Beratung und Widerstände in der Gesundheitsbranche

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Unternehmensberatung (Veronika Zschornack)
2.2 Mikropolitik, Macht und Spiele (Laura Schulze)
2.3 Modell Beratungsprojekt nach Wieandt (Laura Rother)

3 Fallstudienanalyse
3.1 Ursachenanalyse der Widerstände - qualitativ
3.1.1 Beratung des ostdeutschen Krankenhauses (Veronika Zschornack)
3.1.2 Beratung des westdeutschen Krankenhauses (Laura Schulze)
3.2 Erarbeitung von Lösungsansätzen - quantitativ (Laura Rother)

4 Zusammenfassung

5 Kritische Reflexion und Limitationen der Seminararbeit

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Die im Text genannten Anhänge wurden für die Veröffentlichung durch entsprechende Literaturverweise ersetzt.

Abstract

Um den steigenden Anforderungen auf dem Markt gerecht zu werden, muss Wandel in Un- ternehmen vollzogen werden. Durch die Einbeziehung externer Beratung können zum Bei- spiel Prozesse unterstützt oder Mitarbeiter gecoacht werden. Dabei sind Widerstände auf Sei- ten der Mitarbeiter gegenüber den Beratern denkbar. Um diesen adäquat begegnen zu können, bedarf es Kenntnis über die Ursachen. Berater reagieren unterschiedlich auf Mitarbeiterableh- nung. Es stellt sich die Frage, inwiefern sich hiervon best practices für die optimale Reaktion von Beratern ableiten lassen. Die Fallstudienanalyse ist eine Möglichkeit sowohl Motive als auch Lösungsansätze auf Seiten der Berater aufzudecken. Nicht nur die beobachtbaren Ereig- nisse, sondern auch vergangene Begebenheiten sind ursächlich für Widerstand. Transparenz, Kommunikation und Partizipation sind Möglichkeiten Mitarbeiterablehnung vorzubeugen. Der Widerstand, welcher sich aus Machtspielen ergibt, ist unvorhersehbar.

1 Einleitung

Das facettenreiche Gebiet der Unternehmensberatung wird in der vorliegenden Arbeit bezüglich seiner aufkommenden Machtverhältnisse untersucht. Beratung wird unter anderem innerhalb der Gesundheitsbranche mit Ablehnung konfrontiert. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf Widerstände der Mitarbeiter des zu beratenden Unternehmens, aber auch auf mögliche Reaktionen der Berater.

Das folgende Zitat einer Fallstudie von Iding, welche in Kapitel 3.1 näher erläutert wird, zeigt die vorherrschende Skepsis von Mitarbeiter gegenüber Beratern:

"Im Zweifelsfall ist man erst einmal gegen den Berater."¹

Diese polemische Äußerung steht als Ausgangspunkt für die Seminararbeit. Sie beschreibt die vorherrschende Zurückweisung von Mitarbeitern gegenüber der Beratung. Abgeleitet aus der Problemstellung in Verbindung mit dem Zitat, ergeben sich die sowie die nachstehenden For- schungsfragen.

Forschungsfragen

Die Forschungsfragen beziehen sich auf Widerstände von Mitarbeiten in der Gesundheitsbranche. Basierend auf dem Beratungsansatz der Organisationentwicklung wird in der ersten Forschungsfrage auf mögliche Ursachen eingegangen. Anschließend werden Reaktionen von Unternehmensberatern erarbeitet und best practices abgeleitet.

