Digitale Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0. Status-Quo und Transformationsprozess


Masterarbeit, 2016
164 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen von Industrie 4.0
2.2 Digitale Geschäftsmodelle
2.3 Digitale Transformation von Geschäftsmodellen

3 Ausgewählte Industrie 4.0 Geschäftsmodelle aus der Praxis in Deutschland
3.1 Vorgehensweise
3.2 Digitale Geschäftsmodelle bei Anbietern von Industrie 4.0 Technologie
3.2.1 IoT-Plattform
3.2.2 Hardware
3.2.3 Software
3.2.4 Dienstleister
3.2.5 Zusammenfassung Anbietermuster
3.3 Digitale Geschäftsmodelle bei Anwendern von Industrie 4.0 Technologie
3.3.1 Prozessoptimierung
3.3.2 Prozessautomatisierung
3.3.3 Predictive Analytics
3.3.4 Vernetzungsplattform
3.3.5 Self Service
3.3.6 Zusammenfassung Anwendermuster

4 Transformationsprozess von digitalen Geschäftsmodellen in der Industrie 4.0

5 Implikationen
5.1 Implikationen für die Praxis
5.2 Implikationen für die Wissenschaft

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Business Model Framework

Abbildung 2: Transformationsprozess nach Gassmann et al.

Abbildung 3: Transformationsprozess nach Esser

Abbildung 4:Vorgehensmodell zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen

Abbildung 5: Bosch IoT Suite

Abbildung 6: Industrie 4.0 Komponenten

Abbildung 7: Axoom App Store: Software für die Fertigungsindustrie als SaaS Lösung. Gewinner Innovationspreis „Industrie 4.0“ der deutschen Wirtschaft 2016

Abbildung 8: The Data Life-Cycle

Abbildung 9: Anbieter-Ökosystem von Industrie 4.0 Technologien

Abbildung 10: Technologieanbieter und ihre Beziehung mit dem Anwender

Abbildung 11: Mensch-Maschinen-Kollaboration mit vernetzter Robotertechnik

Abbildung 12: Vernetzte Logistikplattform im Hamburger Hafen

Abbildung 13: Entwicklungsschritte von Geschäftsmodellen der Anwender

Abbildung 14: Technologieanwender und ihre Interaktion mit dem Anbieter/Endkunden

Abbildung 15: Transformationsprozess von digitalen Geschäftsmodellen in der Industrie 4.0

Abbildung 16: Vorgehensmodell: Digitale Transformation von Geschäftsmodellen in der Industrie 4.0

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wie verändert sich die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) in der Industrie 4.0?

Tabelle 2: Evolutive vs. disruptive Geschäftsmodellinnovation

Tabelle 3: Analysekriterien gemäß Business Model Framework

Tabelle 4: Übersicht Geschäftsmodellmuster Anbieter von Industrie 4.0 Technologien

Tabelle 5: Übersicht Geschäftsmodellmuster Anwender von Industrie 4.0 Technologien

Tabelle 6: Anbietermuster "IoT-Plattform".

Tabelle 7: Anbietermuster "Hardware"

Tabelle 8: Anbietermuster "Software".

Tabelle 9: Anbietermuster "Dienstleister".

Tabelle 10: Anwendermuster "Prozessoptimierung"

Tabelle 11: Anwendermuster "Prozessautomatisierung".

Tabelle 12: Anwendermuster "Predictive Analytics"

Tabelle 13: Anwendermuster "Vernetzungsplattform".

Tabelle 14: Anwendermuster "Self Service"

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die „Digitalisierung“ ist in den aktuellen wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Diskussionen eines der prägendsten Themen weltweit. Mit der tiefgreifenden Beeinflussung von Gesellschaft, Wirtschaft und Technik mittels neuer digitaler Technologien werden bestehende Ordnungen revolutioniert. Digitalisierung ist nicht mehr nur eine rein technische Veränderung, sondern durchdringt jede bisher gekannte Konfirmation und verändert sie.[1] Unternehmen wie Apple, Amazon, Facebook oder Google, die innerhalb von wenigen Jahrzehnten an der Westküste der USA entstanden sind, gehören heute zu den wichtigsten und mächtigsten Konzernen der Welt. Mit ihren disruptiven Geschäftsmodellen revolutionieren sie die Grundprinzipien ganzer Branchen. Mit den Projekten im Bereich des autonomen Fahrens, der Raumfahrt oder des maschinellen Lernens setzen sie Meilensteine in der technologischen und gesellschaftlichen Entwicklung der Zukunft.

Mit der „Industrie 4.0“ bzw. „Industrial Internet of Things“ breitet sich diese Digitalisierung nun auch in die „traditionelle“ Industrie aus. Algorithmen, Big Data, Cloud, intelligente Systeme, Sensorik und Vernetzung sind Herausforderungen für die digitale Industrie der Zukunft. Die neue Technologie ermöglicht es den Unternehmen, vollkommen neue Formen der Wertschöpfung zu generieren. Gerade für Deutschland, mit einem traditionell starken Industriesektor, ist es die Aufgabe deutscher Industrieunternehmen, ihre bestehenden Geschäftsmodelle zu hinterfragen und digital weiterzuentwickeln. Die neuen digitalen Geschäftsmodelle sind dabei der Ausgangspunkt für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie auf dem Weltmarkt.

Fraglich ist jedoch, ob deutsche Unternehmen bereits diese Herausforderungen erkannt haben. Das Ausnutzen aller technologischen und digitalen Potenziale spielt in den Geschäftsmodellen der Zukunft eine immer wichtigere Rolle. Zwar wird in vielen Artikeln und Publikationen von neuen Geschäftsmodellen durch Industrie 4.0 gesprochen, es mangelt aber oftmals an konkreten Beispielen.[2] Auch ist nicht geklärt, wie die digitale Transformation von Geschäftsmodellen in der deutschen Industrie vorgenommen werden soll. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Unternehmen zur Digitalisierung ihrer Wertschöpfungsprozesse konkrete Veränderungen am Geschäftsmodell vornehmen. Den Unternehmen fehlt es jedoch oftmals noch an der notwendigen erfolgsversprechenden Vorgehensweise.[3]

Zielsetzung dieser Arbeit ist es zwei grundsätzliche Forschungsfragen zu digitalen Geschäftsmodellen in der Industrie 4.0 zu klären:

- Frage 1: Welche Geschäftsmodelle (bzw. -muster) haben sich aktuell in der Industrie 4.0 entwickelt?
- Frage 2: Wie kann die digitale Transformation von Geschäftsmodellen in der Industrie 4.0 gelingen?

Mit der Beantwortung dieser beiden Fragen zum Status-Quo und zum Vorgehen bei der Transformation soll Unternehmen und Wissenschaft Hilfestellung gegeben werden, die Herausforderungen der Industrie 4.0 für den zukünftigen Erfolg zu bewältigen.

Dazu wird in Kapitel 2 zunächst eine theoretische Eingrenzung der digitalen Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0 vorgenommen. Es wird definiert welche Technologien maßgeblichen Einfluss haben, wie der Aufbau von (digitalen) Geschäftsmodellen erfolgt und welche aktuellen Ansätze zur digitalen Transformation eines Geschäftsmodells vorliegen. In Kapitel 3 folgt auf Basis von Anwendungsbeispielen eine Untersuchung zum Status-Quo von digitalen Geschäftsmodellen in der Industrie 4.0. Mit Hilfe dieser Analyse kommt es zur Konzeption eines Vorgehensmodells (Kapitel 4), mit dem deutsche Unternehmen die digitale Transformation ihres Geschäftsmodells vornehmen können. Dabei werden Einflüsse aus bestehenden Transformationsmodellen und IT-orientierten Ansätzen zu einem neuen Modell verbunden. In Kapitel 5 erfolgt die Einordnung der Ergebnisse/des Modells für die Praxis und Wissenschaft. Hier sollen neue Denkanstöße für die digitale Transformation an Praktiker und Forscher gegeben werden. Abschließend erfolgt in Kapitel 6 eine Zusammenfassung der Erkenntnisse und gibt einen Ausblick auf den zukünftigen Einfluss von digitalen Geschäftsmodellen in der Industrie 4.0.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen von Industrie 4.0

„Industrie 4.0“ steht in der aktuellen gesellschaftlichen Diskussion als Synonym für die digitale Transformation der deutschen Industrie, um die gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Die Nutzung des Begriffes in Wirtschaft oder Medien geschieht dabei zumeist ohne eine genaue Definition oder Bezeichnung was Industrie 4.0 eigentlich genau ist. In diesem Abschnitt wird zunächst eine Eingrenzung des Begriffes vorgenommen, die technologischen Kernelemente vorgestellt und mit weiteren Begriffen der aktuellen digitalen Transformation in Verbindung gebracht.

Industrie 4.0 wurde ursprünglich als Name eines Zukunftsprojektes im Rahmen der High-Tech Strategie 2020 der Bundesregierung im Jahre 2011 eingeführt.[4] Industrie 4.0 beschreibt die „vierte industrielle Revolution“ in Deutschland.[5] Diese baut auf den bisherigen historischen industriellen Revolutionen auf: Nutzung der Wasser- und Dampfkraft (1. Revolution), Einführung arbeitsteiliger Massenproduktion mittels elektrischer Energie (2. Revolution) sowie Einsatz von IT und Elektronik zur weiteren Automatisierung der Produktion (3. Revolution). Diese werden nun durch die neue vierte industrielle (digitale) Revolution fortgeführt.[6] Hierbei steht die starke Integrierung internetgestützter Informations-und Kommunikationstechnologie (IKT) in industrielle Prozesse im Vordergrund.[7]

Durch die Bildung der „Plattform Industrie 4.0“ und der medienwirksamen Bekanntgabe auf der Hannover Messe 2013 wurde der Begriff „Industrie 4.0“ in vielen Teilen der Wirtschaft & Forschung schnell bekannt.[8] Bei der Plattform Industrie 4.0 handelt es sich, um einen Zusammenschluss von Verbänden und Institutionen aus Wirtschaft, Forschung und Gesellschaft, deren Ziel die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen, Standards, Forschungsthematiken und Identifizierung geeigneter Anwendungsbeispiele ist.[9]

Unabhängig von seiner Nutzung, als Begriff für Initiativen oder Forschungsprojekte der Bundesregierung, hat sich „Industrie 4.0“ in den Sprachgebrauch von Wirtschaft und Gesellschaft inflationär verbreitet. Er ist geradezu zu einem Mode- und Hypewort zur Beschreibung von technischen Fortschritt in der Industrie geworden und hat den Begriff „Industrie 4.0“ dadurch stark „verwässert“.[10]

Auch in der Wissenschaft gibt es keine eindeutige und klar abgegrenzte akzeptierte Definition von Industrie 4.0. Die konkrete Abgrenzung zu anderen Forschungsgebieten und -begriffen ist aufgrund der hohen Komplexität und Neuartigkeit des Themengebiets noch sehr schwierig. Kagermann et al. (2013) prägen zwar in ihrer Veröffentlichung den Begriff „Industrie 4.0“, geben aber keine klare Definition was Industrie 4.0 eigentlich ist. Erst in neueren wissenschaftlichen Arbeiten kommt es zum Versuch einer klareren Eingrenzung. So benennt Obermaier (2016) eine „Arbeitsdefinition“ für Industrie 4.0:

„Industrie 4.0 beschreibt eine Form industrieller Wertschöpfung, die durch Digitalisierung, Automatisierung sowie Vernetzung aller an der Wertschöpfung beteiligten Akteure charakterisiert ist und auf Prozesse, Produkte oder Geschäftsmodelle von Industriebetrieben einwirkt.“[11]

Auch Roth (2016b) versucht die wichtigsten Eigenschaften der Industrie 4.0 in seiner Definition zu erfassen:

„Industrie 4.0 umfasst die Vernetzung aller menschlichen und maschinellen Akteure über die komplette Wertschöpfungskette sowie die Digitalisierung und Echtzeitauswertung aller hierfür relevanten Informationen, mit dem Ziel die Prozesse der Wertschöpfung transparenter und effizienter zu gestalten, um mit intelligenten Produkten und Dienstleistungen den Kundennutzen zu optimieren.“[12]

Ein einheitliches und wissenschaftlich akzeptiertes Verständnis existiert also noch nicht. In dieser Arbeit wird daher dem Verständnis von Obermaier (2016) und Roth (2016B) gefolgt. Mit diesen wird deutlich, dass es bei der Industrie 4.0 insbesondere darum geht relevante Daten/Informationen durch Vernetzung zu erlangen, die dann anschließend zur Wertschöpfung genutzt werden können. Dies kann zu einer Steigerung der Produktivität von bestehenden Prozessen, zum Individualisierung/Flexibilisierung von Produkten („Losgröße 1“), Steigerung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter, aber auch zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle führen.[13] Insbesondere der Weiter- und Neuentwicklung von Geschäftsmodellen kommt eine besondere Bedeutung zu, um die Potenziale der neuen Technologie voll ausschöpfen zu können und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. In dieser Arbeit wird Industrie 4.0 im reinen Kontext des industriellen Sektors in Deutschland betrachtet. Daher handelt es sich um industrielle Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle die durch deutsche Industrieunternehmen entwickelt und eingesetzt werden. Die technologische Grundlage der Industrie 4.0 bilden das Internet der Dinge (IdD) und der Einsatz von cyber-physischen Systemen (CPS).[14]

Internet der Dinge (engl. Internet of Things) beschreibt allgemein die Vernetzung und Kommunikation von unterschiedlichsten Geräten über das Internet. Der Begriff „Internet der Dinge“ wird aktuell ähnlich wie Industrie 4.0 als Trendwort für viele Produkte und Neuerungen genutzt. In dieser Arbeit soll es um das rein technische Grundprinzip der internetbasierten Vernetzung von Geräten („Dinge“) gehen und der bekanntere englische Begriff „Internet of Things (IoT)“ genutzt werden. Typischerweise erfolgt diese Vernetzung drahtlos mit Hilfe von Elektronik und Sensorik die in diese Geräte eingebaut sind. Während es sich im Konsumentenbereich, um beispielweise Smart Home Elemente, Smartphones oder Smart TV zur eigenen Lebensverbesserung handelt, geht es im industriellen Sektor um andere zentrale Elemente. Es geht um die von Roth (2016b) dargestellte Vernetzung entlang der gesamten Wertschöpfungskette eines Industrieunternehmens. Diese „Dinge“ können Fertigungsmaschinen sein, Steuerungseinheiten von Fertigungsstraßen, Produkte die vom Unternehmen hergestellt werden („Connected Car“) oder gar komplette Fabriken, die automatisch miteinander kommunizieren. Beim Einsatz von Industrie 4.0 in Fabriken wird auch von der sogenannten „Smart Factory“ gesprochen. Smart Factory bedeutet die Ausstattung der Fabrik mit Sensoren und autonomen Systemen, die das Idealbild einer modernen zukunftsorientierten Industrieproduktion darstellt.[15]

Zentrales Element dieser gesamten Vernetzung ist die Gewinnung von Daten. Diese werden durch den Einsatz von Sensoren und Hardware-/Softwarekomponenten gewonnen und durch autonome Systeme weiterverarbeitet.[16] Es ist oftmals in den bestehenden Maschinen und Anlagen bereits eine Vielzahl von lokalen Sensoren vorhanden, deren Daten nun über die Vernetzung über das Internet gesammelt und ausgewertet werden können.[17]

Um die Vielzahl von Daten auswerten und die Potenziale der Vernetzung nutzen zu können ist der Einsatz von cyber-physischen Systemen (CPS) notwendig. CPS beschreiben die Verschmelzung von digitaler mit physischer Ebene, daher die Kombination von softwaretechnischen, mit elektronischen oder mechanischen Komponenten.[18] Die Systeme können auf Basis der Daten aus dem Internet der Dinge u. a. Produktionsanlagen eigenständig flexibel steuern und Anpassungen vornehmen. Das bedeutet, dass CPS-Prozesse und Entscheidungen autonom auf Basis der Daten durchführen können, ohne dass ein menschlicher Eingriff erfolgen muss.[19] Bei notwendigen Eingriffen durch den Menschen, wird darüber hinaus die Kommunikation bzw. Beziehung zwischen Mensch, Maschine und Produkt vereinfacht werden, um so Anpassungen schnell und flexibel vornehmen zu können.[20]

Die Grenzen zwischen der Definition von Internet der Dinge und cyber-physischen Systemen sind fließend, da beide Technologien eng miteinander verknüpft sind. In dieser Arbeit soll daher das Internet der Dinge als Infrastruktur- und Datengewinnungsgrundlage für die Industrie 4.0 definiert werden, während die cyber-physischen Systeme die Daten nutzbar machen und so zur Wertschöpfung in den digitalen Industrieunternehmen beitragen.

