Die Eignung der Balanced Scorecard zur Unternehmenssteuerung


Hausarbeit, 2016
23 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmenssteuerung

3. Grundlagen der Balanced Scorecard
3.1 Grundkonzept
3.2 Vision und Strategie
3.3 Perspektiven
3.4 Die Ursache-Wirkungsbeziehung

4. Eignung der Balanced Scorecard
4.1 Mehrwert einer Balanced Scorecard
4.2 Limitationen einer Balanced Scorecard

5. Zusammenfassende Beurteilung

6. Fazit

7. Anhang

8.Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein sehr umstrittenes Konzept, welches bereits vor fast 25 Jahren von Kaplan und Norton erfunden wurde. Seitdem sind Theoretiker begeistert von dem Umfang, den Methoden der Kennzahlensystematisierung und der Implementierung von Vision und Strategie. Kritiker bemängeln die Umsetzbarkeit und die fehlenden wissenschaftlichen Beweise auf diesem Gebiet. Die Meinungen und Argumente sind zahlreich. Doch wie ist die BSC nun zu bewerten? Inwiefern ist sie geeignet, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern? Warum kennen das System so viele und nutzen es wiederum nicht alle? Auf diese Fragen wird in dieser Seminararbeit eingegangen, um zum Schluss die BSC als System zur Unternehmenssteuerung beurteilen zu können. Folglich wird in den ersten Kapiteln erklärt, was unter einer Unternehmenssteuerung zu verstehen ist und wie das System der BSC aussieht. Dafür wird das Grundkonzept erklärt und auf die Hauptpunkte eingegangen: Die Vision und Strategie, die Perspektiven und die Ursache-Wirkungsbeziehungen. Dies ist die Basis für eine möglichst umfangreiche Analyse der Mehrwerte, die eine BSC bietet und der Limitationen, die die BSC in ihrer Nutzung eingrenzen. Dadurch kann eine zusammenfassende Beurteilung und ein Fazit erstellt werden, welche am Schluss dieser Arbeit erläutert werden.

2. Unternehmenssteuerung

Unternehmenssteuerung ist die sinngemäße Übersetzung des Begriffs Controlling.[1] In der englischsprachigen Managementliteratur beinhaltet der Begriff „Control“ die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen eines Unternehmens. Die Steuerung ist eine zentrale Managementaufgabe und somit führt auch jeder Manager Controlling aus. Das Controlling-System beinhaltet ein Planungs- und Kontrollsystem, sowie ein Informationsversorgungssystem.[2] Ausgangspunkt für eine strategische Planung, mit der das Unternehmen gesteuert wird, sind Grundsatzbedingungen, welche auf den Normen und Werten des Unternehmens basieren.[3] Diese Grundsätze bilden die Basis für weitere präzisere Pläne. Darauf aufbauend werden Ziele und Strategien für das Unternehmen formuliert, mit welchen die weitere Ausgestaltung vorgenommen wird. Diese führen zu konkreten Entwürfen und zur Ausführung von Umsetzungsprogrammen. Die Unternehmenssteuerung ist also ein Prozess der aktiven Lenkung eines Unternehmens und hat als primäre Aufgabe die Entwicklung von Zielen und Strategien. Die Erreichung dieser Ziele ist Aufgabe der Unternehmensführung.[4]

3. Grundlagen der Balanced Scorecard

3.1 Grundkonzept

Robert Kaplan und David Norton entwickelten die Balanced Scorecard im Rahmen einer Studie mit zwölf weiteren Unternehmen.[5] Ziel war es, ein Konzept zu entwickeln, welches nicht nur auf finanzwirtschaftlichen Kennzahlen basiert, sondern möglichst auch zukunftsorientiert ist. 1992 wurde das Ergebnis dieser Studie, die BSC erstmals in der „Harvard Business Review“ veröffentlicht. Bei der BSC handelt es sich um ein ausgewogenes System, welches ausgleichend zwischen kurz- und langfristigen Zielen, verschiedenen Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie zwischen externen und internen Perspektiven wirken soll.[6] In einer BSC eines Unternehmens werden die folgenden Arten von Kennzahlen verwendet: interne und externe, monetäre und nicht-monetäre, sowie zukunfts- und vergangenheitsorientierte Kennzahlen.[7] Kaplan und Norton empfehlen einen Anteil von 80% für nicht-monetäre Kennzahlen.[8] Somit misst die BSC also auch die gegenwarts- und zukunftsgerichtete Leistung des Unternehmens.[9] Ausgangsbasis für die BSC ist die Existenz oder die Entwicklung einer Vision und einer Unternehmensstrategie.[10] Aus ihnen werden unternehmensindividuelle Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen abgeleitet und verschiedenen Perspektiven zugeordnet. Die klassischen Perspektiven nach Norton und Kaplan sind: Die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Wachstumsperspektive.[11] Aufgrund der unterschiedlichen Sichtweisen ist die BSC ein mehrdimensionales System.[12] Die Anzahl der Perspektiven ist dabei variabel. Eine BSC sollte nicht möglichst umfassend und allgemeingültig sein, sondern dem Unternehmen angepasst und möglichst präzise auf dieses zugeschnitten werden.[13] Die Grundregeln der BSC beinhalten die Beachtung von Ursache-Wirkungsbeziehungen,[14] den Einsatz von Kennzahlen und die Verknüpfung der Kennzahlen mit der Finanzperspektive.[15] Es sollen allerdings nicht alle möglichen Ursache-Wirkungsketten betrachtet werden, sondern nur die notwendigen.[16] Andernfalls würde das Modell zu unübersichtlich und nicht zielführend werden. Für die Steuerung eines Unternehmens sollte das Modell nicht isoliert betrachtet, sondern mit dem Managementsystem verbunden werden. Die BSC wird zur Strategiebildung, -umsetzung und zur Leistungsmessung genutzt und bildet somit den Rahmen für ein strategisches Managementsystem.[17] Der Kern der BSC sind die strategischen Ziele und nicht die Kennzahlen, daher ist es kein Kennzahlensystem im herkömmlichen Sinne, sondern ein strategisches Zielsystem.[18] Umgekehrt sollte die BSC aber auch Rückschlüsse auf die Strategie geben. Eine gut durchdachte BSC ermöglicht dem Betrachter die dahinterstehende Strategie abzuleiten.[19] Die strategischen Ziele werden durch Kennzahlen verständlicher und präziser.[20] Die Kennzahlen sollten ermittelbar und eindeutig sein. Die Menge der Kennzahlen ist ausschlaggebend, um die BSC übersichtlich zu halten und ihre Umsetzung nicht zu gefährden.

3.2 Vision und Strategie

Um eine BSC einzuführen, muss zunächst überprüft werden, ob das Unternehmen bereits eine Vision hat, welche dann in die BSC implementiert werden kann.[21] Ist bisher noch keine Vision vorhanden, muss diese zunächst entwickelt werden. Eine Vision ist eine Idee, die eine langfristige Entwicklung zusammen mit der Durchführung dieser Entwicklung darstellt.[22] Sie muss einfach, realistisch und präsent sein, eine Veränderung beschreiben und das Unternehmen hinsichtlich des Ziels fokussieren.[23] Sie setzt sich zusammen aus Annahmen über die Zukunft, Werten des Unternehmens und der Unternehmenskultur.[24]

Die Strategie des Unternehmens wird aus dieser Vision anschließend abgeleitet.[25] Verfolgt das Unternehmen bereits konkrete Strategien, können diese in die BSC eingefügt werden, andernfalls müssen sie erst entwickelt werden.[26] Strategien sind wichtig, um sich gegen Wettbewerber behaupten zu können.[27] Daher müssen Strategien externe Möglichkeiten wahrnehmen und dabei die internen Ressourcen beachten. Vom Unternehmen wird vorausgesetzt, dass es seine jeweiligen Schwächen und Stärken kennt und die Chancen und Risiken am Markt beurteilen kann. Kaplan und Norton empfehlen dazu sogenannte Strategy Maps einzuführen.[28] Diese sollen die Ziele des Unternehmens und die Ursache-Wirkungsbeziehungen im Gesamtzusammenhang auf einfache und verständliche Weise darstellen. Eine Strategie ist eine beabsichtigte oder sich ergebende Vorgehensweise des Unternehmens.[29] Sie soll das grundsätzliche Verhalten des Unternehmens leiten und beinhaltet daher die Tätigkeiten, Ressourcen, Wettbewerbsvorteile und die Struktur des Unternehmens. Das langfristige Ziel dabei ist es sich von der Konkurrenz abzuheben. Gäbe es also keine Wettbewerber, wäre eine Strategie nicht notwendig.

3.3 Perspektiven

Die Perspektiven der BSC werden als der Kern des Konzepts verstanden.[30] Auch, wenn alle Perspektiven als gleichwertig bewertet werden sollen, kann ein Unternehmen nicht ohne langfristige finanzielle Fortschritte und Gewinne existieren. Folglich kommt der Finanzperspektive eine besondere Stellung zu.[31]

Die Finanzperspektive zeigt der Führungsebene, wie die gewählte Unternehmensstrategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt.[32] Grund dafür ist, dass die Perspektiven durch eine Ursache-Wirkungsbeziehung mit der Finanzebene verbunden ist und das oberste Ziel eines Unternehmens der dauerhafte Erfolg ist. Das Ziel der Kundenperspektive ist es Kundenloyalität und -zufriedenheit zu schaffen, um eine hohe Wiederkaufsrate und somit langfristigen Erfolg zu erreichen und um Auskunft über die Positionierung am Markt zu erhalten.[33] Es wird angenommen, dass nur zufriedene Kunden den Unternehmenserfolg absichern können.[34] Kennzahlen dieser Perspektive sind oft der Marktanteil und die Kundenloyalität.[35] Mit der internen Prozessperspektive werden Kernprozesse analysiert und implementiert.[36] Es werden vor allem die Abläufe betrachtet, die die Kundenzufriedenheit, Qualität und den Preis beeinflussen.[37] Kennzahlen sind oft die Anzahl der Produktinnovationen, Prozesskosten, -zeit, -qualität, Zuverlässigkeit bei Reparaturen und Reklamationen.[38] Die Lern- und Entwicklungsperspektive (auch Mitarbeiterperspektive[39] genannt) dient der Anpassung an sich verändernde Anforderungen.[40] Dies ist essentiell, um die anderen Perspektiven abzusichern. Die Mitarbeiter setzen die Innovationen um. Kennzahlen sind oft die Mitarbeitertreue, -produktivität und -zufriedenheit. Dabei kann unterteilt werden in die Kategorien Personalpotentiale, technologische Infrastruktur und Arbeitsklima.[41]

[...]


[1] Vgl. hier und im Folgenden Horváth (2011), S. 16 f.

[2] Vgl. Horváth (2011), S. 96.

[3] Vgl. hier und im Folgenden Weber/Schäfer (2014), S. 378.

[4] Vgl. Hauschka,/Moosmayer/Lösler (2016), §15, Rn. 9.

[5] Vgl. hier und im Folgenden Kaplan/Norton (1992), S. 71.

[6] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. VII.

[7] Vgl. Klingebiel (1999), S. 57.

[8] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 330.

[9] Vgl. Wolf/Runzheimer (2001), S. 29.

[10] Vgl. hier und im Folgenden Wolf/Runzheimer (2001), S. 22.

[11] Vgl. Kapitel 3.3.

[12] Vgl. hier und im Folgenden Kudernatsch (2001), S. 13.

[13] Vgl. Wunder (2001), S. 268.

[14] Vgl. Kapitel 3.4.

[15] Vgl. Jöhnk/Zimmermann (2001), S. 17.

[16] Vgl. hier und im Folgenden Wunder (2001), S. 269.

[17] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 2.

[18] Vgl. Wunder (2001), S. 268.

[19] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 143.

[20] Vgl. hier und im Folgenden Horváth & Partner (2004), S. 53 f.

[21] Vgl. hier und im Folgenden Hügens (2008), S. 291 f; siehe auch Abbildung 1 (Anhang).

[22] Vgl. El-Namaki (1992), S. 25.

[23] Vgl. Rowe/Mason/Dickel/Mann/Mockler (1994), S. 79 f; El-Namaki (1992), S. 27.

[24] Vgl. Rowe et al. (1994), S. 75.

[25] Vgl. Rowe et al. (1994), S. 79 f.

[26] Vgl. Hügens (2008), S. 292 f.; siehe auch Abbildung 2 (Anhang).

[27] Vgl. hier und im Folgenden Müller (2000), S. 15.

[28] Vgl. hier und im Folgenden Kaplan/Norton (2004), S. 359.

[29] Vgl. hier und im Folgenden Horváth & Partners (2007), S. 38.

[30] Vgl. Gleich, (2001), S. 52; siehe auch Abbildung 3 (Anhang).

[31] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 42.

[32] Vgl. hier und im Folgenden Jöhnk/Zimmermann (2001), S. 20.

[33] Vgl. Preißner (2003), S. 35; Kaplan/Norton (1997), S. 42.

[34] Vgl. Jöhnk/Zimmermann (2001), S. 65.

[35] Vgl. Müller (2000), S. 80.

[36] Vgl. Horváth (2003), S. 139 und S. 278-280.

[37] Vgl. Jöhnk/Zimmermann (2001), S. 22.

[38] Vgl. Pfau (2001), S. 127.

[39] Vgl. Horváth & Partner (2004), S. 50 f.

[40] Vgl. hier und im Folgenden Klingebiel (2001), S. 52.

[41] Vgl. Georg (2000), S. 109.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Die Eignung der Balanced Scorecard zur Unternehmenssteuerung
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Veranstaltung
Controlling
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
23
Katalognummer
V352621
ISBN (eBook)
9783668388284
ISBN (Buch)
9783668388291
Dateigröße
865 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, BSC, Unternehmenssteuerung, Kaplan, Norton, Eignung, Kennzahlensystem, Kennzahlen
Arbeit zitieren
Ingrid Ulrich (Autor), 2016, Die Eignung der Balanced Scorecard zur Unternehmenssteuerung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/352621

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