Vorgehen und Methodik

In den folgenden Kapiteln werden nun nach der Erörterung der Problemstellung und Erläute- rung der Forschungsfragen, grundlegende Begriffe definiert. Dabei wird die Unternehmensbe- ratung theoretisch dargelegt und der Ansatz der Organisationsentwicklung diskutiert. Mikro- politik wird aufgegliedert in seine, für diese Arbeit relevante Bestandteile Spiele, Macht und Widerstand, charakterisiert. Der Aufbau von mikropolitischen Spielen wird innerhalb der Or- ganisationsberatung anhand des Modells "Beratungsprojekte als Relaissysteme" nach Wieandt erklärt und grafisch dargestellt. Im dritten Kapitel erfolgt die Analyse von ausgewählten Fall- studien. Diese sind im Anhang aufgelistet. Hierbei handelt es sich um Organisations- beratungen in der Gesundheitsbranche der 90er Jahre. Die Auswahl der Fallstudien erfolgte entsprechend dem Zeitraum der deutschen Wiedervereinigung. Diese spezifische Umbruchphase lässt vermuten, dass die erforderlichen Veränderungsmaßnahmen zur bundesweiten Angleichung eine geeignete Basis für mikropolitisches Agieren bieten. Insbe- sondere die Gesundheitsbranche ist gekennzeichnet durch kontinuierliche Anpassungsprozes- se.² Die sich dadurch potentiell herausbildenden Widerstände ergeben die Grundlage für die in der vorliegenden Seminararbeit zu analysierenden Fallstudien. Das Kapitel 3.1 umfasst eine qualitative Ursachenanalyse dieser Widerstände eines ostdeutschen sowie westdeutschen Krankenhauses. Dabei wird in Kapitel 3.1.1 und 3.1.2 auf die erste Forschungsfrage einge- gangen. Es werden anhand von ausgesuchten Spielen die vorhandenen Relaisstellen unter- sucht und die Widerstände mit ihren Ursachen aufgezeigt. Kapitel 3.2 befasst sich mit der zweiten Forschungsfrage, wobei zehn weitere Fallstudien bearbeitet werden. Zu diesem Zweck erfolgt ein quantitativer Vergleich in Matrixform. Nachfolgend werden im vierten Ka- pitel die Ergebnisse der Fallstudienanalyse zusammengefasst. Im fünften Kapitel wird die gesamte Arbeit kritisch reflektiert und die Limitationen der Seminararbeit aufgeführt. Ab- schließend folgt das Fazit.

Ausblick

Ausgehend vom derzeitigen Forschungsstand wird erwartet, dass mannigfaltige Ursachen von Widerständen offengelegt werden. Diesen soll mit erarbeiteten Lösungsansätzen der Berater begegnet werden, um das Projekt für alle Beteiligten zufriedenstellend abzuschließen.

Darüber hinaus werden Handlungsempfehlungen für weitere Beratungsprojekte der Organisationsentwicklung innerhalb der Gesundheitsbranche gegeben.

2 Begriffsdefinitionen

Zur Beantwortung der im ersten Kapitel aufgeführten Forschungsfragen, werden zunächst einige Begrifflichkeiten erläutert. In den folgenden Kapiteln werden die Begriffe Unternehmensberatung und Mikropolitik mit ihren wichtigsten Kriterien beleuchtet. Außerdem wird das Modell nach Wieandt und mit seinen einzelnen Spielen vorerst theoretisch und anschließend mit den Relaisstellen grafisch veranschaulicht.

2.1 Unternehmensberatung (Veronika Zschornack)

Der Beruf des Unternehmensberaters hat sich im Laufe der Zeit entwickelt.³ Die Anfänge der Unternehmensberatung im 19. Jahrhundert wendeten sich deutlich vom Taylorismus ab. In den 1930er Jahren hat sich jene Form herauskristallisiert, welche bis heute Anwendung findet.⁴ Globale sowie wirtschaftliche Geschehnisse haben ihren Beitrag zur Entwicklung der Unternehmensberatung gegeben.⁵

Unternehmensberatungen sind Dienstleistungsunternehmen.⁶ Nach Niedereichholz soll eine Unternehmensberatung „Probleme (...) identifizieren, definieren und analysieren, welche die Kultur, Strategien, Organisation, Verfahren und Methoden des Unternehmens des Auftragge- bers betreffen.“⁷ Anschließend sollen passende Lösungen entwickelt werden, welche dann im Unternehmen zu implementieren sind.⁸ Es gibt verschiedene Arten und Umfänge wie das Be- ratungsunternehmen seine Dienstleistung durchführen kann, aber auch wie sich ein Unter- nehmen beraten lassen kann.⁹ Dies wird in Kapitel 2.2 näher erläutert. Ein gravierendes Prob- lem, mit denen sich Berater auseinandersetzen müssen, ist die nicht geschützte Berufsbe- zeichnung des Beraters. Somit ist es theoretisch jeder Person möglich sich als Berater auf dem Markt zu präsentieren. Erfahrene und qualifizierte Unternehmensberatungen müssen sich da- bei auch ihre Reputationen verlassen, dass Kundenunternehmen sie als Externe in ihr Unter- nehmen lassen.