Die Gesamtvernetzung dieser Einzelkomponenten erfolgt zumeist mit Hilfe von auf die Industrie angepassten Cloud Computing-Plattformen (sog. IoT-Plattformen), also zentrale Steuerungseinheiten, die auf alle vernetzten Geräte zugreifen kann, ihre gewonnenen Daten auswerten kann und Veränderungen bzw. Anpassungen bei den Geräten vornehmen können.[21] Diese können von Unternehmen im eigenen Rechenzentrum („Private Cloud“) betrieben, aber auch durch einen externen Dienstleister („Provider“) bereit gestellt werden. Auf Basis dieser IoT-Plattform können vom Unternehmen oder Dritten digitale „Dienste“ bzw. digitale „Services“ entwickelt werden.[22] Diese Services bestehen aus Softwareelementen (z. B. „Apps“) die mit den vernetzten Hardwareelementen über die Datenebene verbunden sind. Man spricht hierbei vom „Internet der Dienste“, die die technischen Komponenten und Daten des Internet der Dinge nutzen und für den Benutzer anwendbar machen.[23] Tabelle 1 gibt einen kompakten Überblick, wie sich der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien in der Industrie 4.0 verändern wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wie verändert sich die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) in der Industrie 4.0?, Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: ifpconsulting (2014), S. 16.

Auch andere häufig genannte Schlagworte wie „Big Data“, „RFID-Identifikation“, „M2M-Communication“ oder „Sensornetzwerke“ tauchen im Kontext der Industrie 4.0 immer wieder auf und haben durchaus Relevanz für die zukünftige Gestaltung der Industrie. Diese sind oftmals verknüpft mit den beiden Grundtechnologien des Internet der Dinge und CPS. Sie stellen damit keine eigenständige technologische Basis dar, sondern nutzen Komponenten um neue Werkzeuge/Hilfsmittel für die Industrie zu erstellen.

Der Definitionsprozess, welche Bereiche die Industrie 4.0 genau umschließen, ist jedoch keineswegs bereits abgeschlossen. Es handelt sich bei den meisten Bereichen um neue, sehr komplexe, technologische Bereiche, die die genaue Definition von Industrie 4.0 erschweren. Fraglich ist, ob eine klare Eingrenzung überhaupt möglich oder erwünscht ist, da zwar das Internet der Dinge und CPS die wesentliche Grundlage für den Transformationsprozess zur Industrie 4.0 legen, eine Integration und Adaption weiterer Dienste und Technologien kann für den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit nur förderlich sein. International hat sich bisher kein Begriff der als Synonym für Industrie 4.0 gelten könnte völlig durchgesetzt. Es werden Begriffe wie „Industrial Internet of Things“ (IIoT), „Industrial Internet“ oder einfach nur „Internet of Things“ (IoT) verwendet. In letzter Zeit ist allerdings der Trend zum „Industrial Internet of Things“ als internationales Synonym für „Industrie 4.0“ erkennbar.[24]

2.2 Digitale Geschäftsmodelle

Die Digitalisierung der gesamten Wirtschaft stellt, wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, eine zentrale Evolution der bisherigen Wertschöpfungsketten dar. Unternehmen müssen sich auf diese neue Entwicklung einstellen. Sie müssen ihr Geschäftsmodell auf digitale Einflüsse anpassen und die Chancen für neue Geschäftsmodelle nutzen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Im Zentrum dieser Arbeit stehen daher die „Digitalen Geschäftsmodelle“.

Der Begriff wird ähnlich wie der Begriff „Industrie 4.0“ in Presse und Wirtschaft vielfach ausgelegt und in der Wissenschaft ist keine einheitliche Definition vorhanden. Auch Ansätze von Gassmann et al. (2013), Hoffmeister (2015) oder Kollmann (2016) geben keine abschließende Definition, sondern erläutern einige Eigenschaften oder Beispiele bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen.[25]

Um digitale Geschäftsmodelle für diese Arbeit klarer zu definieren wird der Begriff zunächst in seine Bestandteile „Digital“ und „Geschäftsmodell“ aufgeteilt. Der erste Teil „Digital“ hat durch seine vielseitige Nutzung für unterschiedlichste Anwendungsformen eine Vielzahl von Bedeutungen gewonnen. Rein technisch gesehen bedeutet „Digital“ nur die Nutzung eines binären Systems in der Informationsverarbeitung. Negroponte (1995) versuchte bereits in seinem Buch „Being Digital“ die Digitalisierung als die grundsätzliche Möglichkeit der Transformation von Atomen in Bits und Bytes zu definieren, jedoch durchdringt Digitales heutzutage jeden Lebensbereich mit dem Einsatz von Smartphones, Apps, Tweets, Clouds oder eCommerce. Ein Leben ohne digitale Hilfsmittel ist für den Menschen quasi kaum noch vorstellbar und hat somit auch Auswirkungen auf das Handeln von Unternehmen und Forschung. Die Vielfältigkeit der aktuell stattfindenden Digitalisierung bedeutet auch, dass „Digital“ in der privaten Konsumgesellschaft einen völlig anderen Kontext besitzen kann als in der Industrie oder Wirtschaft.

In dieser Arbeit wird „Digital“ im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Kontexts betrachtet, daher der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) zur Durchführung von Geschäfts- und Wertschöpfungsprozessen in der Industrie.[26] Die IKT bildet dabei die Schlüsseltechnologie mit der die digitalen Prozesse durchgeführt werden. Das Internet der Dinge und cyber-physische Systeme bilden Unterkategorien der IKT.

Oft genutzte Wörter für den Einsatz von IKT in Geschäftsprozessen sind die bereits genannte „Digitalisierung“ oder „Digitale Transformation“, die den Wandel von analoger Organisation und technischer Struktur zur digitalen Industrie ausdrücken sollen. Die in dieser Arbeit betrachteten digitalen Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0 (4. Revolution) fokussieren sich auf die besondere Thematik der Vernetzung. Nicht nur die einfache Umwandlung von Prozessen auf digitale Technik, sondern insbesondere die Nutzung von kabelloser Internettechnologie, der Einsatz von Sensortechnik und die durch die Vernetzung von Maschinen, Produkten und Mensch gewonnenen Daten stehen im Vordergrund.[27] Daten bilden das Grundgerüst für die Schaffung neuer Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0 und führen damit zu neuen Ansätzen, statt einer bloßen „Digitalisierung“ von bestehenden Prozessen/Unternehmen.[28] Dabei gehen Porter/Heppelmann (2014) davon aus, dass es durch den starken Austausch von unterschiedlichen Unternehmen zu einer intensiven unternehmensübergreifenden Vernetzung von Geschäftsmodellen und Produkten kommt, dem sogenannten „System of systems“.[29]

Der Begriff „Geschäftsmodell“ hat sich in der Wissenschaft und Wirtschaft bereits seit längerer Zeit etabliert, auch wenn ähnlich wie bei dem Wort „Digital“ eine allgemein akzeptierte Definition nicht vorhanden ist.[30] Viele Autoren haben hierzu eine Vielzahl an Definitionsansätzen geliefert, eine stets allgemeingültig anwendbare Formulierung bleibt schwierig.[31] Da Geschäftsmodelle oftmals einen dynamischen Wandel unterliegen, können die konkreten Elemente je nach Zeit und Betrachtungsperspektive des Autors stark variieren. Auch durch die parallele „siloartige“ Entwicklung des Geschäftsmodell-Begriffes in mehreren Forschungsbereichen hat sich eine übergreifende Vereinheitlichung im Laufe der Jahre erschwert.[32]

Auch hier wird das Geschäftsmodell wieder in einem betriebswirtschaftlichen Kontext betrachtet. So liefert Teece (2010) eine sehr kompakte Zusammenfassung deren Grundaussage eines Geschäftsmodells auch in dieser Arbeit verfolgt wird: „In short, a business model defines how the enterprise creates and delivers value to customers, and then converts payments received to profits“. [33] Er fokussiert sich damit auf die profitorientierte Grundidee eines Geschäftsmodells, nämlich ein Leistungsangebot (engl. Value Proposition) an den Kunden, für das er bereit ist Geld zu zahlen, um so einen Profit für das anbietende Unternehmen zu generieren.[34] Auch Abdelkafi (2012) stellt in seinem Verständnis des Geschäftsmodells das Leistungsangebot als zentrales Element in den Vordergrund: „A business model describes how the company communicates, creates, delivers, and captures value out of a value proposition“. [35]

Eine klare Definition oder Abgrenzung von digitalen Geschäftsmodellen ist wie dargestellt sehr schwierig und vielleicht auch nicht zielführend für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0. Die Kernaussagen dienen jedoch dem Grundverständnis, worum es sich bei der Generierung eines Geschäftsmodells handelt. Sie erfassen nicht alle unterschiedlichen Faktoren. Ein Geschäftsmodell besitzt eine Vielzahl an Einflussgrößen und Komponenten, die zusammengesetzt werden müssen, um sich erfolgreich auf dem Markt durchzusetzen.[36] Dabei wird dieses als Schnittstelle zwischen der Strategie, Organisation und Informations- und Kommunikationstechnologie angesehen.[37]

Um diese Einflussgröße zu bestimmen, haben viele Autoren Kriterienkataloge und Komponentenmodelle erarbeitet, die die relevanten Kriterien eines Geschäftsmodelles erfassen sollen. So ermittelten Chesbrough/Rosenbloom (2002) z. B. sechs Attribute, die bei der Generierung beachtet werden sollten:[38] Johnson et al. (2008) dagegen konzentrieren sich auf drei große Bausteine „Profit Formula“, „Key Resources“ und „Key Processes“. Auch Osterwalder/Pigneur (2010) entwickelten, aufbauend auf ihren Komponentenansatz, mit ihrem bekannten „Business Model Canvas“ eine Methode für die Beschreibung eines Geschäftsmodells. Es bestehen somit vielfältige, in der Wissenschaft akzeptierte Herangehensweisen ein Geschäftsmodell auf seine Komponenten zu analysieren. Ziel dieser Arbeit ist es nicht, diese im Laufe der Jahre entwickelten Ansätze zu bewerten, sondern mit Hilfe eines solches „Frameworks“ bzw. „Kriterienkatalogs“ existierende und zukünftige Geschäftsmodelle aus der Praxis zu erfassen.

Für die Analyse von Geschäftsmodellen der Unternehmen wird in dieser Arbeit das „Business Model Framework“ von Abdelkafi et al. (2013) als Grundlage genommen. Es wurde auf Basis umfangreicher Literaturrecherchen ermittelt und bildet alle relevante Wertdimensionen zur Bewertung eines Geschäftsmodells ab.[39] Es bildet für die in dieser Arbeit gesetzte Fragestellungen, welches Geschäftsmodell die Unternehmen in der Industrie 4.0 verfolgen, eine umfassende Analysegrundlage.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Business Model Framework, Quelle: Abdelkafi et al. (2013), S. 1430003-12.

Das Modell stellt die „Value Proposition“ in den Mittelpunkt und baut diese auf vier Unterkategorien „Value Creation“, „Value Delivery“, „Value Capture“ und „Value Communication“ auf (s. Abbildung 1). Die Value Proposition bzw. das Leistungsangebot beschreibt die Produkte oder Dienstleistungen, die für den Kunden des Unternehmens einen Mehrwert erzeugen sollen. Nur wenn der Kunde einen Mehrwert in der Leistung des Anbieters erkennt, wird er bereit sein das Leistungsangebot anzunehmen. Die Value Creation (Leistungserzeugung) stellt die notwendigen Schlüsselpartner, Ressourcen und Prozesse dar, die notwendig sind, um das Leistungsangebot zu erzeugen. In der Value Delivery (Leistungsbereitstellung) wird beschrieben, an welche Kundengruppe sich das Angebot richtet, wie die Beziehungen zum Kunden verlaufen und wie die Leistung an den Kunden ausgeliefert bzw. erbracht wird. Durch das Value Capture (Gewinnerzeugung) wird aufgezeigt, wie das Unternehmen Gewinne aus dem Leistungsangebot erwirtschaftet. Hierzu werden die Generierung von Einkommen (u. a. Ertragsmodell) und die Kostenstrukturen betrachtet. Abschließend beschreibt die Value Communication (Leistungskommunikation), wie das Unternehmen seinen Zielgruppen den Mehrwert seines Leistungsangebots zu vermitteln versucht. Dies beinhaltet zum einen die „Story“ zur Wertkommunikation, zum anderen allerdings auch die relevanten Kommunikationskanäle.[40]

Zusammenfassend ist somit zu sagen, dass bei digitalen Geschäftsmodellen insbesondere der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien im Zentrum der Erstellung des Leistungsangebots steht. Dabei benötigt es die Zusammensetzung von verschiedenen Komponenten zur Konstruktion eines Geschäftsmodells. Die im „Business Model Framework“ enthaltenen Komponenten bilden für diese Arbeit die Grundlage, um aktuelle Produkte/Unternehmen auf ihr Geschäftsmodelle zu analysieren und diese als Basis für weitere Untersuchungen zu nutzen.

