005 Google Maps, 2006 Youtube, 2011 Google+. (Reppesgaard, 2008, S. 15)

Um die rasante Entwicklung von einem Start-Up in 1998 zu einem der größten und einflussreichsten Unternehmen weltweit zu vollziehen und dies auf dem kompetitiven Markt des Internets auch zu bleiben waren viele Innovationen notwendig. Um diese zu entwickeln, setzte Google auf seine Entwickler. (Google Inc., 2015)

Seit dem 2. Oktober 2015 ist die Google Inc. nicht mehr die Muttergesellschaft, sondern ging in einer neuen Holding namens Alphabet als Tochtergesellschaft auf. Die Google-Gründer Page und Brin führen mittlerweile die Alphabet-Holding, die auch Firmen aus dem Medizintechnik-, Biotechnik-, Finanz- und weiteren Sektoren umfasst. (Alphabet Inc., 2016) Der grundlegende Wettbewerbsvorteil und Grund für Googles bisherigen Erfolg liegt in deren revolutionärem Suchalgorithmus. Der innovative Ansatz Googles, der sie seit 1998 von der Konkurrenz abhebt, war keine reine Suche nach Schlagwörtern, sondern eine Bewertung der Suchergebnisse anhand der auf die zu bewertenden Seite verweisenden Links. Die zugrunde liegende Überzeugung der Gründer besagt, dass Seiten, auf die oft verwiesen wird, eine tendenziell höhere Qualität besitzen. (Hamel & Breen, 2007, S. 101f)

4. Googles Unternehmenskultur

Google ist bekannt für verschiedenste Annehmlichkeiten für Arbeitnehmer, von kostenlosen Cafeterien, über Nap-Pods, bis hin zu einer „20%-Regel" gehört vieles zum Alltag, was die Konkurrenten nicht bieten. (Brandt, 2010, S. 53)

Ausserdem bildete sich unter den Mitarbeitern der Google Inc. eine als familiär beschriebene Atmosphäre, in der verschiedenste persönliche Hintergründe zu einer integrativen Bearbeitung eines gemeinsamen Zieles führen sollen. All diese atypischen Merkmale des Technik-Großkonzerns gegenüber der Konkurrenz kann unter dem Stichwort der Unternehmenskulturzusammengefasst werden. (Google Inc., 2016a)

Die familiäre Atmosphäre ist nah an der eines Start-Ups, dessen Charakter Google trotz des großen Wachstums beibehalten will, um Kreativität zu fördern. (Finkle, 2012, S. 882)

Es muss jedoch angemerkt werden, dass Google über eine Zwei-Klassen-Kultur verfügt, in der die meisten der im folgenden genannten Annehmlichkeiten lediglich für Ingenieure (smarte Kreative) verfügbar sind. (Brandt, 2010, S. 58)

4.1 unsichtbare Faktoren

4.1.1 universitäres Umfeld

Wie jede hat die Kultur von Google viel mit der Geschichte des Unternehmens zu tuen, hier im Speziellen mit der Herkunft der Gründer. Larry Page und Sergey Brin, die im Rahmen ihrer nicht abgeschlossenen Doktorarbeiten die Suchmaschine Google entwickelten, wurden beide vom universitären Umfeld in Standford geprägt. Ohne jegliche betriebs- oder volkswirtschaftliche Ausbildung waren sie nicht nur bei der Entwicklung der Suchmaschine Google, sondern auch beim Aufbau des Unternehmens sehr von ihrer universitären, institutionellen, ingenieurstechnischen Logik geprägt. (Bock, 2015, S. 18f)

So wurde beim Aufbau des Unternehmens keine detaillierte Finanzplanung vorgelegt und auch kein betriebswirtschaftliches Wissen akquiriert, sondern die Gründer glaubten, durch eine qualitativ herausragende Dienstleistung auch den finanziellen Erfolg herbeizuführen. Um diesen Erfolg zu erreichen, verliessen die Gründer sich darauf, die besten Ingenieure (und nur Ingenieure) einzustellen und diese als wichtigste Ressource des Unternehmens anzusehen. Diese Haltung war jedoch keine frühe, bewusste Steuerung der Unternehmenskultur, sondern folgte schlicht der Logik der Gründer. In dieser Logik stand eine freie Entfaltung, wie an einer Universität im Vordergrund, sodass die Instruktion der Mitarbeitenden z.B. keine Quartalsziele beinhaltete. Die Gründer hielten sich eher im Hintergrund und versuchten Ideen und Initiative zu fördern, wie ein Professor an einer Universität. Dieser Umstand kam ihnen auch bei den Mitarbeitern zugute, da in der Anfangszeit ausschliesslich akademische Ingenieure eingestellt wurden, welche folglich das universitäre Umfeld zu freien Entfaltung gewohnt waren (Schmidt, Rosenberg, & Eagle, 2015, S. 18ff)

Die Ingenieure nennen Schmidt, Rosenberg & Eagle (2015, S. 33) die smarten Kreativen. Die smarten Kreativen unterscheiden sich grundlegend von anderen Arbeitnehmern, weil sie nicht arbeiten um Geld zu verdienen (oder nicht vorrangig), sondern um der Arbeit und der Idee willen. Die smarten Kreativen sind klar dem Menschenbild Y (McGregor, 2000) zuzuordnen und sind aus diesem Grund sehr an einer förderlichen Unternehmenskultur interessiert, denn um „effektiv arbeiten [zu] können, müssen sie ihren Arbeitsplatz mögen" (Schmidt et al., 2015, S. 41). Der Varibalenansatz einer Unternehenskultur wird bei Google aus diesem Grund konsequent durch Befragungen der smarten Kreativen und speziell des Gründungsteams umgesetzt, um einerseits die Wünsche der smarten Kreativen zu erfüllen, andererseits ein authentisches Unternehmenseitbild zu entwickeln, mit welchem sich die Mitarbeiter identifizieren können. (Bock, 2015, S. 26)

Die starke Ausrichtung auf ein möglich universitär gestaltetes Umfeld stellt eine grundsätzliche Haltung des Unternehmens dar und ist folglich dem unterirdischen Teil des Eisbergmodells zuzuordnen.

4.1.2 Don't be evil

Das ursprüngliche „Firmenmantra" der Google Inc. lautete 'Don't be evil', wurde im Zuge Alphabet Holdingjedoch durch 'Dothe right thing' ersetzt. (Google Inc., 2016a)

Dieser Grundsatz ist klar mit moralischen Grundwerten verbunden, einer grundlegenden Überzeugung, dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter einer moralischen Verpflichtung gerecht werden sollten. (Schmidt et al., 2015, S. 72f)

Dieser Grundwert manifestiert sich jedoch auch im Verhalten der Mitarbeiter. Der behavioral outcome beschränkt sich nicht nur auf die reine Präsenz des „Mantras", sondern löst Verhaltensweisen der Mitarbeiter aus, die zu Entscheidungenreflektion und Hinterfragung zwingt, um Prozesse im Leitbild der Firmenkultur zu gestalten. (Brandt, 2010, S. 111)

Der genannte Grundwert verdeutlicht den Zusammenhang der beiden Teile des Eisbergmodells - das im unterirdischen Teil angesiedelte Mantra hat Einfluss auf den überirdischen Teil, die auferlegten unsichtbaren Strukturen beeinflussen konsequent die sichtbaren Entscheidungsergebnisse.

4.1.3 Innovationsförderung durch Zukunftsoffenheit

Zur Unternehmenskultur der Google Inc. gehört es keinen genauen Plan der Zukunft aufzustellen. Im Kontext einer innovativen, schnelllebigen Branche wie der Dotcom-Branche sehen Schmidt et al. (2015, S. 75) Businesspläne nach klassischen Verständnis als veraltet und inadäquat an. Um die laufenden Veränderungen in verschiedenen Umweltsphären erfolgreich verfertigen zu können, legen sie lediglich die Grundlagen des Plans fest. (Brandt, 2010, S. 83) Die fortlaufende Verfertigung der Umwelt und Pflege der Stakeholderbeziehungen erhält so einen Rahmen, der sie in ihrer Entfaltung jedoch nicht behindern soll. Googles Ausrichtung konzentriert sich auf technische Innovationen (Technology Push), die „Probleme auf neue Art und Weise lösen helfen" (Schmidt et al., 2015, S. 76). Die entstehenden Innovationen werden Wachstums-, statt umsatzorientiert ausgestaltet, um Zukunftsfähigkeit zu schaffen. Dieses Ziel ist ebenfalls in der Gründungsgeschichte des Unternehmens verankert, da während der Gründungszeit kein Wissen darüber bestand, wie man aus der Suchmaschine finanziellen Gewinn schlagen sollte, die Möglichkeit zurfinanziellen Nutzung jedoch immerfolgte. (Brandt, 2010, S. 38f)

Diese Grundeinstellung bildet eine Norm der Unternehmensentwicklung, aber auch des individuellen Handelns, sodass es dem unterirdischen Teil des Eisbergmodells zugeordnet werden kann.

4.1.4 Nutzerorientierung

Ein weiterer wichtigerer Aspekt in Googles Innovationsmanagement steht abermals im Zusammenhang mit den Gründungsjahren: Die Norm, den Fokus auf den Nutzen für den Nutzer zu legen, da der finanzielle Erfolg unausweichlich folgen müsse, blieb bis heute bestehen. (Schmidt et al., 2015, S. 208) (Brandt, 2010, S. 70)

Diese Norm verkörpert eine grundsätzliche Haltung und ist deshalb dem unterirdischen Teil des Eisbergs zuzuordnen.

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Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Unternehmenskultur bei Google als Erfolgsfaktor und Vorbild für andere Unternehmen?
Hochschule
Universität St. Gallen
Note
4.5 (entspricht 2,5 in D)
Autor
Jahr
2016
Seiten
32
Katalognummer
V344996
ISBN (eBook)
9783668345508
ISBN (Buch)
9783668345515
Dateigröße
669 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
unternehmenskultur, google, erfolgsfaktor, vorbild, unternehmen
Arbeit zitieren
Carsten-Philipp Caro (Autor), 2016, Unternehmenskultur bei Google als Erfolgsfaktor und Vorbild für andere Unternehmen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/344996

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