Im folgenden Abschnitt wird die Unternehmensberatung im organisationalen Ansatz betrachtet und erläutert.

Der Ansatz der organisationalen bzw. Prozessberatung hat den Begriff der Organisationsent- wicklung geprägt.¹⁰ Hierbei wird die Beratung als ganzheitliche Strategie angesehen. Durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter entsteht ein besonderer Blick auf die weichen Faktoren. Letzteres versteht sich beispielsweise als Gruppendynamik, Kommunikation, Motivation oder Führung. Die Organisationsentwicklung ist in drei Ebenen zu betrachten, wobei die unterste, die Ebene des einzelnen Mitarbeiters, die größte ist. Die mittlere Ebene konzentriert sich auf die sozialen Beziehungen und Konflikte in Form von Teams. Die Ebene der Organisation wird als oberste Ebene angesehen. Schwierigkeiten bei der organisationalen Unternehmensbe- ratung können bei dem Auffinden sogenannter „blinder Flecken“ entstehen. Dies sind Situati- on bzw. Eigenschaften in den einzelnen Ebenen, welche die Gesamtwirkung verfälschen kön- nen.¹¹

Das Kapitel 2.2 beschäftigt sich mit den mikropolitischen Interaktionen zwischen Beratern und beratenen Unternehmen. Hierbei spielt auch die Art der Beratung eine große Rolle. Durch die in der Organisationsentwicklung angebotenen „Hilfe zur Selbsthilfe“ befindet sich der Berater in einer externen Rolle. Von Seiten des Kundenunternehmens können durch Zugriffe auf den Menschen, in einem sozio-technischen System, unterschiedliche Arten von Widerständen entstehen.¹² Diese werden in Kapitel 2.2.3 aufgezeigt.

2.2 Mikropolitik, Macht und Spiele (Laura Schulze)

Mikropolitik kann sehr unterschiedlich definiert werden, wobei die Begriffserklärungen zwi- schen zwei Extremen schwanken. Manche Autoren verstehen politisches Handeln in Organi- sationen als ein negatives Phänomen, andere wiederrum betrachten es von einer neutralen Perspektive.¹³ Diese Arbeit stützt sich auf die Annahmen von Neuberger. Er definiert Mikro- politik als die Instrumentalisierung anderer Akteure, um die eigenen Ziele innerhalb der Un- gewissheitszonen in Organisationen durchzusetzen.¹⁴ Die Rolle der Macht wird in den Mittel- punkt gerückt. Man geht davon aus, dass sie vor allem an jenen Stellen wichtig wird, an denen Handlungsspielräume existieren. Diese bieten Möglichkeiten für Interpretationen und Macht- kämpfe. Laut der Mikropolitik orientiert sich das Verhalten nicht an den Strukturen, die von der Organisation vorgegeben werden, sondern an den zahlreichen Gruppen- bzw. Einzelinte- ressen.¹⁵ Mikropolitik begreift ein Unternehmen als die Summe aller Handlungen der einzel- nen Individuen, die an der Organisation beteiligt sind. In der Mikropolitik steht der Einzelne im Mittelpunkt. Analysiert werden somit die Handlungen einer einzelnen Person und nicht die Organisation im Ganzen.¹⁶ All diese Annahmen lassen vermuten, dass innerhalb eines Unter- nehmens kein gemeinsamer Hintergrund existiert. Jedoch ist ein Mindestmaß an geteilten Werten notwendig, um es zusammenzuhalten. Es existiert ein gemeinsamer Kontext, welcher das Handeln des Einzelnen determiniert.¹⁷