2.3 Digitale Transformation von Geschäftsmodellen

In den vorherigen beiden Abschnitten wurde einerseits auf die technischen Grundlagen von Industrie 4.0, zum anderen auf die Eigenschaften von Geschäftsmodellen eingegangen. Technologische Innovationen, wie die Elemente der Industrie 4.0, stellen Unternehmen vor Herausforderungen, da sie stets neue Trends verfolgen und im richtigen Moment investieren müssen, um mit ihren Produkten, Prozessen oder Geschäftsmodellen weiterhin auf dem Markt bestehen zu können. Des Weiteren besteht jedoch auch die Chance für völlig neue Geschäftsmodelle, die existierende Märkte revolutionieren oder ganz neue Märkte eröffnen.[41] So zeigt das Beispiel Nokia, immerhin Weltmarktmarktführer von Mobiltelefonen bis 2011, das gerade bei Neuerungen im digitalen Bereich die Reaktionszeit sehr kurzfristig sein kann und neue Trends wie Smartphones, Ökosysteme & App-Stores das eigene Geschäftsmodell innerhalb weniger Jahre kollabieren lassen können.[42] Diese radikalen Entwicklungen lassen sich auch auf die deutsche Industrie anwenden, die sich dieser digitalen Herausforderung stellen muss. Dabei ist der Trend der ständigen Transformation von Geschäftsmodellen in Unternehmen keineswegs vollkommen neu, sondern geschieht ständig im Laufe der Geschichte durch technologischen Fortschritt, gesellschaftliche Umbrüche oder strategische Entscheidungen. So änderte die Mannesmann AG, bis zur Übernahme durch Vodafone, ihr Geschäftsmodell im Laufe der über 100-jährigen Geschichte mehrmals. Ursprünglich ein Stahlkonzern, erweiterte das Unternehmen sein Geschäftsfeld in Richtung Anlagenbau, stieg in den 90er Jahren in den Telekommunikationsmarkt ein und erlebte dort die erfolgreichsten Geschäftsjahre der Unternehmensgeschichte. Heute nutzen Unternehmen wie z. B. KUKA Roboter die sich durch die Industrie 4.0 entstandenen Möglichkeiten, um sich von einem, noch vor wenigen Jahren bezeichneten „Krisenunternehmen“, zu einem Vorreiter in Industrie 4.0 Technologie und international begehrten Übernahmekandidaten zu wandeln. Zum einen wird die moderne Technologie in der eigenen Produktion eingesetzt, zum anderen aber auch als Hersteller einer Plattform mit zugehörigen Robotern, Steuerungselektronik und Services aktiv Industrie 4.0 Produkte herstellt.[43]

Für den grundsätzlichen Erfolg von Industrie 4.0 in Deutschland wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass es zwei Gruppen von Unternehmen geben wird, die sich etablieren könnten. Zum einen gibt es die Anbieter von Industrie 4.0 Technologie, Komponenten und Knowhow. Sie werden benötigt, um in bisher noch kaum digitalisierten Unternehmen die technische Entwicklung voran zu bringen.

Zum anderen wird es eine Vielzahl von Anwendern dieser Technologie geben, um ihre eigene Produktivität zu erhöhen, wettbewerbsfähig zu bleiben oder neue Geschäftsfelder zu erschließen. Dabei können Anbieter von Industrie 4.0 Technologien gleichzeitig auch Anwender sein.

Beide Gruppen stehen vor der besonderen Herausforderung, wie sie ihr Geschäftsmodell auf die digitalen Anforderungen der Industrie 4.0 transformieren.

Hoffmeister (2015) und Kollmann (2016) liefern mit ihren Ansätzen ein spezifisches Konzept zur Konstruktion von digitalen Geschäftsmodellen.[44] Zum Verständnis, welche Einflussgrößen für die Innovation von Geschäftsmodellen vorliegen müssen ist dies wichtig, es erklärt jedoch nicht ausreichend die Transformation in einem bestehenden Unternehmen. Für die Transformation von Geschäftsmodellen eines bestehenden Unternehmens sind umfassendere Schritte notwendig, für die bereits von einigen Autoren erste Ansätze entwickelt wurden.

Mit dem „St. Galler Business Modell Navigator“ bieten Gassmann et al. (2013) einen Ansatz wie Geschäftsmodelle transformiert werden, bei gleichzeitigem Versuch die „Branchenlogik“ zu durchbrechen (s. Abbildung 2). Sinn ist es, auf Basis von 55 Geschäftsmodellmustern, durch neue Ansätze die langfristige Wettbewerbsfähigkeit für bestehende Unternehmen zu sichern.[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Transformationsprozess nach Gassmann et al., Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Gassmann et al. (2013), S. 16.

Esser (2014) hat einen Fünf - Schritte Ansatz entwickelt mit den Phasen „Analyse“, „Strategie“, „Design“, „Organisatorischer Impact“, und „Transformation“ (s. Abbildung 3). Hierbei kommt es zu einer umfangreifen „Vorbereitungsphase“ bevor im letzten Schritt die Transformation tatsächlich durchgeführt wird.[46] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Transformationsprozess nach Esser, Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Esser (2014).

Beide Ansätze legen eine große Fokussierung auf die vorbereitende Planung des Transformationsprozesses und weniger die Umsetzung (Implementierung). Des Weiteren fehlt oftmals eine klare digitale Fokussierung des Transformationsprozesses.

Hier setzt Schallmo/Rusnjak (2017) mit ihrem Vorgehensmodell zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen an (s. Abbildung 4). Dieses basiert auf vorgehenden Transformationsmodellen sowie aus Erfahrungen aus Beratungs- und Forschungsprojekten. Die Autoren setzen die Digitalisierung in den Fokus der „Roadmap“ zur digitalen Transformation und versuchen so die Umsetzung der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen zu ermöglichen.[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vorgehensmodell zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen, Quelle: Schallmo/Rusnjak (2017), S. 28.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Transformation der Geschäftsmodelle kann in zwei grundsätzliche Zielsetzungen unterschieden werden. Die „Geschäftsmodell Evolution“ entwickelt das bisherige Geschäftsmodell weiter, während die „Geschäftsmodell Disruption“ völlig neue Ansätze ermöglicht und verfolgen lässt, also eher einer „Revolution“ gleicht. Tabelle 2 stellt diese beiden unterschiedliche Ansätze dar.

Tabelle 2: Evolutive vs. disruptive Geschäftsmodellinnovation, Quelle: Bauernhansl et al. (2015), S. 26.

Wichtig ist zu sehen, dass beide Ansätze der Transformation langfristige Wettbewerbsfähigkeit garantieren können. Disruptive (bzw. revolutionäre) Veränderungen können zu größerem Erfolg führen, sind allerdings auch schwieriger umzusetzen und werden daher von Unternehmen oftmals stark unterschätzt.[48] Besonders spannend für die disruptive Geschäftsmodellentwicklung in der Industrie 4.0 sind die „Eco-Systeme“, in dieser Arbeit „Ökosysteme“ genannt. Diese werden auf Basis von digitalen Plattformen erschaffen und versuchen möglichst viele Nutzer auf der Plattform zu integrieren.[49] Erfolgreiche Beispiele hierfür im B2C-Bereich sind Airbnb, eBay oder Uber. Der Wettbewerb auf dem Plattformmarkt ist dabei oft hart, der Gewinner erhält allerdings oftmals „alles“, bzw. den Großteil des Marktanteils.[50] Diese sogenannte „Plattformökonomie“ stellt eine wichtige Säule für die zukünftige Vernetzung und Wertschöpfung in der Industrie dar und wird in den weiteren Untersuchungen eine große Rolle spielen.

Die skizzierten Modelle für die Transformation zum digitalen Geschäftsmodell zeigen die Herausforderungen, die Unternehmen in der digitalen Industrie bewältigen müssen. Doch dieser Aufwand lohnt sich. Das Potenzial der Digitalisierung der Industrie ist riesig. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) geht davon aus, dass im Industriesektor bis zum Jahre 2025 ein Wertschöpfungspotenzial von ca. 425 Milliarden € besteht.[51] Dabei wird erwartet, dass insbesondere die Branchen der chemischen Industrie, Automobil- und Automobilteile, Maschinen-und Anlagenbau, elektrische Ausrüstung, Land- und Forstwirtschaft sowie Informations- und Kommunikationstechnik dieses Potenzial ausschöpfen werden.[52] Auch in weiteren Brachen werden sich Wertschöpfungspotenziale ergeben, da sie indirekt durch die gesamte Digitalisierung gewinnen werden. Dieser Trend ist keineswegs auf Deutschland beschränkt, sondern auch in anderen Ländern wie USA, Japan oder China wird intensiv an der Transformation der eigenen Industrien gearbeitet.[53]

Im nächsten Kapitel erfolgt die Untersuchung des Status-Quo von digitalen Geschäftsmodellen in der Industrie 4.0 in Deutschland. Zum einen wird untersucht, welche Unternehmen sich auf dem Markt der Industrie 4.0 bereits mit ihrem Geschäftsmodell positioniert haben, zum anderen wie sie versuchen ihr Leistungsangebot am Kunden auszurichten. Hierzu werden die Geschäftsmodelle von Anbietern und Anwendern von Industrie 4.0 Technologie analysiert. Es stehen dabei keine Prototypen oder Forschungsprojekte im Vordergrund, sondern konkrete marktreife Produkte, mit denen Unternehmen versuchen Kunden zu gewinnen.

3 Ausgewählte Industrie 4.0 Geschäftsmodelle aus der Praxis in Deutschland

3.1 Vorgehensweise

Im vorgehenden Kapitel wurden die technischen, sowie betriebswirtschaftlichen Grundlagen gelegt, mit denen Unternehmen auf ihre aktuellen Industrie 4.0 Geschäftsmodelle untersucht werden sollen. Ziel ist es, einen aktuellen Stand der deutschen Industrie wiederzugeben, ob und wie sie ihre Geschäftsmodelle mit neuen Produkten, Prozessen oder anderen Ansätzen auf die neuen Herausforderungen anpassen. Industrie 4.0 Produkte sind ein sehr neues Gebiet und stellen für die meisten Unternehmen noch immer einen erst noch zu erschließenden Bereich dar. Unternehmen vertreiben oftmals eine Vielzahl an Produkten und darauf basierend oftmals auch mehrere Geschäftsmodelle, mit denen sie auf dem Markt agieren. Die in dieser Untersuchung analysierten Geschäftsmodelle fokussieren sich auf einzelne Produkte und Unternehmensteile, die auf dem Markt angeboten werden und somit nur einen Teil der Unternehmensangebote ausmachen.

Es erfolgte zunächst die Einteilung in die Gruppen Anbieter und Anwender. Als Anbieter werden Unternehmen eingestuft, die Industrie 4.0 Technologie für die Industriebranche herstellen. Als Untersuchungsgruppe wurden Unternehmen gewählt die an der „Plattform Industrie 4.0“ teilnehmen. Die auf dieser Plattform vertretenen Unternehmen arbeiten eng mit der Bundesregierung zusammen und sind maßgeblich an der Entwicklung von Standards, Normen und Produkten für die deutsche Industrie (Aufbau eines Industrie 4.0 Ökosystems) beteiligt. Insgesamt beteiligen sich an der Plattform 132 Organisationen (Stand: Mai 2016).[54] Hierbei handelt es sich um 77 Unternehmen (z. B. Bosch, KUKA), 30 Forschungseinrichtungen (z. B. Fraunhofer IPA, TU München), zehn Regierungsorganisationen (z. B. BMWi, BSI), neun Verbände (z. B. VDI, ZVEI) und sechs weitere Organisationen (z. B. DIN, IG Metall).

Die 77 Unternehmen wurden anschließend daraufhin untersucht, ob sie Produkte anbieten, die ein digitales Industrie 4.0 Geschäftsmodell in Deutschland erkennen lassen. Dazu mussten die Unternehmen folgende Bedingungen erfüllen:

- Mitgliedsunternehmen in der Plattform Industrie 4.0
- Unternehmen mit Sitz/Niederlassung in Deutschland
- Produkt/Leistungsangebot wird aktiv vermarktet (Marktreife erlangt)
- Produkt/Leistungsangebot lässt Rückschlüsse auf das Geschäftsmodell zu
- Produkt/Leistungsangebot ist mit Schwerpunkt auf Industrie 4.0 ausgerichtet

Die Suche nach passenden Produkten/Leistungsangebot wurde im ersten Schritt mit Hilfe der Google-Suche durchgeführt. Hierzu wurde der Unternehmensname ins Suchfeld eingegeben und jeweils mit dem Suchwort „Industrie 4.0“, „Internet der Dinge“ oder „Internet of Things“ ergänzt (z. B. Siemens Industrie 4.0). Konnten durch diese Suche keine relevanten Ergebnisse gefunden werden, wurde die Homepage des Unternehmens auf mögliche Menüeinträge untersucht sowie, falls vorhanden, mit der internen Homepagesuche nach den gleichen Begriffen gesucht.

Die Recherche ergab 35 Unternehmen, die die gestellten Kriterien erfüllten. Mit Hilfe der Kriterien des „Business Model Frameworks“ (s. Tabelle 3) wurden diese Produkte auf ihr Geschäftsmodell untersucht und versucht Geschäftsmodellmuster zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Analysekriterien gemäß Business Model Framework, Quelle: Eigene Darstellung, angelehnt an: Abdelkafi et al. (2013), S. 1430003-12; Abdelkafi/Salameh (2014), S. 389f.

Nach dem ersten Schritt zur Betrachtung der Anbieterseite, erfolgte die Untersuchung der Anwenderseite. Als Anwender werden hier Unternehmen verstanden, die Industrie 4.0 Komponenten/Systeme in ihrer eigenen Produktion, Projekten oder Produkten einsetzen und diese in ihr Geschäftsmodell integrieren.

Zunächst wurden die 35 Anbieter analysiert ob sie Industrie 4.0 Technik einsetzen, sowie auf Referenzen und Kundenunternehmen untersucht. Die Recherche ergab hier sieben Anwendungsbeispiele, die direkt oder indirekt mit den Anbietern in Verbindung gebracht werden konnten. Um eine möglichst ausgeglichene Anzahl von Beispielen wiederzugeben, wurden darüber hinaus mit Hilfe der Internetpräsenz der Plattform Industrie 4.0 weitere Projekte von Unternehmen analysiert. Auf einer interaktiven „Landkarte Industrie 4.0“ werden 251 Projekte (Stand: 6. September 2016) aufgelistet, bei denen Unternehmen oder Forschungseinrichtungen Industrie 4.0 Technologie in Deutschland einsetzen oder entwickeln.[55] Die aufgeführten Unternehmen/Projekten wurden anschließend wie bei den Anbietern darauf untersucht, ob sie Produkte anbieten, die ein digitales Industrie 4.0 Geschäftsmodell erkennen lassen. Dazu mussten die Unternehmen folgende Bedingungen erfüllen:

- Referenz vom Anbieter/Anwendungsbeispiel auf Industrie 4.0 Plattform
- Unternehmen mit Sitz/Niederlassung in Deutschland
- Produkt wird aktiv vermarktet/eingesetzt (Marktreife/Produktiver Einsatz erlangt)
- Leistungsangebot wird mit Industrie 4.0 Technologien erstellt
- Leistungsangebot lässt Rückschlüsse auf das Geschäftsmodell zu

Zunächst wurden die hinterlegten Informationen der Anwendungsbeispiele betrachtet und auf die in der Tabelle 3 genannten Kriterien untersucht. In einem weiteren Schritt erfolgte die Suche des Beispiels auf der unternehmenseigenen Homepage über weitere Informationen zum Produkt und zum Geschäftsmodell. Es wurden hierbei nur Beispiele betrachtet, die bereits eine Marktreife vorweisen bzw. im produktiven Einsatz sind, um nur tatsächlich aktive Geschäftsmodelle zu untersuchen. Der Status wird durch die angegebenen Referenzen sowie durch die Informationen, die auf der Plattform Industrie 4.0 gewonnen werden.

Die Informationen wurden gesammelt und mit Hilfe einer Excel-Tabelle in die jeweils passende Kategorie eingetragen. Insgesamt konnten auf Basis der Untersuchungsgruppe „Anwender“ 36 Anwendungsbeispiele für Industrie 4.0 Produkte inkl. erkennbaren Geschäftsmodell gewonnen werden.

Nach Erhebung der Daten, erfolgte die weitergehende Untersuchung der 35 Anbieterbeispiele, sowie der 36 Anwenderbeispiele auf erkennbare Geschäftsmodellmuster. Mit Hilfe dieser Muster soll der aktuelle Stand der Industrie 4.0 Geschäftsmodelle aufgezeigt werden sowie Erkenntnisse gewonnen werden in welche Richtung sich Unternehmen weiterentwickeln. Es wurden vier Muster für die Anbieter ermittelt und fünf Muster für die Anwender von Industrie 4.0 Technologien. Im Anhang befinden Mini-Cases der untersuchten Unternehmen mit Darstellung ihres Kerngeschäfts, Integration von Industrie 4.0 in das Geschäftsmodell und der Transformation des Geschäftsmodells durch Industrie 4.0. In den folgenden Abschnitten werden die Muster ausführlich auf Basis der Kriterien des „Business Model Frameworks“ dargestellt.

