Die Balanced Scorecard im IT-Bereich

Überblick und Einsatzmöglichkeiten


Studienarbeit, 2004

31 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Zielgruppe

2 Das Konzept der BSC
2.1 Entstehung der BSC
2.2 Grundgedanken eines Managementsystems
2.3 Die Finanzperspektive
2.4 Die Kundenperspektive
2.5 Die Prozessperspektive
2.6 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.7 Strategy Map (Ursache-Wirkungsketten)

3 Entwicklung einer exemplarischen IT-BSC
3.1 Nutzen und Potentiale der IT-BSC
3.2 Mission, Vision und Strategie des IT-Bereichs
3.3 Die IT-BSC

4 Implementierung der BSC
4.1 Den Organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen
4.2 Die strategischen Grundlagen klären
4.3 Eine BSC entwickeln
4.4 Den Roll-out managen
4.5 Den kontinuierlichen Einsatz der BSC sicherstellen
4.6 Kritische Faktoren einer erfolgreichen BSC-Einführung

5 Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 2: Die Kausalkette der Spätindikatoren in der Kundenperspektive

Abbildung 3: Indikatoren der Prozessperspektive

Abbildung 4: Beispiel einer Strategy Map

Abbildung 5: Ursache-Wirkungszusammenhänge von Zielen in der IT-BSC

Abbildung 6: Die Phasen des Horváth & Partners-Modells zur Implementierung einer BSC

Abbildung 7: Filter zur Ableitung strategischer Ziele

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategische Ziele, Aktionen, Kennzahlen und Zielwerte der IT-BSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Neben den drei Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital spielt die Information eine immer wichtiger werdende Rolle. Sie ist aus dem unternehmerischen Handeln heute nicht mehr wegzudenken. Somit stellt der Einsatz der Informationstechnologie (IT) im betrieblichen Umfeld zunehmend eine strategische „Waffe“ im Wettbewerb mit Konkurrenten dar, die es möglichst wertschöpfend und gleichzeitig wirtschaftlich einzusetzen gilt. Die IT bildet die Grundlage für eine Reihe strategischer Vorteile wie neue Geschäftsprozesse, kürzere Durchlaufzeiten, verbesserten Kundenservice aber auch Kostenvorteile. Durch die Differenzierung gegenüber Mitbewerbern und dem gesteigerten Kundennutzen bieten diese Vorteile letztendlich die Möglichkeit zur Etablierung am Markt [Tewald 2000, S.623].

Gesteigerte Investitionen in die IT sind aber keinesfalls die Lösung, um aus einem unprofitablen Unternehmen ein gewinnbringendes zu machen. So zeigen diverse Untersuchungen, die sich seit Ende der 80-er Jahre hauptsächlich auf dem amerikanischen Markt konzentrierten, das Paradigma der IT-Investitionen auf. Je mehr in die IT investiert wurde, desto weniger Output ergab es. Dieses Phänomen, welches unter dem Begriff des Produktivitätsparadoxons bekannt wurde, verdeutlicht wie sehr die Führungskräfte in diesem Bereich gefordert werden. So muss den Managern eines Unternehmens ein geeignetes Führungsinstrument zur Verfügung gestellt werden, um dieses Dilemma zu beseitigen. Dabei gilt es vor allem den Nutzen und die Potenziale der IT zu erfassen und die IT-Strategie[1] mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen. Denn die alten „Lehrsätze wie „IT follows Business“ oder „IT follows Strategy“ haben durch die E-Business Entwicklungen ihre Gültigkeit verloren“ [Bernhard 2001, S.239]. Deshalb muss ein kontinuierlicher Strategieabgleich zwischen Unternehmensstrategie und IT-Strategie möglich sein und eventuelle Anpassungen müssen in immer kürzeren Innovationszyklen erfolgen.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es eines Führungsinstruments, das bei der Wahrnehmung der Führungsfunktionen Planung, Entscheidung, Steuerung und Kontrolle unterstützend wirkt. Ein geeigneter Ansatz scheint hier das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) zu sein. Die BSC überträgt die Strategien in konkrete Maßnahmen und ermöglicht mittels Kennzahlen deren Zielerreichung zu messen. Sie ist allerdings mehr als ein Kennzahlensystem. Es ist vielmehr ein Managementsystem indem ein strategischer Handlungsrahmen zum Management der kritischen Prozesse zur Verfügung gestellt wird. Mit ihm kann der gesamte strategische Steuerungsprozess einer Organisation, einer strategischen Geschäftseinheit oder einer Abteilung (zum Beispiel IT) gestaltet und konsequent an strategischen Zielen ausgerichtet werden.