Die oben genannten Annahmen sind für die Unternehmensberatung von Bedeutung und soll- ten bei der Arbeit eines Beraters eine wichtige Rolle spielen. Schließlich existiert nach Neu- berger keine menschliche Interaktion ohne Macht.¹⁸ Entsprechend der herangezogenen Litera- tur, ist davon auszugehen, dass das Thema Macht in der Unternehmensberatung meist unbe- rücksichtigt bleibt. Die Verbindung von Macht und Beratung stellt ein noch recht schlecht erforschtes Gebiet dar. Es gibt Gründe dafür, dass die Machtverteilung im Unternehmen kaum thematisiert wird. Macht wird in der Praxis meist als etwas Negatives angesehen. Sie wird deshalb häufig tabuisiert.¹⁹ Jedoch wird damit vernachlässigt, dass die Berater einen entscheidenden Einfluss auf Machtverhältnisse im Unternehmen haben. Ein Berater ist stets in mikropolitische Belange involviert, selbst wenn es sich scheinbar um ein sachliches Thema handelt.²⁰ Macht ist zudem ein sehr komplexes Thema, da es sowohl die Biographie des Menschen umfasst als auch die Determinanten der Situation. Die Analyse von Machtprozessen wird zudem meist durch die verdeckte Ausübung erschwert.²¹

Organisationen sind soziale Gebilde mit Akteuren, die unterschiedliche Ziele verfolgen. Die Unternehmensberatung bezieht sich immer auf jenes soziale Gebilde. Sie interveniert in die laufenden Spiele. Der Unternehmensberater muss während der Beratung seinen Platz finden und eine Rolle einnehmen. Diese bewegt sich zwischen den beiden Extremen "Opfer" und "Mitspieler". Die konkreten Positionen des Beraters sollen an dieser Stelle nicht weiter beach- tet werden, da sie für die vorliegende Arbeit nicht relevant sind.²² Welche konkreten Struktu- ren im Unternehmen durch den Eintritt der Unternehmensberatung entstehen, wird in Kapitel

2.3 näher erläutert.

In der Mikropolitik spielen gewisse Begrifflichkeiten eine besondere Rolle, die an dieser Stel- le kurz erläutert werden sollen. In dem vorangegangen Abschnitt wurde häufig der Begriff der Macht thematisiert. Dieser kann sehr unterschiedlich definiert werden. Sie kann als eine be- sondere Form der sozialen Einflussnahme bzw. Kontrolle angesehen werden. Durch Macht ist es möglich, Verhaltensweisen bei Personen auch gegen ihren eigenen Willen durchzusetzen.²³ Eine etwas allgemeinere Definition umschreibt Macht als die Möglichkeit auf die Gefühle, Ansichten und das Verhalten anderer Organisationsmitglieder einzuwirken.²⁴ Die vorliegende Arbeit bezieht sich allerdings auf die Definition von Crozier und Friedberg, weil diese Be- griffserklärung optimaler auf Macht im Kontext von Unternehmensberatung angepasst ist. Laut Crozier und Friedberg wird Macht als eine Austauschbeziehung zwischen zwei Akteuren betrachtet. In diesem konkreten Fall ist das ein Verhältnis zwischen Berater- und Kundenun- ternehmen. Die Akteure besitzen unterschiedliche Kräfte. Der eine ist dem anderen in diesem Spiel überlegen und kann seine eigenen Interessen gegenüber dem anderen durchsetzen. Al- lerdings wird eine Person niemals komplett machtlos sein, weil die Verbindung zwischen die- sen zwei Akteuren sonst zerbrechen würde.²⁵

Das Thema Macht ist mit dem zweiten Phänomen, welches an dieser Stelle thematisiert wer- den soll, eng verknüpft. Soll Wandel in einer Organisation durch eine Unternehmensberatung vollzogen werden, wird das meist nicht von den Mitgliedern hingenommen.²⁶ Mit einer Ver- änderung im Unternehmen wird meist eine Verschlechterung der entsprechenden Situation verbunden.²⁷ Deshalb kommt es innerhalb der Organisationsentwicklung häufig zu Wider- ständen. Organisationmitglieder können ihren Unmut über den Eintritt des Beraters offen oder verdeckt äußern. Man kann Widerstände auf der Individuums- und Organisationsebene unter- scheiden.²⁸

Da in dieser Arbeit mikropolitische Reaktionen untersucht werden, wird sich hier auf die Handlungen der einzelnen Akteure bezogen.²⁹ Unter Widerständen können zunächst mentale Barrieren verstanden werden, die sich zu einer aktiven oder auch passiven Zurückweisung von Veränderungen äußern.³⁰ Widerstand ist ein sehr komplexes Thema, das sich schwer er- fassen lässt. Es wird im Allgemeinen als ein negatives Phänomen aufgefasst, weil darunter meist die Verweigerung von Arbeit bzw. des Gehorsams verstanden wird. Diese Betrachtung ist allerdings sehr einseitig. Es existieren vielfältige Formen sich gegen die Organisation auf- zulehnen.³¹ In den untersuchten Fallstudien wird gezeigt, dass es auch in diesen Fällen, zu Arbeitsverweigerungen und Ausstiegen aus Projekten kommt. Das geschieht, weil diese For- men zum Einem gut beobachtbar sind und zum anderen sehr häufig Anwendung finden. In Kapitel 3.1.2 wird darauf näher eingegangen. Man sollte dabei allerdings nicht vernachlässi- gen, dass Widerstand durchaus auch andere Formen annehmen kann.³²

Man kann ein Beratungsprojekt als ein soziales System betrachten, innerhalb welchem Spiele ablaufen. Sie werden, laut Crozier und Friedberg, zunächst als eine Sonderform der menschli- chen Interaktion betrachtet.³³ Sie verstehen darunter ein Instrument, mit dessen Hilfe der Ein- zelne, Machtbeziehungen reguliert und strukturiert.³⁴ Spiele sind dauerhafte Machtbeziehun- gen zwischen mindestens zwei Personen. Sie werden durch bestimmte Regeln strukturiert. Soziale Systeme sind, laut Crozier und Friedberg, eine Ansammlung von Spielen. Auch ein Beratungsprojekt kann als ein solches soziales System angesehen werden, was in Kapitel 2.3 näher erläutert wird.³⁵ Es können sehr unterschiedliche Beziehungen innerhalb und zwischen den Relaisstellen entstehen. An dieser Stelle soll nicht darauf eingegangen werden, welche genauen Konstellationen dabei vorzufinden sind.³⁶ Jedes Spiel ist durch spezifische Regeln gekennzeichnet. Ein Set von Regeln findet sich also niemals in einem anderen Spiel wieder. Sie werden durch die beteiligten Akteure im Spiel bestimmt.³⁷ Treten zwei Handlungssysteme miteinander in Verbindung, entstehen Kontaktstellen, die von Crozier und Friedberg, Relais genannt werden. Ein Relais ist also die Verbindung zwischen mindestens zwei Akteuren. In dieser Arbeit werden das meist zwei Unternehmen oder zwei einzelne Akteure aus den jewei- lig untersuchten Organisationen sein.³⁸

Bei der Ausübung von Macht spielt der Begriff der relevanten Ungewissheitszone, laut Cro- zier und Friedberg, eine entscheidende Rolle. Eine relevante Ungewissheitszone entsteht im- mer dann, wenn zwei Akteure voneinander abhängig sind. Betrachten wir zwei Akteure A und

B. A benötigt die Hilfe von B, weil B Wissen über die Lösung eines bestimmten Problems besitzt. Durch die Unsicherhaltung dieser, besitzt B Macht über A.³⁹

Die Regeln und Strukturen innerhalb einer Organisation definieren die Ungewissheitszonen für die Akteure und somit auch die Machtbeziehungen zwischen ihnen. Jedes Mitglied einer Organisation besitzt Handlungsspielräume und somit Macht. Allerdings variiert die Größe dieses Spielraums von Person zu Person.⁴⁰

2.3 Modell Beratungsprojekt nach Wieandt (Laura Rother)

Dieses Kapitel bezieht sich auf die Beziehung zwischen Beratungs- und Kundenunternehmen, welche über ein Beratungsprojekt in Verbindung treten. Die bereits erwähnten Spiele mit ih- ren Akteuren stehen aus mikropolitischer Perspektive in einer bestimmten Konstellation zuei- nander. Diese sozialen Systeme werden in dem vorliegenden Kapitel näher beleuchtet.

Das Modell nach Wieandt pflichtet unter anderem Crozier und Friedberg (1979) in der Auffassung, von Beratungsprojekten bzw. konkreten Handlungssystemen als soziale Systeme, bei. Konkrete Handlungssysteme implizieren dabei soziale Systeme als gebündelte, miteinander verbundene Spiele, welche spezifisch reglementiert und objektbezogen sind.⁴¹

Beratungsprojekte gelten, entsprechend der genannten Autoren, als besonders konkrete Handlungssysteme aufgrund ihrer zeitlich begrenzten Projektorganisation sowie der BeraterKlienten-Verbindung (Relaissysteme⁴² ). Beide Parteien sind dabei durch eine wechselseitige Abhängigkeit über das Beratungsprojekt miteinander vereint.⁴³ Diese Situation wird mit Hilfe der nachfolgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beratungsprojekte als Relaissysteme⁴⁴

[...]

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¹ Iding, H. (2001), S. 18.

² Vgl. Iding, H. (2000), S. 43.

³ Vgl. Elfgen, R.; Klaie, B. (1987), S. 143 f.

⁴ Vgl. McKenna, C. (1995), S. 57.

⁵ Vgl. Elfgen, R.; Klaie, B. (1987), S. 147 ff.

⁶ Vgl. Niedereichholz, C. (1996), S. 1.

⁷ Niedereichholz, C. (1996), S. 1.

⁸ Vgl. Niedereichholz, C. (1996), S. 1.

⁹ Vgl. Schwarz, S. (2008), S. 35 ff.

¹⁰ Vgl. von Ameln, F. et al. (2009), S. 62 f.

¹¹ Vgl. von Ameln, F. et al. (2009), S. 74 ff.

¹² Vgl. von Ameln, F. et al. (2009), S. 64 ff.

¹³ Vgl. Lang, R. (2011), S. 189 f.

¹⁴ Vgl. Neuberger, O. (2006), S. 191.

¹⁵ Vgl. Lang. R. (2011), S. 182.

¹⁶ Vgl. Al-Ani, A. (2013), S. 17.

¹⁷ Vgl. Iding, H. (2000), S. 8.

¹⁸ Vgl. von Ameln, F. et al.(2009), S. 117.

¹⁹ Vgl. Iding, H. (2000), S. 8.

²⁰ Vgl. Müller, W. et al., W.(2006), S. 133.

²¹ Vgl. Al Ani, A. (2013), S. 58.

²² Vgl. Müller, W. et al. (2006), S. 131.

²³ Vgl. Staehle, W. (1999), S.398.

²⁴ Vgl. Sloga, J. et al. (2009), S. 149.

²⁵ Vgl. Wieandt, M. (2013), S. 3 nach Crozier und Friedberg.

²⁶ Vgl. Staehle, W. (1999), S. 977.

²⁷ Vgl. Vahs, D. (2012), S. 356.

²⁸ Vgl. Staehle, W. (1999), S. 977.

²⁹ Vgl. Staehle, W. (1999), S. 977 f.

³⁰ Vgl. Vahs, D. (2012), S. 356.

³¹ Vgl. Al-Ani, A. (2013), S. 16 f.

³² Vgl. Al-Ani, A. (2013), S. 16 f.

³³ Vgl. Wieandt, M. (2013), S. 2 ff.

³⁴ Vgl. Al-Ani, A. (2013), S. 56 nach Croizier und Friedberg.

³⁵ Vgl. Wieandt, M. (2013), S. 2 nach Croizier und Friedberg.

³⁶ Vgl. Müller, W. et al. (2006), S. 113.

³⁷ Vgl. Wieandt, M. (2013), S. 3 nach Croizier und Friedberg.

³⁸ Vgl. Wieandt, M. (2013), S. 7.

³⁹ Vgl. Wieandt, M. (2013), S. 4 f.

⁴⁰ Vgl. Fischer, J. (2004), S. 100.

⁴¹ Vgl. Wieandt, M. (2013), S. 2-3 nach Crozier und Friedberg.

⁴² Vgl. Wieandt, M. (2013), S. 68-77 nach Crozier und Friedberg.

⁴³ Vgl. Wieandt, M. (2013), S. 7 nach Crozier und Friedberg.

⁴⁴ Abbildung aus: Wieandt, M. (2013), S. 8.