3.2 Digitale Geschäftsmodelle bei Anbietern von Industrie 4.0 Technologie

Nach der Betrachtung der Unternehmen auf der Anbieterseite, konnten 35 Geschäftsmodelle im Bereich der Industrie 4.0 erkannt werden. Die Anbieter fokussieren sich bei ihrem Geschäftsmodell auf die Bereitstellung von Technologien, die die Grundlage für die Vernetzung und Nutzung von Maschinen, Prozessen und Produkten darstellen. Nur auf Basis der von diesen Anbietern bereitgestellter Technologie ist es möglich das Internet der Dinge und CPS in der Industrie 4.0 praktisch umzusetzen.

Es lässt sich erkennen, dass es zum Aufbau einer Art neuen „Branche“ kommt, in der sich mehrere Unternehmen gegenseitig mit ihren Technologien und Produkten beeinflussen und ergänzen (z. B. durch Initiativen der Plattform Industrie 4.0). Die Geschäftsfelder der anbietenden Unternehmen sind vielfältig. So sind große Telekommunikationsanbieter, Softwarehäuser, traditionelle Maschinenbauer, Sensorhersteller oder IT-Dienstleister auf dem Markt für Industrie 4.0 Technologie aktiv. Die Produktpalette reicht von einer komplexen cloudbasierten Vernetzungsplattform, über Sensorkomponenten, bis hin zu Beratungsdienstleistungen für die digitale Transformation.

Mit Hilfe des „Business Model Framework“ wurden die gefundenen Geschäftsmodelle der Anbieter in vier Geschäftsmodellmuster eingeteilt:

1. IoT-Plattform
2. Hardware
3. Software
4. Dienstleister

Diese Muster werden auf den folgenden Seiten auf Basis der Analysekriterien (s. Tabelle 3) näher ausgeführt. Dabei können die Anbieter durch ihr Geschäftsmodell auch gleichzeitig in mehreren Mustern aktiv sein. Zur Vereinfachung wurde daher als maßgebliches Einordnungskriterium die Kernleistung des Leistungsangebots im Bereich der Industrie 4.0 gewählt. So ist beispielsweise SAP ein Softwarehersteller, der aufgrund seines Leistungsangebots für die Industrie 4.0, der „SAP HANA Cloud Platform for IoT“, hier im Muster „IoT-Plattform“ eingeordnet ist. T-Systems fällt in das Muster „Dienstleister“, da dessen Kerngeschäft Beratungsdienstleistungen im Bereich der digitalen Transformation umfasst. Das Unternehmen entwickelt jedoch gleichzeitig auch Software, die im Rahmen seiner Beratungsprojekte implementiert wird. Damit soll ausgesagt werden, dass die einzelnen Anbieter durchaus mehrere Geschäftsmodelle verfolgen können. Aufgrund der Übersichtlichkeit wird sich in dieser auf einzelne prägende Geschäftsmodelle der Unternehmen für die Industrie 4.0 beschränkt.

Die in den Mustern enthaltenen Anbieter von Industrie 4.0 Technologie stellen nur einen kleinen Teil der Unternehmen dar (Untersuchungsgrundlage: Engagierte Unternehmen auf der Plattform Industrie 4.0), die sich mit diesem Thema beschäftigen und Lösungen für die Industrie anbieten. Sie bilden dennoch eine ausreichende Grundlage, um die grundsätzliche Funktionsweise und Zusammenhänge der Geschäftsmodellmuster aufzuzeigen.

3.2.1 IoT-Plattform

Leistungsangebot:

Es konnten 12 Unternehmen identifiziert werden, die ein „IoT-Plattform“-Muster verfolgen. Dabei geht es darum, eine zentrale (cloudbasierte) Verbindungsplattform für das Internet der Dinge anzubieten (s. Anhang/Tabelle 6). Mit ihr werden die Geräte und Maschinen des Anwendungskunden verbunden und die entstehenden Daten übertragen und gesammelt. Der Kunde kann zentral seine gesammelten Daten auswerten, die vernetzten Maschinen steuern oder weitere Partner einbinden, um so seinen Wertschöpfungsprozess zu verbessern. Es wird die Schaffung eines Wertschöpfungsnetzwerkes angestrebt, bei dem Anbieter, Anwender, Zulieferer, Kunde und andere Teilnehmer miteinander verbunden sind und ein einfacher Austausch an Daten/Informationen möglich ist.

Wirtschaftliches Ziel des Anbieters ist der Aufbau eines eigenen geschlossenen Ökosystems (z. B. der Apple App Store), über die Kundenunternehmen ihre Hardware vernetzen, ihre Daten bereitstellen und notwendige „Services“ (Software/Apps/Datenanalysen) über die Plattform abrufen können. Abbildung 5 zeigt das Beispiel der „Bosch IoT Suite“, die den möglichen modularen Aufbau einer IoT-Plattform verdeutlichen soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bosch IoT Suite, Quelle: Bosch Software Innovations (2016a).

Bosch baut mit seiner IoT Suite einen zentralen Knotenpunkt auf. Mit diesem ist es möglich über Schnittstellen sehr viele Systeme an die Plattform anzuschließen und damit die Daten/Software des Kunden zu konzentrieren. Der Kunde hat eine bessere Übersicht und Kompatibilität seiner Systeme, die er zur profitableren Wertschöpfung und neuen Geschäftsmodellen nutzen kann. Für den Anbieter können sich durch den Aufbau solcher Ökosysteme, Netzwerk- und Lock-In-Effekte ergeben, die langfristig große Einkommensströme für den Anbieter generieren können.[56] Das Konzept lehnt sich stark bei dem bei Cloudanbietern bereits etablierten Ansatz - der Platform-as-a-Service (PaaS) an. Einsetzende Kundenunternehmen (Anwender) werden hierbei zu Beginn der Implementierung durch die Anbieter stark unterstützt, damit der Kunde möglichst schnell Teil der Plattform wird und in das Ökosystem integriert wird. So kann der Kunde eng gebunden und im Laufe der Zeit weitere Leistungen/Produkte verkauft werden.

Zwar befindet sich gemäß des Gartner HypeCycle 2016 diese Art von IoT-Plattformen noch im Bereich des „technologischen Auslösers“, es bestehen dennoch bereits eine Vielzahl von Angeboten auf dem Markt.[57] Die positiven Effekte der Plattform-Ökonomie, wie die in Kapitel 2.3. angesprochene „The-winner-takes-it-all“-Mentalität, sind sehr reizvolle Perspektiven beim Angebot von IoT-Plattformen und veranlassen viele Unternehmen dieses Produkt intensiv zu vermarkten.[58]

Leistungserzeugung:

Bei der Leistungserzeugung stehen die notwendigen Schlüsselpartner, -prozesse und -ressourcen im Mittelpunkt, um das Leistungsangebot zu generieren. Schlüsselpartner für IoT-Plattformanbieter sind insbesondere Beziehungen und Zusammenarbeit mit anderen Industrie 4.0 Technologiehersteller. Diese stellen die passende Hardware/Software her, die mit der Plattform verbunden werden soll. Um diese unterschiedlichen Produkte miteinander kompatibel zu machen werden gemeinsame Schnittstellen/Protokollen/Dateiformaten entwickelt. Dies erfolgt u. a. über die Arbeit der „Plattform Industrie 4.0“, aber auch durch internationale Vereinigungen wie das amerikanische Industrial Internet Consortium (IIC).

Weitere wichtige Partner sind zum einen der Kunde (Anwender), da dieser die Plattform später einsetzen wird und die Implementierung zur Leistungserzeugung im Kundenunternehmen erfolgen muss. Dies ist auch durch Dienstleister/Beratungsunternehmen möglich.

Zum anderen aber auch, falls keine eigene Cloud-Infrastruktur vorliegt, die Zusammenarbeit mit Cloudanbietern wie z. B. Microsoft „Azure“-Cloud, auf dessen Basis die Plattform betrieben wird. Einige Anbieter (Bosch, Hewlett Packard Enterprise) unterhalten zusätzlich Partnerschaften zu Forschungseinrichtungen, um einerseits Grundlagenforschung zu betreiben, andererseits aber auch um die eigenen Produkte weiterzuentwickeln.[59]

Als Schlüsselprozess für den Anbieter gilt insbesondere die Bereitstellung der zentralen Verbindungsplattform, also der IoT-Plattform, für den Kunden. Auf dieser Plattform werden die Kundenunternehmen mit ihrer Hardware (z. B. RFID-Lesegeräte, Maschinensensoren, Steuerungselektronik, Robotern) integriert und dem Kunden die Services und Daten zur Verfügung gestellt.[60] Durch den modularen Aufbau der Plattformen ist eine einfache Individualisierung an die Anforderungen des Kunden möglich. Die Plattform erfordert allerdings eine stetige Weiterentwicklung und Anpassung an neue technologische Systeme, Standards, Schnittstellen und Dateiformate. Ergänzend hierzu sind oftmals Beratungs- und Implementierungsdienstleistungen, die durch den Plattformanbieter beim Anwender durchgeführt werden.

Die Schlüsselressourcen stellen die Infrastruktur der Plattform (die zumeist auf einem 3-Tier-System bestehende Cloud basiert), die Entwicklung/Vertrieb von Services, die Datengewinnung sowie Analyse, Integration vom Kunden und Drittanbietern (Hardware/Software). Zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit ist darüber hinaus die Bildung einer Abteilung mit Entwicklungsingenieuren, Programmierern und weiteren Technikern notwendig, um ständig technologischen Weiterentwicklung und Anpassungen vornehmen zu können.

Leistungsbereitstellung:

Die Kundengruppen, Beziehungen und Distributionskanäle bilden eine weitere Komponente zur Analyse des Geschäftsmodells. Als Kundensegment wird für die Plattformanbieter der Business-to-Business-Markt (B2B-Markt) fokussiert. Die Branchen der Kunden sind hierbei weit gefächert. Es bestehen aber Schwerpunkte auf Maschinenbauern, Fertigungsindustrie sowie Logistik. Es ist das Ziel eine möglichst enge langfristige Kundenbeziehung aufzubauen, da sich das Kundenunternehmen in das Ökosystem des Anbieters integrieren soll. Dabei soll der Kunde möglichst viele Geräte/Maschinen mit der Plattform verbinden, sowie Services nutzen. Dies ist notwendig, um langfristig die Lock-in-Effekte und Netzwerkeffekte zu generieren und so den Kunden langfristig an das eigene Unternehmen zu binden.[61]

Die Distribution der IoT-Plattform erfolgt über die Verknüpfung der IT-Systeme des Kunden über das Internet. Der Anbieter stellt die Anbindung/Schnittstelle der Plattform zur Verfügung und der Anwender schließt seine „Dinge“ über das Internet an. Einige Unternehmen (Deutsche Telekom, GE, HPE) bieten zusätzlich an, die Cloud auch unternehmensintern zu hosten (sog. Private Cloud). So können die Daten in einem eingegrenzten Netzwerk gespeichert und besser gegen den Zugriff von Dritten (Cyberkriminalität/Industriespionage) abgesichert werden. Dies bedeutet jedoch einen höheren Aufwand und Kosten (Aufbau eigener Rechenkapazitäten, ständige Wartung/Update der Plattform), als die zentrale Bereitstellung der IoT-Plattform durch den Anbieter über das Internet. Oftmals werden diese Integrationsprozesse durch Mitarbeiter des Plattformanbieters durch Techniker oder Berater beim Kunden unterstützt.

Gewinnerzeugung:

Eine weitere wichtige Dimension zum erfolgreichen Wirtschaften des Anbieters stellt die Gewinnerzeugung dar. Dabei werden die Einnahmen und Kostenstruktur aufgezeigt, die bei der Bereitstellung der Leistung entstehen. Die meisten Anbieter von IoT-Plattformen orientieren sich bei ihrem Einnahmenkonzept an den sehr erfolgreichen Modellen der Cloudanbieter wie z. B. AWS, Google oder Microsoft und setzen auf ein Pay-per-Use -Preismodell. Das bedeutet, dass abhängig von der Anzahl angeschlossener Geräte, genutztes Datenvolumen, aktive Nutzer, genutzte Apps/Services, getätigten Transaktionen oder anderen Kennzahlen die fällige Gebühr für den Anwender ermittelt wird.[62] Dies macht die Ausgaben für die Nutzung beim Anwender einfach skalierbar, da er nur das zahlt, was er auch nutzt. Die Abrechnung erfolgt generell monatlich.

Auch für den Anbieter ist die Skalierung des Produkts auf viele Anwender ohne größeren Aufwand möglich. Hierfür müssen die IT-Ressourcen (Cloudkapazität) der Plattform aufgestockt werden. Das Plattform-Angebot kann dann einfach für neue Kunden bereitgestellt werden und weitere Einnahmen generieren.

Für Anbieter die auch eine Private Cloud-Lösung für Unternehmen bereitstellen, bieten darüber hinaus auch eine On Premise -Variante an. Daher wird eine einmalige Lizenzgebühr für die Nutzung der unternehmensinternen Plattform vereinbart. Diese Variante erscheint aber als langfristiges Auslaufmodell, da der Erfolg der Cloudanbieter auf dem vorgestellten ersten Preismodell (Pay-per-Use) beruht.

Als Ausgaben stehen diesen Einnahmen, die Gewährleistung der Infrastruktur/Verknüpfungen mit dem Kunden (Plattform, Schnittstellen), Weiterentwicklung der Plattform sowie insb. hohe Personalaufwendungen für Entwickler, Programmierer und Berater entgegen. Die Mehrkosten pro Anwender spielen eine untergeordnete Rolle, da die digitalen Ressourcen (Plattform/Services) nur durch die (relativ günstige) Rechenkapazität begrenzt sind.

Kommunikation des Leistungsangebots:

Um Kunden für das Leistungsangebot der Plattform zu begeistern, benötigt es einerseits die richtige „Story“ für den Vertrieb, andererseits die richtigen Kommunikationskanäle.

Insbesondere die Anbieter kommunizieren in ihrer „Story“ die Vorzüge des Produkts mit dem Versprechen, dass die Nutzung ihrer Plattform eine einfache Anbindung aller Geräte ermöglicht, alle Datenströme zusammen erfasst und analysiert werden können sowie eine hohe Ausfall- und Datensicherheit für die IT-Systeme besteht. Zum anderen werben sie mit den Vorteilen der Vernetzung über die Plattform, da so die Produktivität im Anwenderunternehmen massiv gesteigert werden kann, umfangreiche Analyse von Sensor- und Maschinendaten möglich ist und neue Geschäftsmodelle für den Endkunden geschaffen werden können. Insbesondere die Innovation von neuen Geschäftsmodellen wird zu Vermarktungszwecken oftmals in den Vordergrund gerückt, ohne Beispiele für konkrete Umsetzungen zu nennen.

Als Kommunikationskanäle werden eher konventionelle Mittel genutzt. Alle Anbieter besitzen eine Internetseite auf der sie ihre Produkte bewerben. Whitepaper und Referenzen ergänzen die angebotenen Informationen. Auf Messen (z. B. CeBIT, Hannover Messe) und teilweise eigenen Konferenzen (z. B. Bosch ConnectedWorld) werden die Produkte den Kunden vorgestellt. Die Industrie 4.0 bildet einen Schwerpunkt auf diesen Messen.