1.2 Zielsetzung und Zielgruppe

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es einen Überblick über das Konzept der BSC und seiner Einsatzmöglichkeiten zu geben. Hierbei wird bewusst nicht nur auf die theoretischen Ansätze der beiden Entwickler der BSC Robert S. Kaplan und David P. Norton eingegangen. Es fließen zudem auch aktuelle Neuerungen, die sich aus den Erfahrungen des praktischen Einsatzes ergeben haben, mit in diese Studienarbeit. Hauptaugenmerk dieser Abhandlung liegt allerdings auf den möglichen Einsatz einer BSC im IT-Bereich, und hier im Besonderen auf den Einsatz in einer IT-Abteilung. Dabei werden die Besonderheiten des IT-Bereichs beim Entwicklungs- und Erstellungsprozess berücksichtigt und die Potenziale einer IT-BSC aufgezeigt. In einer exemplarischen BSC für den IT-Bereich werden die notwendigen Erweiterungen und Modifikationen gegenüber dem originären Konzept dargestellt.

Zielgruppe dieser Studienarbeit sind Personen, die im Rahmen eines Einführungsprojektes oder bei der Nutzung einer bestehenden BSC mit dieser in Berührung kommen. Im Einzelnen sind es die Mitarbeiter der IT-Abteilung, die mit diesem neuem Instrument und den daraus resultierenden Änderungen zurechtkommen müssen. Zudem ihre Vorgesetzten in der IT-Abteilung, die die BSC verstehen und einsetzen müssen. Des Weiteren gilt auch das obere Management eines Unternehmens als Zielgruppe dieser Arbeit, da der Entwicklungsprozess der BSC immer ein Top-down-Prozess ist. Somit sollte auch das obere Management davon Kenntnis nehmen, dass es diverse Besonderheit im IT-Bereich im Bezug auf die BSC gibt.

2 Das Konzept der BSC

Um im späteren Verlauf die BSC für den IT-Bereich erstellen zu können, wird in diesem Kapitel zunächst auf die grundlegenden Eigenschaften des Konzeptes der BSC eingegangen. Mit der Beschreibung der Entstehung der BSC soll dazu beigetragen werden, dass der Leser ein besseres Verständnis für die später aufgezeigten Grundgedanken dieses Managementsystems erhält.

2.1 Entstehung der BSC

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an [Kaplan/Norton1997a, S.VII-IX]. Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, und David P. Norton, Präsident und Gründer des Nolan Norton Institute (der Forschungszweig der KPMG) entwickelten das Konzept der BSC in einem Projekt an der Harvard Business School. 1990 führten sie bei zwölf nordamerikanischen Großunternehmen eine empirische Studie zum Thema Performance Measurement durch. Veranlassung dazu war die breite Unzufriedenheit mit den allein auf monetären Daten basierenden Steuerungskennzahlen in Unternehmen. Um die Unzulänglichkeiten dieser traditionellen Systeme zu beseitigen, sollte die Ausrichtung zur Erfolgsmessung auch auf nicht finanzielle Daten erweitert werden. Obwohl die BSC anfangs nur als Performance Measurement Instrument dienen sollte, erkannte man 1992 in einer zweiten Runde der Entwicklung, die Wichtigkeit der Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit den Kenzahlen der BSC. Im Anschluss daran führten weitere Diskussionen zur Ausweitung der Scorecard auf das, was wir heute unter der BSC verstehen. Die BSC vereinigt heute wie damals Kennzahlen aus der finanziellen, der internen, der Kunden- und der Innovationsperspektive in einem System. Dieses System garantiert die Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie zwischen externen und internen Performance-Perspektiven. Somit ist die BSC mehr als nur ein Messinstrument von harten und weichen Faktoren. Sie wurde zu einem Instrument der Strategiesteuerung und Strategieumsetzung.