3.2.2 Hardware

Leistungsangebot:

Ein weiteres Muster, das erkannt werden konnte, ist das Geschäftsmodell des „Hardware“-Herstellers. Auf Basis des Geschäftsmodells wurden 13 Unternehmen mit diesem Muster in Verbindung gebracht (s. Anhang/Tabelle 7). Zumeist handelt es sich um Unternehmen, die bereits seit längerer Zeit auf dem Markt existieren und elektronische Produkte herstellen. Diese entwickeln nun ihre Produkte gemäß den Anforderungen (z. B. Vernetzungsfähigkeit, Sensorausstattung) der Industrie 4.0 weiter. Als „Hardware“ wird in dieser Arbeit verstanden, dass es sich um technologische Komponenten handelt, die für die Wertschöpfung in der Industrie 4.0 notwendig sind. Dies können u. a. Maschinen, Steuerungselektronik, Sensoren oder Netzwerktechnik sein. Die Anbieter bieten also den „Baukasten“ von Industrie 4.0 Komponenten inkl. sogenannter „Verwaltungsschale“ an (s. Abbildung 6), die der Anwender beim Aufbau seiner Fabriken, Prozesse und Produkte in der vernetzten Industrie benötigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Industrie 4.0 Komponenten, Quelle: BITKOM/VDMA/ZVEI (2015), S. 54.

Leistungserzeugung:

Als Schlüsselpartner gelten, wie bei den IoT-Plattformanbietern, Anbieter von Industrie 4.0 Technologien, da die entwickelten Normen/Standards in die Produktion der Komponenten einfließen müssen um eine möglichst große Kompatibilität zu ermöglichen. Dies geschieht durch Arbeit über die „Plattform Industrie 4.0“, aber auch durch Koordination mit einzelnen Unternehmen. Ziel ist es, die dadurch produzierten Bauteile in möglichst viele Maschinen, Prozesse und Systeme einbinden zu können und so viele Einsatzbereiche abzudecken. Um dies zu erreichen, arbeiten einige Unternehmen (Sick, Wittenstein) aktuell insbesondere mit Plattform-Anbietern und Maschinenbauern als „Implementierer“ der Bauteile zusammen. Diese können ihre Anforderungen bei der Implementierung/Anpassungen an die Baukomponenten am besten kommunizieren.

Die Herstellung der Bauteile/Komponenten stellt den zentralen Prozess bei der Leistungserzeugung dar. Dies bedeutet, die Hardware-Hersteller stellen Produkte her, die in Maschinen/Produkten des Anwenders eingebaut werden und dazu fähig sein müssen mit einem IT-System verbunden zu werden. Dabei müssen fehlerfreie Datenströme und die Ansteuerung der Komponenten durch Software ermöglicht werden. Einige Hersteller (NXP Semiconductors, Infineon Technologies) bieten eine sehr große Produktpalette in diesem Bereich an, die Sensorik, Steuerungen, Mikrocontroller, Schnittstellen und viele andere umfasst. Allerdings gibt es auch Hersteller, die sich auf speziellere Bereich wie Sicherheits- und Verschlüsselungstechnik fokussiert haben und nur Bauteile herstellen, die die Datenübertragung in der vernetzten Industrie gegen unbefugten Zugriff absichert (genua, Giesecke & Devrient).

Schlüsselressourcen bilden die eingesetzten Fertigungslinien, die die Bauteile zusammensetzen, bei der es oftmals auch zum Einsatz von Industrie 4.0 Technologie bei der Produktion von Industrie 4.0 Bauteilen kommt. So setzt Bosch Rexroth als Anwender im „Werk Wombach“ vernetzte Technologie intensiv in seinen eigenen Fertigungslinien ein, ist gleichzeitig jedoch durch die Produktion von Hardwarekomponenten auch Anbieter.[63] Hinzu kommen der Einsatz von Fertigungspersonal, der Weiterentwicklung/Anpassung der Produkte sowie die Programmierung der Ansteuerung der Komponenten.

Leistungsbereitstellung:

Das Kundensegment ist der B2B-Bereich. Zum einen werden insbesondere Maschinenbauer angesprochen, die die Bauteile in ihre Produkte einbauen sollen, zum anderen auch Unternehmen, die diese in ihre eigenen Produkte/Fertigungsstraßen (z. B. Automobilindustrie) einsetzen. Die Hardware wird an den Kunden physisch ausgeliefert. Die Hersteller bieten darüber hinaus oftmals die Möglichkeit, die Komponenten durch Mitarbeiter/Berater des Hardwareherstellers einbauen zu lassen.

Gewinnerzeugung:

Die Hardwarehersteller generieren Einnahmen durch den Verkauf ihrer Komponenten als Zulieferer an andere Industrieunternehmen. Ergänzend dazu können Einnahmen durch Aufträge für Entwicklungsdienstleistungen generiert werden, falls es sich um spezielle Komponenten/Neuentwicklungen handelt. Die Recherchen ergaben allerdings keine konkreten Ergebnisse zu den Preisen bzw. Ertragsmodellen der einzelnen Anbieter.

Die Kostenstruktur ergibt sich aus den erforderlichen Investitionen die Fertigungslinien und in die Entwicklung der Hardwarekomponenten. Diese beinhalten u. a. Materialausgaben/Personal in der Fertigung und Entwicklung sowie der Servicemitarbeiter, die den Kunden beim Einbau der Komponenten unterstützten.

Kommunikation des Leistungsangebots:

Als Kommunikationskanäle werden die Internetseite, Referenzen, Messen oder Videos genutzt. Dazu kommt bei einigen Herstellern (z. B. Lenze) das Angebot von Beratern/Sales-Teams, die die Technologie in den Kundenunternehmen vorstellen. Kloeckner Desma versucht seine Kunden sogar mit einer eigenen Roadshow „DESMA Roadshow Smart Connect 4.U“ von seinen Produkten zu überzeugen. Der Truck fährt dabei durch ganz Europa, Experten stellen die Produkte vor Ort vor und dokumentieren dies mit Videos, Blog-Einträgen und Tourkarte auf einer Internetseite.[64]

Bei der „Story“ steht die Vernetzbarkeit der Bauteile im Vordergrund. Die Anbieter kommunizieren die Sicherheit, die mit den angebotenen Bauteilen die Grundlagen erreicht werden, um die Vernetzung in der Industrie 4.0 vornehmen zu können. Dadurch kann die Wertschöpfung gesteigert und eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden. Ergänzend ist es den Hardwareherstellern sehr wichtig zu betonen, dass die Verbindungssicherheit der einzelnen Komponenten gegen Angriffe sehr hoch ist, die Datenströme jederzeit überwacht werden können und so die Sicherheit des gesamten Kunden-IT-Systems gewahrt bleibt.

3.2.3 Software

Leistungsangebot:

Neben der „IoT-Plattform“ und „Hardware“ konnte das Muster des „Software“-Entwicklers beobachtet werden (s. Anhang/Tabelle 8). Zur Verbindung der IoT-Plattformen mit den Hardwarekomponenten ist der Einsatz von Software notwendig. Nur so lassen sich aus den gesendeten Daten der Sensoren auch Informationen generieren, die für die Wertschöpfung in der Industrie 4.0 notwendig sind. Die systematischen Daten werden für die datenbasierten Services und für die Funktion von cyber-physischen Systeme zwingend benötigt.

Zwar ließen nur fünf Unternehmen ein stark softwarebasiertes Geschäftsmodell erkennen, doch ist hervorzuheben, dass so gut wie alle untersuchten Unternehmen sich mit der Entwicklung von Software und der Bereitstellung für den Kunden als Geschäftsmodell beschäftigen.[65] Dieses ist eine Nebenleistung für das Kernprodukt, um dieses für die Industrie 4.0 Vernetzung kompatibel und nutzbar zu machen.

Der Einsatz von Software soll in der Industrie 4.0 zu einer höheren Flexibilität, niedriger Time-to-Market Zyklen und höherer Produktivität führen. Ziel ist es durch Automatisierung die Effizienz entlang der gesamten Wertschöpfungskette stark zu erhöhen. Das Leistungsangebot an Softwarevarianten ist dabei sehr vielfältig. Siemens wird hier noch zu dem Muster „Software“ zugeordnet, bietet jedoch ein sehr umfangreiches Leistungspaket an Software i. V. m. der Unterstützung eigener Hardware entlang der gesamten Wertschöpfungskette (z. B. Automobilindustrie, Kraftwerke) an.[66] Siemens befindet sich in einem Transformationsprozess von lokalen Stand-Alone-Lösungen hin zum Plattformanbieter mit passenden Services. Aufgrund der hohen Komplexität der eigenen Produktpalette und der großen Etablierung auf dem Markt stellt diese Umstellung eine große Herausforderung dar. Kleinere Unternehmen haben sich zumeist auf bestimmte Bereiche spezialisiert. Sie stellen Software für die Absicherung der Infrastruktur vor Angriffen (Sicherheitssoftware von secunet) her oder entwickeln Anwendungen, die auf Marktplätzen von Plattformanbietern als Services „Apps“ an die Kunden verkauft werden.

Leistungserzeugung:

Auch in der Softwareentwicklung stellt die Nutzung von Standards einen wichtigen Bereich dar, um system- und unternehmensübergreifenden Datenaustausch zu ermöglichen. Eine einheitliche Koordination mit Plattformanbietern und Hardwareherstellern muss daher erfolgen, um Schnittstellen und Formate zu ermöglichen, auf deren Basis eine kompatible Software entwickelt werden kann. Ein weiterer Schlüsselpartner ist der Kunde, der Nutzer der Software, da das Produkt auf Basis seiner individuellen Anforderungen angepasst wird.

Der Schlüsselprozess stellt die Entwicklung und Bereitstellung der Software dar. Hierbei geht es darum, aus den generierten Daten von Robotern, Maschinen oder Produkten Programme zu entwerfen, mit denen die Wertschöpfung für den Anwender vereinfacht oder sogar gesteigert werden kann. Es ist wichtig, die eingesetzten Softwareprodukte stetig zu aktualisieren, um aufkommende Sicherheitslücken zu schließen, neue Standards zu unterstützen oder die Wertschöpfungsmöglichkeiten des Produktes zu steigern. Auch die Kompatibilität zu weiteren eingesetzten Systemen (ERP/MES), um so eine übergreifende Datengewinnung, -übertragung, und -nutzung zu garantieren, stellt eine wichtige Komponente zur erfolgreichen Leistungserzeugung dar.

Zentrale Ressource stellt das Softwareprodukt an sich dar, da diese stetig weiterentwickelt und gepflegt werden muss. Es werden passende Schnittstellen/Formate benötigt, um die Daten aus den Geräten abzurufen und nutzbar zu machen. Diese Schritte können nur durch eine Vielzahl an Programmierern erfolgen, die auch eine Anbindung an bestehende Systeme ermöglichen.

Leistungsbereitstellung:

Als Kundensegment besteht auch hier eine klare B2B-Ausrichtung, da es sich um spezielle Industriesoftware handelt, von denen private Anwender ohne passende Geräte keinen Nutzen haben. Eine konkrete Fokusgruppe ist schwer zu erkennen, da Software in jedem Unternehmen genutzt wird und das Angebot sehr vielfältig ist.

Die Gestaltung der Kundenbeziehung kann sehr unterschiedlich sein. Es kann bei der Implementierung zu einer intensiven kurzfristigen Betreuung des Kunden kommen. Anschließend kann der Kunde den Betrieb in die eigene IT-Abteilung verlegen. Es ist auch möglich, dass es zu einer Versorgung mit Updates/Weiterentwicklungen durch den Hersteller und dadurch zu langfristigen Kundenbeziehungen kommt. Die Auslieferung der Software erfolgt über das Internet oder den Versand von Datenträgern an den Kunden. Sollte die Software nicht über einen IoT-Plattformanbieter als Service bezogen werden, so muss der Anwender diese in seinem eigenen IT-System (Server) implementieren. Dies kann je nach Größe/Komplexität ein sehr umfangreicher Prozess sein, ermöglicht aber auch eine stärkere Individualisierung auf die Anforderungen des Kunden. Mittelfristig wird es zu einer Verlagerung des Softwareangebots als Service (Apps) auf Plattformen kommen, um so den Kunden eine einfachere Nutzung zu ermöglichen. Dieser cloudbasierte Abruf von Programmen wird auch als Software-as-a-Service (SaaS) bezeichnet. Ein Beispiel für dieses Prinzip zeigt das Start-Up axoom, ein Tochterunternehmen von Trumpf. Axoom gehört zwar mit seinem Geschäftsmodell zum Muster „Plattform“, zeigt jedoch mit seinem innovativen App Store für Industriesoftware wie die zukünftige Distribution von Software aussehen kann (s. Abbildung 7). Axoom stellt hierbei eine Plattform bereit, an der die Anwender ihre Geräte über das Internet anschließen. Darauf aufbauend bietet das Unternehmen die passenden Apps im eigenen Store an, die in Kooperation mit Industrie 4.0 Hardware- oder Softwareherstellern entwickelt wurden. Die Apps können gegen ein monatliches Abonnement gebucht und flexibel erweitert oder gekündigt werden. Für das Konzept erhielt das Unternehmen den Innovationspreis „Industrie 4.0“ der deutschen Wirtschaft 2016.[67]

. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Axoom App Store: Software für die Fertigungsindustrie als SaaS Lösung. Gewinner Innovationspreis „Industrie 4.0“ der deutschen Wirtschaft 2016, Quelle: Axoom (2016b).

Gewinnerzeugung:

Traditionellerweise wird Software als Lizenz (On Premise) verkauft. Daher die Eigentumsrechte verbleiben beim Softwareanbieter und der Kunde erhält eine Kopie des Produkts. Es ermöglicht dem Anbieter seine Software an mehrere Kunden zu verkaufen und so seine Entwicklungskosten zu amortisieren. Siemens bietet, wie die Plattformanbieter, für einige Produkte bereits auch eine Pay-per-Use Lösung an und wird dies vermutlich im Laufe der Transformation zur Plattform weiter ausbauen.

Als Kostenfaktoren stehen insbesondere die hohen Entwicklungskosten für Softwareprodukte im Fokus, da die Ermittlung von Anforderungen, Abstimmung von Standards sowie der eigentliche Programmierprozess viel Zeit und Ressourcen erfordern. Auch nachträgliche Anpassungen an die jeweiligen Kundenanforderungen können zu weiteren hohen Kosten für Personal und Dienstleister führen.

Kommunikation des Leistungsangebots:

Als Kommunikationskanäle werden konventionelle Wege durch Präsentation von Screenshots auf Internetseiten, Anwendungsbeispielen und Videos gewählt. Auch die Präsenz auf Fachmessen wird als Instrument genutzt, um die Produkte für Kunden interessant zu machen.

Inhaltlich argumentieren die Softwareanbieter, ähnlich wie die Hardwarehersteller, dass mit der angebotenen Software die Grundlage für die Industrie 4.0 der Zukunft gelegt wird. Die Software ermöglicht die effiziente Vernetzung, Datengewinnung und -auswertung. Damit lässt sich Produktivität steigern, höhere Flexibilität erzeugen und eine ganzheitliche Optimierung der Wertschöpfungskette ermöglichen.

3.2.4 Dienstleister

Leistungsangebot:

Die bisherigen drei Muster haben insbesondere die technologischen Komponenten beim Einsatz in der Industrie 4.0 abgedeckt. Ohne Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell auf die Bereitstellung von Technologien fokussieren ist der digitale Transformationsprozess nicht möglich. Doch darüber hinaus ist es auch notwendig Anwenderunternehmen von Industrie 4.0 bei der Implementierung und Anwendung zu unterstützen. Das geschieht zum einen durch Technologiehersteller, reicht allerdings zumeist nicht aus, um eine umfassende Betrachtung und Transformation vorzunehmen. Um diese Lücke zu füllen, haben sich Unternehmen mit dem Geschäftsmodell des „Dienstleisters“ in der Industrie 4.0 positioniert. Bei fünf untersuchten Unternehmen konnte dieses Muster beobachtet werden (s. Anhang/Tabelle 9). Dabei stellen diese Unternehmen grundsätzlich keine Komponenten her, sondern unterstützen beim Verbinden und Implementieren im Anwenderunternehmen. Es werden u.a. Anpassungen der IT-Systeme vorgenommen, neue Prozesse erarbeitet oder Technologien eingeführt, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten und neue Geschäftsfelder zu erschließen. Dies beinhaltet auch die Schulung der Mitarbeiter mit den neuen Anwendungen, um so den Mitarbeiter an die Herausforderungen der Industrie 4.0 zu gewöhnen. Abbildung 8 zeigt ein Beispiel des Leistungsangebots des Dienstleisters „Atos“ bei der Monetarisierung von Daten. Atos Leistungsangebot ist insbesondere die Beratung des Kundenunternehmens, wie wirtschaftliche Gewinne aus Daten erzeugt werden können. Zusätzlich entwickelt das Unternehmen auch eigene Softwareprodukte, die vom Kunden genutzt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: The Data Life-Cycle, Quelle: Atos (2015).

Leistungserzeugung:

Auch die Dienstleister orientieren bei ihrer Beratung und Einbindung von Systemen an den entwickelten Standards der Industrie 4.0 Anbieter und engagieren sich auf der „Plattform Industrie 4.0“. Wichtigster Schlüsselpartner ist bei der Beratung der Kunde, der die Industrie 4.0 Systeme anwendet. Die passenden Lösungen aus Plattform, Hardware und Software müssen auf Grundlagen seiner individuellen Anforderungen ausgewählt und angepasst werden.

Als Schlüsselressourcen dient der Einsatz von Personal bzw. Beratern und Knowhow die beim Kunden eingebracht werden. Dort werden die Anforderungen für den Industrie 4.0 Einsatz bewertet und die Transformation in Koordination mit eigenen Programmieren/Ingenieuren durchführt. Dabei stehen größeren Beratungsdienstleistern (Atos, T-Systems) unternehmenseigene Technologien zur Verfügung, die sie nach Möglichkeit an den Kunden vermitteln. Je nach Größe können größere Dienstleister auch den unternehmensübergreifenden Transformationsprozess begleiten, während sich Kleinere eher auf spezielle Bereiche wie der Sicherheitstechnik spezialisieren (admeritia).

Leistungsbereitstellung:

Als Kundensegment ist der B2B-Markt angesprochen. Im Fokus stehen Unternehmen verschiedener Branchen, die bereit sind ihr Unternehmen auf die Anforderungen von Industrie 4.0 Technologie umzustellen und Unterstützung benötigen. Es handelt sich dabei um eine projektbezogene Kundenbeziehung. Der Dienstleister berät in einem festgelegten Rahmen das Kundenunternehmen und verlässt nach Abschluss des Projekts den Kunden wieder. Weitere Unterstützung durch Folgeaufträge ist jedoch möglich.

Grundsätzlich kommen dazu Berater während der Projektlaufzeit in das Kundenunternehmen und analysieren die Prozesse, bevor die weitere Entwicklung vorgenommen wird. Eine rein externe Beratung über Telefon/Konferenzen ist auch möglich, aber selten.

Gewinnerzeugung:

Die Einnahmen der Dienstleister generieren sich aus den Honoraren für die Beratungs-, Entwicklungs- oder Schulungsdienstleistungen. Zusätzlich werden Erträge durch den Vertrieb eingesetzter Produkte generiert, die im Rahmen der Dienstleistung beim Kunden implementiert wurden. Gerade für Dienstleister, die zu einem Konzern gehören, der auch weitere Industrie 4.0 Technologie herstellt (Telekom/T-Systems), können sich hier hohe Renditemöglichkeiten ergeben, da quasi eine „Full-Service“ Lösung aus allen Bereichen dem Kunden präsentiert werden kann.

Als Kosten fallen Personalkosten für die Berater und Entwickler an und die selbst eingesetzte Produkte, um die Dienstleistung für den Kunden zu ermöglichen.

Kommunikation des Leistungsangebots:

Als Kommunikationskanäle werden Internetseiten, Messen und Direktansprache genutzt. Dazu setzen einige Unternehmen auf die Präsenz auf Fachkongressen, die Beratung durch die Marketingabteilung, Vergleichsstudien oder Wissensportale ein. Generell wird versucht dem Thema aufgrund des erwarteten großen Marktpotenzials, viel Raum in den Informationskanälen einzuräumen.[68]

In der Kommunikations-Story wird die Industrie 4.0 als „Revolution statt Evolution“ kommuniziert. Die neuen Möglichkeiten durch Vernetzung, Datenanalyse und Automatisierung ermöglichen völlig neue Dimensionen in der Industrie. Da das Wissen dafür noch nicht in der Industrie vorhanden ist, kann mit Hilfe der Dienstleister die digitale Transformation vorangebracht werden und somit die Wettbewerbsfähigkeit erhalten und ausgebaut werden.

3.2.5 Zusammenfassung Anbietermuster

Die Muster im Bereich Anbieter von Industrie 4.0 Technologien bilden die Gruppe von Unternehmen, die die Grundlage der digitalen Transformation der deutschen Industrie darstellen. Die Anwender benötigen die Technik und Knowhow, um ihre eigenen Geschäftsmodelle umzubauen. Um dieses zu ermöglichen sind die Geschäftsmodelle der vier Anbietermuster in einer Art Beziehung zueinander, um so eine unternehmens- und branchenübergreifende Vernetzung zu ermöglichen (s. Abbildung 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Anbieter-Ökosystem von Industrie 4.0 Technologien, Quelle: Eigene Darstellung.

Eine wichtige Funktion nehmen die IoT-Plattformanbieter ein. Sie bieten die zentrale Verbindungsplattform, in dem Kunden bzw. Anwender ihre Daten sammeln und nutzen können. Der Anbieter versucht ein eigenes Plattformökosystem aufzubauen, auf die im Laufe der Zeit Anwenderunternehmen integriert werden und über eine langfristige Kundenbeziehung regelmäßige Einnahmen durch Lock-in, Skalen- sowie Netzwerkeffekte generiert werden. Die Herausforderung besteht hierbei, die eigene Plattform so stark auf dem Markt zu etablieren, dass es für neue Kunden attraktiv wird, sich auch bei dieser zu integrieren. Die Attraktivität hängt u. a. davon ab, wie viele Nutzer die Plattform nutzen, die Anzahl an Geräte, Standards und Formaten die unterstützt werden oder ob das Unternehmen langfristig am Markt agieren kann (Planungssicherheit für Anwender). Dabei spielen die Mehrkosten pro Anwender eine untergeordnete Rolle, da die digitalen Ressourcen (Plattform/Services) nur durch die (relativ günstige) Cloud-Rechenkapazität begrenzt sind. Die Skalierung auf viele Anwender ist also, bei Nutzung eines Pay-per-Use-Modells, ohne größeren Aufwand möglich und macht das Geschäftsmodell sehr attraktiv.

Unternehmen aus dem Muster „Hardware“ produzieren die Bausteine, die in den Fabriken, Geräte oder Fahrzeugen benötigt werden, um eine umfassende Vernetzung in der Industrie 4.0 zu ermöglichen. Die Unternehmen, die dieses Muster verfolgen, sind oftmals bereits schon länger auf dem Markt für Antriebssysteme, Elektronikkomponenten oder Netzwerktechnik aktiv. Sie passen ihre bisherigen Produkte bzw. Geschäftsmodelle auf die neue Evolutionsstufe Industrie 4.0 an. Dies spiegelt sich auch im Aufbau der Geschäftsmodelle wieder, die sich aktuell noch wenig von klassischen Zulieferern unterscheiden, jedoch beständig weiterentwickelt werden. Auch in der Außenkommunikation wird Industrie 4.0 eher als „Evolution als Revolution“ betrachtet und folgt weniger dem aktuellen großen Hype der Industrie.

Das hier dargestellte Geschäftsmodellmuster „Software“ bezieht sich insbesondere auf Hersteller von Stand-Alone Lösungen, daher Programme die nicht über Plattformen, sondern einzeln vom Hersteller erworben werden. Kurz- bis Mittelfristig kommt es zur Verlagerung des Angebots zu einem einfachen Abruf von Software/Services als SaaS-Lösung. Die Softwareanbieter stellen ihr Produkt über die Plattform bereit und erhalten für die genutzte Software, eine Nutzungs- bzw. Lizenzgebühr vom Endkunden. Nur so können ihre Produkte in möglichst vielen Branchen anzubieten, die gesammelten Daten und den aktuellen Trend zu cloudbasierter Software nutzen. Dies stellt aber nur eine Änderung in der Distribution dar, denn Software bleibt eine der zentralen Bestandteile der Industrie 4.0. Nur mit ihr ist es möglich, die gewonnenen Datensätze zu analysieren, gegen Missbrauch abzusichern, Geräte und Maschinen zu steuern und so als Informationen für die Wertschöpfung des Unternehmens zu nutzen.

Als Viertes existiert das Muster „Dienstleistung“. Zwar liegen in der vorgehenden Untersuchung nur fünf Unternehmen vor, die dieses Muster erkennen lassen, doch eine kurze Internet-Recherche lässt erkennen, dass hier aktuell ein großes Angebot an Beratungsdienstleistungen besteht. Accenture, Atos, Capgemini, HPE, etc. sind nur einige der Beratungsfirmen die diese Thematik für ihr Angebot entdeckt haben. Durch das aktuell vorhandene Wissensdefizit zu digitalen Themen in der Industrie ist ein Markt vorhanden, der gerade zu Beginn der digitalen Transformation zur Industrie 4.0 eine große Rolle spielt. Viele Unternehmen wollen die Chancen von Industrie 4.0 nutzen bzw. möchten die Wettbewerbsfähigkeit nicht verlieren. Die Dienstleister können zentral das notwendige Wissen aufbauen und dieses an verschiedene Kunde vertreiben. Im Kern dieses Leistungsangebots steht auf der einen Seite die technische Kompetenz beim Einsatz von Industrie 4.0 beim Anwender in Verbindung mit der Entwicklung von fähigen Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen. Auf der anderen Seite ist auch die Schulung und Weiterentwicklung der Arbeitskräfte in den Anwenderunternehmen eine wichtige Aufgabe, um die Akzeptanz und Erfolg bei der Einführung zu garantieren.

Alle vier Muster haben sich damit auf dem Markt der Industrie 4.0 Technologieanbieter positioniert und bieten unterschiedliche Leistungsangebote für die Anwender an. Die Zusammenhänge sind vereinfacht in der Abbildung 10 aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Technologieanbieter und ihre Beziehung mit dem Anwender, Quelle: Eigene Darstellung.

Wie am Beginn dieses Kapitels erläutert, ist es schwierig, die Muster der Anbieter vollkommen getrennt zu betrachten. Die Kompatibilität der unterschiedlichen Produkte und Dienste der Industrie 4.0 bildet aktuell den kritischen Faktor zum Erfolg der eingesetzten Geschäftsmodelle. Nur durch den Austausch über Plattformen wie „Plattform Industrie 4.0“ oder „Industrial Internet Consortium“ können einheitliche Standards definiert und damit der langfristige Erfolg der Industrie 4.0 Technologieanbieter gesichert werden. Alle vier Anbietermuster haben eine wichtige Funktion und sind für die digitale Industrie der Zukunft erforderlich. Tabelle 4 stellt die Geschäftsmodellmuster auf Basis der Kriterien des „Business Model Frameworks“ gegenüber.

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Tabelle 4: Übersicht Geschäftsmodellmuster Anbieter von Industrie 4.0 Technologien, Quelle: Eigene Darstellung.

3.3 Digitale Geschäftsmodelle bei Anwendern von Industrie 4.0 Technologie

Bei der Analyse der Anbieterreferenzen und Anwendungsbeispielen auf der „Landkarte Industrie 4.0“ konnten 36 Anwendungsfälle erkannt werden. In diesen wurden von den Unternehmen (Anwender) Technologien eingesetzt, um ihr bestehendes Geschäftsmodell für die Industrie 4.0 weiterzuentwickeln oder neue Ansätze zu ermöglichen. Die Anwender nutzen die Produkte der Technologieanbieter und integrieren diese in ihr eigenes Unternehmen, um eine zukunftsfähige erfolgreiche Wertschöpfung zu generieren.

Hierbei herrscht, ähnlich wie bei den Anbietern, eine große Branchenvielfalt. Von klassischer produzierender Industrie (Automobilbau, Luftfahrt), über Logistikunternehmen (Hafen, Speditionen) bis zum landwirtschaftlichen Bereich. Industrie 4.0 wird somit nicht nur in der oft zitierten „Smart Factory“ angewendet, sondern hat darüber hinaus noch wesentlich mehr Anwendungsgebiete. Anbieter von Industrie 4.0 Technologie können auch gleichzeitig Anwender sein (z. B. Bosch, Infineon, Wittenstein), in denen die Technologien genutzt werden, um die eigenen Fertigungsprozesse und Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln.

Mit Hilfe der Kriterien des „Business Model Frameworks“ konnten fünf Muster eines Geschäftsmodells bei den Anwendern von Industrie 4.0 erkannt werden:

1. Prozessoptimierung
2. Prozessautomatisierung
3. Predictive Analytics
4. Vernetzungsplattform
5. Self Service

Der Einsatz der Industrie 4.0 hat in den Unternehmen sehr unterschiedliche Anwendungstiefe und Auswirkungen auf das Geschäftsmodell. Während er bei einigen Unternehmen eher dazu dient das bisherige Geschäftsmodell/ den bisherigen Produktionsprozess weiterzuentwickeln (Evolutionär), können andere Unternehmen völlig neue Leistungen anbieten, die ohne Vernetzung und Datenanalyse nicht möglich wären (Disruptiv). Im Bereich der Automatisierung ist auch die Wiederaufnahme von Geschäftsmodellen denkbar, die aufgrund von Kostendruck in Niedriglohnländer ausgegliedert wurden.

Es kommt zu Überschneidungen zwischen einzelnen Geschäftsmodellen der Anwender. Zur Einordnung in das passende Muster wurde daher, wie bei den Anbietern, die Kernleistung des Leistungsangebots genommen. Zu beachten ist, dass die hier dargestellten Geschäftsmodelle zumeist nur einen Teilbereich im gesamten Produktportfolio der Unternehmen darstellen. Große Konzerne (Bosch, thyssenkrupp) sind in vielen Bereichen aktiv, die hier nicht alle abgebildet werden können. Kleinere Unternehmen (Bender, Josef Schulte) haben sich auf einzelne Spezialgebiete konzentriert und sind somit leichter einem bestimmten Muster zuzuordnen.