2.2 Grundgedanken eines Managementsystems

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an [Kaplan/Norton1997a]. In der strategischen Planung werden Missionen[2], Visionen[3] und Strategien formuliert. Doch im Alltag bleibt oft nicht mehr viel von alledem übrig. Häufig wissen die Mitarbeiter nicht, wie sie die an der Spitze formulierten Vorstellungen umsetzen sollen, falls sie diese überhaupt kennen. Die Führungskräfte sind oft genauso hilflos, denn sie sind es gewohnt sich an finanziellen Messgrößen zu orientieren. Doch Cashflow oder Gewinn sagen nichts darüber aus, warum bestimmte Unternehmensziele erreicht wurden und andere nicht. Sie bieten somit wenig Anhaltspunkte für steuernde Eingriffe und sagen auch nichts über die zukünftige Entwicklung aus. Doch wie lassen sich monetäre und nicht monetäre Kennzahlen in ein ganzheitliches und für jedermann verständliches System bringen? Die Antwort darauf ist die BSC. Behelfsmäßig lässt sich BSC mit „ausgewogenes Kennzahlensystem“ übersetzen. Kennzahlen sind zweifellos wichtig, denn „if you can’t measure it, you can’t manage it“ [Kaplan/Norton1997a, S.20]. Doch die BSC ist mehr als nur ein reines Kennzahlensystem. Sie ist ein Managementsystem. Ein System das alle für den Erfolg eines Unternehmens wichtigen Faktoren abbildet, messbar macht und kommuniziert. Diese Faktoren sind die Leistungen der Mitarbeiter, die Innovationsstärke, die internen Abläufe, die Kundenorientierung und die finanziellen Entwicklungen des Unternehmens. Diese Faktoren werden nach Kaplan/Norton in vier Perspektiven zusammengefasst (siehe Kapitel 2.3 bis 2.6). Die BSC zeigt die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (siehe Kapitel 2.7) über die vier Perspektiven hinweg auf und bringt die Mission, Vision und die strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang. Sie hilft zudem die Strategie langfristig zu verfolgen (siehe Abbildung 1) und die kritischen Managementprozesse zu meistern. Zu diesen kritischen Managementprozessen gehören:

- Die Klärung und das Herunterbrechen von Vision und Strategie.
- Die Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen.
- Die Planung, die Festlegung von Zielen und die Abstimmung strategischer Initiativen.
- Die Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen.

Abbildung 1: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: [Kaplan/Norton1997b, S.10]

Der BSC-Prozess beginnt immer mit der Klärung und dem Herunterbrechen der Vision und der Strategie eines Unternehmens. Denn ohne Strategie kann keine BSC entwickelt werden. In diesem Top-down-Prozess wird in Teamarbeit des Top-Managements Konsens darüber gefunden wie die Vision und Strategie in strategische Ziele zu übersetzen ist. Zunächst muss über die finanziellen Ziele Klarheit herrschen, bevor man genauer festlegt mit welchen Kunden- und Marktsegmenten diese finanziellen Ziele erreicht werden sollen. Anschließend ermittelt das Unternehmen die Ziele für die internen Geschäftsprozesse. Somit beleuchtet die BSC die Prozesse, die am kritischsten sind und identifiziert die Leistungstreiber einer Strategie. Dadurch kann ein Unternehmen sich auf die Erfolg versprechenden Prozesse konzentrieren und abhängig davon entsprechende Ziele für die vierte und letzte Perspektive, der Lern- und Entwicklungsperspektive entwickeln.

Im nächsten Schritt müssen die strategischen Ziele der BSC im ganzen Unternehmen über alle Medien hinweg kommuniziert und verbreitet werden. Jedem Mitarbeiter müssen die langfristigen strategischen Ziele des Unternehmens bekannt sein. Diese Ziele müssen mit Maßnahmen verbunden sein, damit jeder Mitarbeiter die Auswirkung seines Handelns erkennt. Hilfreich ist dabei die Verknüpfung der BSC mit einem Anreizsystem. So ist es nahe liegend die Zielgrößen der BSC, die bis auf die Mitarbeiterebene herunter gebrochen werden, in Form von Zielvereinbarungen (management by objectives) dem Mitarbeiter kund zu tun und ihn an diesen zu messen.