3.3.1 Prozessoptimierung

Leistungsangebot:

Die Prozessoptimierung wird oftmals als klassisches Anwendungsfeld der Industrie 4.0 Technologie im Sinne der „Smart Factory“ angeführt (s. Kapitel 2.1). Mit acht von 36 Anwendungsbeispielen nimmt es eine wichtige Stellung ein, ist aber nicht das absolut dominierende Anwendungsgebiet (s. Anhang/Tabelle 10). Dabei handelt es sich grundsätzlich nicht um ein disruptives neues Geschäftsmodellmuster, sondern das Bestehende entwickelt durch neue Komponenten/Funktionen weiter. Durch diese ständige Weiterentwicklung soll die jetzige und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden. In diesem Muster spielt insbesondere die „Mensch-Maschinen-Kollaboration“ für die Zukunft eine wichtige Rolle. Der Mensch soll nicht mehr nur die Maschine bedienen, sondern mit ihr zusammen Prozesse durchführen.[69] So werden beispielweise Roboter nicht mehr in Schutzzäunen „eingesperrt“, sondern ergänzen mit Hilfe von Sensorik und Datenabfragen die Tätigkeiten des Menschen (z. B. Kuka LBR IIWA, s. Abbildung 11).[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Mensch-Maschinen-Kollaboration mit vernetzter Robotertechnik, Quelle: SCOPE (2016).

Unter anderem mit dieser Verbindung von Mensch und Maschine wird es ermöglicht das Geschäftsmodell mit Erhöhung der Produktionskapazitäten, Optimierung die Produktionsabläufe oder Verkürzung von Prozesszeiten weiterzuentwickeln. Die Fertigung von industriellen Produkten oder die möglichst schnelle Durchführung von Logistikprozessen steht in diesem Muster als Leistungsangebot im Vordergrund. Insbesondere industrielle Produkte können durch die technologischen Möglichkeiten der Industrie 4.0 stärker individualisiert werden. Der Begriff „Losgröße 1“ symbolisiert die Zielvorstellung des völlig anpassbaren Endprodukts. Die Individualisierbarkeit ermöglicht es den Unternehmen so, flexibel auf die Anforderungen verschiedener Kunden einzugehen und unterschiedliche Zielmärkte zu erschließen.[71] Roth (2016b) spricht von einem „Zero Distance“ Ansatz, in der versucht wird die Distanz zwischen Angebot und Nachfrage per Digitalisierung zu minimieren.[72]

Leistungserzeugung:

Als Schlüsselpartner für diese moderne Art der Produktion werden Anbieter der Vernetzungsplattformen benötigt. Dies muss nicht zwingend eine internetbasierte IoT-Plattform sein, sondern kann auch ein intern gelagertes System sein (z. B. ERP). Ein lokales System schränkt jedoch oftmals die unternehmensübergreifende Funktionalität ein und verringert die Potenziale der Industrie 4.0. Hinzu kommt für den Anwender die Zusammenarbeit mit den Lieferanten für die Hardware (z. B. Roboter/Wearables/Fertigungslinie) und Software (Steuerung/Services/Verwaltung). Je nach Umfang der Vernetzung ist auch die Integration weiterer Partner wie Zulieferer, Kunde oder Dienstleister möglich oder sogar notwendig, um so ein sogenanntes „Wertschöpfungsnetzwerk“ zu konstruieren. Mit Hilfe dieser Partner ist eine kundenorientierte Produktion möglich.

Den Schlüsselprozess stellt die Fertigung der Leistung dar, die anschließend an den Endkunden vertrieben werden soll. Hierzu erhalten die Werkstücke zumeist eine einheitliche Kennung per RFID/Barcode, welches eine eindeutige Zuordnung ermöglicht. Mit Hilfe der Verbindung Mensch, Maschine und hinterlegten Daten ist eine individuelle, flexible Fertigung/Logistik möglich. In der praktischen Durchführung des Leistungsprozesses erhält der Arbeiter, nach dem Scan des Werkstücks über ein Display Hilfestellungen bzw. Anweisungen wie die einzelnen Prozessschritte durchzuführen sind. Dies kann so die Produktivität steigern und auch die Fehlerrate verringern. Mit Hilfe von z. B. Datenbrillen und „Augmented Reality“ kann dieser Prozess noch weiter verbessert werden. Augmented Reality beschreibt die Möglichkeit dem Mitarbeiter digitale Echtzeit-Anweisungen auf ein Mini-Display in seiner Brille zu projizieren, während er weiterhin die reale Welt an seiner Arbeitsstation sieht.[73] Solche Systeme werden beispielsweise von Schnellecke im Rahmen der Kommissionierung/Sequenzierung von Zulieferprodukten für die Automobilproduktion eingesetzt und konnten die Prozessperformance stark erhöhen und gleichzeitig die Fehlerrate verringern.[74] Das so gestaltete vernetzte Produktionssystem kann durch Kopplung mit weiteren IT-Systemen die Koordination (Intralogistik oder Versand) vornehmen und somit nahtlose Prozessübergänge ermöglichen.

Als Schlüsselressource steht insbesondere der Arbeiter im Vordergrund, da er die Verbindung zwischen technologischem und menschlichem Handeln in diesem System darstellt. Die Arbeiter werden dabei durch Verbindung mit den weiteren Ressourcen wie Fertigungslinie, Assistenzsystemen (z. B. Robotern, Wearables), Werkstück, RFID-Markierungen, Daten, Schnittstellen und der übergreifenden Vernetzung (MES/ERP-System, IoT-Plattform) unterstützt.

Leistungsbereitstellung:

Als Kundengruppe ist der B2B-Markt, aber auch teilweise der B2C-Markt (Endkunde) angesprochen. Die meisten im Muster enthaltenen Unternehmen stellen physische Produkte her, die einen zahlungsbereiten Abnehmer brauchen. Die Automobilbauer (VW) sind konsumentenorientierter aufgestellt, als z. B. die Zulieferer dieser Branche (Bosch). Eine klare Fokusbranche ist nicht zu erkennen, da die Branchen der Anwender sehr unterschiedlich sind. Auch die Kundenbeziehungen variieren je nach Unternehmen/Kundengruppe stark und lassen kein einheitliches Muster erkennen.

Die Distribution erfolgt durch die Auslieferung des Produkts an den Kunden. Dabei treten auch Unternehmen als Dienstleister im Produktionsprozess auf. Diese produzieren nicht selbst, sondern übernehmen mit Unterstützung von Industrie 4.0 Technologien einzelne Schritte in der Logistik (Schnellecke, WS Kunststoffservice).

Gewinnerzeugung:

Einnahmen generieren die Unternehmen aus dem Verkauf ihrer Produkte bzw. durch die Erbringung ihrer Logistikdienstleistung. Durch die höhere Individualisierbarkeit/Flexibilität werden höhere Absatzmengen angestrebt. Dem entgegen stehen insb. die Ausgaben für die Entwicklung der Fertigungslinien (Maschinen, Roboter, Vernetzung), Produktionskosten, Transportkosten und Personalkosten.

Kommunikation des Leistungsangebots:

Die Kommunikation des Leistungsangebots bzgl. der Prozessoptimierung/Fertigung ist bei den untersuchten Unternehmen auf den Internetauftritt beschränkt. Es kommt dabei zur Kommunikation über das Produkt an den Endkunden (z. B. Automobil, Reinigungsgerät, Gussprodukt), die einzelnen Zwischenschritte und Prozessverfahren werden nachrangig kommuniziert. Berichte über die erzielten Fortschritte durch den Einsatz von Industrie 4.0 dienen als Instrument das Unternehmen als Technologieführer darzustellen und seine Wettbewerbsfähigkeit zu symbolisieren.

In der Kommunikations-„Story“ werden die Themenfelder der Produktivitätssteigerung, Fehlerreduzierung und Flexibilität durch die neuen Technologien behandelt. Dem Kunden wird mitgeteilt, dass individuelle Produkte in jeder gewünschten Menge (Losgröße 1) möglich sind und er diese durch neue Technologien vom Produzenten in noch besserer und fehlerfreier Qualität bekommen kann.

3.3.2 Prozessautomatisierung

Leistungsangebot:

Das betrachtete Muster der „Prozessoptimierung“ stellt einen ersten Schritt für Unternehmen dar, ihr Geschäftsmodell an die Herausforderungen der Industrie 4.0 anzupassen. Eine Weiterentwicklung bzw. das Ziel der „Smart Factory“ ist allerdings die vollständige Automatisierung der Unternehmensprozesse. In der Untersuchung konnten neun Unternehmen erkannt werden, die ein weitergehendes Muster der „Prozessautomatisierung“ für die Zukunft in der Industrie 4.0 verfolgen (s. Anhang/Tabelle 11).

Hier handeln die Unternehmen nach dem Prinzip „Das Produkt steuert die Fertigung“. Der Mensch bildet nur noch eine kontrollierende Komponente. Dies bedeutet, die Produktions- und Logistikprozesse werden mit Hilfe von Plattform, Vernetzung und Daten soweit automatisiert, dass mit möglichst wenigen notwendigen manuellen Eingriffen, Produkte hergestellt werden. Auch hier gilt das Ziel der Machbarkeit der Losgröße 1. Daher die starke Individualisierbarkeit, keine Rüstzeiten und Flexibilität bei der Zusammenstellung des einzelnen Produkts. Dies ermöglicht eine höhere Produktivität, aber auch die Erschließung neuer Kundengruppen durch stark kundenorientierte Produkte, die sog. „Zero Distance“ zwischen Kunde und Hersteller.[75] Die Unternehmen können sogar Fabriken über das Bundesgebiet miteinander vernetzen (thyssenkrupp Hohenlimburg) und ermöglichen so das Durchführen von konzernübergreifenden Produktions- und Logistikprozessen „mit einem Mausklick. Der 2016 entdeckte Cyberangriff auf thyssenkrupp Hohenlimburg zeigt aber gleichzeitig auch die Notwendigkeit eines guten Schutzes dieser „Smart Factories“.[76]

Mit der vollständigen Automatisierung als Geschäftsmodell bilden sich für deutsche Unternehmen sehr große Chancen der Wertschöpfung. Durch geringe Lohnkosten und hohe Produktivitätsgewinne könnte es sogar zur Reindustrialisierung von Produktion aus anderen Nationen (z. B. China, Indien) in den Heimatmarkt kommen und so perspektivisch die deutsche Wirtschaft stärken.

Leistungserstellung:

Bei der Leistungserstellung steht die Produktion und Transport von physischen Produkten (z. B. Fahrzeuge, Elektronikbauteile, Maschinenelemente) im Vordergrund. Die Besonderheit ist, dass die Produktion hierbei, soweit möglich, vollkommen automatisiert wird. Dem angesprochenen Prinzip „Produkt steuert Fertigung“ folgend wird das Werkstück mit einer eindeutigen Kennzeichnung versehen (RFID, Barcode) und steuert sich selbstständig durch die Fertigungslinien/Lager. Das Werkstück ruft im Laufe seiner „Reise“ durch die vernetzen Sensoren und Maschinen seine individuellen Produktdaten von der Plattform/Datenbank ab. Dies gestattet eine quasi fehlerfreie Individualisierbarkeit (Stichwort „Losgröße 1“) und ermöglicht durch die vorhandene Datengrundlage auch zusätzliche Kopplungen mit Zuliefer- und Transportunternehmen. Die langfristige Vision ist die unternehmensübergreifende Vernetzung, bei der quasi bei Bestellung schon die Fertigungsplanung, Ressourcenbeschaffung, Lagerplatz und Auslieferungstermin mit eingeplant und durchgeführt werden. Der Unterschied zwischen Optimierung und Automatisierung besteht darin, dass während in der Optimierung nur einzelne Arbeitsschritte digital unterstützt werden, es das Ziel der Automatisierung ist, manuelle Prozesse komplett zu ersetzen und somit eine völlig autonome Fertigung zu ermöglichen.

Schlüsselpartner sind hier die Anbieter der Industrie 4.0 Technologien, mit deren Hilfe die Implementierung der Automatisierung erfolgen kann. Dies sind zum einen die Anbieter der notwendigen Plattform-Technologie, aber auch die Hersteller der Hardware und Software der Fertigungs- und Logistikprozesse. Ziel ist es, durch die Integration möglichst vieler weiterer Partner wie Zulieferer, Kunde oder Dienstleister ein „Wertschöpfungsnetzwerk“ zu konstruieren, um so das vollständige Potenzial der Vernetzung auszuschöpfen.

Leistungsbereitstellung:

Die von den Unternehmen hergestellten Produkte sind für den B2B-Markt (thyssenkrupp, Infineon) oder als Konsumentengut für den B2C-Markt bestimmt (Daimler). Aktuell überwiegt bei den untersuchten Unternehmen aber eine Geschäftskundenorientierung. Die Produkte richten sich dabei an verschiedene Branchen und Konsumentengruppen, eine Eingrenzung ist daher schwierig.

Je nach Grad der Automatisierung und Integration des Kunden in den Produktionsprozess können die Kundenbeziehungen sehr eng (übergreifende Vernetzung von Unternehmenssystemen) oder nur auf den reinen Bestell-/Liefervorgang beschränkt sein. Gemäß der Vision der vollständigen Vernetzung des Bestellprozesses ist jedoch gerade eine enge Kundenbeziehung wünschenswert, um so die unternehmensübergreifenden Produktionsprozesse langfristig nutzen zu können und die Potenziale der Wertschöpfung für alle Netzwerkteilnehmer vollständig zu nutzen.

Gewinnerzeugung:

Die Einnahmen werden durch den Verkauf der Produkte generiert. Hinzu kommen große Einsparpotenziale durch die Automatisierung, die Produktivitätssteigerung/Qualitätsverbesserungen ermöglicht und viele manuelle Arbeitsschritte überflüssig macht. Durch die mögliche enge Verknüpfung der Systeme können zusätzliche Lock-In Effekte zu Kunden generiert werden, die langfristige Kundenbeziehungen und mögliche zusätzliche Einnahmequellen darstellen.

Als Kosten stehen zunächst die zumeist hohen Investitionen in die Industrie 4.0 Technologien entgegen. Die Fabriken müssen vollkommen neu konzipiert werden. Am besten als völlig neues Gebäude, das alle Anforderungen erfüllt (z B. Wittenstein Pilotfabrik).[77] Hinzu kommen die Kosten der Produktion, Personal, Lieferkosten an den Kunden und die weitere Entwicklung/Anbindung der Unternehmensprozesse.

Kommunikation des Leistungsangebots:

Das Leistungsangebot wird hauptsächlich über die Internetseite und Messen präsentiert. Es erfolgen weitere Veröffentlichungen in Videos, Pilotprojekte oder Innovationswettbewerben. Die Präsentation der Industrie 4.0 Anwendung dient insbesondere als Aushängeschild der Unternehmen für ihre Wettbewerbsfähigkeit und Technologieführerschaft in einer gewissen Branche.

In der Story steht die Individualisierbarkeit im Sinne der Losgröße 1 im Vordergrund. Besonders betont wird die Variantenvielfalt und Flexibilität an Produkten, die durch die vernetzte Produktions- und Logistiksysteme ermöglicht wird. Motto: „Weg von der Massenproduktion, hin zum individualisierten Produkt“. Zusätzlich wird die Integration aller Prozesspartner (Kunde, Produzent, Zulieferer) kommuniziert und so eine enge Zusammenarbeit bei den Kundenwünschen angeboten.

3.3.3 Predictive Analytics

Leistungsangebot:

Einen völlig anderen Geschäftsmodell-Ansatz als die bloße Produktion stellt das Muster von „Predictive Analytics“ dar. Hierbei bieten produzierende Hersteller von Geräten bspw. Maschinen (Dürkopp Adler Nähmaschinen), Motoren (Rolls-Royce Connected Aero Engine), Kompressoren (Kaeser Sigma Air Utility) oder Baukränen (Wolffkran Mietkräne) ihren Kunden an, diese Geräte zwischen Kunde und Hersteller zu verbinden. Es konnten neun Unternehmen identifiziert werden, die dieses Geschäftsmodellmuster verfolgen (s. Anhang/Tabelle 12).

Die hergestellten Produkte sind dabei mit einer Vielzahl von Industrie 4.0 Komponenten und Sensoren bestückt und übermitteln über das Internet ihre Maschinendaten an den Hersteller. Dieser ist so in der Lage, die Produkte per Fernüberwachung beim Kunden zu warten, Softwareupdates einzuspeisen und Schäden rechtzeitig zu erkennen. Der Kunde profitiert von geringeren Ausfallzeiten und Reparaturkosten, während der Hersteller die Daten für die Weiterentwicklung seiner Produkte und Geschäftsmodelle nutzen kann. Dies ermöglicht z. B. völlig neue Ertragsmodelle, da die Produkte nicht nur verkauft werden und dann für den Hersteller „verschwunden“ sind, sondern mit dem Hersteller weiter per Datenstrom in Beziehung stehen und so andere Ertragsmodelle wie „Pay-per-Use“ oder „Abonnements“ ermöglichen.

Leistungserstellung:

Die Schlüsselpartner bei dieser Art Geschäftsmodell stellen zum einen insbesondere der Kunde dar, mit denen die Verbindung der Produkte erfolgt. Zum anderen sind dies aber auch die Anbieter der Industrie 4.0 Technologien, die für die Vernetzung benötigt werden. Die Schlüsselressourcen stellen die IoT-Plattform, die Vernetzung mit dem Produkt beim Kunden, die gewonnenen Daten und die Techniker, die die Analysen und Wartungen der Produkte vornehmen.

Der Schlüsselprozess bildet die Vernetzung von Hersteller und eingesetztem Produkt. Die Vernetzung und damit langfristige Verbindung zwischen Produkt und Produzenten ermöglicht es auf Basis einer umfangreichen Datenanalyse, völlig neue Services und Kundenbeziehungen aufzubauen.[78] So ist beispielweise bei der „thyssenkrupp MAX-Fahrstuhlwartung“ eine zyklusmäßige Vor-Ort Wartung nicht erforderlich, sondern die Notwendigkeit wird aus den Sensoren und der Analyse der übertragenen Daten vom Fahrstuhl beim Hersteller gewonnen. Zusätzlich können durch Vielzahl an eingegangenen Daten Prognosen erstellt werden, welche Komponenten der Fahrstühle am kurzfristig ausfallen können und für Folgeprodukte weiterentwickelt werden können.[79] Vor-Ort-Techniker profitieren in der Zukunft vom Zugriff auf die Daten des Fahrstuhls über das Internet. Durch Einsatz von Augmented-Reality-Brillen haben die Techniker stets alle notwendigen Informationen am Einsatzort vorliegen. Bei Problemen können die Techniker Anweisungen direkt aus der Zentrale angezeigt bekommen.[80]

Leistungsbereitstellung:

Im Fokus steht auch hier der B2B-Markt. Es werden Kunden angesprochen, die für ihre eigenen Wertschöpfungsprozesse auf die Funktion von Maschinen und andere Produkte angewiesen sind. So werden bspw. die Gasturbinen von Kraftwerksbetreibern per Ferndiagnose überwacht (Siemens Energy), ohne dass der Energiekonzern eigene Techniker hierfür benötigt.[81] Diese Art Leistungen kann für verschiedene Branchen erbracht werden. Dabei verbinden die Unternehmen ihr „Kernprodukt“ mit der Leistung der Predictive Analytics/Maintenance. Das Produkt wird vom Hersteller an den Kunden ausgeliefert und anschließend über eine Plattform die Verbindung zwischen beiden Partnern aufgebaut. Hieraus entwickelt sich eine langfristige Kundenbeziehung, da viele Industrieprodukte für eine lange Laufzeit ausgelegt sind. Somit sind auch, je nach dem Produkttyp, langfristige Wartung und Reparaturen notwendig. Der Kunde profitiert zusätzlich von neuen Erkenntnissen des Herstellers, die dann durch Updates in seine eingesetzten Maschinen einfließen.

Gewinnerzeugung:

Die Unternehmen generieren ihre Einnahmen häufig noch über den klassischen Verkauf der Geräte in Verbindung mit dem Abschluss eines Wartungsvertrages. Allerdings werden auch innovativere Ertragsmodelle, die durch die Vernetzung ermöglicht werden, von einigen Herstellern in Betracht gezogen. Kaeser Kompressoren bietet zum Beispiel mit seinem Produkt „Sigma Air Utility“ einen Full-Service für Kunden an. Sie stellen Druckluft für das Kundenunternehmen bereit, indem sie den Betrieb von Maschinen, Hardware, Software, Wartung und Reparaturen beim Kunden vor Ort übernehmen. Als Gegenleistung erhält Kaeser eine verbrauchsabhängige Vergütung. Die Vergütung bestimmt sich über die verbrauchte Luftdruckmenge, es handelt sich also um ein Pay-per-Use Modell. Der Kunde hat somit die komplette Infrastruktur an den Hersteller ausgelagert, muss keine eigenen Techniker bereitstellen und zahlt nur für die selber verbrauchte Menge.[82] Parallelen zu Ertragsmodellen von Cloudanbietern sind hier erkennbar. Diese nutzungsabhängige Gebühr ließe sich auch auf andere Produkte (Anzahl von Fahrstuhlfahrten, Maschinenstunden) anderer Hersteller übertragen. Die technische Infrastruktur wäre hier aufgrund der Verbindung zwischen Produkt und Hersteller vorhanden.

Ausgaben entstehen auch hier für die Entwicklung und Herstellung der Produkte, der Integration von Industrie 4.0 Technologien (Plattform, Hardware, Software etc.) und je nach Art des Wartungsvertrages/Preismodells die Betriebskosten für die Überwachung (Personal, Ersatzteile, Service).

Kommunikation des Leistungsangebots:

Als Kommunikationskanäle werden Internetseiten, Broschüren und Messeauftritte genutzt, um das Leistungsangebot an den Kunden zu vermitteln.

In der Kommunikations-Story ist es Ziel dem Kunden zu vermitteln, dass mit Hilfe der Vernetzung eine Fernüberwachung möglich ist, mit den Ausfallzeiten verhindert/verringert werden können und dadurch ein reibungsloser Betriebsablauf gewährleistet werden kann. Auch wird darauf hingewiesen, dass die Kosten für Reparaturen durch Analyse der Daten und rechtzeitige Reparatur stark verringert werden können. Weiter wird hervorgehoben, dass durch die ständige Updatefähigkeit der Firmware, die Produktsoftware stets auf den neuesten Stand ist und Störungen durch Eingriff auf die Software schnell behoben werden können.

3.3.4 Vernetzungsplattform

Leistungsangebot:

Die Nutzung von Vorteilen der Plattform-Ökonomie sind nicht nur für die Anbieter von Industrie 4.0 Technologien interessant. Auch die Anwender bauen Plattformen auf, um ihr Geschäftsmodell auf die neuen Herausforderungen der Digitalisierung anzupassen. Bei sieben Unternehmen konnte dieses Muster identifiziert werden (s. Anhang/Tabelle 13). Hierbei steht bei den Anwendern weniger die rein technologische Komponente im Vordergrund, sondern die serviceorientierte Vernetzung von Zulieferern, Kunden und weiteren Partnern (hier weiter Nutzer genannt) zu einem eigenen Ökosystem. So soll langfristig die Wertschöpfung verbessert und neue Einnahmequellen generiert werden. Die Unternehmen mit Vernetzungsplattformen wenden dazu die IoT-Plattform-Technologie der Anbieter an und passen diese auf ihre individuelle Branche an. Der Anwender ist somit der Plattformbetreiber. Die Technologieentwicklung, Bereitstellung der Infrastruktur (Cloudkapazitäten) und Wartung der Plattform verbleibt allerdings grundsätzlich beim Technologieanbieter.

[...]


[1] Vgl. Kollmann/Schmidt (2016), S. 4.

[2] Vgl. Bauernhansl (2014), S. 16; Braun (2016); BMWi (2016a), S. 37ff.; Obermaier (2016), S. 16.

[3] Vgl. Becker (2015), S. 11ff.; Kollmann/Schmidt (2016), S. 31f.; Schwab (2016), S. 10.

[4] Vgl. BMBF (o. J.); Hermann et al. (2015), S. 5.

[5] Vgl. Kagermann et al. (2013), S. 22; Roth (2016b), S. 5.

[6] Vgl. Kagermann et al. (2013), S. 17; Roth (2016b), S. 5; Schwab (2016), S. 17.

[7] Vgl. Kaufmann (2015), S. 4; Bauernhansl (2014), S. 5f.

[8] Vgl. Dais (2014), S. 625.

[9] Vgl. BMWi (2016b).

[10] Vgl. Roth (2016a), S. V.

[11] Obermaier (2016), S. 8.

[12] Roth (2016b), S. 6.

[13] Vgl. Roth (2016b), S. 6ff.

[14] Vgl. Sadeghi et al. (2015), S. 2; Hermann et al. (2016), S. 3929.

[15] Vgl. Lucke et al. (2008) S. 115f.; Lasi et al. (2014), S. 262; Bauernhansl et al. (2015), S. 16.

[16] Vgl. Atzori et al. (2010), S. 2789f.; Gubbi et al. (2013), S. 1646f.; Siepmann/Graef (2016), S. 26.

[17] Vgl. Andelfinger/Hänisch (2015), S. 17.

[18] Vgl. Lee (2008), S. 364; Lasi et al. (2014), S. 262; Zollenkop/Lässig (2017), S. 65.

[19] Vgl. Sendler (2013), S. 9; Kagermann et al. (2013), S. 5.

[20] Vgl. Brettel et al. (2014), S. 38; Lüth (2016), S. 26.

[21] Vgl. Porter/Heppelmann (2014), S. 71; Lee/Lee (2015), S. 433.

[22] Vgl. Gubbi et al. (2013), S. 1651f.; Gassmann/Sutter (2016), S. 30.

[23] Vgl. Bauerhansl (2015), S. 16; Hermann et al. (2015), S. 9.

[24] Vgl. Industrial Internet Consortium (2015); Weyrich/Ebert (2016), S 112f.; Hermann et al. (2016), S. 3929f.

[25] Vgl. Gassmann et al. (2013), S. 6f.; Hoffmeister (2015), S. 36ff.; Kollmann (2016), S. 601ff.

[26] Vgl. Jaekel (2015), S. 15.

[27] Vgl. Porter/Heppelmann (2014), S. 70f.; Jaekel (2015), S. 3.

[28] Vgl. Rogers (2016), S. 8f.

[29] Vgl. Porter/Heppelmann (2014), S. 76f.

[30] Vgl. Baden-Fuller/Morgan (2010), S. 156f.; Bieger/Krys (2011), S. 1f.

[31] Vgl. Baden-Fuller/Morgan (2010), S. 158; Bieger/Reinhold (2011), S. 17ff.; Abdelkafi et al. (2013), S. 1430003-10f.

[32] Vgl. Bieger/Reinhold (2011), S. 14ff., Zott et al. (2011), S. 1020.

[33] Teece (2010), S. 173.

[34] Vgl. Johnson et al. (2008); S. 61.

[35] Abdelkafi (2012), S. 300.

[36] Vgl. Osterwalder et al. (2005), S. 10; Johnson et al. (2008); S. 62; Dijkman et al. (2015), S. 673.

[37] Vgl. Osterwalder et al. (2005), S. 9.

[38] Vgl. Chesbrough/Rosenbloom (2002), S. 533f.

[39] Vgl. Abdelkafi/Salameh (2014), S. 389.

[40] Vgl. Abdelkafi/Salameh (2014), S. 389f.

[41] Vgl. Obermaier (2016), S.4.

[42] Vgl. Ankenbrand/Nienhaus (2011).

[43] Vgl. Simon (2012), S. 101, Bergermann/Seiwert (2016).

[44] Vgl. Hoffmeister (2015), S. 46f.; Kollmann (2016), S. 603.

[45] Vgl. Gassmann et al. (2013), S. 15ff.

[46] Vgl. Esser (2014).

[47] Vgl. Schallmo/Rusnjak (2017), S. 27f.

[48] Vgl. Christensen et al. (2002), S. 22; Bauernhansl et al. (2015), S. 25.

[49] Vgl. Vogt et al. (2015), S. 27; Gassmann/Sutter (2016), S. 74ff.; Schwab (2016), S. 37.

[50] Vgl. Kollmann/Schmidt (2016), S. 76, Täuscher et al. (2017), S. 183.

[51] Vgl. BMWi (2016b), S. 41.

[52] Vgl. BITKOM/Fraunhofer IAO (2014), S. 36.

[53] Vgl. Bauernhansl (2014), S. 9.

[54] BMWi (2016c), S. 2f.

[55] Vgl. BMWi (2016d).

[56] Lock-In-Effekt = Enge Kundenbindung, die es ermöglicht, durch hohe Wechselkosten/Barrieren einen Anbieterwechsel zu verhindern; Netzwerkeffekt = Produktnutzen steigt mit der Anzahl der angeschlossenen Geräte und Systeme.

[57] Vgl. Gartner (2016).

[58] Vgl. Hoffmeister (2013), S. 23.

[59] Vgl. Bosch IoT Lab (2016); HPE (2016).

[60] Vgl. Vogt et al. (2015), S. 27.

[61] Vgl. Meffert et al. (2010), S. 14.

[62] Vgl. Vaquero et al. (2009); Bosch Software Innovations (2016b).

[63] Vgl. BMWi (2016e).

[64] Vgl. Kloeckner Desma (2016).

[65] Vgl. Schwab (2016), S. 192.

[66] Vgl. Siemens (2015), S. 1f.; Siemens (2016).

[67] Vgl. Axoom (2016a).

[68] Vgl. Knop (2016).

[69] Vgl. Bauernhansl (2014), S. 16; Kollmann/Schmidt (2016), S. 45f.

[70] Vgl. Kuka Roboter (2016).

[71] Vgl. Lasi et al. (2014), S. 261; Roth (2016b), 6ff.

[72] Vgl. Roth (2016b), S. 3f.

[73] Vgl. Broll (2014), S. 246.

[74] Vgl. Schnellecke (2015); BMWi (2016f).

[75] Vgl. Roth (2016b), S. 4.

[76] Vgl. Bünder (2016).

[77] Vgl. Wittenstein (2016).

[78] Vgl. Hoffmeister (2013), S. 170; Zollenkop/Lässig (2017), S. 84.

[79] Vgl. thyssenkrupp (2016).

[80] Vgl. Bastian (2016).

[81] Vgl. Siemens Energy (2016).

[82] Vgl. Kaeser Kompressoren (2016), S. 2.

Ende der Leseprobe aus 164 Seiten

Details

Titel
Digitale Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0. Status-Quo und Transformationsprozess
Hochschule
Universität Leipzig  (Institut für Service und Relationship Management)
Note
1,0
Autor
Jahr
2016
Seiten
164
Katalognummer
V365741
ISBN (eBook)
9783668450264
ISBN (Buch)
9783668450271
Dateigröße
2087 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Digitale Geschäftsmodelle, Geschäftsmodell, Industrie 4.0, Digitale Transformation, Internet der Dinge, Fallbeispiele
Arbeit zitieren
Hergen Lange (Autor), 2016, Digitale Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0. Status-Quo und Transformationsprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/365741

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