In einem weiteren Schritt des strategischen Handlungsrahmens muss das Management Ziele für die BSC-Kennzahlen drei bis fünf Jahre im Voraus festlegen, die bei ihrer Erreichung das gesamte Unternehmen verändern können. Somit hat die BSC dann die größte Wirkung, wenn sie zu einer umfassenden Veränderung der Gesamtorganisation beiträgt. „Es werden nicht mehr nur kleine, örtlich begrenzte Veränderungen und Prozessverbesserungen mit leicht sichtbaren Ergebnissen durchgeführt, sondern revolutionäre Reengineering-Prozesse vom Management angeordnet, damit der strategische Erfolg des Unternehmens gesichert ist“ [Kaplan/Norton1997a, S.14]. Der Planungs- und Zielsetzungsprozess dieser Stufe stellt sicher, dass das Unternehmen die langfristig zu erreichenden Ziele quantifizieren kann, Möglichkeiten findet, diese Ziele zu erreichen und kurzfristige Meilensteine für die finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen der BSC identifiziert.

Der schließlich letzte Managementprozess wird von Kaplan/Norton als der innovativste und wichtigste Aspekt des gesamten BSC-Managements bezeichnet. Denn dank ihm wird die BSC in einem strategischen Lernprozess eingebunden. Durch periodische Rückmeldungen zur Strategie und den Hypothesen, auf denen die Strategie gegründet ist, erlangt das Management wertvolle Hinweise über den Erfolg der eigenen Planungen. Sollten Missstände erkannt werden, kann das Management reagieren und Anpassungen oder Änderungen an der Strategie vornehmen. Somit schafft dieser Prozess die Möglichkeit einer lernenden Organisation auf Geschäftsführerebene.

Um nun ein besseres Verständnis für den Aufbau der BSC zu erhalten werden in den kommenden vier Kapiteln die von Kaplan/Norton entwickelten Standardperspektiven näher erläutert. Anschließend wird im Kapitel 2.7 ein Überblick über die gegenseitigen Abhängigkeiten und Wirkungen der Perspektiven gegeben.

2.3 Die Finanzperspektive

Die folgenden Ausführungen zur Finanzperspektive orientieren sich an [Friedag/ Schmidt 2002, S.183-196]. Die Wichtigkeit der Finanzen in einem Unternehmen ist außerordentlich hoch. Deshalb ist die Finanzperspektive auch die erste Perspektive, die nach der Klärung der Mission, der Vision und der Strategie entwickelt werden muss. Die Kennzahlen dieser Perspektive haben die Aufgabe die strategischen Zielsetzungen des Unternehmens in die Sprache der Anteilseigner zu übersetzen.

[...]


[1] „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens. Strategie ist ein einheitlicher, umfassender und integrierter Plan, um sicherzustellen, dass die grundsätzlichen Ziele des Unternehmens erreicht werden“ [Horváth&Partners 2004, S.486].

[2] „Die Mission – auch das Leitbild des Unternehmens genannt – definiert das Selbstverständnis des unternehmerischen Seins. Sie gibt ein Bild von der eigenen Kraft, führt zum Besinnen auf die spezifischen eigenen Kompetenzen, mögen sie bereits entwickelt sein, im Entstehen oder nur potenziell vorhanden sein“ [Friedag/Schmidt 2000, S.33].

[3] „Die Vision, das Leitziel des Unternehmens, entsteht aus der Kombination von praktischen Kenntnissen der eigenen Kompetenzen (…) vom gesellschaftlichen Überblick (…) und von utopischer Inspiration (…)“ [Friedag/Schmidt 2000, S.33].

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard im IT-Bereich
Untertitel
Überblick und Einsatzmöglichkeiten
Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Neu-Ulm; früher Fachhochschule Neu-Ulm
Veranstaltung
Seminar im Informationsmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
31
Katalognummer
V35040
ISBN (eBook)
9783638350877
ISBN (Buch)
9783640869626
Dateigröße
1249 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Scorecard, IT-Bereich, Seminar, Informationsmanagement
Arbeit zitieren
Christian Folberth (Autor), 2004, Die Balanced Scorecard im IT-Bereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35040

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Balanced Scorecard im IT-Bereich



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden